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  • 1. VULNERABILIDAD Y FORTALECIMIENTO DE LAS DE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL Dr. Francisco M. Suárez Dra. Cristina Pecci Lic. Adriana Christensen Informe preparado para el Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) en el marco de un convenio con el Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires, noviembre de 2001 Suárez, Pecci, Christensen 1
  • 2. Indice Resumen Introducción Parte I: Estudio cuantitaivo de las organizaciones de la Base del CENOC en el período 1995/1999: la precariedad institucional Consideraciones sobre el estudio cuantitativo. Parte II: Entrevistas a dirigentes de las organizaciones de la comunidad: vulnerabilidades y fortalezas institucionales. • El inicio de la organización y la misión • La percepción de los cambios en el crecimiento de la organización • La vulnerabilidad y precariedad organizacional a) el financiamiento discontinuo b) la profesionalidad insuficiente c) la institucionalización precaria Reflexión final sobre fortalezas y debilidades Consideraciones finales Anexo • Concepción de ayuda Suárez, Pecci, Christensen 2
  • 3. Resumen El propósito de este trabajo es contribuir a una mejor comprensión de los factores que influyen en la vulnerabilidad institucional de organizaciones de la sociedad civil que desarrollan su acción fundamentalmente en el área social en la Argentina. Se define la vulnerabilidad como una debilidad constitucional en aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan el logro de objetivos. Se distingue la precariedad, entendida como carencia e insuficiencia de medios, como un concepto clave para identificar las dimensiones de la vulnerabilidad constitucional. Se analizaron datos provenientes de la Base de Organizaciones de la Comunidad del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) para el total del país y, comparativamente, entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Conurbano Bonaerense versus el resto del país. Las variables analizadas fueron: tipo de organización, existencia de personería jurídica, convenios con otras instituciones, participación en redes, inscripción en el Registro de Entidades de Bien Público, alcance geográfico de las actividades, área temática y modos de intervención, propiedad y uso de la sede, recursos humanos, década de inicio de actividades. Resultados : sobre más de 6 300 organizaciones inscriptas, cuatro de cada diez carece de personería jurídica; la presencia de convenios es más frecuente entre las fundaciones, asociaciones civiles y mutuales ya que entre cuatro y cinco de cada diez de estas organizaciones los tiene, y menos frecuente en cooperativas, cooperadoras y organizaciones de base. Más de la tercera parte de las organizaciones reconoció participar en redes; aproximadamente el 68% de las organizaciones realizan actividades a nivel local solamente. El 90.5% de las organizaciones no tiene filiales. Más de la tercera parte dedica sus esfuerzos para dar capacitación y asesoramiento. El 48.8% no tiene sede propia. La razón voluntarios/rentados en el total de organizaciones inscriptas en este período fue 7.5 voluntarios por cada rentado. El 55% de las organizaciones que respondieron Suárez, Pecci, Christensen 3
  • 4. el ítem sobre fecha de inicio de actividades, refiere el inicio en la década de 1 990, lo cual puede dar una idea aproximada de la escasa sustentabilidad del conjunto en el largo plazo. Para reconocer otros aspectos no cuantitativos de la vulnerabilidad actual que pueden afectar el desempeño de las OSC, fueron entrevistadas 24 dirigentes de organizaciones de la sociedad civil ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires y en el Conurbano Bonaerense. Se indagaron aspectos de componentes fundamentales de la vulnerabilidad: el financiamiento discontinuo, la profesionalidad insuficiente y la institucionalización precaria. Se reflexiona sobre la importancia de mantener vivo el compromiso institucional fundante, la importancia de identificar aspectos de la vulnerabilidad central de la organización, la relevancia de la capacitación genuina según la naturaleza de las relaciones institucionales fundantes y ajustada a las demandas de la situación-problema, la necesidad de identificar y aplicar adecuadamente la tecnología central y las tecnologías de apoyo; se destaca la importancia de promover actitudes de apertura institucional y mantener activa la capacidad de reflexión crítica gerenciada fundamentalmente desde el cuerpo de gobierno de la organización. Por último, se proponen algunas futuras líneas de investigación. Suárez, Pecci, Christensen 4
  • 5. Introducción Desde la concepción de este proyecto de investigación, el interés que ha guiado su realización ha sido contribuir a una mejor comprensión de los factores que pueden mejorar la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para la resolución de los graves problemas sociales que enfrentan las sociedades contemporáneas. Para mostrar su perfil institucional en la sociedad, estas organizaciones enuncian su misión. Ésta, además de claridad y convicción, requiere el apoyo de una fuerza especial compuesta de conciencia, criterio y corazón. El aliento del trabajo con sentido comunitario tiene que entroncarse con pautas de eficacia, eficiencia y efectividad en el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales. Este proceso requiere la presencia de elementos de fortaleza institucional que resguarden la responsabilidad, calidad y continuidad de los servicios que prestan. No obstante diferentes variables o circunstancias pueden amenazar la realización del cometido institucional. Y cuando los elementos del contexto son adversos pueden mostrarse diversos aspectos de la fragilidad organizacional. Son tres los ejes teóricos que se seguirán en este trabajo para entender algunas de las debilidades potenciales del funcionamiento de las organizaciones de la sociedad civil (OSC). Estos tres ejes son: el conocimiento del grado de vulnerabilidad; la obsolescencia y la inadecuación. Asimismo, en el transcurso del trabajo también nos referiremos a las fortalezas potenciales de las OSC. La vulnerabilidad se define como una debilidad constitucional en determinados aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su razón de ser y su desempeño como tal. La precariedad , entendida como carencia Suárez, Pecci, Christensen 5
  • 6. e insuficiencia de medios para el logro de los fines, es un concepto clave para identificar la vulnerabilidad constitucional. En general puede afirmarse que las organizaciones de la sociedad civil, al igual que otras organizaciones, tienen una debilidad constitucional, un talón de Aquiles. Katz definía como propiedades singulares de las organizaciones humanas el hecho de que la estructura de éstas consiste en acciones y eventos antes que en componentes físicos fijos e inalterables1. Como consecuencia, Katz sostenía que las organizaciones humanas logran consistencia y estabilidad a través de las relaciones que establecen entre las unidades que las componen antes que en términos de las unidades en sí mismas. La cercanía entre estas unidades se establecía por el flujo de trabajo, por la tecnología, por los niveles de autoridad; todo ello sostenido por la intangible ligazón que podría producir el cemento psicológico. La debilidad constitucional a la que aludíamos se caracteriza por la naturaleza de la relaciones que se establezcan en la díada institucional fundante. En el caso de las organizaciones de la sociedad civil esta díada institucional fundante puede tener tres vertientes: por un lado la representada por la naturaleza de las relaciones entre el grupo iniciador y la población objetivo; por otro lado, la naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población objetivo. Las crisis contribuyen a develar los aspectos invisibles de esas debilidades constitucionales fundantes. Como si tratara de una falla geológica, de tanto en tanto aparecen como movimientos telúricos en las organizaciones, que generan graves desacomodamientos de toda la estructura y procesos organizacionales. En los casos de las organizaciones estos son anticipables y se pueden armar políticas de prevención y, más aún, siguiendo la triología de amenaza-desafío-oportunidad, pueden dar pie a posibles enriquecimientos de la organización permitiendo nuevas fases del desarrollo organizacional. El trabajo de Suárez, Pecci, Christensen 6
  • 7. un analista organizacional entre otras cosas tiene que diagnosticar esa debilidad constitucional para poder entender otras debilidades adquiridas y trabajar sobre las fortalezas constitucionales que también tiene toda organización y que también deben ser diagnosticadas. La obsolescencia se refiere a la falta de actualización, o a un retraso, en relación con el estado del arte en la temática-problemática que sea pertinente; este concepto se refiere tanto a los procesos y estructura como a la planificación estratégica, así como a las tecnologías centrales y de apoyo utilizadas. En un artículo anterior se definía a la tecnologías como ” ... todos aquellos conocimientos utilizados o utilizables capaces de transformar personas, cosas, símbolos de bienes o servicios. (...) El conocimiento tecnológico es un tipo especial de conocimiento que tiene por finalidad ser aplicado para producir cambios en una situación dada” 2. La tecnología central es el conjunto de conocimientos, prácticas y actividades lógicamente interrelacionadas para el logro de determinados objetivos que traducen el cumplimiento de la misión. Las tecnologías de apoyo hacen referencia al conjunto de modos de utilizar o administrar los insumos para el logro de objetivos parciales indispensables para que la tecnología central pueda lograr el fin perseguido. La obsolescencia supone siempre un rezago entre demandas de conocimientos y acciones necesarias para resolver situaciones problemáticas y los cambios organizacionales producidos para la resolución de las situaciones problemáticas, o por la omisión de cambios cuando ellos son requeribles. La inadecuación supone que las estrategias y los métodos seleccionados y utilizados no están de acuerdo con el sujeto-objeto que se propone promover. Las tecnologías que se aplican en programas sociales pueden resultar inadecuados ya sea en la relación entre ambos tipos de tecnologías, o por la incorporación a-crítica 1 Katz D, Kahn R. The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, 1966, págs.172-173 Suárez, Pecci, Christensen 7
  • 8. de recursos tecnológicos más poderosos y complejos existentes en otras organizaciones que son tomadas como grupos referenciales que lideran el conjunto organizacional de similares objetivos3. La inadecuación no siempre es por defecto o falta de tecnología pertinente sino que supone, a veces, una sobre-incorporación de innovaciones más potentes y complicadas que aquellas que son requeridas por la organización en su estado actual y por las situaciones problemáticas de las poblaciones objetivo que deben ser atendidas y por la naturaleza de las estructuras y procesos organizacionales internos a la organización. La vulnerabilidad Para explicar el primer eje conceptual, el grado de vulnerabilidad al que están expuestas las organizaciones de la sociedad civil, hay que definir aquello que consideramos sus tres componentes fundamentales que influyen en su grado de precariedad: a) el financiamiento discontinuo, b) la profesionalidad insuficiente y c) la institucionalización precaria. a) El financiamiento discontinuo En general las organizaciones de la sociedad civil no generan por sí mismas los fondos necesarios para su mantenimiento y desarrollo ni prestan predominantemente servicios rentables; tampoco cuentan con presupuesto propio y fijo. Cuando lo hacen, en general estos fondos son insuficientes para mantener la organización. Por lo tanto deben recurrir a la búsqueda de fondos que les son transferidos, cuando tienen éxito, en forma de subsidios o donaciones. Así, todas ellas deben apelar a fuentes extrínsecas de financiamiento, ya provengan del Estado mismo, de fundaciones locales, nacionales o internacionales, o de empresas. Esto hace que la mayoría de ellas estén expuestas al riesgo de sufrir 2 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53. 3 Caplow Th. and McGee,R.J The Academic Marketplace. New York. Basic Books 1958. Suárez, Pecci, Christensen 8
  • 9. discontinuidad en el flujo de fondos. La discontinuidad afecta la posibilidad de planificar y anticipar el crecimiento futuro. Otra consecuencia es que, debido a la fluctuación de fondos, estas instituciones pasan por períodos de “riqueza” y de “pobreza”. En los primeros puede observarse un sobredimensionamiento de la estructura de la organización y sobrecobertura. En algunos casos ante la abundancia de fondos se ha visto una tendencia y tentación a aumentar la infraestructura interna para atender a mayor número de demandas de las que inicialmente estaban previstas por la organización creyendo que esos fondos se harán continuos o se recibirán de manera más o menos estable. Al vivir de fondos exógenos deben dedicar gran parte de su tiempo a generar proyectos financiables. En los períodos de pobreza se puede observar baja visibilidad institucional y necesidad de atender compromisos contraídos sin contar con los recursos. No se pasa directamente de un período de riqueza a otro de pobreza sino que hay fases intermedias en los que el remanente de fondos se dedica casi exclusivamente a mantener la estructura sobredimensionada más que a atender eficientemente las situaciones problemáticas de las que asumieron responsabilidad. Si se obtienen en ese período nuevos fondos, resurge la institución con el riesgo de volver a repetir el esquema del ciclo anterior. Si no se obtienen nuevos fondos, sobreviene el período de pasividad depresiva, de baja motivación, de desprendimiento de personal, achicamiento de la sede y comportamientos que llevan a un mayor aislamiento. Si esta situación no revierte, la organización queda en estado de vida vegetativa y cristalizada en un nivel de obsolescencia. b) Profesionalidad insuficiente: El desempeño profesional requiere un largo proceso de aprendizaje de conocimientos de cierto grado de sistematización, abstracción y formalización, como también la adquisición de una serie de habilidades y actitudes indispensables para ella. Otra característica de la profesionalidad es el trabajo a tiempo completo y rentado. Toda ocupación profesional implica un mínimo de autonomía y de Suárez, Pecci, Christensen 9
  • 10. autorregulación para su propio desempeño. También es propio de las profesiones una infraestructura exclusiva que permite la identificación, el reclutamiento y la selección de los candidatos que pertenecen a ella, y cierto grado de fiscalización en el entrenamiento profesional como el ejercido por las asociaciones, colegios o consejos profesionales o de otras comunidades de pares. Las organizaciones que tienden a profesionalizarse tienen como característica la adquisición de conocimientos de naturaleza tecnológica más que científica. Es decir, aquel conocimiento que permite transformar la realidad de los que padecen una situación problemática a los cuales vuelcan sus servicios profesionales. En este caso hacemos referencia a la adquisición de conocimientos para ser utilizados en la resolución y transformación de las situaciones problemáticas de las poblaciones objetivos que se pretenden atender; esto es, no es cualquier conocimiento. Por eso podría hablarse más que de profesionalización de “profesionalidad” por cuanto con éste término se pretende explicar: 1) la presencia de un conocimiento con un grado de sistematización y abstracción, y de ciertas habilidades, que superan el nivel empírico de conocimiento por prueba y error, es decir, que supera el conocimiento producto de la práctica solamente. 2) Pero que a su vez la profesionalidad no implica exclusivamente la presencia de los rasgos estructurales y formales que caracterizan a las profesiones -en cuanto al cumplimiento de un ciclo académico de estudios terciarios y la aceptación de códigos propios de las profesiones- sino que alude fundamentalmente a la capacitación en el nivel y forma que fuere conveniente y adecuada para adquirir la expertise que permita abordar la resolución de problemas que padece la población objetivo. El título profesional no es lo que interesa sino la comprensión del conocimiento en términos un poco más abstractos que es necesario tener para ayudar a la población objetivo a mejorar la situación y responder a las variaciones que pueda presentar la situación problemática. Sobre todo, que ese conocimiento no entorpezca la prosecución de los objetivos principales de la organización. Por lo tanto, hay que reconocer que los problemas no se solucionan con el Suárez, Pecci, Christensen 10
  • 11. credencialismo ni con la sumatoria de cursos de capacitación , el “cursillismo”, la capacitación espuria, desconectada de las realidades que deben afrontar, lo que Th.Veblen4 llamaba la incapacidad entrenada. Las organizaciones parecen a veces sumatorias de personas que dan lo que saben y no lo que se necesita. La profesionalidad insuficiente puede caracterizar también el trabajo voluntario que carece del grado o nivel suficiente de conocimientos y de habilidades necesarias para el desempeño de la tarea. Incluye también el voluntarismo profesional no especializado en el nivel del arte necesario para hacer que la institución cumpla con sus objetivos y fundamente su razón de ser. Con frecuencia este voluntarismo profesional ocupa lugares de responsabilidad en la toma de decisiones. Los argumentos que se prodigan para dar cuenta del fenómeno de la profesionalidad insuficiente están por lo general asociados a la probidad de la causa, a la dramaticidad de las situaciones que alude, al número de actores involucrados y a la urgencia que reclaman la intervenciones. Los factores afectivo-emocionales tienen un peso destacable en la acción o en la argumentación. En la acción colaboran en la disminución de la distancia óptima que hay que preservar con los beneficiarios para resguardar la eficiencia y efectividad de la intervención y para proteger los recursos humanos institucionales que pueden estar sensiblemente afectados por los componentes dramáticos y sobre–involucrados en la situación. El desgaste y el desaliento asociado a la tarea es un costo no siempre manifiesto, que en ocasiones las instituciones pagan diariamente, e incide como factor no controlado en el ausentismo, la rotación y finalmente la pérdida de valiosos recursos humanos. La sobrecarga de los factores afectivo-emocionales seguramente es de una importancia mayor a la atribuida hasta ahora, en especial en el caso de los compromisos voluntarios. El peso de los factores afectivo emocionales en el plano de la argumentación se ve cuando se apela a los elementos de dramaticidad y urgencia para desacreditar la necesidad de la capacitación adecuada sin considerar las más de las veces que, 4 Veblen, Th., The theory of the leisure class. 1953. Suárez, Pecci, Christensen 11
  • 12. justamente por estas características de dramaticidad y urgencia, es imprescindible operar con habilidades y actitudes profesionalizadas que hagan valer criterios de anticipación y planificación estratégica para no resumir, como balance final, la cuenta de los recursos y oportunidades perdidas. El proceso de adecuación a la realidad obliga a una profesionalidad en los términos ya conceptualizados. Es necesario que los programas de acción y responsabilidad social incluyan cada vez más mayor cantidad de conocimientos y tecnologías de transformación, con un alto grado de sistematización, abstracción y formalización. Todo tecnicismo en la solución de problemas implica cierto grado de distancia entre el grupo beneficiario y el que ejecuta la acción; esta actitud permitirá una cierta neutralidad afectiva, cierto grado de desprendimiento emocional, que podrá darle mayor contenido de objetividad a la acción. El ideal estaría en una posición que no fuera ni la del voluntarismo puro ni tampoco la de una profesionalidad pura sino en el logro de una “distancia social óptima”5. Ésta se genera a partir de aproximaciones sucesivas de prueba y error de acuerdo a la naturaleza de la situación problema y a los conocimientos tecnológicos necesarios y adecuados para modificar y contribuir a mejorar esa situación. Sería insuficiente esta caracterización de la profesionalidad insuficiente, sin recordar que la falta de modelos de roles institucionalizados, en función del cometido y razón de ser institucional, identificados desde el cuerpo de conducción de la organización, deja extrema libertad al variable diseño personal de lo que cada uno de sus integrantes cree que es lo que debe hacer de acuerdo a su experiencia, visión y entendimiento personal. La capacitación, como herramienta tecnológica específica, ajustada por lo tanto a la dirección del para qué institucional, puede ser un medio apropiado para combatir ineficiencias y promover una alianza de profesionalidad que colabore para que el grupo encuentre 5 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53. Suárez, Pecci, Christensen 12
  • 13. su identidad como “equipo de trabajo”, comprendiendo e integrando las diferenciaciones horizontales y verticales. Como consecuencia de la falta de modelos de roles institucionalizados, o de la falta de claridad en la delimitación en contenido y forma de la tarea, muchas veces el mismo proceso de incorporación a la actividad organizacional no está profesionalizada. Esto se ve con mayor frecuencia en organizaciones en las que el desempeño de tareas está a cargo de voluntarios. Éstos suelen incorporarse sin selección previa de los candidatos, prevaleciendo la sobre-valoración de una actitud, aquella que muestra la predisposición a donar tiempo, antes que criterios más racionales ligados a una evaluación de competencias requeridas de acuerdo a las necesidades de implementación de los programas. Esta falta de criterios iniciales de admisión en general puede vincularse a la fase siguiente, la de un ingreso directo a la tarea sin dotar al voluntario de información suficiente respecto a la fines y modos de operación de la organización ni del entrenamiento adecuado para el desempeño del rol. Así, o por considerarse la tarea demasiado sencilla, o por subestimar la necesidad de entrenar a quien ha de desempeñarla, o por ausencia de la percepción del valor de estos procedimientos, se sobrevaloran actitudes y bondades atribuidas a la figura del voluntario pero muchas veces en la práctica éste se transforma en un autodidacta, que aprende de su propia experiencia, o es guiado por quienes tienen más experiencia porque hace más tiempo que están en la organización. Si el trabajo no es remunerado económicamente, ni la experiencia es remunerada con mayor formación, y si no se dan las condiciones para generar esa distancia óptima referida anteriormente y las situaciones son dramáticas, es probable que se retroalimente un circuito negativo difícil de sostener a nivel individual por el voluntario quien o se desgasta cada vez más en la tarea, o abandona el puesto para poner una distancia definitiva con la situación. Es indudable que la institución tiene que tener, de acuerdo a los modelos de roles institucionalizados, mecanismos profesionalizados de resguardo de los recursos humanos de la institución. A más alta tasa de rotación de Suárez, Pecci, Christensen 13
