Formacion Sistemas De Previsiones
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SISTEMAS DE PREVISIONES Y PRESUPUESTOS o el juego de las adivinanzas

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Formacion Sistemas De Previsiones Formacion Sistemas De Previsiones Document Transcript

  • Ed: 01‐11  1. INTRODUCCIÓN En  muchas  organizaciones,  la  construcción  de  las  previsiones  y  los  presupuestos  para  cada  ejercicio suele partir de un ejercicio en el que se pretende adivinar el futuro. Ambos parten de una sucesión de suposiciones basadas en el ciclo económico, en las comparaciones, en la situación interna, etc. Y todas ellas pueden ser muy válidas y ajustadas a la realidad. Muchas  veces,  todos  ellos  son  interpretados  pensando  en  lo  que  esperamos  y  probablemente  se  le aplican muy pocas condiciones variables (no suele gustar lo que puede cambiar sin nuestro permiso). Es por ello que, los presupuestos y sus recursos asociados, que se basan en las previsiones, tienen que ser adaptados en más ocasiones de las que sería deseable. Pero la realidad es que las compañías necesitan desarrollar unas previsiones precisas, acompañadas de su plasmación presupuestaria y los planes de acción asociados.  2. ENFOQUES EN LA REALIZACIÓN DE PREVISIONES Y PRESUPUESTOS. En un entorno económico que ofrece una posibilidad limitada al crecimiento de los ingresos, las tareas en las previsiones y presupuestos  se  centran  en  actividades  que  ayudan a las compañías  a gestionar  los  resultados  finales. Muchas empresas  se centraran  más en aumentar  los beneficios netos que los  BALANCE SCORE CARD. Un visión práctica para el Control de Gestión ingresos brutos. Derivando, nuevamente, a dedicar más tiempo en la reducción de costos, la gestión de la productividad y competitividad y el análisis de la rentabilidad. En un momento  en el que la necesidad de precisión, perspectiva y agilidad en la previsión es mayor que nunca, es cuando se presentan más deficiencias en el ámbito de la previsión. Está claro que es necesaria una buena integración de los sistemas de información y en las técnicas de análisis.  Es habitual ver como se  utilizan  muchos  recursos  en  producir  información  y  no  en  analizarla  y  utilizarla  para  la  toma  de decisiones. Por eso no se trata de producir previsiones, sino dedicar el tiempo al análisis y sobre todo a la toma de decisiones que se concretan en los planes presupuestarios.  Contrariamente a lo habitual, las previsiones no son sólo una cuestión  financiera, sino que es algo que concierne  a todas  las áreas de la compañía.  Un ejercicio para toda la compañía En las empresas resulta habitual que la labor de realizar el presupuesto recaiga sobre el empresario, de forma  que  el  resto  de  la  compañía  resulta  ajena  al  proceso.  A  menudo  el  esquema  se  repite  en empresas de mediano tamaño, algo que a juicio de los especialistas supone un error.   1   
  • Ed: 01‐11  En  las  organizaciones  de  un  cierto  tamaño  resulta  conveniente  que  su  proceso  de  elaboración  sea participativo,  en  cascada,  porque  será  la  única  forma  de  que  todo  el equipo  de  la  empresa  conozca  y asuma los objetivos y las acciones para lograrlos. No  es  la  única  razón  que  hace  conveniente  la  participación  de  los  distintos  departamentos  en  la elaboración del presupuesto. Es la única forma de detectar qué área de la compañía ha fallado, saber que el que no ha cumplido objetivos y previsiones es un área determinada y no otra. Así, todas las áreas deben responsabilizarse de la parte del presupuesto que les corresponde y éste debe ser revisado continuamente para detectar, analizar y, si es posible, corregir cualquier desviación.  3. PLANTEAMIENTO DEL CURSO  A la hora de plantearse la definición de unas previsiones de negocio para un periodo de tiempo podemos  plantearnos  la  creación  de  un  plan  de  negocio,  normalmente  trianual,  y/o  un  sistema  de previsiones para un periodo menos, normalmente un año.  Ambos, en Triple L, se consideran necesarios y nunca excluyentes entre sí. En cualquier caso el primer escalón es la definición de las previsiones anuales y su seguimiento.  Las previsiones anuales son las estimaciones, fundamentadas, en las cuales se va a enmarcar la  BALANCE SCORE CARD. Un visión práctica para el Control de Gestión estrategia  de  la  compañía  para  el  ejercicio.  En  ocasiones,  se  puede  tener  la  tentación  de  imaginar  el escenario en el que nos queremos mover; pero Triple L no tiene esa misión. En Triple L consideramos la definición  de  previsiones  como  un  sistema  real  y  consecuente  de  lo  que  tiene  que  conseguir  cada compañía en el ejercicio previsto.  