Ensayo gestion y liderazgo tostado 2

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LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN EN LAS INSTUCIONES EDUCATIVAS

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN EN LAS INSTUCIONES EDUCATIVAS

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  • 2. 2ÍndicePaginasIntroducción………………………………………………………………………. 3I El liderazgo, su relación con la eficacia y la mejora escolar………………. 4 - 8II El director frente al cambio y reestructuración del sistema educativo …. 8 - 12III Conclusión……………………………………………………………………. 13IV Referencias bibliográficas …………………………………………………. 14-15V Anexos ………………………………………………………………………… 16-18
  • 3. 3Introducción.Construir respuestas creativas para el desarrollo de la persona y las organizacioneseducativas requiere poner en juego la colaboración de los especialistas y académicosprocedentes de diversas áreas y campos de conocimiento. Sobre todo en una sociedaddonde la información y el conocimiento son relevantes.El presente ensayo tiene como finalidad explicar y ejemplificar de forma sucinta cual esla responsabilidad, el rol que ocupa la escuela, los directivos y la sociedad en elproceso de cambio y reestructuración educativa.La profunda transformación de la estructura social, las nuevas formas de organización,gestión y liderazgo, las características que aluden a un tipo particular de producción deaprendizajes tendientes a la calidad, de relaciones sociales cada vez másdisfuncionales, implica entre otras cuestiones la apuesta por el diálogo y la integraciónde saberes, perspectivas y modos distintos de “saber hacer”. Las actuales demandas yretos que se viven en los ámbitos educativos muestran la necesidad de establecerrelaciones e intercambios entre los campos del saber para construir de maneraintegrada e interdisciplinaria soluciones a los problemas que se viven en la actualidaden los centros escolares del siglo XXI.
  • 4. 4“El liderazgo es la práctica misma de la mejora” (Elmore, 2006)I El liderazgo, su relación con la eficacia y la mejora escolarEl liderazgo juega un papel fundamental en la mejora de los centroseducativos, ya que no se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI conestructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (Kotter, 1999), y si a esto leagregamos que el analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer oescribir, sino aquel que sea incapaz de desaprender cosas viejas para aprenderotras (Toffler, 1995), se pone de manifiesto la imperiosa necesidad de generarcambios en lo social y educativo para hacer frente a los retos que presenta laglobalización.Toda sociedad en proceso de cambio exige organizaciones educativas concapacidad para desarrollar competencias, innovar, buscar la calidad de susprocesos y de una mejora continua acorde con las necesidades del entornodonde se desarrolla.La Sociedad moderna, mejor conocida como la sociedad de la información, secaracteriza por ser parte de la globalización, del cambio y la diversidad, dondedesaparecen las certidumbres, se produce una búsqueda de mayor flexibilidaden lo económico, administrativo y social. Lo anterior implica que los nuevosmodelos educativos deban hacer frente; a las transformaciones del modeloproductivo, a una estructura familiar menos integrada, a una falta de regulaciónpara atender los conflictos inherentes a la realidad social, familiar y escolarademás de la pérdida del control que tenia la escuela sobre la información y elsaber.En este sentido, el líder exitoso se enfrenta al cambio educativo y para ello debecomprender que es un proceso continuo. Es decir, es una acción planificadatendiente a modificar las cosas dentro del centro y que habrá resistencia almismo.Por ejemplo, en las organizaciones educativas quien juega un papel toral en elcambio hacia la mejora del centro es el directivo ya que « La dirección de loscentros escolares es una prioridad en los programas de acción gubernamentalen materia de educación a escala internacional. Ella juega un papel clave en la