  • 14. integrantes, mayor descapitalización por pérdida de la acumulación y ruptura en el proceso de transferencia de conocimientos y experiencias organizacionales. La institucionalización de roles se liga estrechamente con la necesidad de dar al voluntario una adecuada capacitación. Ésta tiene que perfilarse desde el primer contacto que aquél haga con la institución. Es muy común que el voluntario se acerque a la organización para brindar apoyo afectivo a quien padece la situación problemática que impacta al voluntario y que lo impulsa a considerar que debe poner el hombro, la cercanía y el corazón al servicio de la contención de la persona afectada. Su acción es muy próxima emocionalmente, o más coloquialmente, es cuore-intensiva y con poco aprecio por la acción cerebro-intensiva que parece muy fría y quizás esquiva del dolor y el sufrimiento de la población afectada por la situación problemática. El voluntario no adecuadamente capacitado cree muchas veces que su rol es dar afecto y que separarse para capacitarse es como si estuviera abandonando al sujeto de la emergencia. No tiene a veces clara conciencia que tan importante como el afecto es cooperar directa o indirectamente para solucionar eficazmente la solución problemática padecida por el sujeto de la acción. Otros voluntarios se acercan a la institución porque suelen visualizar las OSC como una vía accesible de sociabilidad, como un medio de romper su propio estado de aislamiento y pasividad social, un ámbito en el que pueden relacionarse con otros y encontrar una identidad social en el grupo al que se incorporan o en la imagen que les devuelve la institución. En esos casos es común que se involucre en acciones pie-intensivas o el activismo que multiplica los vínculos que se tienen con otros voluntarios tan aislados como él/ella. Hay otros voluntarios, también pie intensivos, pero que su motivación principal para estar en una OSC no es la sociabilidad por la sociabilidad misma sino que es un acercamiento en búsqueda de otras oportunidades, una potencial forma de empleo y trabajo rentado en el futuro o de contactos que sirvan para dar buenas recomendaciones. Otro aspecto vinculado a la falta de profesionalidad se observa cuando integrantes de la OSC canalizan sus deseos y ansiedades de hacer cosas mediante la estructuración Suárez, Pecci, Christensen 14
  • 15. burocrática de tareas generando múltiples registros que dan lugar a acciones silla- intensivas donde lo que se transforma no es la realidad del sujeto sino un papel en otro papel quizás tan inútil como el primero. Para contrarrestar toda esta posible conjunción de situaciones que pueden desnaturalizar los objetivos de la organización y su misión, y evitar que estas tendencias y seducciones que pueden coexistir en las OSC , es necesario un liderazgo lúcido, con fuerte capacidad de convocatoria por encarnar de manera muy significativa los valores que dieron lugar al surgimiento de la organización; un liderazgo que entienda claramente el por qué y el para qué de la OSC y sea capaz de mantener viva la llama y el fuego 6 sagrado que todas estas organizaciones de tipo moral sostienen de una u otra manera. c) La institucionalización precaria Este componente que caracteriza la vulnerabilidad organizacional intenta dar cuenta del alto grado de inestabilidad estructural que tiene incidencia sobre el conjunto de los miembros de la organización. Esta inestabilidad puede en parte obedecer al nivel de dependencia que se va generando con las sucesivas fuentes de financiamiento a las cuales van accediendo a lo largo del tiempo que además de proveerle fondos les sugieren formas alternativas de organizarse, supuestamente más racionales, más a imagen y semejanza de los criterios de organización del organismo donante. Como la naturaleza de varios de los organismos donantes sigue la lógica de organizaciones llamadas, en terminología de Etzioni, “utilitarias”, ellos suponen diferentes usos de las estrategias de poder por parte de los cuadros directivos y de distintos modos de involucramiento más calculativo de los demás integrantes de la organización. Ello puede entrar en conflicto con las formas primigenias del uso del poder de los cuadros directivos en términos de la apelación a los valores, por un lado, y de los integrantes de las bases en términos de adhesión e identificación de esos valores, por otro, 6 Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967. Suárez, Pecci, Christensen 15
  • 16. generando conflictos de identidad grandes y serios que alteran la marcha de la organización. Pero como las fuentes de financiamiento son diversas, diversas son las presiones que sufren los directivos de las OSC planteándose otros modos alternativos de organizarse como pueden ser aquellos que están insitos en fundaciones dependientes de organismos internacionales que poseen otros criterios de racionalidad, o de fundaciones de otra naturaleza que también tienen sus criterios propios. Estos cambios frecuentes no solo implican desviación de los objetivos iniciales sino la dificultad de alcanzar una institucionalidad más o menos estable que oriente los comportamientos de sus miembros; puede generar situaciones de anomia no solo en los participantes menores sino también para los participantes mayores. Etzioni, en su libro plantea de la siguiente manera la relación entre distintos tipos de poder y formas de involucración: Tipología de relaciones de asentimiento Tipos de poder Modos de involucración Alienativo Calculativo Moral Coercitivo 1 2 3 Remunerativo 4 5 6 Normativo 7 8 9 Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967. Como fue planteado en un artículo previo: “El modelo normativo supone una apelación a normas, valores y creencias. El modo de involucración alienativo es aquél en el que sus integrantes se debaten entre el querer y no querer; el calculativo indica que permanece en tanto y en cuanto les interese; y el moral, que su permanencia existe en la medida en que se da una identificación con las normas y valores de la institución. Los tres modelos puros o congruentes serían: el caso 1, podría ejemplificarse a través del modelo carcelario; el caso 5 por una empresa industrial, y el 9 por un convento. En los tres casos nos encontramos con sistemas de poder y de involucración completamente diferentes pero con un alto Suárez, Pecci, Christensen 16
  • 17. grado de congruencia interna evidente, es decir, congruencia entre el grado de involucración y el poder que se utiliza para mantener la organización. En cambio, los casos 6 y 8 aparecerían como altamente incongruentes.”7 De acuerdo a la tipología de Etzioni, las situaciones congruentes son las que permiten una gran estabilidad en el tiempo. Se habla de congruencia cuando la forma de poder de los miembros de la cúspide y la forma involucramiento de los miembros de la base coinciden. En tanto que las organizaciones en las que la forma de poder y la forma de involucramiento se diferencia lógicamente generan lo que Etzioni llama las celdas que representan organizaciones incongruentes, es decir, de mayor grado de inestabilidad. En el caso que estamos analizando es muy frecuente que en el derrotero que los grupos de presión les hacen seguir las OSC ellas pasen por etapas de estructuras organizativas fluctuantes y mutantes que generan alto grado de inestabilidad e incertidumbre institucional, bajando las defensas de la organización y aumentando la vulnerabilidad de las mismas y afectando el grado de eficiencia en el desempeño de las acciones emprendidas. La rotación de sus cuadros directivos que no pueden fijar políticas de mediano plazo que sean más o menos coherentes. Estos factores son difíciles de resolver sin la cooperación de los organismos donantes que puedan entender el peso y la carga que le imponen a las OSC en la medida en que quieran hacerlas mutar de acuerdo a las formas por ellos valoradas. La institucionalización precaria es una característica de organizaciones que tienen alto grado de indiferenciación en el trabajo, tanto en lo que hace a su división horizontal como vertical; ello implica poca especificación funcional como también niveles poco claros de autoridad. En general se funciona con el esquema de una acción básicamente solidaria, con roles intercambiables entre sí y con una inclinación hacia la identificación con el beneficiario como disparador de la acción 7 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, pág.50. Suárez, Pecci, Christensen 17
  • 18. vocacional. Así, la carga afectivo-emocional, ya mencionada en el punto relativo a la profesionalidad insuficiente, tiene también relación con las formas de precariedad institucional como elemento que empuja hacia la reproducción de acciones espontáneas con bajos niveles de planificación, alta tasa de ocurrencias e improvisación y esquemas difusos de autoridad. Hay dos fenómenos negativos asociados a la precariedad en las formas de la vida institucional: la fluctuación permanente de formas organizativas en función de la experimentación empírica o la cristalización de formas organizativas que no permiten dar una respuesta válida a las situaciones problemáticas del presente y en función de la cultura organizacional existente. Esto da lugar a modos organizacionales de cierto grado de obsolescencia. Por presiones que reclaman mayor eficiencia en el desempeño de las acciones y mayor eficacia en el logro de objetivos, presiones que pueden provenir de las fuentes financiadoras como ya se indicó, o presiones provenientes de la comunidad, de los beneficiarios o de los mismos integrantes de la organización, las instituciones van cambiando lentamente y modificando el modelo inicial de organización. Muchas veces, durante períodos de tiempo variables y como efecto de estos cambios, conviven racionalidades contradictorias dentro de la organización: por un lado aquellas más ligadas al modelo de la organización de los comienzos, por otro lado, otras racionalidades ligadas a nuevas propuestas de variaciones en los modos organizacionales. A veces estos ciclos se acompañan con cambios visibles de integrantes del órgano de gobierno de la institución. En general muchas organizaciones, las de base en especial, privilegian en la racionalidad del modelo inicial los aspectos vocacionales del voluntariado con altas dosis de compromiso moral. Cuando la institución cambia, se sobreimpone a la anterior una nueva racionalidad pero sin que se abandone totalmente la primera. Esto implica que, internamente algunos optan por la nueva racionalidad pero otros Suárez, Pecci, Christensen 18
  • 19. bregan por mantener la inicial y consideran que los nuevos cambios pueden amenazar los ideales mismos que alentaron la creación de la institución. Esto puede conducir a la desmotivación y pérdida de convicción que una vez que se instala en alguno de los niveles de la organización, tiende a replicarse en otros. Así planteados los conceptos centrales que guiarán este análisis, el objetivo de este trabajo es describir debilidades y fortalezas de las organizaciones de la sociedad civil de nuestra sociedad en la actualidad para motorizar políticas, programas y proyectos destinados a resolver problemas sociales. Metodología En este estudio se ha tomado como marco la información contenida en la Base de datos del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) en el período que abarca los años 1995 hasta 1999 inclusive. En una primera etapa se revisó la consistencia de los datos contenidos en la Base 8. A partir de este primer estudio se pudo precisar cuáles de las variables, incluidas en el Formulario de Inscripción de datos aplicado en la recolección y registro de los mismos, serían los indicadores más útiles para los propósitos de esta investigación. Como estrategia metodológica se siguieron los siguientes dos caminos: 1) Estudio cuantitativo de las organizaciones incluidas en la Base del CENOC, en el período 1995/1999, para caracterizar aspectos del perfil de precariedad Suárez, Pecci, Christensen 19
  • 20. institucional en el conjunto de estas organizaciones. Para el análisis fueron incluidas las siguientes variables de la Base: Tipo de organización; Areas temáticas; Modos de intervención; año de inicio de actividades; Personería Jurídica; Convenios con otras instituciones; Redes con otras instituciones; Registro como Entidad de Bien Público; Alcance geográfico de las actividades; Número de filiales; Propiedad y uso de la sede institucional y Recursos humanos. 2) Estudio cualitativo de aspectos relacionados a vulnerabilidades y fortalezas institucionales realizado por medio de entrevistas a veinticuatro integrantes de organizaciones de la comunidad, todos ellos vinculados a niveles directivos o ejecutivos. Se presentan a continuación los resultados obtenidos, en primer lugar, del estudio cuantitativo y, en segundo lugar, del estudio cualitativo. 8 Este análisis fue presentado en el II Informe de Avance, Cenoc, marzzo de 2001. Suárez, Pecci, Christensen 20
  • 21. Parte I Estudio cuantitativo de las organizaciones de la Base del CENOC en el período 1995/1999: la precariedad institucional. Suárez, Pecci, Christensen 21
  • 22. Falta agregar la sección de cuadros porque están impresos horizontalmente Suárez, Pecci, Christensen 22
  • 23. Consideraciones sobre el estudio cuantitativo Hemos visto que cuatro de cada diez organizaciones no tiene personería jurídica y que este rasgo es mucho más frecuente en las organizaciones de base, y en el interior del país (Cuadros 1,2 y 3). Creemos interesante algunas reflexiones respecto a este punto. Por un lado, tendríamos que considerar que la personería jurídica alude a la percepción de costo-beneficio que implica el proceso de inscripción en el organismo jurisdiccional correspondiente Se sabe que toda inscripción formal en un registro de carácter público implica un uso de tiempo y dinero que en muchos casos distrae esfuerzos que la organización dedica habitualmente a otras actividades . Por otro lado, para muchos estar inscripto supone entrar en una esfera no muy conocida que puede activar ciertos temores respecto a que este proceso esconda una manera de averiguar otras cosas por las cuales pueden ser sancionados. A la par de la exposición pública, que siempre puede generar cierta inseguridad al mostrar las ignorancias que se tienen con respecto a los procedimientos y a la terminología que se usa en estas entidades; pone al desnudo las debilidades y carencias de la organización sin tener punto de referencia de que estas carencias y debilidades pueden ser comunes a muchos otros y por lo tanto no es tan estigmático. Por todo ello es altamente aconsejable que no solo exista una operatoria sencilla sino muy didáctica, muy en el lenguaje del que se va registrar y muy guiada y facilitada desde el organismo público atendiendo a los rasgos culturales, sociales y la precariedad de conocimientos administrativos y técnicos que puedan presentar algunas organizaciones. Por otro lado el grado de control social que sobre ellas se ejerce para cumplimentar con este requisito, entendido como la medida no del beneficio sino del costo punitivo que tendría el no tener personería jurídica, en general, en vez de facilitar inhibe más. El costo-beneficio dependerá en gran medida de la naturaleza de la OSC. Para algunas es un prerrequisito de incorporación a una red y poder estar así en condiciones de obtener atención acorde dada por los organismos del Estado en Suárez, Pecci, Christensen 23
  • 24. materia de subsidios, créditos, asistencia técnica o lo que fuera. Para otras OSC, los beneficios no están tan a la vista, pueden existir pero no son percibidos como tales. Por otro lado en qué medida la penalidad, o sanción por no tenerla, esta diferencialmente establecida de acuerdo a la naturaleza de la organización que se trata. En definitiva si se percibiera que tener personería jurídica brinda algún beneficio más allá de llenar una planilla y supuestamente no ser sancionable, si esta inscripción les generara el acceso a bienes, servicios y atención técnica sin costo y relevante para dar satisfacción a sus necesidades, si esto ocurriera y se difundiera, es muy probable que la cantidad de inscriptos aumentase notablemente. Es cierto que la falta de personería jurídica, que limita las posibilidades de acceder a fondos y de establecer relaciones formales con el Estado y otras organizaciones de la comunidad, refleja precariedad institucional. Pero, al mismo tiempo, probablemente indique cuáles son aquellas áreas problemáticas en las que diferentes grupos sociales, a través de distintos tipos de organización, muestran con vitalidad su compromiso y su capacidad e interés de participación, más allá de su institucionalización formal, como respuesta socialmente espontánea frente al incremento de los problemas sociales y humanos y al déficit en su solución. La existencia de muchas organizaciones muestra que no se ven perjudicadas ni han estado marginados de algún sistema de beneficios válidos y significativos puesto que hay una transposición lógica y analógica de situaciones que se ven en otras esferas de la administración pública donde hacerse visible es hacerse imponible, sujeto a recaudación por algún tipo de tasa o impuesto desconocido por los responsables de las OSC. A veces, una de las características de estas oficinas del Estado ha sido la falta de transparencia, en el sentido de visibilidad y no de deshonestidad, con respecto a cuáles han sido los procedimientos de selección y adjudicación, y cuáles los sistemas operativos que han aplicado en el flujo del proceso a partir de la inscripción. El resultado de tanto esfuerzo por parte de las organizaciones no se percibe lamentablemente como productivo en cuanto a la generación de nueva Suárez, Pecci, Christensen 24
  • 25. información, ni se percibe con claridad cuál sería el beneficio para la OSC que debe inscribirse ni para las que ya lo hicieron o para las que podrían llegar a hacerlo. El registro de la personería jurídica, y la base de datos a la que da lugar, se convierte en un servicio público para todo aquel que requiere información sobre la existencia de las OSC, manteniendo la confidencialidad de los datos que se estimen no divulgables a terceros no habilitados para conocerlos. Sería interesante analizar si estas hipótesis se acomodan hoy día a la realidad totalmente válida desde la administración pública y replantearse si estos registros así llevados tienen sentido de seguir existiendo y en caso de que se considere que la información es valiosa para la políticas y para la prestación de servicios a los usuarios, dotarla de los recursos necesarios y reforzar los recursos humanos idóneos, que sepan gestionar datos de bases permanentes y actualizadas , y que estos insumos puedan sirvan de fundamento para la alimentación y monitoreo de los programas sociales. La administración publica de la que depende este registro debería fijar con mayor claridad el por qué y para qué se exige a todas las OSC la personería jurídica, tema que no está del todo claro de hecho, no formalmente. La presencia de convenios, la capacidad para formalizar acuerdos de cooperación con otras instituciones, probablemente se relaciona al aprendizaje institucional que significa gobernar instituciones de alto grado de formalización como las fundaciones, mutuales y asociaciones civiles en las que su capacidad de vinculación hace a su estrategia de crecimiento . La baja presencia de convenios en otros casos, como en el de las cooperadoras, se presenta en organizaciones auto-inclusivas en las que todavía el establecimiento de contactos externos, no se percibe como un factor de sostenimiento institucional. Los datos relacionados a la presencia de convenios son útiles para interpretar la capacidad de vinculación que las OSC sostienen con su entorno significativo; al Suárez, Pecci, Christensen 25
  • 26. mismo tiempo, habla de la fortaleza y legalidad de las organizaciones puesto que en el fondo la formalización de convenios implica una evaluación positiva por parte de otra organización y la no obtención de los mismos implica o la apatía de la organización que potencialmente podría solicitar, o la dificultad de articulación de las demandas que tiene, o la evaluación negativa que implícita o explícitamente realizan los entes donantes sobre ellas. Por el contrario, su presencia implica apoyo y confianza en la capacidad de gestión, implementación y devolución de las contraprestaciones a las que se obligaron las partes. (Cuadros 4,5,y 6) Más de la tercera parte de las organizaciones reconoció participar en redes. Da la impresión que algunas de las que no participan tienen sin embargo su forma de participación entre pares, de una manera que no la denominan redes pero que se parecen a eso , como en el caso de las cooperadoras y cooperativas que tienen su sistema de relación inter-organizacional. Hay otras organizaciones que no tienen participación con otras quizás por temor a la incertidumbre del resultado final seguramente explicado por un bajo grado de articulación institucional de las mismas. En otros casos, puede ser que se explique el aislamiento y la ausencia de participación en redes como un mecanismo de protección por parte de organizaciones que, por sentirse precarias e insuficientes, no quieren hacer público sus debilidades y vulnerabilidades. Otras, porque no han sido socializadas en sistemas que les permitan articularse eficientemente con organizaciones de igual tenor y temen no conocer los códigos normas y costumbres que faciliten la interacción con los iguales. No se acercan a veces por desconocer las vías, los códigos, terminologías y procedimientos. Las que sí participan con mayor confianza, son aquellas que nacen de un esfuerzo propio de ayuda mutua y con el tiempo se dan cuenta de los beneficios que pueden obtener entre ellos debido al flujo de intercambio de bienes y servicios, y al intercambio de información con otros que están en igual situación. Con el tiempo esto genera lazos que Suárez, Pecci, Christensen 26
  • 27. desarrollan vínculos que no existían previamente y que aumentan las probabilidades de desarrollo institucional. (Cuadros 7,8 y 9) La baja adhesión al Registro de Entidades de Bien Público de las organizaciones estudiadas, muestra probablemente que esta clase de institucionalización ha perdido vigencia y capacidad de convocatoria, o que su utilidad era restringida. (Cuadro 10 y 11) Con respecto al alcance geográfico de las actividades, la gran mayoría de las organizaciones lleva a cabo actividades predominantemente a nivel local (Cuadro 12). Este dato podría denotar menores recursos y vínculos más restringidos. Los vínculos más restringidos pueden obedecer , por un lado, al tiempo de existencia de la institución; a la falta de tiempo de maduración institucional necesaria para conocer y ser conocido en la red inter-institucional; por otro, a menores posibilidades de vinculación por escasez de recursos. La localidad o el regionalismo también se vincula con demandas de las fuentes de financiamiento. La gran mayoría de las fundaciones de origen extranjero reclaman una presencia de alcance regional; en tanto, las fuentes de financiamiento provincial no estimulan -sino todo lo contrario- la participación regional sino la localización de las actividades. Esto suele ser debido así debido a cierta distribución de ámbitos de influencia en relación con las circunscripciones político partidarias que son de pertenencias restringidas. Las que tienen presencia nacional, como Cáritas o Cruz Roja u otras parecidas, tienen representaciones locales que actúan de manera bastante autónoma, en algunos casi parroquiales lo cual les permite responder las demandas y la especificidad de las poblaciones objetivo de las que se ocupan y armar programas a medida de esas demandas, y no programas genéricos y universalistas que no tienen en cuenta las particularidades de las poblaciones que atienden . Podría Suárez, Pecci, Christensen 27