En todos los casos hay patrones comunes, pero son más los elementos diferenciadores entre las compañías. Por esto es imprescindible que se comprenda el origen y la necesidad de previsiones para poder moldear el sistema a imagen de la empresa.  Como  en  todo,  si  finalmente  se  dispone  de  un  buen  sistema  de  previsiones  entonces  surge  la necesidad  del  seguimiento.  Hay  que  evaluar  de  manera  continua  la  desviación  sobre  el  plan  pero  sin olvidar que la misión no es detectar el problema, sino solucionarlo.  Es evidente que en cualquier compañía es necesario contar con una previsión presupuestaria. Las diferentes  prácticas  determinan  la  naturaleza  de  los  gastos  previstos  y  su  evolución  a  lo  largo  del periodo  presupuestado.  En  sí  la  operativa,  por  tanto,  es  muy  sencilla  y  directa.  Los  elementos diferenciadores en la gestión presupuestaria nacen en el momento que hay que determinar la cuantía de las partidas previstas, y por tanto el razonamiento que lleva a fijar dichas cantidades. Por otro lado, la herramienta tiende a usarse desde un punto de vista de control de gasto. Entonces, la pregunta sería ¿es esa la misión de la gestión presupuestaria?   2   
  • Ed: 01‐11   La experiencia en Triple L dice que no. Primero, el origen de la cuantía del presupuesto tiene que tener su ubicación en la definición del resto de previsiones de la compañía para ese periodo. Segundo, el presupuesto de gastos tiene que ser repercutido de manera coherente en las operaciones propias de la actividad. Y solo al final es la herramienta de control de gasto que a priori necesitan las empresas. 4. DESARROLLO DEL CURSO  1) Análisis de segmentación de negocios    2) Primeras estimaciones  a) Facturación.  b) Gastos indirectos.  i) Destino previsto  ii) Área de aplicación  c) Contratación    3) Determinación de variables  a) Ventas en curso  b) Facturación comprometida  c) Cuota de mercado  d) Producción  BALANCE SCORE CARD. Un visión práctica para el Control de Gestión    4) Estimación de resultado    5) Análisis de incoherencias    6) Estimaciones definitivas    7) Sistema de seguimiento y control    8) Definición del origen y previsión de ventas  9) Segmentación de las ventas  a) Definición de las cuantías de las ventas    10) Definición de todas las partidas de gasto indirecto  a) Estudio de las partidas históricas  b) Determinación de las variables que influyen en cada partida    11) Primera estimación presupuestaria  a) Análisis de su repercusión   3   
  • Ed: 01‐11   b) Sobre las ventas  c) Sobre la producción    12) Ajuste de previsión de ventas vs. Gastos    13) Determinación del resultado previsto    14) Proceso de seguimiento    15) Plan de contingencias     4 APLICACIÓN DEL CURSO El curso va dirigido a responsables de áreas, directores, controllers, gerentes dentro de las Pymes que quieran  tener  o  ampliar  conocimientos  en  la  aplicación  práctica  de  los  sistemas  de  previsiones  y presupuestos, y su uso más allá de los planteamientos puramente teóricos. Área de aplicación . Innovación organizativa y gestión avanzada.   BALANCE SCORE CARD. Un visión práctica para el Control de Gestión Apoyo  a  proyectos  que  impliquen  la  adopción  de  nuevos  modelos  empresariales  innovadores  que incidan  en  la  mejora  de  las  diferentes  áreas  de  la  empresa  como:  organización  de  la  producción, relaciones con proveedores o clientes, innovación en los modelos de marketing y de comercialización, gestión  medioambiental,  innovación  en  eficiencia  energética,  Innovación  en  logística  y  distribución, innovación en el área de Recursos Humanos, e integración de los sistemas de gestión empresarial.  5 DURACIÓN Y OFERTA ECONÓMICA La  duración  del  curso,  para  los  contenidos  descritos,  se  ha  establecido  en  24  horas  distribuidas  en jornada de mañana y de tarde. Triple L desarrollará los trabajos aquí descritos por un importe de 3.520 € (impuestos no incluidos) por curso desarrollado y para un máximo de 8 personas  (coste por alumno 440 €, impuestos no incluidos) en las instalaciones del cliente en el Principado de Asturias (el precio es por grupo  y  no  se  contemplan  los  costes  relativos  al  aula  ni  los  medios  audiovisuales).  Todas  las  sesiones serán  impartidas  por  D.  L.  Álvaro  Gobernado  Tejedor,  director  de  Triple  L  y  con  dilatada  experiencia práctica empresarial y formativa.   4