  • 5. 5mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivación y lascapacidades de los enseñantes, así como sobre el desarrollo y clima de laescuela. Una dirección de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y laequidad de la enseñanza escolar. » (OCDE, 2010) Tomando en consideración loanterior, esto implica que la forma de liderazgo que ejerce el director seaincluyente además de que permita a los docentes participar de forma activa en latoma de decisiones de la escuela ya que « en la medida en que el liderazgo delprofesorado amplié la capacidad del centro escolar más allá del director, sufunción debe contribuir a crear las condiciones y capacidad para que cada unode los profesores llegue a ser líder » (Fullan, 1993) citado por (Bolívar, 1997: 27)al conceder este poder a los docentes, se busca cristalizar un nuevo liderazgoque articule una visión conjunta en pro de una mejora en el centro educativo; loque se verá reflejado en un involucramiento pro-activo de los maestros queconforman la organización escolar.Para comprender mejor las premisas antes abordadas, analice la siguiente tabla:(Salazar, 2006) y (Pastana, Torotoza, Díaz y Rodríguez, 2009)LIDERAZGO INSTRUCTIVO NUEVO LIDERAZGO• Ejerce liderazgo transaccional• Le preocupan los papeles• Dirige sólo desde la ley• Calidad es solo procedimiento• Influye en subordinados por el prestigioconocimiento de la ley• Relación vertical y jerárquica entre losmiembros del centro• Los profesores son funcionarios• Asume él solo la autoridad y losresultados obtenidos• Crea la cultura de la norma• Organiza trabajo departamental• Representa a la administración• Busca satisfacer a la administración• Se centra en el desarrollo de lasestructuras• No selecciona al personal, se loencuentra o asignan (solo por víasindical)• Toma de decisiones unilaterales• Ejerce liderazgo transformacional• Le preocupan las personas (liderazgoemocional, integrador)• Posee visión de futuro (visionario)• Calidad es satisfacción de las personas• Influye en sus colaboradoresilusionándolos con su visión• Relación horizontal y ascendente• Los profesores son profesionales(enpowerment)• Comparte el liderazgo en equipo(distribuido)• Crea la cultura del cambio, creatividad(innovador)• Fija objetivos y respeta acciones• Representa a la comunidad• Busca satisfacer a sus usuarios• Se centra en el crecimiento de laspersonas• Selecciona con criterios profesionalesdesde la misión y visión• Toma de decisiones consensadas
  • 6. 6El principal apoyo para que se concrete el cambio en el sistema educativo antesesbozado, es romper con los esquemas tradicionales, dar paso a unaorganización escolar dinámica y flexible donde el director también está obligadoa evolucionar hacia un liderazgo compartido.En este sentido, es fundamental la participación de los docentes, los cualesvienen a constituir el cambio y la base de la innovación. Lo anterior significa que,los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para elloes preciso que puedan establecer juntos, reuniones de trabajo, dar y recibirayuda, dialogar y consensar sobre el sentido del cambio. En este tenor, esprioritario que constituyan una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto lespermite: Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua delproceso enseñanza- aprendizaje de los alumnos Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo (interactuar) Apoyarse, respetarse, siendo sinceros unos con otros Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos Desarrollar la creatividad y los mecanismos para la transferencia,construcción y difusión del conocimiento dentro y fuera de las aulas. Y por último, Impulsar la participación de los alumnos, los padres defamilia y otros integrantes de la comunidad.Estas acciones vienen a generar una mejora significativa en la escuela al hacermás eficiente y de calidad los procesos de enseñanza- aprendizaje que ahí sedan, ya que de acuerdo al documento del MEC (1994) sobre centros educativosy calidad de la enseñanza:« Los centros educativos que ofrecen una enseñanza de mayor calidadpresentan una serie de rasgos o características que afectan tanto a laorganización administrativa y de gobierno como a la organización académica ysocial. Así, por ejemplo, son centros en los que existe una estructura degobierno y un liderazgo pedagógico asumidos y compatibles con elfuncionamiento de mecanismos colegiados y participativos de gestión y dedecisión; en los que se da un alto grado de estabilidad del profesorado; en losque la oferta educativa, el currículo y el trabajo académico de los alumnos es elresultado de una planificación minuciosa y coordinada;(….) en suma, en losque hay un compromiso común de profesores, alumnos y padres con una seriede valores, metas y normas que configuran el clima o cultura peculiar delcentro, le confieren su identidad y generan en todos sus miembros un fuertesentimiento de pertenencia» (Bolívar, 1997: 31-32)