  • 28. decirse que, a pesar de tener alcance nacional, actúan como organizaciones localistas de base comunitaria. La baja proporción de organizaciones con filiales (Cuadro 13) puede estar indicando que, en muchos casos, se trate de instituciones surgidas probablemente a raíz de la aplicación de la política de descentralización en distintos ámbitos de las políticas públicas del país. Se puede reflexionar sobre el grado de conciencia de la importancia del municipio como actor y de la importancia del trabajo en interacción o en red entre los municipios. Sería interesante seguir estudiar esta situación en la actualidad ya que es altamente probable que se encontraría una diferencia como producto del esfuerzo de realizar acciones inter-municipales. Con respecto a las áreas temáticas en las que fueron clasificadas las actividades realizadas por estas organizaciones (Cuadro 14) resulta difícil diferenciar el área social-humana del resto de las áreas ya que dentro de un tipo de conceptualización la mayoría podrían estar incluidas en el área social-humana. Pero en la Base del Cenoc está categorizada de esa manera, por lo tanto nos limitamos a describir las elecciones que hizo la población estudiada y dejamos de lado la reflexión del valor de la importancia relativa de estas elecciones pues no serían mutuamente excluyentes entre sí. Por otro lado en este período histórico es explicable que el área social humana, en sentido estricto, sea la que mayores demandas tenga puesto que se corresponde con el período en el que se contrajo la deuda social más importante de la historia argentina. Es llamativa la proporción de esfuerzos dedicados a la capacitación (Cuadro 15). Cabe preguntarse si ésta es una actividad genuina y necesaria, demandada desde las organizaciones o es reflejo del éxito en la captación de fondos para Suárez, Pecci, Christensen 28
  • 29. capacitación y asesoramiento por parte de organizaciones beneficiarias de estos subsidios. Podría reflejar también una manera que tienen ciertas instituciones donantes de favorecer a los profesionales vinculados a esas organizaciones las que se convierten en clientela-lobby de capacitaciones no del todo necesarias y que, en última instancia, conforman un juego de intercambio de favores entre elites profesionales que hoy están en el poder y mañana no están. La capacitación genuinamente necesaria tiene que estar orientada a la resolución de las necesidades del problema específico que justifican la razón de ser de la organización y tiene que ser dada en el nivel adecuado en el que los diferentes actores intervienen. En el terreno de las intervenciones, el activismo y el excesivo acercamiento afectivo–emocional no sólo no solucionan el problema de fondo sino que pueden generar expectativas y frustraciones que producen más daño que beneficio. Al no lograr satisfacer las necesidades de fondo de la población objetivo, esto puede generar al profesional de estas instituciones frustraciones y desmotivación. La cercanía excesiva puede lastimar tanto al sujeto que padece la situación-problema como al actor proveedor; así como también la lejanía excesiva, sobre todo cuando se trata de aquella producida por una capacitación espuria, que deja insatisfecho al profesional que se encuentra con herramientas que no son apropiadas y el sujeto que se ve objeto de experimentación de estrategias de intervención que no le dan resultado. A su vez, el profesional queda expuesto a una búsqueda quizás insaciable de nuevas capacitaciones que lo pueden convertir en un sujeto capacitando-crónico, artículo de lujo, signo de un consumo ostentoso, en sociedades de pocos recursos y grandes problemas. En el mejor de los casos estos procesos generan pseudo prestigios organizacionales, pero en el fondo descrédito por ser muchas veces responsables de las críticas fundadas que se realizan sobre las intervenciones de las OSC y que revierten negativamente sobre las identidades institucionales de éstas. Esta observación no es general Suárez, Pecci, Christensen 29
  • 30. para todas la OSC sino para aquellas que entran en la lógica de la capacitación espuria. Los datos sobre propiedad y uso de la sede muestran que prácticamente la mitad de las organizaciones tiene sede prestada (Cuadro 16). Esto habla de la transitoriedad de los programas llevados a cabo y de la dificultad de planificar para el mediano y largo plazo debido al grado de incertidumbre que genera no contar con la disponibilidad de una sede. La inseguridad y situaciones de doble dependencia –de las autoridades de la OSC y de aquellas que ceden el lugar- que genera en los miembros de la organización la falta de sede propia, atenta contra la autonomía y la autorregulación de los programas y proyectos desarrollados por la organización. La precariedad de la tenencia de la sede, no favorece el que la comunidad contribuya y se apropia de parte de los programas, como sería lógico esperar cuando éstos responden a necesidades genuinas y tienen éxito en el logro de sus propósitos. Con respecto a los recursos humanos es notable que a pesar del tiempo de existencia de las OSC la mayoría de los participantes siguen siendo voluntarios si bien existe una diferenciación por tipo de organización (Cuadro 18). Por ejemplo en organizaciones como las mutuales, cooperativas y entidades religiosas es importante la proporción de rentados. Las organizaciones de mayor cantidad de voluntarios son los grupos comunitarios, sociedades de fomento y grupos de jubilados. Esto hablaría de que las organizaciones más de base son las más representadas en cuanto a la participación del voluntariado. Este hecho podría ser explicable quizás por el mayor grado de solidaridad que existe en las organizaciones basistas. Asimismo, si analizamos la cantidad de horas dedicadas a la organización, observamos lo esperable: que los voluntarios tienen menor número de horas de dedicación que los rentados pero son muchos más y probablemente con un mayor grado de rotación, siendo esto un factor que Suárez, Pecci, Christensen 30
  • 31. incrementa la institucionalización precaria de la que hablamos en su momento. La rotación tiene efecto sobre la modalidad de gestión y sobre la atención a la población objetivo que genera vínculos de no muy alto grado de estabilidad. Esto es serio en las organizaciones donde los que tienen situaciones problemáticas se ven abandonados frecuentemente: ven llegar gente con un alto grado de motivación y los ven irse casi con la misma frecuencia. Este fenómeno puede alimentar el descreimiento y desazón de la población objetivo. Este es un tema que vale tener en cuenta en las evaluaciones que se hagan del desempeño de las OSC y que se traduzcan en criterios de elegibilidad para recibir asistencia técnica y asistencia financiera. Con respecto a la relación entre el número de voluntarios y el número de rentados por zona geográfica, observamos que en el conjunto del país existe una relación de 7.5 voluntarios por persona rentada. Esto tiene una dispersión notable entre 2.3 en Santiago de Estero y 24.5 en La Rioja y con cifras bastante variadas en el resto de las provincias (Cuadro 21). Cabría preguntarse si esta dispersión tiene alguna lógica en cuanto a la composición social de cada jurisdicción en términos de capacidad de generar empleo, o en factores explicados desde la oferta de OSC y la visualización de las mismas como un trampolín hacia una inserción laboral remunerada o hacia una inserción social, o si tiene que ver con el grado de desempleo existente en la jurisdicción de referencia, o con la manifestación de un mayor grado de solidaridad. O simplemente refleja limitaciones en el proceso de recolección de datos que alimentó esta Base. Todos estos son interrogantes para futuras líneas de investigación puesto que el tema del voluntariado probablemente crezca en significación ante la posibilidad de disminución de las horas semanales de trabajo y de oportunidades laborales rentadas. Este tema, el del voluntariado, es de significativa importancia en las sociedades contemporáneas. Ya notamos asimismo que la relación voluntarios/rentados según las grandes áreas temáticas muestra cuáles son las principales áreas de preocupación que captan el interés y motivación de los voluntarios. Esto también puede significar mayor Suárez, Pecci, Christensen 31
  • 32. grado de apertura, o cerrazón, de determinadas áreas en cuanto a la incorporación del voluntariado. Si esta pregunta adquiere validez ésta sería otra línea de investigación a explorar. El tema del deterioro ambiental parece ser uno de aquellos que concita mayor preocupación e interés y posiblemente se ligue a un voluntariado joven que no solo representa el interés por el medio ambiente sino que también reclama mayor participación de los gobiernos y mayor control frente a comportamientos predominantemente lucrativos de empresas multinacionales que atentan contra la riqueza natural. En síntesis la distribución de voluntarios según áreas temáticas puede estar mostrando los vacíos, las demoras o las postergaciones en la atención de necesidades humanas o situaciones problemáticas. Puede representar los rasgos emergentes de una nueva sociedad, más participativa y solidaria, que está un poco saturada del excesivo énfasis puesto en las últimas décadas en el mercado como panacea universal y nos habla de alguna manera del protagonismo que quiere asumir la sociedad civil . El crecimiento entre los años 1980 y la década de 1990 tiene que ver seguramente con el énfasis puesto por los organismos internacionales, por los fondos de inversión y emergencia social y sus unidades ejecutoras privilegiadas como son las OSC. La diversidad de las OSC muestra una búsqueda hacia la diferenciación. Diferenciación y protagonismo de la sociedad civil siempre y cuando esto no sea un apéndice de la política de parches de la sociedad capitalista, paliativos de la exclusión y de la marginación, sino afirmaciones de identidades diferenciadoras. Una cosa es hablar de la heterogeneidad del tercer sector que tiene su punto de validez desde una visión metodológica; otra cosa es hablar del reconocimiento y búsqueda de la diferenciación y heterogeneidad como afirmación de una tendencia socio cultural emergente en la sociedad contemporánea. Esta tendencia hacia la Suárez, Pecci, Christensen 32
  • 33. heterogeneidad hace pensar en la manifestación de necesidades muy diversas; por lo tanto hay que pensar en subconjuntos que seguramente tienen necesidades bien específicas y que requieren atención generalizada y no genérica. Suárez, Pecci, Christensen 33
  • 34. PARTE II En esta segunda parte se presenta una selección de textos, relatos y comentarios producto de las veinticuatro entrevistas a dirigentes de organizaciones de la sociedad civil. Estas entrevistas fueron realizadas con el propósito de estudiar aspectos ligados a fortalezas y vulnerabilidades de las organizaciones de la sociedad civil dando prioridad al punto de vista de algunos de sus protagonistas. Se investigó en primer lugar las apreciaciones sobre la fundación de la organización, la interpretación de los cambios y la percepción de la vitalidad del “fuego sagrado” institucional. Los autores agradecen la confianza, buena disposición y desinteresada colaboración de quienes aceptaron ser entrevistados para la realización de este trabajo. El inicio de la organización y la misión Los relatos sobre el surgimiento de la organización y sobre la conceptualización de la misión, permiten reconocer aspectos importantes de su identidad y reconocer algunas señales tempranas de debilidad o fortaleza original: En algunos casos el enunciado de la misión transmite la idea de un comienzo relacionado a un sueño liderado por alguien, el fundador, quien apoyado en la sensibilidad social de un grupo de la comunidad transforma su anhelo en realidad. Luego, en las organizaciones cuyo nacimiento ha ocurrido en condiciones de mayor precariedad, aquel sueño anida como desafío mientras el proyecto crece espontáneamente: Suárez, Pecci, Christensen 34
  • 35. “ ... esto es un sueño de un poeta que dice ... estoy muy solo y hay muchos chicos en la calle ... el sueño de un poeta (...) pero después eso al transformarse en realidad comienza a tener necesidades y exigencias y entonces desde allí hay un largo camino ... (El fundador) con la gente que lo acompaña en su utopía, en su sueño comienza a generar cosas, en un principio esto se ha sostenido fundamentalmente por ...(el fundador). Nosotros acá tenemos el desafío enorme de generar un proceso de conocimiento y de vida porque nosotros recibimos muchachos que han pasado 6,7,8 años por la escuela pero no saben leer ni escribir .... En general la vida para estos chicos ha sido muy dura, con experiencias terribles y muchas veces sometidos a violencia ... ellos han perdido en muchos casos el sentido de la vida, mucho más también: han perdido ... generacionalmente el sentido de una cultura de trabajo, de la actividad, de la laboriosidad como expresión humana, entonces, nosotros hemos generado acá un contenido curricular basado, girando alrededor del trabajo y desde dos pilares el conocimiento de sí mismo y el conocimiento de en donde está. Ha sido todo un desafío y lo sigue siendo ... Entonces, esto que había nacido de una cosa muy espontánea de una ONG, hoy es una cosa mucho más estructurada, un centro de formación profesional ... esto es lo que hoy es, pero al mismo tiempo tenemos otro gravísimo problema que es el mantenimiento y el desarrollo de esto ... “. La carencia de profesionalidad probablemente contribuye a que el entusiasmo que sirvió para generar los primeros recursos y poner en marcha el proyecto no sea suficiente para mantenerlo. El carácter subrayado de espontaneidad en el relato acerca del crecimiento institucional denota, aún en la actualidad, el poco conocimiento de lo que implica Suárez, Pecci, Christensen 35
  • 36. una organización y la escasa valoración del rol estratégico que juega en su mantenimiento la planificación. La precariedad en el manejo de conocimientos y tecnologías específicas hace que la institución carezca de un programa anticipado de desarrollo. La evolución de la organización se explica : “... por la fuerza misma de la gente que ha estado involucrada en esto (...) todo el mundo que ha pasado por acá ha aportado cambios y esto se ha ido generando con el aporte de todos (...) uno es como en la vida en esto, se van generando tensiones y las tensiones generan cambios, a veces las tensiones son más o menos dolorosas, es lo que ocurre cuando va creciendo tu hijo, eso es la vida, entonces el tema es ser receptivo y estar atento a las necesidades ... “. El modelo de crecimiento de la OSC, es un modelo “natural”, es la vida misma, es la experiencia la que enseña. Y son los valores y la filosofía lo que sostiene: “ ... yo me siento feliz cuando los chicos son capaces de ser solidarios porque descubrieron que a ellos la vida les llega porque son capaces de establecer un vínculo, una relación justa y simétrica, tiene que ver con la filosofía de la vida”. En otros casos, la fuerza del enunciado referido a la misión a veces alcanza expresiones sobrenaturales : ” ... tenemos una misión terrenal y otra no terrenal (...) la ayuda al prójimo significa justicia ... Esta ayuda se da se da a través del manejo de lo que es la dignidad de la persona humana .” Otras veces la referencia a la misión se enmarca en el texto de una racionalidad contraria a la prevaleciente: Suárez, Pecci, Christensen 36
  • 37. “A nosotros nos dicen muchas veces que vamos en contra de la corriente, realmente vamos en contra, no es que estemos en contra de, sino que la forma de actuar no es la común ... en la forma de relacionarnos (...) Yo estaba tratando de pensar es como un anticuerpo que nosotros tenemos eso de juntarnos (...) en la ética que utilizamos ... en el compromiso ... sabiendo de nuestras falencias pero buscando algo. Es por eso que te digo que vamos en contra de la corriente. Es una tendencia del Tercer Sector.” El sentido de la misión, promocional o asistencial, suele estar enfocado hacia la atención de las necesidades básicas y la promoción social de un grupo poblacional. En general cuando la figura de quien inició la obra se destaca por su singularidad, el discurso resalta las características extraordinarias del iniciador y su capacidad para suscitar adhesiones diversas, internas y externas, y conjugar el compromiso con la misión, en algunos casos, más allá de su propia muerte: “ Bueno, la obra del Padre, surge a través del padre fundamentalmente, quien llega a instalarse en un barrio marginal (...) Él, por ser sacerdote y por cumplir digamos con su mandato pastoral, se comienza a ocupar de las personas más indigentes y comienza a construir esta obra que inicialmente, hace más de 30 años, no tenía un formato institucional jurídico (...) Él tenía la capacidad de sanación o por lo menos la gente dice que el tenía la capacidad de sanar. El recibía donaciones, entonces todo lo que recibía como donaciones lo fue comenzando a aplicar a la construcción de su obra. Primero comenzó con una guardería (...) una pequeña construcción de chapas fundamentalmente y a partir de ahí, fue desplegando, y construyendo su fundación. Hay otro tipo de organizaciones, en las que si bien hubo una fundadora que inició la obra se subraya la vocación como un componente fundamental de la misión Suárez, Pecci, Christensen 37
  • 38. organizacional. Algunas suelen tener marcada orientación católica, el modelo operativo de base es el de una familia, y la vocación fundamental, la maternal. Algunas de estas organizaciones sostienen como misión mantener el vínculo familiar en niños en situaciones de abandono y derivados a la institución por la vía judicial. Los objetivos se orientan a darle familia a estos niños: “ ... ingresarlos a la sociedad como todos, con los valores que uno piensa que son necesarios ...” Y estas familia se mantienen como : “ ... una familia normal de madre viuda digamos, que es una señora que está al frente de la casa (...) la institución hace de padre, le da toda la parte económica para que pueda mantener esa casa” . En cada casa hay una “madre del corazón”, con mucha vocación, una madre sustituta. Hay otros enunciados relacionados con la misión que aluden a la defensa de valores universales, como la de derechos humanos y a su adaptación al contexto y circunstancias, por encima de fronteras espaciales o temporales: “La institución surgió en los movimientos previos al golpe del ´76 ... se asistía a los familiares, a la víctimas de la represión y a su vez se trataba de denunciar el incumplimiento de los Derechos Humanos (...) La violación de derechos humanos es dinámica y por lo tanto la preocupación también es dinámica, las secuelas de la represión del terrorismo del Estado están presente hoy, las secuelas económicas sociales de la degradación humana están presentes hoy (...) la violación de los derechos humanos, el costo de vidas humanas ( ...) Suárez, Pecci, Christensen 38
  • 39. Otros enunciados refieren el contenido de la misión centrado en términos de comunidad local, de municipio: “La misión fundamental, es atender la problemática que presenta la comunidad (...) brindamos servicios para una comunidad (...) Nosotros, cuando fundamos esto, estábamos analizando los cambios que se producían a partir de esta transformación tan grande que se operó en el país y en función de la globalización y lo que iba a imponer como cambio en la gente, la misión fue siempre la misma, puede cambiar un poco los objetivos, algunos programas que teníamos que ahora que tuvimos ir cerrándolos ...” En organizaciones de origen empresario, en los enunciados relacionados a la misión hay clara referencia a un sector de la economía y al efecto que pueda tener el impacto del desarrollo de esa misión en un área específica, de beneficio para el país. El texto denota, asimismo, el carácter altamente profesionalizado de la organización desde el comienzo: “ ... la idea es desarrollar proyectos que permitan a la Argentina ser más competitiva ... ésta era la idea que tenían los directores de la compañía cuando deciden hacer la fundación (...) Se decide trabajar en el área de la educación, partiendo de la idea de que un país que mejora su sistema educativo va a tener mejores probabilidades de competir en un mundo que tiende cada vez más hacia la globalización. (...) la misión que se puso en el estatuto dice: promover, participar, estimular, llevar a cabo, intervenir en toda clase de iniciativas u obras de carácter educacional y de fomento de investigación y desarrollo en especial las relacionadas con las áreas petroquímicas, energéticas y mineras (...) Suárez, Pecci, Christensen 39
  • 40. En otro caso se enuncia el surgimiento a partir de preocupaciones y vocaciones comunes de grupos de jóvenes buscando dar respuesta a las necesidades de niños de sectores carenciados. “Los centros de apoyo escolar son instituciones que surgen de grupos parroquiales o grupos de voluntarios que a partir del apoyo escolar empiezan a desarrollar una serie de actividades. Al principio era una institución absolutamente informal. En muchas de las cosas sigue conservando algunos rasgos de informalidad (...) a la hora de institucionalizarnos (al) sacar la personería jurídica... esto fue un momento fundamental. Estos Centros existen cumpliendo un rol complementario al del Estado: “(...) básicamente para mejorar la calidad educativa de los chicos de estas poblaciones, de sectores carenciados (...) para aportar al mejoramiento de la calidad educativa. (...) la escuela pública está siendo sobrecargada con un montón de responsabilidades, debiendo atender a un montón de cosas que hacen que la tarea esencial, que es la tarea de educar y de enseñar, se descuide. Otra organización dedicada a la promoción de personas con discapacidad sostiene una dirección específica en el enunciado de su que hacer: “ ... trabajar para las asociaciones de padres de personas con discapacidad intelectual”. En otros enunciados de racionalidades contradictorias, sin embargo, se revela la misión como el sostén del fuego sagrado de la institución: “ Es también un debate permanente, para algunos, hoy por hoy, si los cambios, las presiones y la lógica de operación del Suárez, Pecci, Christensen 40
