Ed: 01-11      INTRODUCCIÓN      En el momento que se dispone de una definición de indicadores, que son elresultado de med...
Ed: 01-11ALCANCE DEL ANÁLISIS1) Análisis de los indicadores   a) Cualitativos   b) Cuantitativos2) Determinación de los fl...
Ed: 01-11      DESARROLLO       El trabajo desarrollado será realizado siempre en las instalaciones del cliente. Deesta ma...
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Cuadro De Mando

  1. 1. Ed: 01-11 INTRODUCCIÓN En el momento que se dispone de una definición de indicadores, que son elresultado de medir el comportamiento de las actividades de la empresa, surge lanecesidad de distribuir los mismos en estratos y relacionar los factores que influyen encada uno de ellos. Existen prácticas que determinan un cuadro de mando como resumende indicadores claves para la compañía que proporcionan una imagen del nivel decumplimiento de las perspectivas iniciales. Por tanto queda en manos de las personasencargadas de la gestión, la definición de prioridades, planes y un innumerable abanicode acciones ante los resultados que se evidencian. En Triple L se concibe un cuadro de mando como un conjunto de metas que laempresa define para un periodo. Además su consecución está condicionada a quedeterminados indicadores obtengan unos resultados. Pero, incluso en este punto siguesiendo limitado. Es entonces cuando se evidencia que no todos los hitos influyen de lamisma manera en la consecución de las metas deseadas. Es necesario, por tanto,ponderar la contribución de cada uno para el éxito. Pero, dentro del inconformismo habitual en Triple L, también se descubren que lasdiferentes metas se auto-condicionan entre sí. Se descubren, por tanto, una grancantidad de interferencias que permiten, tras su análisis, determinar las líneas de acciónpara la consecución de las metas. Por ello, un cuadro de mando no es un bonito esquema de indicadores quesimplifica la visión de una compañía. Para Triple L es un centro de control para la toma dedecisiones directamente sobre la raíz del origen de cualquier desviación. Dosier de Cuadro de Mando 1
  2. 2. Ed: 01-11ALCANCE DEL ANÁLISIS1) Análisis de los indicadores a) Cualitativos b) Cuantitativos2) Determinación de los flujos de las actividades a) Factores de interferencia b) Interrelaciones en las áreas3) Ponderación a) Clasificaciones de valor i) Para la consecución de metas parciales ii) Para la consecución de metas globales4) Definición de responsabilidades sobre cada área5) Visión del conjunto6) Cuadro de mando cualitativo7) Cuadro de mando cuantitativo8) Cuadro de mando global Dosier de Cuadro de Mando 2
  3. 3. Ed: 01-11 DESARROLLO El trabajo desarrollado será realizado siempre en las instalaciones del cliente. Deesta manera se podrá compartir con las personas de la organización los métodos parallevar a la práctica los elementos del análisis. Para el análisis de la compañía y las medidas propuestas se establece un periodode 60 horas que se realizarán en jornadas de mañana o tarde a razón de 4 horas diarias.Durante el tiempo que el personal de Triple L permanezca en la empresa se estableceráun programa de actividades a fin de que las personas de la organización puedan seguir suactividad diaria con la menor alteración posible. El programa de actividades se acordaráen reunión previa con la dirección de la empresa. Como no podría ser de otra manera enla filosofía de trabajo de Triple L, el tiempo que se emplee para la elaboración de dichoprograma no resta el previsto para la actividad. Al finalizar cada jornada se solicitará, al personal designado por la dirección de lacompañía, la constatación fehaciente de la presencia y de personal de Triple L deacuerdo al programa establecido así como su cumplimiento. Finalmente, se entregará al cliente el proyecto finalizado y el acceso al canal decomunicación con Triple L para la realización de consultas gratuitas sobre cualquieraspecto que considere oportuno de manera indefinida. Dosier de Cuadro de Mando 3

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