  • 7. 7Los rasgos de los centros educativos eficaces que hace mención el autor serefieren a la autonomía y gestión escolar del centro, a un fuerte liderazgoinstructivo, a una estabilidad o permanencia de los maestros, a una organizacióny articulación curricular e instructiva solida, a un control sistemático del progresoy logros de los alumnos, a altas expectativas sobre el rendimiento y éxitoacadémico de los estudiantes, a un apoyo y colaboración entre las escuelas ysus familias, a la priorización del orden y disciplina escolar, a docentescomprometidos con su continuo desarrollo profesional y por último a lacolaboración e interacción entre el profesorado y el líder.De lo anterior se desprende que los directores que ejercen una gestión escolarexitosa son aquellos que: Gestionan mejoras en la infraestructura del centro Analizan los problemas de enseñanza – aprendizaje en conjunto con losmaestros Tienen legitimidad gracias a la experiencia en el puesto Tienen prestigio como maestros Pueden fungir como orientadores pedagógicos del personal docente Se involucran en el mejoramiento de la condiciones de aprendizaje yenseñanza de la escuela (buenas prácticas de gestión escolar)Ahora bien, según Pam Sammons, Josh Hilman y Peter Mortimore (2001) lasescuelas eficaces tienen once características clave que las identifican, ellas son:un liderazgo profesional, una visión y objetivos compartidos, un ambiente deaprendizaje adecuado, Una actividad escolar centrada en el proceso deenseñanza aprendizaje, Una enseñanza con propósito, grandes expectativas, eluso constante del reforzamiento positivo, un seguimiento puntual de los avancesdel centro, una cultura acerca de los derechos y responsabilidades de losalumnos, una participación de los padres comprometida con el aprendizaje desus hijos y por ultimo una formación y desarrollo profesional del personalacadémico de acuerdo a las necesidades de la escuela.
  • 8. 8En este punto, cabe destacar que en este tipo de escuelas «el líder posee una“visión” clara de los fines del centro, que logran articular y compartir con losdemás miembros de la comunidad educativa» (Bolívar, 1997: 32) lo que setraduce en una mejora sustancial en la escuela ya que con los factores clavemencionados anteriormente y la participación activa de la comunidad educativaen general, se asegura que todos los recursos y apoyos obtenidos seandestinados a alcanzar dicha visión.Por lo tanto, para mejorar el entorno educativo es necesario considerar «losprincipios de la calidad: equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia»(SEP, 2010: 83) dentro de las escuelas ya que son ellos los que deben «generarcondiciones internas (….) que promuevan el propio desarrollo de laorganización» (Bolivar,1997: 32) esto implica un cambio en la actividad educativaque se vive dentro y fuera de las aulas y en la propia institución ya que laaplicación de los principios debe impactar en la calidad del aprendizajealcanzado por los alumnos.Por último, cabe señalar, que el movimiento de mejora en la escuela necesita deun líder carismático, comprometido, motivador, coordinador, critico y guía,además de ser capaz de articular una visión compartida del centro; ser un gestoradministrativo y pedagógico, resaltar la labor que desempeñan los equiposdirectivos; priorizar la mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje;redefinir las tareas, procesos y funciones de los maestros; mantener unaarmonía con la comunidad escolar y potenciar el ejercicio del liderazgo comomotor del trabajo colaborativo entre los docentes de la institución educativadonde se desenvuelva. De lo anterior emergen las siguientes interrogantes¿Cuál es el papel del director frente a las exigencias de cambio o reformas delsistema educativo? ¿Qué papel juega la gestión educativa en este proceso decambio?II El director frente al cambio y restructuración del sistema educativoEl directivo es la persona del centro educativo que vive más intensamente elproceso de cambio ya que su papel «no es el de mantener el sistema sino el de
  • 9. 9facilitar el desarrollo profesional de quienes trabajan en la escuela y de quienesvan a ella para educarse como clientes» (Bardisa, 1997: 15) y «tienen unaresponsabilidad central para mejorar la calidad de la enseñanza, el aprendizaje yel desempeño de los estudiantes» (OCDE, 2010:146) en la escuela, esto implicaque el director además de convertirse en gestor educativo (véase el anexo uno)ejerza un liderazgo que rompa con la estructura burocrática heredada, el rolformal ocupado (uncoupling) y la uniformidad de las estructuras existentes.Al generarse la ruptura se promueve un movimiento de reestructuración,entendiéndose este como los cambios en la estructura, roles y elementosformales de la organización; por ejemplo es la gestión basada en la escuelafrente al centralismo anterior, es decir, un cambio radical en el modelo deescuela y los elementos centrales de los sistemas educativos.En este sentido, Bolivar (1997) menciona que las nuevas formas de gestión delas organizaciones y del trabajo caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad alcambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cadaunidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia laresolución