  • 41. sistema atenta o atentó contra el fuego sagrado de la institución. Muchos siguen ignorando la red que fue y ya no puede ser más. ¿Se perdió el fuego inicial? Para algunos seguro que sí, para otros no. Los más antiguos rememoran aquella época fundacional como la ideal y en la que éramos tantos en las reuniones y discutíamos tantas cosas, ya casi desde un punto de vista hasta idealizado, pero, sin embargo creo que hoy hegemónicamente, la mirada está puesta en la misión, en el objetivo que nos hemos propuesto y creo que ahí está el fuego”. En organizaciones poco profesionalizadas en el enunciado de los objetivos se puede apreciar su excesiva amplitud, niveles de generalidad difíciles de mensurar y su confusión con actividades: “El objetivo es doble, ocuparnos de los jóvenes, recuperar los jóvenes, que encuentren un sentido de la vida, una autonomía, autoestima (...) descubrirse como ser humano, con posibilidades y con capacidad y estimables, aprender a manifestar el estado de ánimo, aprender a relacionarse de una manera que sea diferente a (...) a verbalizar la situación (...) vamos creando ámbitos especiales, entonces es un poco eso, por un lado, la formación, la recuperación, la contención de muchachos que están siendo marginados, absolutamente marginales y por otro lado, enseñarles mediante este trabajo a amar y valorar, cuidar el planeta, y la salud de los demás por ejemplo (... )“ En organizaciones altamente profesionalizadas, relacionados en su origen a grupos empresarios, se puede observar una clara enunciación de objetivos, en conjunción con la misión, así como claridad lógica y metodológica. Con esto aludimos a la consideración del efecto de variables temporales relacionadas al Suárez, Pecci, Christensen 41
  • 42. proceso que implica el desarrollo de un programa de transformación social; la consideración de la influencia de las variables del contexto económico social general y la influencia de variables sociales particulares de los grupos beneficiarios. Asimismo, la capacidad de hacer un diagnóstico inicial de la situación-problema, el conocimiento y aplicación de tecnologías centrales y de apoyo adecuadas para el cumplimiento de la misión. “ La misión de la fundación es contribuir a superar el problema de la pobreza a través de mejoramiento de la vivienda. Esto sería sintéticamente la misión ... nuestro objeto de trabajo es la pobreza y nuestro instrumento para contribuir a su resolución, es la vivienda; nuestra tecnología es el crédito, por decirlo de alguna manera.” Se alude a objetivos mensurables: “ (...) nos habíamos propuesto dos objetivos. El primer objetivo era efectivamente mejorar, acortar los tiempos de construcción que una familia tiene para construir su casa El segundo objetivo fue mejorar la calidad de las viviendas y por eso hay un componente de asesoramiento técnico.” En esta misma organización, la enunciación clara de la misión y de los objetivos también está acompañada por una clara conceptualización de los criterios que definen las características que tienen que tener los grupos potencialmente beneficiarios del crédito: “ Las características son: primero tener algún tipo de ingreso en la familia, segundo tener lógicamente la voluntad de mejorar su vivienda y, tercero, tener capacidad y decisión de armar un grupo (...) Esas son las tres condiciones básicas (...) “ Suárez, Pecci, Christensen 42
  • 43. La percepción de los cambios en la organización En los relatos de los integrantes de las OSC entrevistados, se observa una concepción evolutiva, una idea de crecimiento por etapas: “ (...) esto es porque recién empieza, es una cuestión evolutiva, estamos en una constante presión de inicio.” En algunos casos, como el de una organización de defensa de derechos humanos, estas etapas se relacionan claramente con el contexto: “Bueno, hay tres etapas que son básicas: la instancia fundacional y de la época de la dictadura, la otra fue la etapa de la democracia y la última es la que comenzó después de la consulta que hicimos en el´96 a raíz de los 20 años de la creación de la organización (...) nos llevó a una toma de conciencia de la importancia de adecuar la dinámica de la meta a la dinámica actual de la organización de derechos humanos que es a escala mundial y que se expresa en la Argentina.” En otras circunstancias, el cambio fue enunciado en referencia a un aumento relativo en un número –de personas, actividades. Por ejemplo, “ (...) a lo mejor el cambio más importante fue que la fundación fue creciendo mucho. De cuatro coordinadoras ahora somos ocho. Creo que este cambio fue lo que más movilizó el crecimiento ....” En otros casos, algunos de estos cambios son reconocidos como crisis de crecimiento: “Si, hubieron cambios importantes de estructura, tuvimos crisis institucionales muy fuertes, muy marcadas, que llegó a hacernos recapacitar y nace (...) siempre digo que nace una segunda (organización) con una nueva generación de dirigentes (...) con la necesidad de Suárez, Pecci, Christensen 43
  • 44. profesionalizarse como dirigentes. Esto para nosotros fue un punto importante (...) una crisis muy fuerte donde hubo que retomar y volver al objetivo inicial, al objetivo fundacional.” Algunas organizaciones de base, que comenzaron y por largo tiempo se sostuvieron bajo la convicción, el impulso y la capacidad de convocatoria del fundador, inician y desarrollan un proceso de cambio institucional, con la introducción de nuevas formas de gobierno y de nuevas tecnologías de gestión y administración: “ ... el Padre dejó como un legado. El no tenía condicionamiento alguno en cuanto a su accionar. Cuando él fallece se comienzan a generar todo un ordenamiento en diferentes aspectos, había que poner esto en una visión estratégica. Hoy hay una serie de conceptos como definir la misión, o misiones, objetivos, planes estratégicos etc., en este marco de la profesionalización justamente. Cada área prepara su plan de acción, que de alguna manera se termina consolidando y aprobando en el consejo de administración que tiene la obra que define la política y la estrategia de la organización.” En referencia a la percepción de los cambios más importantes en la organización, otra organización refirió un proceso de unificación de asociaciones distintas que trabajaban para dar respuesta al mismo problema. : “ (...) en principio en la Argentina había varias asociaciones que formaban parte y se trabajaba con distintas comisiones directivas, con distintos socios. Esto producía ciertas diferencias que a veces hacía muy difícil trabajar en comunidad. En otros países también pasó y pasa, en la Argentina tuvimos la suerte de poder unificar todo esto y formar una sola asociación, pero esto implicó que algunas no se hayan incorporado a las fusiones y se hayan Suárez, Pecci, Christensen 44
  • 45. separado. Hubo algo bueno y también se perdió algo bueno. La asociación funciona de esta manera desde el año ´96.” En las organizaciones menos vulnerables, el cambio es planificado, anticipado, controlado, precedido de un exhaustivo análisis del problema y de las alternativas en el contexto económico social. El cambio está anticipado por una actitud de apertura, y acompañado por una atenta observación y reflexión sobre variaciones en las necesidades. Así también, se tiene en cuenta la disponibilidad y accesibilidad a las tecnologías adecuadas para enfrentarlas. En una organización de origen empresario que apoya programas en el área materno-infantil se consideró que : “Una característica de la fundación es la capacidad de escuchar (...) lo que estamos modificando son cuestiones que están en la política no en el estatuto que es rígido (...) empezamos y (...) sobre la base de tener claro que hay que aprender a conocer el medio, a conocer cuales son los problemas del medio, a conocer dentro de estos problemas en cuáles podés intervenir, con quién podés trabajar, en qué condiciones, etc. Entonces, esta es una actitud de escuchar porque queremos cumplir la misión, y para eso necesitamos saber cómo se puede cumplir esa misión tan amplia de mejorar la salud materno-infantil. Entonces, una actitud institucional de apertura, de escucha (...) porque el contexto puede demandar una reconversión.” En una organización, de origen empresario, que promueve proyectos en el área de educación: “Sí, siempre hay cambios ... los cambios no son violentos, no es que estamos cambiando el timón de un lado para el otro, eso sería peligroso, uno lo que puede producir ahí es romper el timón, pero sí, hay cambios de año a año. No es automático sino que cada año nos sentamos antes de Suárez, Pecci, Christensen 45
  • 46. cada convocatoria y hacemos una pequeña modificación en función de la experiencia (...) este es un momento muy especial. En general estamos creciendo permanentemente estamos agregando cada vez más actividades (...) a medida que se va tomando experiencia y vamos desarrollando proyectos y nos vienen a proponer programas con ideas que surgen dentro de la fundación ... sin modificar mucho el presupuesto, es decir con el mismo presupuesto estamos haciendo cada vez más cosas y optimizamos mucho el tema de gastos ... Tenemos la idea de seguir desarrollando más cosas, no habido un decaimiento en la actividad sino todo lo contrario un crecimiento ...” “... tenemos que ser una institución abierta, justamente para mejorar la calidad de lo que pretendemos hacer...” En una organización que promueve un mejoramiento en las condiciones de vida financiando el crédito para la construcción de viviendas, se evaluaron las modificaciones de la siguiente manera : “Fue un cambio, a partir del análisis de la encuesta de situación habitacional (...) tuvimos la evidencia que en realidad dos de cada tres casas en el Gran Buenos Aires lo ha construido la propia gente (...) había que cambiar el eje, ser proveedores de lo que nosotros llamamos la empresa constructora más importante del país que son las familias que se hacen las casas. Este fue el cambio. Antes trabajamos en proceso donde se construía, se urbanizaba una tierra. Ahora estamos acompañando el proceso de construcción espontánea de las familias con escasos recursos. “ En el caso de una organización de alcance local para la que el abandono de niños, agravado por las dificultades económicas y la falta de empleo, es la necesidad social que justifica la misión institucional, la idea que resume su crecimiento, comparando dónde estaba la institución al comienzo y dónde está ahora es : Suárez, Pecci, Christensen 46
  • 47. “ (...) y vamos creciendo poco a poco”. “Crecer” equivale a poder construir una nueva casa y “(...) saber después que hay que mantenerla (...) 8 o 9 bocas más, poner todo lo que es necesario (...)” Ir “sobre seguro” es parte de las premisas que maneja esta institución. Este componente de seguridad estuvo presente desde el inicio ya que la organización partió con un fondo dotal. No obstante hay también búsqueda activa de fondos, mediante asociados y donantes y una comisión de recaudación de fondos porque aunque prevalece la confianza porque ... “(...) siempre el Espíritu Santo ayuda, Dios nos ayuda (...) Dios provee” , la organización toma sus previsiones antes de dar nuevos pasos. En cuanto a otras percepciones del cambio en las necesidades que dieron origen a la organización y las necesidades a las que responde en el momento actual, también se insinúa en las organizaciones menos vulnerables el registro de cierta presión hacia el cambio. En especial hacia el apoyo a programas orientados más directamente hacia la resolución de problemas sociales antes que a proyectos de formación técnico-científica de grupos reducidos. Se destaca, otra vez, la importancia de mantener una actitud de apertura, análisis y reflexión crítica. “Creo que se está viendo un cambio en el foco, por mucho tiempo el tema de becas, intercambio de jóvenes, también becas universitarias, ahora creo que se está viendo un cambio en el eje y se está haciendo más focalización en el programa social, para atender problemas sociales (...). Creo que el motivo es bastante evidente, está pasando en todo el mundo no solamente acá, además creo que hay un tema también del impacto y beneficio mayor.” En una organización de alcance internacional dedicada a la promoción de la niñez desamparada, el cambio se plantea como adecuación a las necesidades actuales: Suárez, Pecci, Christensen 47
  • 48. “Si bien esta organización comenzó con el tema de los huérfanos ello fue un producto básicamente de la guerra; si bien tenemos chicos huérfanos los casos no son nunca de huérfanos totales Hoy en día la realidad es que hay huérfanos tal vez de padre o de madre, el cual uno de los dos no puede hacerse cargo, pero también hay situaciones de abusos sexuales o de miseria. Dentro de la miseria hay situaciones que producen abandono, los chicos quedan tirados en la calle, los padres no se ocupan de alguna manera los van abandonando y también los chicos golpeados desnutridos pueden quedar al borde de la muerte.” Cuando se analiza el cambio en la estructura socio-económica de la sociedad y la consecuente modificación en la composición e importancia de necesidades sociales, pueden reconocerse quizás los primeros anuncios de percepción de nuevos movimientos en la organización. Esto puede aparecer como una revisión crítica referida a la adecuación actual de la impronta fundacional, que es vista ahora como un sueño, y manifestarse también a través consideraciones sobre el la oportunidad de replantearse la dirección o el contenido de la misión. Así también se nota a partir de la observación del desfasaje entre el plazo necesario para el cumplimiento de los objetivos iniciales y otros plazos de tiempo, más urgentes, marcados por la dinámica del agravamiento de los problemas sociales. “(...) el país del 2001 no es el país del 96, y las ideas o los sueños que se - tenían en esa época hoy son difíciles (...) El país cambió, y cambiaron cosas que son preocupantes (...) En nuestro caso (...) empiezan a volver los becarios y no encuentran dónde insertarse. Esto quiere decir que los institutos de investigación o las empresas que en el año 96 se veían con pujanza y anhelaban un futuro de crecimiento y desarrollo, hoy casi no existen y muchos de los mejores candidatos que se presentan a las becas (...) renuncian a las becas, porque tienen miedo que cuando vuelvan, en la empresa donde empezaron a trabajar, no los vuelvan a tomar (...) hay algunos Suárez, Pecci, Christensen 48
  • 49. becarios que no los toman en ningún lado, y les dicen que están sobrecalificados (...). Por eso creo que en este tipo de organizaciones uno debe estar permanentemente revisando la misión, las acciones, porque la realidad es muy dinámica.” Para una organización con capacidad para financiar proyectos: “Desde lo externo, yo te diría que existen, cada vez más, presiones desde la sociedad para que nos ocupemos de problemas de situaciones de extrema pobreza, es decir, hace 2 o 3 años recibimos a lo mejor un pedido mensual de ayuda a una guardería, o a un centro materno-infantil, o un hospital, temas que la fundación no se ocupa, hoy están llegando y esto va en crecimiento geométrico. ... y eso es algo que va presionando todo el tiempo ... las presiones internas? ...Yo te diría, que estas presiones internas obedecen a dar respuesta a las externas, la que están haciendo también como un eco en lo interno...” En una organización que existe para dar respuesta al problema de la gente que vive en la calle se percibe : “(... ) ahora más que nunca, la desocupación, es un tema, que ha crecido tanto (...) de la misma manera ha aumentado la gente que viene a nosotros porque busca la respuesta a qué hacer con el ‘nuevo deambulante’ que no sabe manejarse en la calle como el que estaba en la calle a fines de los años ochenta. Sí, yo creo que en las necesidades ha habido un cambio, por el hecho de que el grupo de gente es diferente. Antes teníamos una persona que tenía un nivel de educación más bajo, estaba acostumbrada a hacer changas, no tenía , no había tenido una vida bien organizada. El que está ahora en la calle, más o menos en estos 3 últimos años, es diferente en ese aspecto: tiene menos edad, tiene más educación y tiene una experiencia de vida totalmente diferente. Puede ser una persona que Suárez, Pecci, Christensen 49
  • 50. estuvo trabajando en relación de dependencia, que alquilaba, tenía su coche, iba de vacaciones, o sea tenía una forma de vida... entonces, esa persona, busca otras cosas, no busca solamente el hecho de irse a acostar o darse un baño, como el otro; el de antes decía, bueno , a la noche, tengo la cama (...) No tenía ningún proyecto. El de ahora todavía tiene o quiere tener proyectos (...)” Se registra la necesidad de cambio dentro de la institución para poder dar respuesta al cambio en las necesidades de la población objetivo: “Nos hemos ido adaptando. Por eso yo creo que la característica de la institución es que es flexible en ese aspecto. Hemos tenido que ir adaptando, las iglesias todas se han tenido que ir adaptando a esta nueva modalidad, a este nuevo perfil de gente que recibimos, que no se contenta con este tipo de cosas, quiere otras cosas, exige más, está más apurado por salir.” Pero manteniendo el eje en las cuestiones que hacen al cumplimiento de la misión: “ Bueno la idea siempre ha sido, cuáles son las necesidades básicas de una persona que ha perdido todo y vive en la calle? Qué necesitan , qué es lo que ellos solicitan ?” En organizaciones más débiles, las transformaciones en la dinámica organizacional como respuesta a los cambios en las necesidades del contexto, se enuncia, sin demasiado análisis, como un cambio en la misión: “ Esta organización fue creada hace diez años. Era más que nada cultural y educativa. Lo que pasa es que con el transcurso de los años el empobrecimiento y demás, cambió su misión y empezó a trabajar con el tema de la pobreza, cosa que antes no hacía ...” Suárez, Pecci, Christensen 50
  • 51. La vulnerabilidad y la precariedad organizacional Recordemos en primer lugar que el concepto de precariedad , concepto clave para caracterizar la vulnerabilidad institucional, alude a la carencia o insuficiencia de medios para el logro de fines. Esta carencia de medios puede darse en diferentes aspectos. Nos referiremos aquí a aquellos aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan su desempeño y resultados finales. a) El financiamiento discontinuo: Las organizaciones que no cuentan con fondos dotales o fondos provistos por organizaciones empresarias u organizaciones internacionales de las que son filiales, necesitan contar con una estrategia de recaudación de fondos efectiva. La falta continuidad en la provisión de fondos pone en riesgo la situación institucional: “Cuando faltan fondos (...) gran parte de los trabajos (...) se hacen a pulmón (...) se pierde la base operativa digamos organizativa”. Diálogo: R:“ Cuando se cortan los fondos la motivación no se modifica, es decir, no va cambiar una actitud..... se podrá modificar digamos la posibilidad de abordar con mayor o menor presupuesto esa cuestión. Cuando se cortan los fondos ... se agota el proyecto específico o se reduce ese proyecto, por ejemplo, si había un asistente social ahí, bueno ahora no esta más y su trabajo lo hacemos nosotros sin sistematización. E:¿Y eso hace al fuego sagrado? R: Eso es fuego sagrado.” Suárez, Pecci, Christensen 51
  • 52. “ (...) con fondos se puede hacer con mayor o menor eficacia (...) sin recargar demasiado digamos el pulmón, muchas cosas a veces se hacen a pulmón” Desde una organización dedicada al apoyo escolar de niños carenciados, se considera: “(...) estamos lejos de tener el mínimo deseable, no estamos pudiendo garantizar muchas de las actividades y de los lineamientos que nos proponemos, fundamentalmente porque nos faltan recursos económicos, por ende faltan recursos humanos. Y (...) hoy por hoy nosotros concebimos que una tarea de este tipo necesita un maestro a cargo. No se puede sostener con voluntarios. Hay lugares donde los siguen sosteniendo voluntariamente, pero ciertamente hay un quiebre en cuanto a la calidad y al desarrollo que cuando logran tener personal rentado (...) La calidad del servicio cambia fundamentalmente y es imposible sostener un proyecto de este tipo, con voluntarios que cambian día a día. (Así) (...) el tema de los recursos es una de las principales debilidades.“ Desde otra organización se afirma que: “Hoy sostener una institución de éstas (...) es una muestra de voluntad. Nadie cobra en la institución. Nos fuimos achicando, nos mudamos de sede, se hizo un ajuste.“ Desde una institución que atiende jóvenes en riesgo se considera: “... el sostén de los recursos en este momento a nosotros nos resulta bastante costoso (...) hay una estructura sumamente importante, que es sumamente costosa”. Suárez, Pecci, Christensen 52
  • 53. Algunas instituciones están adaptadas a funcionar sin fondos. Al indagar sobre la continuidad y discontinuidad de fondos algunas de estas respuestas fueron: “E: El flujo de fondos de su institución ha sido continuo o discontinuo? R : Ha sido un desastre.” Otras respuesta que reflejan situaciones similares: “No, nunca tuvimos fondos.” “Siempre hay escasez” “¿Recursos humanos y económicos? ... No, no son suficientes, no.” “Los recursos son insuficientes ...” Se diferencia entre la disponibilidad de recursos humanos y de competencias frente a la prioridad de los recursos económicos y a la posibilidad de perder la sede: “ ... porque cada vez hay más gente que se va interesando en el tema. Tenemos asistentes sociales que están estudiando bien el tema, lo están manejando. Así que, en ese aspecto, en los recursos humanos, está. Yo creo que el problema, más que nada, es económico, porque en este mismo Hogar (...) nosotros a fin de año termina el convenio, tenemos que ver si lo actualizan, si se firma otro. Si ellos no nos apoyan, nosotros como institución no podemos tener este Hogar. O sea que perderíamos el estar haciendo este trabajo.” Suárez, Pecci, Christensen 53
  • 54. Otras, con mejores recursos o con mayor entrenamiento en la gestión de fondos, habían previsto una modalidad de financiamiento decreciente. “Estos proyectos tenían como característica un financiamiento decreciente. A medida que iba achicándose el financiamiento lo que se hacía era autogestionarse. Hay algún nivel de arancelamiento en lo que pueden ser prestaciones sanitarias en aquellas personas que pueden cubrir alguna cuota de consulta sanitaria, o de algún tipo de prestación de servicio que tiene algún pequeño valor como para poder cubrir los costos vinculados a esta prestación de servicios. Esto a su vez lo que permite es la posibilidad de que los que pueden pagar lo hagan y, de alguna manera, faciliten la posibilidad de que otros que no lo pueden hacer tengan también la facilidad de acceso a estos servicios y esto tiene que ver con el tema de la redistribución solidaria que también define la misión.” En otras la magnitud de la obra se detuvo frente al financiamiento discontinuo. “Acá hay guardería, hay jardín de infantes, hay escuela primaria, ahora hay E.G.B y hay terciario. (...) también tenemos polideportivo, donde los alumnos y la comunidad desarrollan las actividades físicas. También hay una pileta (...) y también se le ofrece a la comunidad y hay convenios con otras organizaciones e instituciones del lugar (...) y toda una serie de proyectos que están en la búsqueda emprendimientos productivos que tiene que ver, con la generación de empleo, de mano de obra y el desarrollo productivo de la región, cosas que están planteadas pero que hoy no se pueden hacer.” Las organizaciones que cuentan con fondos de una empresa están poco expuestas a la discontinuidad financiera: Suárez, Pecci, Christensen 54