de problemas, innovación, pocos niveles de jerarquía formal entreotros, están impulsando aun más el cambio estructural del lugar, el rol de directory el papel de la escuela en el sistema escolar. En este punto es importantedestacar que el ejercicio del liderazgo por parte del director en el proceso dereestructuración debe compartir el poder y la responsabilidad, implicando alprofesorado y la comunidad escolar, además es el que tiene la responsabilidadde que el centro escolar funcione adecuadamente, es decir, el papel de líderdebe asumirse por los docentes de una forma profesional con mas funciones deliderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos.Este ejercicio genera presión en la dirección por hacer las cosas, conseguir elapoyo para realizarlas, ser competitivo y rendir cuentas a través de evaluacionesexternas que determinaran si el centro esta funcionado eficazmenteEn este sentido, es importante señalar que un movimiento reformador nogarantiza que la calidad educativa que se imparte obligatoriamente mejorará, porejemplo, de algunos estudios realizados en México después de la
  • 10. 10implementación de la reforma de 2006 en educación básica mencionan que lasnuevas estructuras de gestión no se han traducido en un mayor protagonismo delos centros y maestros ya que pese al entusiasmo pocos cambios se han logradoen la práctica docente, también, se menciona que la reestructuraciónorganizativa y la participación activa provoco un nulo cambio a nivel de prácticadocente en el aula, lo que se traduce en un estancamiento en la mejora de lacalidad del proceso enseñanza aprendizaje de los estudiantes. En este punto,cabe destacar que la reforma le ha dado un nuevo giro al servicio público de laeducación ya que genero una competencia férrea por conseguir alumnos,cambios de conceptualización de los centros escolares, una profundareconversión de los sistemas escolares y el ejercicio de la profesión docente deforma profesional aunque también hizo menos atractivo el ejercicio de ladirección escolar.Ahora bien, ¿Qué hacer para que este movimiento reestructurador sea eficaz?,¿Qué aspectos fundamentales de la educación deberán ser modificados pararesponder a los retos educativos del siglo XXI? Los aspectos que Bolívar (1997)hace mención son: (véase anexo dos) La autonomía de gestión de los centros escolares Los roles y funciones de todos los actores del sistema El compromiso y la apropiación del cambio Regular el poder del sindicato de maestros Los mecanismos mercantiles de elección, profesionalización ycapacitación del profesorado (enpowered teachers) Descentralización y gestión basada en el centro Desregulación de procesos administrativos Implicar a los padres de familia en la educación de sus hijos y en laselección del centro Estándares y test nacionales de currículum Nuevas formas de rendición de cuentas Respetar la cultura del centro escolar
  • 11. 11 Cambios básicos en el currículum local , la enseñanza y el aprendizaje apartir de que los profesores participen activamente en su diseño ydesarrollo Publicar los resultados escolares Integración de la competitividad entre los centros públicos y privadosPara enfrentar los retos de la educación planteados anteriormente, en México secreó el Programa Escuelas de Calidad (PEC), programa que dio origen al Modelode Gestión Educativa Estratégica (MGEE), el cual se define «como el conjuntode representaciones valiosas que clarifican los factores y los procesos detransformación de la gestión en sus distintos niveles de concreción» (SEP,2010:82); el MGEE se conformo en el contexto del sistema educativo nacionalbajo tendencias y recomendaciones nacionales e internacionales. (Véase anexotres)Su propósito fundamental es apoyar a los centros escolares en la mejora de lacalidad de la educación que se imparte en México a través de: (SEP, 2010:85-87) Fomentar avances significativos en las formas de gestión (accioneseducativas) Potenciar las condiciones de la organización educativa para el logro deresultados mediante la promoción de una cultura de transformaciónconstante y progresiva de la gestión institucional, escolar y pedagógica enlas escuelas y en los colectivos docentes Promover competencias colectivas y practicas innovadoras de gestióninstitucional y pedagógica Generar compromiso en la comunidad educativa hacia la calidadeducativa Avanzar en la construcción de nuevas formas de gestión, prácticadocente, directiva y de participación social que permitan transformar elque hacer educativo del sistema educativo mexicano Favorecer las competencias del perfil de egreso de los estudiantes deeducación básica a partir de generar oportunidades diferenciadas paraque todos los alumnos alcancen aprendizajes útiles para su vida.