  • 55. “En general, la fundación es bastante estable, en esto tenemos una ventaja, primero hay una resolución del directorio, que cuando se decide fundar la fundación a fines del 96 ... con fondos provistos por la empresa. Esto le da a la fundación una estabilidad muy importante en sus ingresos, la fundación cuenta con una cifra que permite establecer programas de largo plazo. Fluctuación de fondos ... prácticamente no hay.” “Si bien la fundación no tiene un fondo si tiene un ingreso que le permite planificar por lo menos con 1 año de anticipación o más cuales van a ser sus ingresos, esto permite cierta estabilidad en los programas, no hay cambios abruptos y podemos planificar, es decir cuando se deciden discontinuar un proyecto ... o comenzar un proyecto, se sabe con mucha anticipación, no es algo que se produce en forma inmediata ...” En algunas ocasiones no se registró la ausencia de percepción de diferentes ritmos de actividad en la organización en función de la abundancia o no de fondos. Por ejemplo, en el caso de una organización que inició con un fondo dotal se expresó que: “Yo diría, que ha sido bastante, uno viéndolo desde el nacimiento hasta ahora... bastante estable.” Las organizaciones internacionales están mejor preparadas para afrontar discontinuidades por fluctuaciones de fondos porque en el caso en que se produzcan, sus consecuencias ya estaban anticipadas: “Yo diría que no golpea demasiado, porque en este caso simplemente van a decir mirá, no, no se aprobó tu solicitud, tu programa tal, así que en ese sentido, tanto, tanto no golpea.“ Suárez, Pecci, Christensen 55
  • 56. Desde una organización internacional dedicada al cuidado de niños carenciados, se reflexiona: “... la esperanza es que esta organización pueda financiarse en cada cada país, autofinanciarse (...) (en Argentina) se han recibido fondos del exterior (...) la ayuda grande vino del exterior (...) siendo un proyecto que está en la Argentina con chicos argentinos... no hay un gran compromiso diría no solamente del Estado sino de la sociedad”. Pero aún las organizaciones menos vulnerables pueden sufrir discontinuidad en el flujo de fondos: “ Hubo discontinuidad nosotros tuvimos un episodio muy singular el que fue que cuando llegamos a cierto punto se nos acabó el dinero y pasó un tiempo que nos llevó conseguir el dinero. Para seguir creciendo tuvimos necesidades de financiamiento que no pudimos satisfacer. Entendemos que estamos saliendo de la crisis, por lo menos tenemos un plan para salir, no digo que vamos a salir seguro (...) por eso los sistemas de dirección y gerenciamiento son tan importantes , porque la previsibilidad financiera es una responsabilidad de la dirección.“ Otra organización con mucha historia agrega: “Nosotros vivimos de la caridad pública entonces siempre hay discontinuidad, esto es histórico. Hubo una gran época de legados y donaciones. Eso no existe más. “ Desde una organización se marcó una diferencia entre una manera de hacer gestión de fondos antes y los primeros pasos en la cultura hacia mayor transparencia y profesionalidad en la gestión de fondos: Suárez, Pecci, Christensen 56
  • 57. “Esto significaba que había que bailar la música que ponía el donante. Siempre había alguien que sabía hacer esta música, o encontraba quién pudiera hacer la rendición. Más allá de esas cosas como episódicas, me parecen que esas cosas iban dejando huellas que después terminan en cuando empieza a venir la plata de desarrollo y acción social, empiezan las rendiciones ya se empezó a armar una cultura de esto: hay que rendirlo de determinada manera y eso es también parte del proceso de profesionalización.” Desde una institución financiadora también se marcaron limitaciones en la gestión de fondos: “En términos de fortalezas y debilidades diría que las organizaciones tradicionales (...) que se limitan a recaudar fondos con un té canasta (...) tienen limitadas posibilidades de reconversión porque requieren un recambio generacional seguramente, y a través de eso la incorporación de otro tipo de modelo de trabajo. “ La profesionalización ayuda a contrarrestar y anticipar las oscilaciones en el financiamiento: “Parte del financiamiento tiene que ver con programas de subsidios estatales y mucho con donaciones que se reciben de empresas y/o de particulares, fundamentalmente de particulares. Las donaciones no son regulares ( ....) También tiene que ver con el tema comunicacional. Sí, aparecen comentarios en los medios vinculados a toda esta temática, aparecen rebrotes de gente visitando y donando . Hay que apelar a la imaginación y a la creatividad, al hecho de tratar de administrar de la mejor manera posible los recursos con los cuales cuenta la obra o a los compromisos que están tomados hacia la obra. Cuando no se cumplen nos afecta a nosotros mismos : la factibilidad afecta la credibilidad. Suárez, Pecci, Christensen 57
  • 58. Estamos desarrollando alianzas con otras organizaciones que atienden este tipo de problemática e incluso una cuestión que es de alguna manera innovadora es que estamos desarrollando una red con el Banco Nación y otras organizaciones para recibir donaciones por cajeros automáticos. “ La alternancia entre abundancia-estrechez financiera requiere profesionalización para controlarla: “Hay una planificación estratégica de un mínimo de donaciones. Se sabe cuál es el piso y en base a eso se organiza, a lo sumo se puede incrementar el presupuesto. Eso sí, si de repente vemos que fue un año de mucha abundancia, cosa que no está ocurriendo últimamente, se reparte un poco, pero nunca dejamos de dar nada. “ “Ahora tenemos dos donantes, un pequeño financiador que lo estamos cultivando cada vez más y el gran financiador que es la fundación de un colegio ...” “Siempre se trata de que la institución pueda invertir el dinero cuando hay exceso, y cuando falta dinero (...) va a buscar lo que está guardado. Nosotros hemos tenido que deshacernos de activos en estos años para seguir cumpliendo con el objetivo de la institución de seguir asistiendo a los chicos gratis. “ Entre las consecuencias de la interrupción en el flujo de fondos se mencionaron los siguientes aspectos: El recambio de gente: Suárez, Pecci, Christensen 58
  • 59. “el tema es que hay momentos en donde nos mordemos la cola con el tema de lo económico por este recambio de gente (...) Esto produce desgaste en la gente y para nosotros es volver a remontar todo de vuelta. (...) todo lo que es subsidios son cuestiones que hay que tramitar, hay que tener contactos, hay una serie de lugares a los que hay que llegar y para lo cual ninguno de nosotros estaba preparado porque éramos todos psicoanalistas, cada uno podía tener contactos aislados por cuestiones personales pero de ahí a que esto sea una política institucional hay una diferencia. Nos dimos cuenta que sino no iba a sobrevivir la institución.” La interrupción de proyectos: “Pero básicamente funcionamos con proyectos de trabajo anual, el día que no nos dan el financiamiento para tal proyecto no tenemos posibilidades de sostener el proyecto.” El achique de programas: “Hoy la realidad nuestra, de tanta escasez económica nos hizo achicar absolutamente todos los programas que tenemos, programas para jóvenes, programas de integración comunitaria, integración social, programa de abuelos relatores ...” La reducción de recursos y servicios: “Hemos reducido personal, hemos reducido salarios, si bien no se interrumpieron las actividades, se reacomodaron.” El achique de la sede y de las posibilidades de atención: “( ...) lamentablemente, se fue reduciendo, primero por las circunstancias económicas nuestras, que nos tuvimos que ir a distintos lugares, más chicos como éste y la gente que no tiene dinero para concurrir, o sea que también ha disminuido la posibilidad de atención de estas problemáticas (...) hay una Suárez, Pecci, Christensen 59
  • 60. demanda real, potencial, pero la gente no tiene dinero y nosotros si no cobramos aranceles no podemos subsistir (... ) ahora en poquito tiempo, en dos meses tenemos ir a algo más chico todavía, que va a ser la mitad de esto, porque ya no podemos soportar los gastos.” El achique es también de la capacidad económica de la población objeto de las intervenciones lo cual reduce las probabilidades de autofinanciar algunos servicios: “(...) hoy se está sintiendo un impacto, la crisis muy grande, vemos lo que está produciendo en los hogares, vemos lo que está pasando con las personas que son profesionales o que han sido empresarios, la desocupación está haciendo un efecto muy grande ...” En el achique se pierden voluntarios y se voluntarizan los profesionales más ligados a la organización, antes rentados. La institución se desprofesionaliza. Ante la oportunidad de realizar algún programa especial, entonces : “ Aparece gente, hacemos charlas de ecología y por ahí hay gente que le interesa y colaboran para organizar con los chicos del colegio ...” Los factores que interfieren en un buen servicio, lógicamente en las organizaciones con mayor apremio de subsistencia tienen que ver con la discontinuidad del financiamiento: “... son problemas económicos, si yo tengo medios podemos hacer muchas más cosas, porque la cantidad de currículums que me dejan profesionales, en recursos humanos, hoy habría que hacer un programa de recuperación de recursos humanos de la cantidad de gente que está en condiciones de hacer cosas y no puede hacer nada ... ni siquiera voluntariamente (...) porque están buscando trabajo, la gente tiene urgencia hoy.” Suárez, Pecci, Christensen 60
  • 61. Con respecto al financiamiento y la manifestación de presiones para el cambio de objetivos, en general en las organizaciones no se reconoció la presión sobre el cambio de objetivos para mantener u obtener fondos para la organización. “(...) no cambios de los objetivos, no. Hay algo que es muy funcional que es para lograr la sustentabilidad financiera, necesitamos escala y lograr escala es funcional con lograr la sustentabilidad financiera así que en ese sentido no.” “No, no tuvimos presiones (...) porque nosotros cuando pedimos subsidio, presentamos proyectos que fueron muy puntuales, pero nunca sentimos que tuvieramos que modificar objetivos en función de tener fondos. ” Por último, desde la perspectiva de las organizaciones con posibilidades de dar fondos para el financiamiento de proyectos se destacó la responsabilidad que implica esa posición: “El contar con recursos es una gran responsabilidad. ¿Dónde asignar los recursos? ¿dónde sería más estratégico ? (...) Al mirar los proyectos no podemos responder según nuestra mirada personal, como si uno estuviese sacando la plata de su bolsillo. La mirada institucional tiene que superar la reacción individual o personal. Esto es muy importante en todo tipo de organizaciones y mucho más en las organizaciones sin fines de lucro. Hay que tener otra actitud, trasladar eso a una institución que se plantea una misión mucho más estratégica y estructurada. Como necesidades, no sé cómo llamarlo institucionalmente , entender el problema, saber de la realidad donde están actuando (...) tener comprensión del problema, Seguro que es muy lindo y muy gratificante ir dos veces por año a la escuela de Orán en la Puna y repartir cuadernos. Aunque yo siga haciendo Suárez, Pecci, Christensen 61
  • 62. eso por lo menos me parece muy importante que las personas tengan clara conciencia de dónde están, cuál es la situación y qué significa. Si alguien que manda cuadernos cree que está ayudando a la educación en la Argentina, como programa educativo mandar útiles es una tarea asistencial, es decir, está compensando un déficit de esas familias que no tienen los elementos para que sus chicos puedan llevar a la escuela, pero no están ayudando a la educación.“ “Las organizaciones financiadoras, tienen que tener una perspectiva de retirada para dejar crecer a la organización comunitaria. A veces (éstas organizaciones) presentan proyectos donde no se ve claramente esa estrategia de salir, o sea, de que no te necesiten más. Habría que distinguir que hay algunas que son mucho más cuantitativas, es decir les importa mucho más cuantos libros reparte, cuantas personas comen, cuanta gente hace cursos (...) lo cualitativo me parece que está menos valorado. Pero por ahí esto es más moderno. Hay un discurso más moderno en muchas organizaciones pero en el fondo no es que sea consistente con la práctica, no, no es que sea real. Ahora en general un grave problema es la falta sustentabilidad en el largo plazo. Muchas de estas organizaciones tienen que ir adaptándose a las exigencias del financiamiento (...) entonces, siempre es complicado porque algunas están siempre planteando proyectos, porque en eso le va la vida también.” “(...) como hoy hay más financiamiento en términos locales, bueno muchas organizaciones están pudiendo sobrevivir de alguna forma u otra, habrá que ver si perduran, si son sólidas, si es una cosa pasajera” “Lo que si diría en términos más generales es que hoy hay seguramente mayor cantidad de recursos humanos movilizándose, a través de distintos Suárez, Pecci, Christensen 62
  • 63. tipos de organizaciones, porque incluso por ahí hay profesionales que se juntan, que colaboran, que se ofrecen, aunque no sean del área social, hay gentes en las empresas que quieren organizar jornadas de trabajo voluntario y cosas por el estilo, en ese sentido hay, cuantitativamente, me parece que hay un volumen de gente dando vueltas es mucho mayor.” El financiamiento y el fuego sagrado de la institución: “Yo he conocido algunos casos de instituciones que financiaban por primera vez a organizaciones con ese fuego, más que fuego sagrado, con esa capacidad concretamente de hacer sin medios, esa misma gente por ahí hoy no te mueve un pelo sino tiene el financiamiento. Entonces el financiamiento a veces genera (...) genera problemas y ese fuego sagrado tiene que ser muy sólido, muy fuerte. Y tiene que haber mucha conciencia para no perderlo. Sobre todo en relación con los recursos; si vos tenes recurso siempre, mantener el fuego sagrado debe ser más fácil. Por eso hay casos y casos, hay que ver si una entidad que tuvo recursos y ya no los tiene, si mantiene el fuego sagrado, si sigue fiel a eso, o al revés una que no tenía, digamos se movía justamente por ese fuego sagrado, qué pasa cuando eso es apoyado económicamente, fuertemente, se agranda la institución, se profesionaliza, viene más gente se contrata y luego hay que sostenerla. Es complicado son procesos en donde a veces no se si se pierde el fuego sagrado, pero queda un poco más reducido, no sé. Yo tengo en ese sentido, por ahí me cuesta juzgar, no soy un buen medidor o juez porque yo valoro mucho el fuego sagrado, siempre me han impactado mucho las personas que eran capaces de hacer sin medios (...) demostrar que se pueden hacer cosas y no te mueve la plata, puede ser que por esa inclinación yo siento mucho respeto por ese tipo de gente. (...) yo valoro mucho esa gente que no espera tener (...) es la gente con esa capacidad de poder hacer con poco, es la gente que vos sabes que es capaz de seguir adelante y de confrontar con las dificultades. Entonces, por ahí, esas Suárez, Pecci, Christensen 63
  • 64. instituciones que conocí con esas características y hoy tienen gran financiamiento y están como en otra cosa, y hoy tienen que sostener y están preocupados por buscar sus fondos y demás ... A mi me (...), es un poco como el tango que dice:‘ Ya no sos mi Margarita, ahora te dicen Margot’ .“ “(... ) el financiamiento, obviamente hay que ver de tipo de institución hablamos, pero debería influir en el hacer y no en el ser yo creo que con plata una institución podría hacer más cosas, (...) el financiamiento tiene que ver mucho con la posibilidad de hacer más o menos, con más profundidad o más continuidad ... “. Reflexionando sobre la adecuación de los recursos humanos, económicos y de competencia para dar respuesta a las necesidades que plantea la situación problemática que atiende la organización, es claro que, cada objetivo alcanzado en cuanto al logro de medios para atender mejor las necesidades abre el detalle de otras tantas nuevas necesidades no consideradas hasta ese momento. El siguiente texto de una organización dedicada a mejorar las condiciones de vida de adultos que viven en la calle, ilustra esta dimensión. “Nosotros pensábamos que al tener un hogar, al contar con cien camas, iba a estar solucionado y falta mucho para solucionar. Y lo que nos hemos dado cuenta es que ahora tenemos que diversificar los hogares, tenemos que tener hogares donde los ancianos están esperando tener su ingreso a algún geriátrico, o los que están con discapacidades estén en otro hogar, o los alcohólicos, que están directamente relacionados con la salud mental. O sea, el que tiene un problema de salud mental, que haya un hogar específico para eso. Estamos viendo, que el problema del alcoholismo es grave, que tiene que haber gente especializada. Por eso, la necesidad de Suárez, Pecci, Christensen 64
  • 65. diferenciar los hogares, para dar un mejor servicio.” Este texto, rico como estampa de los caminos del aprendizaje empírico, demuestra al mismo tiempo la importancia de complementar con la otra visión, aquella dada por la conceptualización anticipada de las necesidades de la población objetivo, como producto de una suficiente y adecuada profesionalidad. b) La profesionalidad insuficiente En primer término hay que hacer una referencia al tema de trabajo rentado- trabajo voluntario en la organización: “Separaría los tipos de involucramiento. Una cosa es el que está con una relación asalariada, o un contrato laboral de por medio. Otra cosa es aquél que está por un compromiso o convicción personal (...) Entonces está el rentado y el voluntario“ “Yo creo que uno de los motivos de existir de (la institución) es el voluntario. Porque todos los que fundaron (la institución) eran voluntarios. Gente de esa época que tenían mucho dinero y que tenía su vida resuelta y ... bueno ... Yo siempre digo, ¿no? que está como mal visto el tema de las ‘señoras gordas’ y todo eso (...) yo siempre digo que esas ‘señoras y señores gordos’ podían muy bien haberse quedado en su casa y no hacer nada. Para mi es muy loable el hecho de dar su tiempo y ocuparse del otro.” “Nosotros (...) en general me preguntan a mí, personas así como vos: ‘¿Y ustedes, ¿por qué cobran en una institución así como ésta?’ Y nosotros cobramos porque es necesario una organización administrativa, porque al Suárez, Pecci, Christensen 65
  • 66. voluntario no se le puede obligar a que venga así todos los días de 9 a 5 como vengo yo. Porque un día te dice : ‘Mirá tengo el cumpleaños de mi mamá.’ Y está perfecto que festeje el cumpleaños de su mamá, porque es voluntaria. Entonces tiene que haber gente que cobre porque sino no funciona”. “Yo soy parte y tengo la camiseta (de la institución). Por más que yo cobro acá, yo siento que hago algo más que trabajar.” Muchas de las organizaciones de la sociedad civil tienen una amplia base de voluntarios que trabajan tiempo parcial y sin recibir una compensación económica por el trabajo que realizan. Desde una institución dedicada a la educación, promoción y protección de la niñez se consideraba : “ ( ...) somos pocos rentados (...) sacando las maestras (...) la gran mayoría es voluntario. Hoy en día (...) porque la gente es solidaria, es muy solidaria, como no pueden aportar dinero, tenemos una lluvia de voluntarios. Llama gente, llama mucho más, como no pueden poner dinero, donan tiempo.” Desde otra institución se reflexionaba que: “ ... yo también soy voluntaria, somos como los más permanentes, no vamos muchas horas porque, yo voy todos los viernes a la tarde cuando salgo de mi trabajo y el sábado toda la mañana hasta una de la tarde, porque estoy acompañando un programa que financia la fundación que es para desnutridos.” Las relaciones entre los voluntarios y los profesionales rentados pueden generar tensiones. En algunas organizaciones, la ausencia de profesionales rentados se Suárez, Pecci, Christensen 66
  • 67. expresó haciendo referencia explícita a la falta de valoración del trabajo profesional, sin duda conectado a la indiferenciación de roles institucionales. Por ejemplo, en una institución dedicada a la promoción social de jóvenes se consideró que: “... acá había cinco agrónomos que se paraban en la punta del surco a fumar mientras le decían a los chicos que tenían que escardillar, y esto lo cambiamos rotundamente. (...) hemos tenido 5 agrónomos y no teníamos la producción hortícola que tenemos ahora con un hombre que es un idóneo (un práctico) (...) demás está decir que no queda ningún solo agrónomo más, porque acá laburamos todos parejos y el chico entiende que tiene que ser así o teóricamente no le enseñas a nadie, no se, es la ley de la vida, es una filosofía.” En una organización dedicada a educación y sostén de niños abandonados, se estimó que: “ (...) perfil técnico acá no se necesita, somos una organización de voluntarias básicamente (...) hay muy pocas rentas, la mayoría somos señoras (...) jubiladas (...) de gran vocación ...” Ellas, cuando necesitan profesionales los buscan fuera de la institución. Pero la mayoría de los recursos profesionales referidos son los familiares de miembros de la comisión directiva o consejo de administración que se voluntarizan : “ (...) antes ni se soñaba, ahora todo es más complicado, hasta para llevar la parte administrativa hay que saber algo, hay que consultar por lo menos (...) Yo consulto a mis hijos que son licenciados en economía; ellos ponen su granito de arena cuando hay necesidad; así tenemos profesionales, no a sueldo, pero que uno puede recurrir siempre. (...) Cuando necesitamos arquitecto (...) mi marido ayuda ...” Suárez, Pecci, Christensen 67
  • 68. La falta de personal rentado y la presencia de profesionales voluntarios hablan de precariedad institucional ya que muestran la falta de recursos más permanentes y las limitaciones en la calidad, continuidad y posibilidad de capitalización y transferencia de la experiencia y formación de recursos humanos. Por otro lado, la baja profesionalidad condiciona la utilización de conocimientos adecuados y el manejo de tecnologías apropiadas para dar respuesta a los problemas; esto resta eficacia al desempeño institucional. En organizaciones con cierto grado de precariedad institucional, son las acciones concretas de cumplimiento de la misión las que ayudan a entender mejor la naturaleza de las necesidades y el tipo de recursos necesarios para dar una respuesta adecuada: “Claro, eso lo vamos viendo en el transcurso del tiempo, con la práctica. Una cosa es la teoría que nosotros teníamos, creíamos que nos iba a sobrar plata. Tenemos que tener una asistente social pago; he tenido voluntarios, pero, claro, cuando consiguen el trabajo, se me van... “ En algunas organizaciones los voluntarios que colaboran son en realidad población beneficiaria: “Si que tiene voluntarios, no es que somos muchos porque después, el voluntariado también lo convoca cada institución que nosotros acompañamos, por ejemplo, el centro del apoyo escolar que funciona ahí, tiene su cocinera, su ayudante de cocina, a través de los papás que mandan a los chicos ahí, siempre están colaborando los papás en algo (...) hay que hacer el parque, la manutención del centro comunitario, en ese sentido a veces algunos tienen más continuidad y son como ayudantes de las maestras, las chicas vienen y están.” Suárez, Pecci, Christensen 68
  • 69. También se expuso en el relato la presencia de tipos de organización con una base amplia de un voluntariado-beneficiario y un número significativo de personas rentadas: “La obra tiene 300 personas en relación de dependencia y una cantidad similar entre voluntarios y/o beneficiarios entre comillas. Mucha de la gente que recibe la atención en los servicios asistenciales y comunitarios está muy cercana a la obra en el sentido que ejercita actividades y por ello para no definirlos como voluntarios los definimos como beneficiarios, reciben a cambio bolsones de alimentos o vestimenta o algunos de los servicios que la obra tiene y hay algún tipo de contraprestación por la actividad. (...) puede trabajar en los depósitos de almacenamiento o en la recepción del peregrino”. Otras instituciones, en cambio, confían el desempeño organizacional básicamente en personal rentado: “Rentados somos unos cuarenta, y voluntarios ... alrededor de diez, que oscila según el momento. Hay voluntarios que se van ... claro , en los voluntarios es mas fácil que haya rotación . De repente le sale algún trabajo rentado a algún voluntario y deja de ser voluntario...” No siempre se considera el tiempo y los recursos que invierte la organización a lo largo del proceso de recepción, admisión, entrenamiento, supervisión y capacitación del voluntariado ni tampoco se advierte la necesidad de la sistematización de estos procesos: “ ... a lo largo de los años, viene gente que se enteró de la experiencia ... llaman por teléfono, vienen personalmente que quieren, que les gustaría poder hacer algo, y bueno entonces yo empiezo a explicar el trabajo. Suárez, Pecci, Christensen 69
  • 70. Hemos organizado charlas en universidades, en colegios secundarios, instituciones, bueno por ahí ,esa persona o voluntario puede ser un nexo, solamente, o a medida que se capacita podría dar charlas. “ “E: ¿ Hay algún mecanismo de selección de voluntarios? R: Bueno, selección , no. O sea, es venir, charlar, ¿querés venir?, Bueno, ¿Qué sabes hacer? ¿Cuál es tu tiempo’. Por supuesto que nosotros, acá lo fundamental son los chicos. Y si no nos gusta la cara ... ¿No es cierto? Y si viene una persona y le notas algo que no te gusta, qué se yo, que sea un poco agresivo, porque vos que estás en un cargo para cuidar a los chicos, y entonces le decís que no. Pero no hay nada concreto.“ Se estudiaron cuáles son las cualidades que se esperan de los voluntarios y cuáles los aspectos negativos del voluntariado para ser tenidos en cuenta en su relación con situaciones de precariedad institucional. Así se señalaron como características positivas que debería tener el voluntario: “ (...) el compromiso con los más pobres, voluntad de apostar a mejorar la educación de estos chicos. No hay tampoco demasiados requisitos más que la voluntad y el compromiso. No exigimos ni capacitación específica, si tendemos a que cada grupo, o como red, a acompañarlos en la capacitación de cada uno de los grupos, digamos, en la mejor capacitación que puedan tener”. “Ser voluntario no es nada (...) lo dice incluso el evangelio: aunque repartiera todos los bienes, si yo no tengo caridad, si no tengo amor, no es nada. No es tanto lo que hacemos, lo que damos por el solo hecho ser voluntario sino la actitud con el otro. Eso tiene que ver con hasta dónde le intereso, cuál es mi grado de satisfacción por decirlo de otra forma, de satisfacción en el sentido personal, Suárez, Pecci, Christensen 70
  • 71. o sea egocéntrico. Bueno, si a mi me interesa, me satisface ser voluntario porque todo el mundo diría “es voluntario” o mi satisfacción esta en que siento que hago algo útil, siento que el otro recibe a través de mi esfuerzo algo útil . Eso ya es distinto .“ “Yo diría que un voluntario debiera tener buena voluntad fundamentalmente y ganas de hacer cosas. “ “ (...) si pudiese decir qué características comunes me gustaría que tenga una persona voluntaria, lo ideal, es convicción, que sepa qué quiere por si mismo y luego esta capacidad de apertura (...) capacidad de ir resolviendo no de entrada pero que pueda aprender (...) En fin, son así actitudes de compromiso más vital que se pueden transformar en valores de la institución en la forma de trabajar.” “Yo creo que lo primero sería ser una persona libre de prejuicios. Que no cuestione a los beneficiarios diciendo (...) que está muy viejo, éste está muy mal, que éste es alcohólico, éste es portador, este un psiquiátrico (...) El voluntario tiene que estar libre de prejuicios. Después, que tenga mucha capacidad de amor, de querer realmente. El deambulante necesita mucho cariño y se da cuenta cuando se lo dan por obligación o cuando se la están dando realmente en sí. O cuando demuestra que uno se interesa realmente por él. Como cuando él se empieza a abrir y empieza a contar y es donde nosotros podemos ver que es lo que podemos hacer, antes no. Que sea una persona responsable, que sepa y quiera trabajar con gente mayor, que, por ahí no va a ver los resultados. Este es uno de los temas que a veces, hay gente que se oferta como voluntario y encuentran que trabajar con gente mayor o gente así ... no les gusta. Los chicos se pueden moldear. Suárez, Pecci, Christensen 71
  • 72. Yo diría que es eso lo esencial. Y después tendría la capacitación, los voluntarios para cada tipo de cosa. “ “(...) la característica fundamental que se pide es compromiso con la tarea.” “ (...) que estén de acuerdo con los objetivos (...) que tenga ganas de trabajar.” “Al voluntario que está aquí le tienen que gustar los chicos, eso es fundamental. El voluntario que nosotros tenemos son (... ) la mayoría son mujeres, son voluntarias. La característica que tienen que tener es que tengan ganas de estar con los chicos. No tiene por qué ser profesional. Si de pronto (una señora) quiere venir a la tarde a jugar con los chicos, y puede venir a jugar con los chicos. No hay una característica que sea fundamental que si no se cumple no se puede ser voluntaria (de la institución). Creo que con tener ganas de ayudar y de estar con los chicos ya está.” Se subrayó la necesidad de cuidar al voluntariado y de tener tolerancia con él: “ ... tampoco se debe presionar demasiado, es muy negativo, creo que presionar a voluntarios, más en épocas como las que estamos viviendo, hay personas que son muy buenas y que han aportado en el pasado, pero hoy están un poco tapados por el tema de la economía o con problemas personales, así que un poco es dejar que cada uno determine hasta qué punto tiene tiempo para ser voluntario (...) hoy por hoy si un voluntario te puede dar una hora al mes u hora y media date por satisfecho.” Menciones de aspectos negativos del voluntariado: Suárez, Pecci, Christensen 72
  • 73. “Si, en todas partes del mundo hay voluntarios. Pero tenemos que mostrar condiciones o ciertos resguardos con el tema de voluntariado no porque lo rechacemos porque de hecho hoy los aceptamos pero en general se forman todas estas relaciones que a veces se nos hace difícil el trabajo ... pero el hecho de no haber una relación contractual a veces el voluntario que no está formado dentro del trabajo con niños a veces quiere imponer ciertas cosas que no forman parte de la pedagogía y termina fracturando, contradiciendo los principios y el trabajo, y al no haber una relación si bien a veces el voluntario quiere ayudar, a veces hay que saber ayudar, eso se vuelve un poco difícil.” “ ... a veces, los voluntarios son gente autoritaria, caprichosa ...” “Un alto porcentaje de voluntarios que están yendo allí, para resolver sus propios problemas. Yo he estado con muchos locos, que ellos querían dar una mano, porque ellos estaban recontralocos, y pretendían con eso tratar de curarse ...” “Los voluntarios finalmente tienen un lugar, se pueden poner en algún sitio donde puedan estar bien y además hacer algo útil. No es fácil por supuesto. Pero realmente tiene un nombre (...) a veces hasta un distintivo importante en la solapa. Creo que hay algo de prestigio por estar allí. Es claro, tiene prestigio, estar en una institución te da prestigio.” “ ... el voluntariado no existe acá y yo cuando vienen y me ofrecen acá, digo: “no, te agradezco”. Ya sé que me tengo que cuidar, esto es una Suárez, Pecci, Christensen 73
  • 74. vulnerabilidad, yo creo que la necesidad tiene cara de hereje y hay toda una clase media semi-intelectual que está viniéndose abajo y que antes posiblemente pudo ofrecer su tiempo voluntariamente y que hoy está como desempleado, como mal. Me pasó con estos dos personajes, yo con el voluntariado nada más. O sino lo otro de que bueno, como es voluntario le tenés que perdonar cualquier cosa, entonces vos no tenés posibilidad de imponerle disciplina... el voluntariado es una cosa que yo es que medio que le esquivo, tal vez en otras épocas ha funcionado muy bien... “ “ ... en un hogar de chicos tengo voluntarias, pero la falta de constancia hace que no vengan más. Por ahí vienen, prueban, porque por ahí se motivaron escucharon una charla un curso, y bueno ... dejan de venir y el chico sufre un segundo abandono en su vida. ” La carga emocional asociada a la tarea del voluntario puede perjudicar su desempeño y anular la posibilidad de lograr la distancia social óptima que resguarda la eficacia y objetividad en la realización de la tarea al mismo tiempo que disminuye la sobrecarga emocional del voluntario. Informalmente en algunas organizaciones se hacen “trabajo grupales”, “se reúnen, lo hablan”. Pero no se trata institucionalmente el fenómeno aún cuando este factor puede afectar la distribución y funcionamiento de los roles institucionalizados hasta en las organizaciones menos vulnerables. A nivel de la conducción se reconoció que los “cruces y roces personales” influyen en el desarrollo de las actividades de la organización y en clima social de la organización. “El tema del voluntariado me parece que es bastante importante porque, al revés de lo que sucede con un tipo que tiene una relación de trabajo, que si Suárez, Pecci, Christensen 74
  • 75. en definitiva no está cómodo (...) no va más. O sea, basta. no es cierto?. Me parece que el componente de la relación con mis pares, o con mis superiores, o con la gente que me rodea dentro de la institución, es un punto sumamente importante para tratar. Y que creo el trabajo voluntario tiene menos frenos o menos filtros, que cuando se trata de una relación laboral.” “ ... manejar todo lo que tenga que ver con emociones y tensiones (... ) Esa es la parte más complicada cuando uno tiene conciencia que es muy difícil tomar distancia de los problemas, aunque uno tenga que ser objetivo, con dar una lectura y para ver que tipo de camino vas a hacer con la gente como para que se resuelva, pero es muy difícil (...) no sé por lo menos en mi caso, nunca he podido, no llego a mi casa y me saco todo ... “ “Más profesional (...) otros años tuvimos apoyo psicológico, teníamos una terapia, donde íbamos todas las coordinadoras, era un grupo Balint. Esto nos ayudaba para ver qué pasa, la angustia y todo eso.” “Se aflojan las tensiones una vez que se encamina el problema para solucionarlo (...) a veces sucede que uno tiene un caso y lo toma como algo muy personal y quiere que esa a persona le den una casa, le den un calefón, y entonces el profesional que es mucho más “ducho” dice: ‘ pará la mano, está muy bien lo que decís pero no es así, hay una lista de espera’.” La rotación del voluntario es también otro aspecto que influye sobre la eficacia y eficiencia en el desempeño de las tareas y logro de los objetivos organizacionales. En general no hay un cálculo respecto a este punto, seguramente porque no se lo percibe como un aspecto crítico. Es posible que se tienda a sobrevalorar al voluntario por su actitud de donación, pero no se tiene , o no se le presta cabal Suárez, Pecci, Christensen 75
  • 76. atención a los aspectos o consecuencias negativas de la inserción del voluntario cuando ésta fracasa, ni se le presta debida atención al probable impacto negativo, acumulado a lo largo del tiempo, que afecta el rendimiento institucional. Así, hay cierto voluntariado que está : “ ... desde hace mucho tiempo, hace años que es voluntario ... “. También se registran problemas: “ ... han habido iglesias que han tenido bastantes problemas al respecto, por la gran movilidad. Yo creo que ahí está el problema de selección de los voluntarios, porque no hay una selección, entonces, empiezan a recibir voluntarios (...) y claro (...) recién después se empiezan a dar cuenta o no; pasa esto o esto ...” “Por las mismas características del voluntario, son más inestables. Porque a un voluntario social, lo que le gusta es estar, si tiene vocación social, le gusta estar en contacto con la gente. Nosotros no tenemos trabajo barrial, no tenemos un hospital, entonces venir a una oficina a hacer trabajo de oficina, bueno, tiene que tener mucha vocación de servicio para que aguante mucho tiempo. En las zonas, por ahí, puede haber una persona, alguna mujer que sé que se mantiene como voluntaria, con buena voluntad para hacer un trabajo, pero, si no, no. Es lógico que sea más inestable desde el punto de vista del voluntariado, en este tipo de actividad. “ “Los voluntarios que estamos es como que estamos hace mucho, vos fijate la presidenta honoraria es la fundadora de la institución, la persona que creo que hace menos tiempo que está, está hace 4 años, como dirigente te estoy hablando ...” “La gente si pasa un período de 2-3 años se queda usualmente ... tal vez sea un 30% los que se quedan ...” Suárez, Pecci, Christensen 76
  • 77. “ ... hay un tema de retención, de capacitación, de asimilación, de integración, ahí es donde la capacitación se vuelve muy importante y para involucrar a los nuevos socios en las actividades, si vienen y diciendo que quieren hacer algo, quieren participar, si se quedan sin hacer nada 3-4 meses seguidos chau ... yo creo que el tema clave es ese, la integración de los que vienen ...” La crisis económica también incide en la oferta del voluntariado: “ ... incide mucho el aspecto económico. Muchos voluntarios dan su tiempo cuando no tienen trabajo. Una vez que consiguieron un trabajo, lógicamente, avisan que no vienen más.” En los relatos se refirió una baja en la oferta de trabajo rentado debido a la falta de disponibilidad de recursos económicos por parte de algunas organizaciones. Y también la baja en la oferta de voluntarios por motivos económicos. “ Y ahora son cada vez menos los rentados y cada vez más la proporción de voluntarios. Rentados es cada vez más difícil (...) Bueno primero la situación agobiante que se vive del punto de vista económico social general (...) esto hace que el voluntariado sea cada vez más escaso, la gente esta muy preocupada por la sobrevivencia, agobiado por eso y los que están en los barrios atraviesan una situación muy crítica de la degradación humana.” Con respecto a la importancia que se le asigna a la capacitación , en las organizaciones de menor profesionalidad aún se percibe la falta de valoración de la capacitación para limitar el riesgo de inadecuación en el cumplimiento de los objetivos, o de obsolescencia debido al retraso en el conocimiento del estado del Suárez, Pecci, Christensen 77
  • 78. arte. En muchos casos se mencionó a la práctica o a la experiencia como suficientes para la realización de la misión: “No (...) no reciben capacitación específica, pero bueno, la práctica ha hecho que uno más o menos le de capacitación, y después el criterio de las madres , a las madres no se les exige que sean profesionales ni nada de eso, son personas de buena voluntad y con criterios, no se les exige títulos (...) ellas tienen las pautas de la institución, saben lo que se puede hacer , tienen que seguir nuestras directivas, y después (...) les hablamos para eso voy todos los miércoles, para hablar que me expongan el problema, entonces uno le dice qué es lo que piensa y cómo se puede resolver, como cualquier familia, pienso que es eso .” “No, nosotros no damos capacitación (...) Sí la promovemos (...) tenemos mucho vínculo con otras instituciones a nivel de colaboración y de hecho nosotros vamos a cursos de capacitación y demás (...) Más que nada (...) el tema es promover el voluntariado porque el voluntariado es útil.” En algunos casos se relató la manifestación de resistencias a la capacitación: “Yo diría que, pudo haber resistencia, quizás en algún momento, en un comienzo, como diciendo: a mí con tanto tiempo que yo estoy trabajando en esto, me van a venir a enseñar algo, yo tengo mucha experiencia ...” “Entendemos muchas veces por qué no pueden o se resisten los voluntarios (...) En primer lugar son gente grande, partamos de esa base, porque el voluntariado en estos temas (...) las personas más jóvenes están preocupadas por sus chicos, o porque salen a trabajar. Entonces el voluntario es aquella persona que ya ha llegado a una etapa de la vida que tiene más independencia, no depende tanto de sus chicos, más bien Suárez, Pecci, Christensen 78
  • 79. empiezan a depender de sus nietos. Entonces a la vez como es mayor, tampoco acostumbran mucho a andar de noche y, a la vez, son voluntarios en sus iglesias. Entonces nos encontramos con una persona que tiene que responder a su familia, a su trabajo, responder a su iglesia, y responder a la organización. En algún momento quisimos, dar mucha capacitación y nos encontramos con que no había una respuesta como nosotros la habíamos esperado.” Aún quienes están convencidos del valor de la capacitación, conceptualizan el cambio de actitud frente a ésta como algo que depende de la persona y no como una responsabilidad institucional: “Pero yo creo que, al transcurrir del tiempo, este cambio en el perfil de la gente, de lo que necesita, de lo que pide, cómo lo pide, ha hecho que, por ahí esa gente diga: ‘no, no, es distinto, me tengo que capacitar porque con lo que yo sabía no me sirve tanto ya, lo tengo que acomodar’.” La profesionalidad insuficiente sigue siendo caracterizada por la urgencia de actuar ante la emergencia. Lo que se denomina “capacitación” es más bien una “reflexión” dada en el marco interno de la organización por los mismos miembros que la integran después de actuar sobre la emergencia y en un contexto de recesión económica: “Nosotros damos capacitación, en estas reuniones que solemos hacer de reflexión si querés llamarla de alguna manera, que es generalmente cuando estamos analizando. Lo que pasa es que las urgencias muchas veces nos llevan por delante y no podemos tener momentos de reflexión, pero sí hubo el año pasado, hubo un momento de reflexión para poder organizar el trabajo. Suárez, Pecci, Christensen 79
  • 80. Las urgencias las están llevando en otros temas, todo lo que sea lo prestacional y la falta de pago a las asociaciones de las prestaciones ... hace que tengamos que estar ocupados más en ese tema que son las necesidades básicas de las instituciones, porque sino las instituciones si no cobran mueren y se tienen que cerrar, entonces personas que están en esas instituciones quedan en la calle, si bien nosotros creemos que es una necesidad el capacitarnos, pero las urgencias no nos están permitiendo ...” En otros casos se encontró que si bien se percibe la necesidad de capacitación ésta se confunde con otra clase de actividades, por ejemplo difusión: “ ... capacitación (...) para voluntariados (...) nosotros lo que sería para nosotros todas las charlas que damos para las iglesias, a los seminarios de la formación teológica, tiene que ver con el voluntariado...” “... en este momento no estamos trabajando en ningún programa en particular sino lo que estamos haciendo son pequeños proyectos sobre todo estuvimos trabajando mucho en la capacitación de líderes, porque con todos los cambios que ha habido los dirigentes nuestros son todos padres, y esto significa que no se fueron aggiornando con las necesidades del hoy, entonces lo que hicimos vinimos trabajando hace 2 o 3 años atrás, muy fuerte en capacitación de dirigentes, muy fuerte, estamos trabajando mucho en la información de lo que está pasando eso lo hacemos a través de las vicepresidencias, nosotros pasamos la información a todas las instituciones, pero fuertemente a los vicepresidentes para que vayan pulsando lo que esta pasando en las distintas regiones y que vayan tratando de publicar en los medios de comunicación y tratando de presionar en los gobiernos de los distintos lugares, no tenemos un programa puntual en este momento, estamos trabajando mucho en capacitación.” Suárez, Pecci, Christensen 80
  • 81. La idea de capacitación no es específica ni está orientada a mejorar el desempeño y eficacia del voluntario en la institución: “En este momento, en esta etapa, eso (la capacitación) también depende de cada región, cada región tiene su desarrollo, su particularidad donde pudo en algún momento sentar base y desarrollar mejor su tarea, si eso se hace en las escuelas, se hacen en las universidades, se hacen en las parroquias se hacen en un centro barrial y siempre hay una forma de divulgar la problemática de los derechos humanos como una preocupación sistemática de la institución ...” “E: ¿Tienen un programa de capacitación específica para la gente de la institución? R: Ahora tenemos todo un programa de semilleros .... Todos los jueves hacemos entrar la cátedra de derecho humano que es una forma de capacitación. E: Lo hacen para la gente de la institución? R: No.” La especificidad de la tarea está enfocada desde la misión y no orientada hacia el aprendizaje de procedimientos que traducen operativamente la misión: “No hacemos un trabajo obligado, hacemos un trabajo específico que tenga que ver con la parte pastoral y que tiene que ver con una característica propia de la iglesia o una liturgia.” Las organizaciones menos vulnerables fueron claras en su exposición del espíritu de la capacitación: “Sí, se hace capacitación para entender más, para qué se está haciendo lo que se está haciendo con mayor efectividad, para saber con qué Suárez, Pecci, Christensen 81
  • 82. herramientas contás, por el tema de planteamientos de metas y de objetivos, de trabajo en equipo, para entender cómo se pueden hacer donaciones, entender cómo funciona la organización y cómo me relaciono yo con la organización ...” Con respecto a la valoración de la evaluación como herramienta de trabajo institucional, la evaluación es entendida, en general, como un proceso de reflexión espontánea: “Creo que, eso de la evaluación se va dando, muchas veces en las reuniones generales, aún cuando no se haga, supongamos, con un lápiz y papel, haciendo como una encuesta, llenando un formulario, las vamos haciendo. Y nos vamos dando cuenta.” “Los días viernes por la tarde estamos todos los acompañantes reunidos para contar el avance o retroceso o el estancamiento o los problemas que tenemos. Ese momento es muy importante, porque entonces hasta que empecé a entender estas reuniones me venían bárbaro (...) y las soluciones salen, se forman redes de ayuda, porque siempre alguien algún dato tiene. ” “Si hacemos una evaluación del equipo de psicología en cuanto, bueno la calidad está en función de que, no hemos tenido quejas. La baja en la cantidad de pacientes en general también obedece a circunstancias económicas no a problemas de atención. O sea que una evaluación de calidad está bastante bien. La institución es reconocida y no tenemos ningún problema de acceso e intervención en las instituciones públicas. En un momento uno desarrolló mucha actividad, tuvo mucho reconocimiento inclusive todavía nos mandan de los colegios los chicos por distintas Suárez, Pecci, Christensen 82