  • 12. 12En ese tenor, Loera (2004) citado por (SEP, 2010:132) menciona que el MGEEimpulsa el liderazgo académico, promueve una alta capacidad organizacional,dirige la planeación escolar y didáctica al logro de aprendizajes, atiendeestudiantes con bajo desempeño, involucra a los padres de familia en elaprendizaje de sus hijos, optimiza el tiempo, rinde cuentas transparentes, todosesto atributos hacen que el MGEE fortalezca y contribuya en la mejora delSistema Educativo Nacional.Un ejemplo práctico de las ventajas que suscita la aplicación del MGEE eneducación básica es la utilización del Programa Estratégico de TransformaciónEscolar (PETE) y el Plan Anual de Trabajo (PAT).«El PETE delimita el campo de acción de la escuela y permite a los actoreseducativos contar con un panorama general de las grandes líneas de trabajo ylos resultados por alcanzar en el mediano plazo, establece el referenteestratégico base para la escuela, en términos del alcance máximo de lospropósitos y compromisos bajo su responsabilidad considerando su propiaprogramación y presupuestación; éste concreta su operación en el corto plazoen un Programa Anual de Trabajo que especifica las acciones a realizar en unciclo escolar.» (SEP, 2003:14)Por último, todas las escuelas que participen en el programa de escuelas decalidad y que apliquen el PETE y el PAT de forma eficiente asegurarán la mejoradel proceso enseñanza aprendizaje de sus estudiantes en un periodo de tiemporelativamente corto, lo anterior, se traduce en un mejor desempeño académicode los alumnos y una mejor imagen del centro escolar frente a la comunidad.
  • 13. 13III ConclusionesDel presente trabajo se concluye que el liderazgo compartido o transformacional yla gestión educativa estratégica aplicada por los directivos en las organizacionesescolares, son piezas clave en el mejoramiento de la calidad educativa que seimparte en las escuelas consideradas como eficientes y eficaces dentro delsistema educativo del siglo XXI.Estas escuelas se identifican, por mantener un liderazgo profesional, una visión yobjetivos compartidos, un ambiente de aprendizaje adecuado, donde se prioriza laactividad escolar centrada en el proceso de enseñanza aprendizaje de losalumnos, que promueve grandes expectativas de mejora y rendimiento académicode los alumnos, un desarrollo continuo del personal docente, una participaciónactiva de los padres de familia y una mejor imagen ante la comunidad y unaumento matricular significativo en la institución.También, se concluye que en todo proceso de reforma o reestructuración no segarantiza la mejora educativa y calidad de los aprendizajes que se imparten en laescuela ya que existe una diversidad de factores políticos y sociales que impidenque el cambio sugerido por el movimiento reestructurador no funcioneeficazmente.