  • 83. problemáticas, esto creo que es unos de los logros más importantes en cuanto a la evaluación. Yo hago la evaluación de cosas que podemos haber hecho y no hicimos, ahora este año, estoy muy golpeado, no puedo a empezar a soñar tanto como otras veces, soñamos con hacer muchas cosas por supuesto con cierto grado de organización de lo posible y hoy estamos agotados, ya no puedo imaginar nada que signifique poner un peso, no puedo hacer nada ni un folleto.” Desde las organizaciones más sólidas : “Nosotros somos muy activos, nos involucramos mucho en la donación, es decir nosotros tratamos de no dar un cheque y desentendernos, si no que hacemos un monitoreo de lo que hacemos, es decir, por ejemplo, cuando se otorga un subsidio para un proyecto en educación los visitamos antes, durante y los ayudamos a que el proyecto salga adelante. Además hemos agregado mucha tecnología además, hay un libro de monitoreo de los programas, seguimiento de los becarios, estamos trabajando bastante en informática. “ “A mi me gusta una institución, por ejemplo, sea capaz de tener concepto de evaluar lo que hace aunque no tenga la plata para contratar alguien que le haga una evaluación ...” “ ... hay otro tema que inquieta en las instituciones y que tiene que ver con la competencia (...) Lo que no hay es una conciencia de la necesidad de ser eficaces. Seguramente si nos ponemos a buscar en archivos o en directorios de ONG’s seguramente vamos a encontrar Ong’s que no tiene razón de ser, que no deberían existir. Sin embargo sobreviven, tiran (...) si consiguen fondos se reactivan (...) Es decir no hay una medición de Suárez, Pecci, Christensen 83
  • 84. impacto de resultados que permita diferenciar entre una fundación que merece el financiamiento porque logra resultados concretos y otra que no, otra que por ahí logra el financiamiento porque tiene buen marketing, o tiene buena llegada a cierta gente, o sabe vender bien su institución o tiene buenos contactos. (...) y vuelve lo de la comprensión acá, yo tengo que constatar si lo que estoy haciendo es efectivo y si estamos logrando algo, porque sino estoy utilizando recursos, estoy usando el nombre de los pobres o de esa gente quiero llegar, para hacer algo que me divierte a mí o algo que me guste hacer a mí, la satisfacción puesta en uno mismo. En cambio medir la eficacia tiene que ver con qué es lo que logra el otro con esto que yo hago. Hay gente que hace las cosas y se satisface en hacerlas y no se cuestiona tanto los resultados.” c) La institucionalización precaria ¿En qué perciben más cercanamente los aspectos que hacen a la inestabilidad institucional? Algunas organizaciones mencionaron las oscilaciones en la fuente de financiamiento como principal factor de inestabilidad y de fluctuaciones en las formas organizativas. Esta situación se agrava y se vive con alta tensión porque las instituciones no pueden, ni quieren, renunciar o suspender la prestación de sus servicios porque esto implicaría dejar de ser. Y haberse constituído como una organización, haber permanecido y continuar trabajando es, justamente lo que se rescata como estabilidad : “Lo menos estable es lo económico. Las instituciones no pueden pagar las cuotas mensuales por lo cual sobrevive esta organización. con lo cual vos tampoco la podés dejar de mandar información; entonces esto te trae como un círculo vicioso donde vos no le podés seguir enviando información, Suárez, Pecci, Christensen 84
  • 85. porque significa dinero, papel, impresión, un montón de cosas, eso sería lo más inestable. Y lo más estable sería todo lo que hace esta organización, es decir, su historia, la fortaleza, la transparencia, el trabajo continuo, la idoneidad.” El hecho que las organizaciones de la sociedad civil tengan que recurrir a fondos externos para poder seguir existiendo, provistos por fundaciones donantes o empresas, pueden conducir a una creciente tensión entre la racionalidad empresaria frente a la racionalidad de las organizaciones morales, y producir un cambio de formas organizativas con mucha frecuencia. La discontinuidad en el financiamiento amenaza la continuidad institucional. Algunas de estas organizaciones suelen recibir apoyos económicos del gobierno para el pago de profesores o como becas para los jóvenes. El retiro de estos aportes o su disminución suelen ser críticos para su estabilidad y buscan diferentes formas para generar sus ingresos y sostener la institución: “... nosotros tenemos mucha vinculación con el Estado y con los municipios (...) Siempre es un sufrimiento que lleguen o no (las becas) (...) entonces nosotros, en ese sentido, estamos pensando (...) avanzando, nosotros tenemos que ir generando recursos (...) hablamos de ir transformando ... ” “Hace unos diez años no sabíamos como podíamos seguir, alguno de la comisión se le ocurrió hacer negocios, y había mucha disputa, pero nosotros siempre discutimos, pero es sano eso. Bueno, entonces se decidió alquilar el local de adelante para obtener con eso un ingreso extra. “ “Yo creo que la mejor respuesta, no sé si la mejor, pero una respuesta es la que tratamos de dar, como le decía: organización, capacitación, y asistencia técnica y financiera. Para qué? para encontrar salidas Suárez, Pecci, Christensen 85
  • 86. productivas, alternativas productivas, entre lo que ellos puedan producir para su mantenimiento y lo que puedan producir para vender les vayan a mejorar sus condiciones de vida.” “ ... el proyecto de huerta orgánica para que los chicos puedan trabajar. Veo a todos los clubes como mini pymes, 30 personas acá, 40 acá, 10 acá y 5. (...) como pequeños cuentapropistas, que cuidan la huerta y esto es el modelo que hay que ahondar (...) la capacitación laboral tiene que ser un programa común en muchas ongs.” “ ... yo siento que hay mucho por hacer, no es que estoy pidiendo asistencia financiera, (...) poder tener una remuneración por los servicios que se brindan, ser un complemento de la acción del Estado, porque todas las organizaciones serias que están consolidadas, que no son nominales, que son reales hoy están pidiendo eso, la posibilidad de desarrollar su misión bien, no con subsidios sino con una concertación de servicios.” Otras organizaciones, como decíamos, pusieron el énfasis en aspectos positivos tales como los siguientes: La constancia: “ ... algo concreto, el poder haber continuado las reuniones generales mensuales durante catorce años. No creo que sea una cosa tan fácil. Cuando uno la mira de afuera, como que tuvimos esa constancia. Fue muy importante, de haber seguido enfocando el mismo tema (...) yo creo que es muy importante que haya llamado la atención en otros, que no haya sido un factor de desunión. Es tan fuerte lo que une la problemática. Yo creo que eso es un logro importante. Y el haber instalado el tema, yo creo que ese es el logro más importante que ha habido.” Suárez, Pecci, Christensen 86
  • 87. El reconocimiento como institución: “(...) que hace muchos años que está trabajando en esto (...) la perseverancia yo diría.” La permanencia: “ Desde el punto de vista institucional la iglesia tiene un tipo de organización que le da cierta permanencia (...) tienen un sentido de estabilidad institucional. Lo que da cierto modelo de inestabilidad es la dinámica rápida de la temática de los derechos humanos y cómo abordarlos, es decir, las experiencias pasadas son importantes pero no alcanzan (...) en este caso particular digamos, al principio de la década del ´90/91 tuvimos que reaprender, después de tener varias décadas en el trabajo, reaprender la formula de trabajo porque acá (...) si sigue este proceso socioeconómico, (...) de exclusión y de degradación humana (...) en este sentido se plantea una situación muy crítica ya están los hijos de los hijos de la calle y esto son cosas concretas (...) esto es una mancha que se va extendiendo (...) que se va transformando cualitativamente es cada vez más serio y degradante (...) como se aborda eso es una cuestión que requiere una preparación y predisposición.” Tener una sede institucional, porque tener sede impulsa a desarrollar el proyecto de manera más abarcativa : “Que por un convenio (con una institución) tengamos esta sede, es un cambio enorme. Porque antes nosotros no podíamos planificar nada como institución, El hecho de tener una sede, nos hace poder tener reuniones, poder tener nuestras cosas, nuestros materiales, poder empezar a crecer, yo diría que ahí empezamos a crecer. Suárez, Pecci, Christensen 87
  • 88. La sede y el lugar, es decir, que creemos nosotros que la única manera de bajar nuestra teoría de proyecto integral, lo estamos haciendo acá en la práctica.” “ O sea, el Hogar, empujó a que tuviéramos que poner en práctica lo que estábamos hablando hace tiempo: buscar financiación para (...) nosotros decíamos para qué. Ahora sabemos bien, que necesitamos tener más dinero, para movilizar a los ancianos que se tiene que ir a los hospitales, o que tienen que ir a esos lugares que los tenemos que llevar en taxi con otra persona, porque no se pueden mover solos, y se nos va la plata en eso. O para la compra de los medicamentos, lo sacaron del hospital, pero necesita una faja. En fin hay cosas concretas, que estamos viendo con la gente acá. O tener un refuerzo en el personal, en los fines de semana, que no lo tenemos.” Entre las menciones de factores de inestabilidad se incluyó el desgaste de “los que cuidan” y se planteó la paradoja respecto a quién cuida a los que cuidan : “La otra cuestión ... quién contiene a los que contienen, tampoco hay una preocupación del Estado en eso, no hay inversión social porque el proceso económico no tiene en cuenta la vida humana y por lo tanto no tiene en cuenta la vida, la salud, la educación.” Las organizaciones solventes económicamente y sin fluctuaciones debido a financiamientos discontinuos mencionan como factores de inestabilidad otros aspectos referidos a la dirección u organización del trabajo: “Creo que la inestabilidad pasa a veces por lo que yo te decía acerca de los problemas de liderazgo no saber resolver conflictos, sino, es una organización estable en términos genéricos.” Suárez, Pecci, Christensen 88
  • 89. “En cuanto a los propósitos, la misión original, los objetivos institucionales, eso se ha ido manteniendo prácticamente sin cambio. Puede haber matices, porque el mundo avanza y vamos haciendo escuela, vamos aprendiendo. O sea que más hace a la metodología de trabajo ese cambio que a los objetivos.” Con respecto al órgano de gobierno de la organización, interesó investigar la composición de las comisiones directivas o consejos de administración fundamentalmente en cuanto a los saberes o competencias de sus integrantes en relación con la temática de la que se ocupaba la organización. Por ejemplo, en una organización que se ocupa de las personas que viven en la calle, se mencionó: “Tenemos once cargos. Porque son nueve; Son presidente, vice, secretario y tesorero. Tenemos después tres vocales titulares y dos vocales suplentes. y después tenemos, tres personas que están en la Junta Fiscalizadora. Ahí tendríamos, de profesionales: dos asistentes sociales; un abogado; una técnica en servicio social, dentro de la institución podríamos decir, no profesional, pero por su experiencia es una técnica; una técnica en la parte previsional. Después una administrativa. Un físico y una profesora jubilada. Entre los principales problemas de la conformación del órgano de gobierno de la organización, las dificultades para tener gente de recambio para ocupar cargos directivos se mencionó como una falencia: “Yo tengo esperanza, porque están entrando iglesias nuevas, está entrando gente nueva que están entendiendo y atendiendo. Me da la sensación, como que para el futuro, por ahí, hay recambio. Para mí, yo lo que veo es eso, gente que, por ahí te acompaña, pero, cuando uno pregunta si quieren entrar en la Comisión Directiva se niegan o dicen bueno, pero en un cargo Suárez, Pecci, Christensen 89
  • 90. que no tenga, nada que ver con responsabilidades. Puede haber con mayor facilidad recambio de vocales pero no de secretario, presidente o vicepresidente. Que son además recambios “peligrosos” para la estrategia del poder institucional.” Algunos encuentran que lo peor que puede pasar en una Comisión Directiva (CD) es que el trabajo se haga rutinario: “ Como decir, bueno, esta quintita es mía, y yo no me voy de acá. Ese puede ser un peligro. “ Otro problema de la CD es cuando algún miembro no es aceptado ni querido por otros y representa una amenaza de ruptura en el proyecto institucional en vigencia. Este tipo de conflictos aumenta la intensidad de las fricciones en el órgano de gobierno de la organización y produce alianzas que reflejan alternativas de poder dentro de la CD; terminan por lo general con el alejamiento de algunos integrantes de la CD, entre ellos el opositor principal que perdió en el enfrentamiento. Este tipo de situaciones de conflictos de poder en la CD generan incertidumbre y, desvían recursos valiosos de gestión, y le restan prioridad al logro adecuado de los objetivos de la organización. En otros casos, los conflictos en los órganos de gobierno pueden estar relacionados a la ambición de profesionales que habiendo ingresado a la organización, algunos para ocupar puestos técnicos, con el tiempo llegan a la CD, desvalorizan a quienes no son profesionales del campo temático del que se ocupa la organización, conforman alianzas, acaparan la organización y finalmente producen una ruptura y separación institucional: “ En esa experiencia, fue una unión entre un grupo de empresarios y un grupo de profesionales, que después derivó en que los profesionales Suárez, Pecci, Christensen 90
  • 91. tomaron en sus manos la fundación, nosotros nos fuimos de esa fundación (...) “ Depende de la naturaleza de la organización, la composición y saberes de los integrantes de su órgano de dirección: “La comisión de esta organización se inicio siendo un movimiento de cristianos con obispos, pastores, monjas, laicos, y luego en el ´78 se transformó en una institución de instituciones, entonces la asamblea inició trámites de personería jurídica, en el año ´83, pero ya funcionaba como institución de instituciones a partir del ´78 antes (...) Y el oficio fundamental de sus miembros sigue siendo el de la iglesia. (...) el órgano de gobierno digamos esta compuesto (...) El órgano de gobierno sería una asamblea, la junta pastoral nacional tiene 3 coopresidentes, secretarios, prosecretarios, tesoreros protesoreros, los vocales y los revisores de cuentas ... ahí hay contadores en los revisores de cuenta. Después esta las regionales, las regionales en este momento esta en una etapa de reorganización de refundación, la idea es repetir esto en las iglesias (...) Ésta es la nacional (...) y en la oficina central acá son 3 pastores tenemos bastante práctica en derechos humanos que hemos tenido una práctica social en mucho tiempo en servicio social, en acción social, en el aspecto sobre la salud, salud mental etc. hay una especialidad digamos y luego hay una secretaría que es abogada además que forma parte del equipo, una contadora que forma parte del equipo que lleva la administración completa, un joven que para mi es un técnico ...” Otras muestran en el enunciado de su composición todavía la fortaleza de la figura del fundador: “ Las características de este consejo de administración dónde uno de los presidentes es un doctor, hay una abogada, escribanas, arquitectos, administradores, licenciados de administración de empresas etc. También Suárez, Pecci, Christensen 91
  • 92. hay empresarios y también gente que ha estado vinculada al Padre en su momento, es decir, esta organización de alguna manera tiene como característica el hecho de esta referencia, es decir, esta muy ligada a aquellas personas que han tenido vínculo y relación muy estrecha con el Padre es más, dentro del legado que él hace de sus fundaciones determina a quienes y por que, cuál es la metodología en cuanto a la conformación de éstos, de este consejo de administración y quienes son los que tienen que liderar la conducción final de la misma.” Organizaciones que se dedican a grupos con necesidades especiales, por ejemplo, promover la calidad de vida de los discapacitados, conforman comisiones directivas especiales: “Nosotros tenemos una comisión directiva que nos vanogloriamos de ser la única comisión directiva que es mixta, esto que quiere decir que no solamente están padres, técnicos, sino personas con discapacidad intelectual, en este momento (...) entonces, la comisión directiva, ya te digo, es mixta : padres fundamentalmente, porque es un movimiento asociativo de padres, profesionales y personas con discapacidad intelectual.” La precariedad institucional también se anuncia desde las CD: “Los integrantes del consejo de administración (...) la composición de la estructura de conducción (...) la gente fue desligándose de responsabilidades (...) hemos reducido la actividad muchísimo. (...) la comisión directiva bueno (...) ha quedado muy reducida, hay profesionales (...) de economía, yo soy contador, el vicepresidente, también licenciado en economía y el resto en cargos formales, no es gente que este involucrada en el trabajo con institución (...) pero en realidad tienen muy poca participación en la fundación tenemos una estructura formal. ” Suárez, Pecci, Christensen 92
  • 93. En otros casos, se alude a su inestabilidad : “Puntos de inestabilidad (...) es justamente la forma de gobierno, cómo se toman las decisiones, qué nivel de consenso o hasta dónde debe existir el consenso de todos, esto ha ido variando, nada dice que no siga variando, la estructura de gobierno de la red es sumamente inestable, ya nos esta preocupando no poder encontrar el modelo ideal, justamente, por esta misma tensión, la lógica institucional de la asociación civil como tal, exige cierta velocidad, tiempos y lógica de funcionamiento que la red como construcción horizontal que somos, exige otra lógica y otra construcción de consensos. Estamos en una etapa de volver a charlar todo eso.” En otras otros relatos sobre la historia de la conformación del órgano de gobierno, se destaca el proceso de maduración institucional: “... las decisiones eran consensuadas, tomadas en conjunto, y para el lineamiento fuimos cambiando también la forma de tomar decisiones desde un asambleísmo , que evaluábamos como muy pesado hasta ensayar nuevas formas de gobierno, y hasta el día de hoy, seguimos debatiendo cuál es la mejor forma de gobernar la red. Si, algo, irrenunciable en la red es justamente, que los centros están representados en el órgano de gobierno, por hoy hay un Consejo de Red, en el que mayoritariamente están representados los centros.” En otras otros relatos sobre la conformación del órgano de gobierno, se destaca su cohesión: “ (...) hay mucha fuerza en la CD, ellos están muy unidos y les importa mucho (...) cada uno tiene su vida porque hoy en día no es como en el siglo XIX que no tenían nada que hacer. Ahora trabajan ... tienen su campo y su Suárez, Pecci, Christensen 93
  • 94. oficina, tienen sus chicos y trabajan (...) Y se ocupan mucho de (la institución) y vienen todo el tiempo. Eso es muy fuerte.” Entre los factores que atentan contra el crecimiento, la falta de suficiente capacidad de adaptación frente a los cambios externos o internos, la falta de suficiente actividad reflexiva para ir interpretando el sentido de los desafíos, la falta de recursos, los temores, la cerrazón institucional. “Yo creo que, un punto importante en cualquier historia de la ONG es ir viendo cómo se va adaptando y va sobreviviendo al medio.” “Factores internos (...) que somos pocos, los que realmente estamos en el quehacer somos pocos, por más que tengamos una comisión directiva (...) somos pocos a la hora de la verdad, somos pocas personas que estamos enfrentando los problemas externos de la crisis que esta viviendo el sector. Factores externos (...) Yo pensaba en la crisis que tenemos en este momento, es una crisis muy fuerte, muy fuerte, que hoy me preguntaba qué programa llevamos a cabo ... pero la crisis que estamos viviendo en este momento de la inestabilidad de las prestaciones, de la inestabilidad de los proyectos, de la inestabilidad de los programas ... todos los proyectos que se presentaron están aprobados pero no nos han dado el dinero, entonces ... ahí donde se ve entorpecida toda la tarea...” Se mencionó también el temor a incluir personas que no compartieran el mismo credo, temor a la apertura, temor a la pérdida de control: “ ... vienen los distintos voluntariados ... quizás ése sea un tema no sé, si para estudiarlo, evaluarlo, pero de entrada cuando nosotros empezamos, queríamos que no se desvirtuara nuestro compromiso, dar una respuesta cristiana a (la situación problema).” Suárez, Pecci, Christensen 94
  • 95. “ ... es que, si nosotros decimos, bueno, hagan una lista para que se hagan socios todos los que quieran, en todo Buenos Aires (...) puede que se desvirtúe (...) que sea tomado desde otro aspecto, como ser, muy profesional. Pero, que la parte del compromiso cristiano se nos vaya de las manos. Yo creo que eso es un poco lo que nos ha frenado, a crecer más seguramente, o no habremos sabido ....” Como contrapartida , entre los factores que alientan y resguardan el crecimiento y fortalecimiento institucional, se destacaron las referencias a las redes y asociaciones con otras organizaciones, como estrategia para aumentar los recursos y la capacidad de afrontar los problemas y como medio eficaz para responder adecuadamente frente a las necesidades que atiende la organización: Una organización de redes de apoyo escolar para niños carenciados expresa: “Hemos aprendido que para resolver determinados problemas, nosotros no tenemos todas las respuestas, no tenemos la mejor forma de hacer las cosas, pero que articulando con gente que si está pensando cuáles son las mejores formas de hacer, podemos hacer cosas extraordinarias, como este proyecto de articulación, que la idea es replicar esta misma forma de operar con otras instituciones en otros campos del saber o en otras áreas de conocimiento del trabajo nuestro.” En general, se mencionó como algo frecuente cierto tipo de intercambio entre las instituciones o la inclusión en federaciones : “Estamos en el Foro del Tercer Sector que eso nos nuclea como institución ...” Suárez, Pecci, Christensen 95
  • 96. Pero es ya más difícil el intercambio sistemático de experiencias o la implementaciónde algún programa en conjunto: “ ... las experiencias por ahí unos las comparte en algunas reuniones específicas, citadas para eso.” En algunos casos se aludió a la pre-existencia de redes naturales entre distintas organizaciones : “Sí es posible una integración más natural en redes de organizaciones pares como en el caso de iglesias. Porque lo que veíamos, cuando no se trabajaba así en red, cada iglesia, cumplía con su tarea y punto. No sabía que pasaba con la otra, y como que la persona quedaba dividida, es decir, allá iba a buscar ropa ( ...) y acá, iba y almorzaba y solamente por el almuerzo, y no había nada, ninguna conexión entre una cosa y otra. Entonces ahora se está tratando, que , a pesar de que todas las iglesias no tienen todos los servicios, al estar en red, tenemos todos los servicios (porque se comparten) y se pueden utilizar. Y también con los Hogares que ... están relacionados con nosotros. Entonces, con la idea de poder trabajar coordinadamente, como para que haya hogares diferenciados. Es decir, por ahí que uno funcione para gente que ya puede trabajar o que ya esté trabajando, y entonces si necesita un mes más, se le podría dar. O si tienen alguien que se les enfermó, entonces me piden para venir acá (que es un Hogar con muchas personas con trastornos de salud). Entonces ahí, es lo que tenemos que organizar.” “... generalmente, con la zona con todas las instituciones de la zona, escuelas, sociedades de fomento, la radio, la sala, los centros culturales que hay, los distintos grupos que estén trabajando en la zona hoy, aún no formalizados pero buscamos al contrario, la mutual es por ahí la entidad paraguas que contiene a muchas de las entidades que se van formando hasta que logran su personería Suárez, Pecci, Christensen 96