  • 14. 14IV BibliografíaBardisa R., Teresa. Teoría y práctica de la Micropolítica en laEscuela, No 15, 1997.Uribe B. Mario. El liderazgo docente en la construcción de la culturaescolar de calidad: un desafío de orden superior. (Artículopublicado en: UNESCO OREALC; Revista PRELAC, N01 año 1julio 2005).Pozner, Pilar. Diez módulos destinados a los responsables de losprocesos de transformación educativa. Capitulo 2. ANEP – IIPE– UNESCO Sede Regional Buenos Aires, Argentina 2000SEP- Alianza por la Calidad de la Educación-Programas Escuelas deCalidad. El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, México,D.F. Segunda edición: 2010OCDE. Mejorar las Escuelas. Estrategias para la acción en México.2010Namo de Mello, Guiomar. Nuevas propuestas para la GestiónEducativa. México: SEP/ UNESCO / OREALC, 2003. P 110SEP- Sammons, Pam, Hillman, Josh y Mortimore, Peter.Características clave de las escuelas efectivas. 2001. P. 79Baquero Pecino, Clara y Sánchez Santa-Bárbara, Emilio. Análisis dela fiabilidad del LEAD (descripción de la efectividad yadaptabilidad del líder). Murcia, España, 2000.Sánchez Santa-Bárbara, Emilio y Rodríguez Fernández, Andrés. 40años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión.Granada, España, 2009.Martin Pestana, Cammaroto Torotoza, Neris Díaz y CanelónRodríguez (2009). Liderazgo transformacional y gestióneducativa en contextos descentralizados. ActualidadesInvestigativas en Educación. Revista Electrónica publicada porel Instituto de Investigación en Educación. Universidad de CostaRica.
  • 15. 15Salazar, María Angélica. El liderazgo transformacional ¿modelo paralas organizaciones educativas que aprenden?, UNIrevista – Vol.1, no3, Viña del Mar, Chile. 2006Sabirón Sierra, Fernando. Organizaciones escolares. Mira editores,Zaragoza España, 2004.Antúnez Serafín. La organización escolar. Práctica y fundamento.Barcelona, Grao, 1996.Bolivar Antonio. Liderazgo educativo y reestructuración escolar.Universidad de Granada, España.Bolivar Antonio. Liderazgo, mejora y centros educativos. En A.Medina (coord.): El liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid:UNED, 1997.SEP. Programas Escuelas de Calidad. Módulo III Plan Estratégico deTransformación Escolar. 2003Kotter, Jhon. On what leaders really do. United States of America: aHarvard College review book, 1999.Toffler, Alvin. El “Shock” del futuro. United States of America: ed.Plaza & Janés, 1995, p. 539.
  • 16. 16V AnexosAnexo uno El desempeño de los gestores educativos depende de acciones claveque inciden en el mejoramiento de la calidad educativa; las claves sepueden observar en el siguiente graficoClaves degestióneducativaestratégicaAnalizar -SintetizarAnticipar -ProyectarConcertar -AsociarDecidir -DesarrollarComunicar-DesarrollarLiderar-AnimarIncentiva la investigación,el análisis y la síntesispara intervenirInvestiga paraanticipar ypredecir accionesGenera alianzas consu entorno, con lacomunidad educativaen busca de unaeducación de calidadToma decisiones, asumeresponsabilidades y diseñaestrategias-accionesEsta atento a lasdemandas de lacomunidadeducativaEstablece unadirección, convocay motiva aemprender mejorasy transformaciones
  • 17. 17Anexo dosAutoridad central (El Estado)ElecciónOpciónAutoridad local Padres de familiaGestiónbasadaen laescuelaDirector Profesores AlumnosOrganización delcentro y gobiernoInfraestructura ytecnología básicaAumento depoder de losprofesoresEnseñanzapara lacomprensiónu otrasEstructura degobiernoCambiosoperativos yestratégicosFactorescontextuales(del centro)ComportamientoindividualCalidad delcentroProcesos de tomade decisiónCultura del centroEvaluaciónRendiciónde cuentasResultadosacadémicosPublicaciónderesultadosCompetitividad entre elsector publico y privadoAumento en lamatricula
  • 18. 18Anexo tresEl MGEEHerramientas deseguimiento (dimensiones,plan estratégico,autoevaluación y portafolioinstitucionalEstándares de Gestión parala Educación BásicaLiderazgo compartido,planeación estratégica,trabajo colaborativo,participación social yevaluación para la mejoraPrincipios de GestiónEducativaPrincipios de CalidadEquidad, pertinencia,relevancia, eficiencia yeficaciaSe fundamenta enUtiliza Se rige por sus componentes son Que son