  • 97. Sí y es un proceso de trabajo en redes de diez años, con el tema de la vuelta de la democracia y la posterior reorganización de lo comunitario.” La red como medio para optimizar recursos junto con otras instituciones: “Posteriormente, un punto puede ser también, cuando nos dimos cuenta de la importancia y de los beneficios que nos traía la gestión conjunta , la gestión de recursos.” “El año pasado hicimos el programa “Aprender vale la pena”, por intermedio de las articulaciones con la Secretaría de la U.B.A. (...) se articularon muchísimos talleres con profesores de la Universidad, van a visitar a las gentes de los barrios, agentes comunitarios con gente interesada “Hoy por hoy estamos sumando parte de una mesa de organizaciones que empezó a reunirse y viendo que se podía hacer (...) fuimos teniendo reuniones así con distintas organizaciones que trabajan en la zona aunque no sean de la zona, viendo, bueno priorizando qué necesidades, hay de qué manera se pueden resolver, apuntalando a la zona las organizaciones que ya están, bueno una de las necesidades es la comida, priorizamos una, entre comida, salud, educación, no porque fuera una menos importante que la otra sino porque lo que urgía había que resolverlo ya, la comida, era un tema importante, bueno todas las organizaciones lo estamos tratando de acompañar esta situación ...” “El eslogan de la mutual, de que más barato, más digno, más nuestro, siguiendo estos criterios hace que uno se tenga que mover en consenso con otras organizaciones. Unas de las características también de todo lo que emprende y de la confianza de la comunidad tiene que ver con esto, de que Suárez, Pecci, Christensen 97
  • 98. lo que hacemos lo hacemos consciente, no nos largamos a hacer cosas así a lo loco, aunque estamos haciendo muchas cosas, cada cosa está a cargo de personas que son responsables, que están capacitadas, y si no lo están, se capacitan. Constantemente estamos tratando de hacer cosas eficientes, que no porque sea más barato y porque este dirigida a los pobres no tenga calidad digamos, pienso que el compromiso está, la gente lo conoce y bueno, de ahí la respuesta. A veces es muy difícil explicar la relación que hay con instituciones de otros lugares o con la comunidad misma porque es un ida y vuelta, es un cuerpo que crece y se mueve a la vez, entonces se van dando cosas que nosotros las vamos aceptando, lo vamos organizando, y ahí vemos. (...) empezamos a gestionar (...) El consejo de la comunidad y los grupos pensaban que debían plantear las necesidades y entre todos ver si eran prioritarias. En general como se ha seguido teniendo este espíritu y se ha profesionalizado mucho más, ha crecido como organización.” El algunos casos, el trabajo en red se distingue como programa de trabajo en función de los objetivos institucionales: “Por eso, para entender la red como red, buscamos como tres ejes de apoyo hacia los centros: el tema de la capacitación, la gestión de recursos y la interrelación entre los centros.” “Hay un programa fundamental, el más importante de la fundación que se llama Alianza Solidaria, tiene ocho centros de atención social solidarios. Está descentralizado y allí se atiende a los miembros de la comunidad. La particularidad de esto es que se ha hecho una alianza entre diferentes instituciones. En este caso se hizo una alianza con la escuela, entonces ésta presta el lugar, paga el teléfono y la fundación es quien provee los otros servicios que no da la escuela, la profesional, comida, alimentos” Suárez, Pecci, Christensen 98
  • 99. La red, eficazmente establecida, significa más que una formalización institucional: “ ... hace tres años, por la demanda del entorno y por la necesidad de querer fortalecer la institución, sacamos la personería jurídica (...) como asociación civil porque. Esto tomó un largo debate porque de todas las formas jurídicas existentes no había ninguna que encuadraba con lo que queríamos ser o lo que somos, digamos, por eso también decimos que hay una dualidad en la red, una forma jurídica , pero es mucho más que la asociación civil, un movimiento, una interrelación que va más allá de la asociación civil, no?.” Con respecto al papel de los medios de comunicación como forma de promover apoyos a la organización: “....se fue comenzando a conformar una nueva camada de voluntarios- beneficiarios para la atención personalizada al peregrino visitando la obra y por nuestra necesidad de búsqueda de recursos (...) y comenzamos a capacitar a algunas personas que daban con el perfil para hacer llamados a nuestros visitantes para (...) agradecimiento hacia ellos y en la búsqueda de consolidar las donaciones que se venían realizando. También a partir del 98 se produce la primera comida aniversario de la obra. A partir del programa de (una animadora muy conocida) la comida aniversario convoca a más de mil personas y como hito importante logra que dos presidentes democráticos que muy pocas veces se encontraron reciban entre otros el premio Mano Solidaria. Suárez, Pecci, Christensen 99
  • 100. La imagen institucional: “ Por algo duramos 100 años. A veces es mejor perder plata, pero vos cuidas la imagen de la institución. Y nosotros tenemos la misma imagen desde hace más de 100 años. Y eso es muy importante, muy importante. Eso da orgullo... ¿El fuego sagrado? Sí, absolutamente.” Suárez, Pecci, Christensen 100
  • 101. Reflexión final sobre fortalezas y debilidades Por último se pidió a cada representante de las organizaciones que evaluara cuáles serían los aspectos fuertes y débiles de su institución: “Fortaleza es que la obra continúa en pie habiendo fallecido el Padre en el 92.“ “Yo te diría que la institucionalidad. Ahora entendimos, el impacto, el cambio de institucionalidad tuvo que ver con que la fundación tenía una propuesta institucional para la puesta en marcha y no la tenía para el despegue y las cargas (...) quizás la ruptura está dada por la escala y esto está generando la crisis que estamos procesando en esta etapa. Quienes fueron funcionales para la puesta en marcha quizás no lo sean para la administración en escala (...) el sistema que sirvió para poner en marcha la institución no sirve para lograr escala, lo primero requiere de los pioneros, lo segundo requiere de los administradores. El sistema es distinto la consecuencia natural de esto es que quizás las personas que fueron flexibles, hábiles para entrar a crear, cuando tengan que entrar en mecanismo de rutina tengan serias dificultades y entonces o la resolvemos con la capacitación, o la resolvemos con el cambio de lugar, y hay gente que seguramente no va a estar porque los sistemas van a imponer roles y funciones distintas en esta etapa que la anterior.” “ ... digamos la fortaleza fue tener el fuego sagrado, yo creo que la fortaleza fue eso, la constancia, la transparencia si querés llamarla de alguna manera, eso no se tocó, tenemos en claro lo qué es lo queremos, eso lo tenemos muy claro, entonces si bien tenemos cimbronazos fuertes, si bien tenemos momentos durísimos y de embates hasta a veces en lo personal Suárez, Pecci, Christensen 101
  • 102. muy fuertes, que te lleva a un gran desgaste, esto hay que tenerlo claro, pero no afecta a la fortaleza que es el fuego sagrado”. “Creo que la fortaleza, es que somos un grupo que está bien concientizado de lo que quiere. Eso lo tenemos bien claro, yo diría, está claro el objetivo , creo que eso es unas de las cosas importantes. Hemos aprendido a trabajar en esto, a crecer en esto, tenemos ganas de seguir trabajando, estamos contentos porque cuando empezamos éramos pocos, hemos ido creciendo. Y quizás, lo negativo, puede ser que como la mayoría somos gente grande, por ahí no tenemos el ímpetu de la gente joven, de lo nuevo, somos temerosas. No sé hasta donde uno puede decir si ha sido bueno, quizás fue bueno en algún momento de la institución. Quizás ahora, tendría que haber otra cosa, pero bueno, Dios sabrá que hace, qué es lo que va a pasar. Yo diría, pero como algo negativo (...) ¿ O debilidad? Debilidad (...) por ahí esa gente grande, que le cuesta los cambios.” “Fortaleza (...) la coherencia a través de los años (...) cuando uno es coherente en la palabra y los hechos te permite seguir trabajando, que te respeten.” “La fuerza radica en el factor humano.” “ ... que somos una organización democrática.” “Lo que menos se maneja es la cuestión organizacional porque quizás los socios fundadores y los del staff están en una línea de psicoanálisis y no hay profesionales en el área empresarial u organizacional, así que bueno pienso que ésa es un área donde faltaría dedicarle su espacio a ciertas cuestiones organizacionales, digamos se chapotea como se puede en ese aspecto. “ Suárez, Pecci, Christensen 102
  • 103. “Me parece que una de las fortalezas ha sido la voluntad de sostenerla, a pesar de importantes adversidades, vuelvo a la pregunta inicial la motivación, porque no ha habido suficientes recursos.” “A mí me parece que fundamentalmente la profesionalidad, que nos manejamos con un grupo profesional en todos los programas, si bien trabajamos con voluntarios, la gestión y la coordinación es profesional. Otra fortaleza es que está segmentado y que básicamente trabajamos con la comunidad judía, y el prestigio de la fundación.” “... en cuanto a inserción dentro de la comunidad, nosotros lo mejor que hemos logrado es la trayectoria y el nombre, siempre bien, el equipo de profesionales que hay acá es de muy alto nivel, eso lo hemos cuidado mucho, la calidad de la prestación de servicios por lo menos está reconocido y tenemos ingresos en cualquier nivel institucional del municipio, eso esta clarísimo, inestabilidad, no, hubo problemas internos. Bueno, fuerte es esto de organización y la trayectoria y la consideración de nuestra institución, el haber sostenido algún programa desde hace muchos años, en el caso de psicología (...) el efecto débil por ahí es no contar con gente suficiente que se comprometa con la institución y bueno, el tema económico y financiero.” “Se conforman muchas ONGs, que no tienen claro cuál es su misión, su trabajo, como tener que organizarlo y tener que presentarse. Se conforman para tener una determinada presencia, o personería para poder articular fondos, pero en verdad, no existe un trabajo serio desde dentro, de decir: -bueno, ¿qué hacemos para presentarnos en el tiempo con este tipo de trabajo que venimos realizando? Las circunstancias del contexto le permiten decir si no hago este trabajo, hago lo otro y en sí no se especifica mucho. Muchos listados que hay de Suárez, Pecci, Christensen 103
  • 104. organizaciones por ahí son nombres, dicen: -trabajamos con la juventud, ¿cuántos jóvenes tenemos? Y por ahí son diez. No hay una proyección y una planificación en cuanto al trabajo y lo que se quiere lograr, falta esa cuestión de poder profesionalizar ese sector. Muchas veces absorben la demanda y después no saben cómo manejarla. Muchas veces las comisiones directivas existen para sentarse a comer un asado pero en verdad tocar los problemas de fondos y poder armar un planeamiento en conjunto que se pueda presentar en el futuro, por ahí no es muy corriente que se arme.” “... creo que la capacitación tienen que ser focalizada a los objetivos de la organización del trabajo diario de los voluntarios en la organización, creo que tiene que haber un cambio estructural en la gente, en realidad juntarse y largarse al mundo, para eso estamos para crecer, y no tanto protocolo y habla, habla, y no tanto, motivacional no va, es como no hacer nada, a eso me refiero con capacitación, el darse cuenta de cuáles son los puntos fuertes (...) el monitoreo y los programas y acá hay una experiencia generalizada, (...) creo que es eso, administración y entender, entender cómo se monitorea, cómo se implementan los programas sociales, todas las organizaciones de Argentina podrían implementar programas a nivel nacional, de alianzas respecto a evaluación e implementación de programas sociales, ahí tenés una falencia, mucha gente no tiene ni la menor idea, ni la menor idea no sabe por donde empezar.” “ Fortaleza ... la cuestión de la transparencia... “ “Creo que el hecho de que no se haya esclerotizado la conducción, de que no sean siempre los mismos, que vayan cambiando, me parece importante.” Suárez, Pecci, Christensen 104
  • 105. “... el uso de tecnología social apropiada (...) hay muchas necesidades de salud, educación, de acceso a la tierra que requieren una articulación de lo social y lo financiero y en ese sentido creo que el modelo de esta fundación es útil (...) esto puede servir para financiar un mecanismo de acceso a la salud de otro tipo habrá que ver lo que permitiría un ahorro en moneda y no en ladrillos (...) creo que lo más valioso de esto (...) los grupos solidarios hoy son una unidad operativa que permite abordar otros tipos de problemas (...) entonces en realidad lo que es universalizable no es tanto la tecnología social y financiera desde la oferta sino el producto del grupo solidario como mecanismo de acceso a una serie de cuestiones, aprendizajes mutuos, a demandas que se pueden hacer en forma colectiva, a lograr mejores niveles de participación en las organizaciones sociales (...) el concepto de grupo solidario que puede servir para aprender a leer o para compartir medicamentos no solo sirve para pagar un crédito. Yo reivindico que puede ser muy funcional a otras acciones y desde nosotros es el único capital que tenemos es el capital social articulado y que es lo que además en este trabajo, el año pasado, la gente valorizó más haber obtenido la confianza haberle dado la confianza a otro. Desde ese lugar se pueden conseguir muchas cosas.” “Creo que la debilidad tiene que ver con algo que yo creo que es estructural de las ONG (...) que es el sistema de dirección y gerenciamiento, creo que la debilidad estructural de las ONG pasa por cómo se generan comportamientos que las organizaciones comerciales se generan desde la institucionalidad del mercado, desde acá cómo se generan comportamientos que apliquen a la misión, o sea, cómo se hacen efectivos y eficaces, los retiros eficientes, digamos, las acciones, yo creo que en esto la vulnerabilidad central es el sistema de gobierno, o sea, cómo articula un sistema de gobierno de una organización sin fines de lucro, tecnología de las organizaciones con fines de Suárez, Pecci, Christensen 105
  • 106. lucro para lograr la eficacia, yo te diría que esta es la debilidad aquello que siempre falta o que nunca alcanza... Que la debilidad yo la noto por el lado de cómo, lo social y lo financiero se articulan para lograr la eficacia porque nuestro proyecto tiene como uno de los objetivos, no de los objetivos operacionales, pero si de los objetivos llamados estratégicos, desarrollar un modelo sostenible para este tipo de operaciones y se junta con este tema del financiamiento discontinuo (...) lograr el financiamiento continuo para que la fundación puede desarrollar su sistema basado en haber logrado una escala de operaciones que permita que el sistema sea sostenible.” “ ...el aspecto fuerte es que los chicos salen bien, son buenos chicos (...) hablamos mucho de los donantes y para un donante es una garantía que los chicos a los cuales seguramente ese donante quiere hacerle un bien va a salir bien (...) la falencia es que no haya más aldeas, que no sean más conocidas en la Argentina” “Yo creo que los aspectos más fuertes son el profesionalismo de la gente que trabaja en la fundación, la transparencia en todas las actividades, los programas que están definidos y que de alguna manera permiten decir a qué no nos vamos a dedicar... Aspectos débiles, bueno yo te diría que están justificados un poco por la inestabilidad general de todo el país, si uno quiere hacer programas importantes generalmente tiene cierta duración en el tiempo, y nos resulta bastante difícil en estos momentos preverlos. Otra debilidad, yo te diría, tenemos muy poco tiempo de funcionamiento... (...) por supuesto que en todos los temas hay fortalezas y debilidades y en estos momentos yo te diría que muchas de las debilidades están dadas por demandas que llegan de afuera y que el haber establecido programas con Suárez, Pecci, Christensen 106
  • 107. mucha claridad pero de largo plazo no tienen a lo mejor la flexibilidad que habría que tener para resolver temas puntuales.” “Los aspectos fuertes, la convicción para decir que (la defensa de los derechos humanos) es parte inherente al evangelio y que la iglesia no puede decir que no, porque esta en juego la vida de un pueblo (...) el genocidio es antagónico del evangelio y por lo tanto no es indiferente (...) es parte esencial de su misión de ser fiel a Jesucristo, esto es una fundamentación teológica.” “Yo creo que es la fortaleza está en su trayectoria ... la trayectoria ininterrumpida porque nunca paró la actividad. La transparencia con que se llevó a cabo, todas las actividades que se llevaron a cabo (...) Y como debilidades fundamentalmente la recaudación de fondos. El miedo a pedir, yo no te lo puedo explicar, porque el mito es que, porque tenés un hijo con discapacidad, tenés que recibir todo y no es así, es un derecho no es una dádiva, entonces tiene derecho a una educación digna, a integrarse, a una vida plena, el tema del pedido de dinero tiene que ver el lucro que sufrieron antes, esto es decir que te dan una prestación para tu hijo y no lo se lo dieron, o se lo dieron mal, esto marca huellas muy fuertes ... Otra debilidad que tenemos es que la información que bajamos internamente ... en algún lugar la comunicación se corta, lo bueno sería que la información llegue a todas las personas, a todos los familiares o personas con discapacidad.” “Me parece importante, interesante de este tipo de trabajo (...) que se haga notar (...) que es importante que aparezca una voz que sea exigente para el sector de ONG’s. A veces se escucha como que las ONG’s, el tercer sector, la sociedad civil, van a salvar al mundo, que son los únicos buenos, todos los demás son malos ... y no es así. Creo además que hace falta mucha Suárez, Pecci, Christensen 107
  • 108. solidaridad en este mundo solidario, institucionalmente hablando, la colaboración, la cooperación, el permitir que otros crezcan, el no hacer todo yo ... hay muchas cosas. Me parece bueno llamar la atención sobre estas cosas. Por ahí yo siento que el tercer sector está como esos chicos que engordan sin estar bien alimentados. Está creciendo pero no se si tiene esa sustancia, raíz. Es como (...) en el caso de un voluntario que tiene que cooperar con el otro para que mejore su situación y tener compasión. La compasión tiene que ver con el sentimiento y con comprender a la persona en lo que puede sufrir o en lo que puede tener de inhibición para salir adelante (...) tengo que comprender que esa persona tenga esas dificultades y no juzgarlo desde mi óptica. En el fondo es esto, estar abierto a aprender y a no ser autoritario en la forma de ayudar. Y eso institucionalmente también se da.” “Las fortalezas seguramente son la cantidad de centros que forman parte de la red. La capacidad que tiene la red. Hemos aprendido a armar proyectos, a gestionar proyectos, creo que esta capacidad de articulación con otras organizaciones o instituciones (...) es un a fortaleza de la red sin duda. Y como debilidad, por supuesto la imposibilidad de garantizar el funcionamiento de la red como tal, que muchas veces impide mirar a mucho más largo plazo. Creo que nos falta desarrollar un pensamiento mas estratégico justamente porque, lo que podemos hacer este año , no sabemos que va a pasar el año que viene, entonces se convierte más en una cuestión teórica de si podemos hacer tal cosa pero no tenemos la capacidad real de estar pensando un proyecto a tres o cinco años. Esto si nosotros tuviésemos asegurado el financiamiento de la estructura de la red por tres años, podríamos apostar a mucho más. Creo que también una debilidad es que, el modelo de la red por un lado es una fortaleza pero también se convierte en debilidad, en su inoperancia a veces para resolver y tomar decisiones con la velocidad que se requiere. Suárez, Pecci, Christensen 108
  • 109. Otra debilidad: la poca visibilidad pública que este tipo de experiencia tiene . Por un alto grado de informalidad, muchos de los miembros, de los grupos de la red no tienen título docente (...) Por otro lado, estamos contando con apoyo de varias fundaciones privadas que avalan nuestro trabajo, esto se convierte de alguna manera en una fortaleza, que hoy por hoy, nos animamos a pensar, tenemos que salir a mostrar que es lo que se está haciendo, todo lo que nos falta también, pero bueno nos ha costado 10 años llegar a esto.” “... el crecimiento del tercer sector en Argentina esta muy ligado a lo proactivos que podamos ser con organizaciones de afuera (...) Yo veo en mucha gente voluntaria y de organizaciones voluntarias es como que se quieren volver al tema de pedirle al Estado y pedirle subsidio al Estado cuando el Estado no puede proveer dinero. La sociedad civil se despega del Estado; eso es voluntariado genuino. Y ahora hay mucha gente que quiere volver porque claro, tiene la desesperación de no llegar a fin de mes con las cuentas de la organización que no cierran. Creo que es no entender el proceso histórico de por qué surge un sector voluntario y creo también que se necesita más trabajo, más alianzas estratégicas y más trabajo en equipo. Creo que los argentinos no sabemos trabajar en equipo, hay un verdadero problema en ese aspecto. La capacitación es otra vez importante, pero no creo que todo esto, el aspecto cultural, el aspecto de trabajo en equipo no es algo que se pueda poner en manuales (...) creo que en ese aspecto tenemos que abrirnos más y no tener miedo. La comunicación en otro idioma (...) trato de comunicarme, con buena voluntad y bueno habrá alguien del otro lado que se sepa comunicar conmigo, mucha gente acá se queda esperando, bueno, pedí el subsidio me quedo y espero a que el otro lo resuelva y no es así, yo soy el que tengo que proponer, soy yo el que tiene que armar el programa, soy yo el que tiene que rendir cuentas, ese es otro tema más, muchas veces se recibe dinero y después Suárez, Pecci, Christensen 109
  • 110. bueno lo uso y chau, no se rinden cuentas y pierdo un potencial aliado para el futuro, son temas que veo que tiene mucho que ver con las formas de ser. No sé si son nuestras organizaciones o si somos nosotros, la gente, lo que hace una organización y creo que hay mucho egocentrismo en nuestra manera de ser, egocentrismo con otros países latinoamericanos que nos vemos superiores, creo que es así, hay una mentalidad viciosa de leguleyo, yo tengo la razón y me peleo y la autoridad soy yo, creo que hay problemas con la autoridad, el presidente no esta para definir todo, el presidente es la cara visible, pero el presidente necesita una cultura, sobretodo un cultura democrática y cultura participativa, la gente no quiere eso, la gente quiere ir arriba la autoridad, ayudame y no es así.” “Nuestro aspecto débil es el tema económico ahora, ¿no? (...) pienso que a todas las instituciones les debe pasar lo mismo en este momento. De hecho nosotros sobrevivimos y eso ya es mucho, ¿no?. Yo creo que el aspecto fuerte de la institución, somos nosotros. La gente que está acá. Empezando por los voluntarios. Siempre admiré a esa gente que viene, dona su tiempo ... hay muchos voluntarios en muchas instituciones ... en los hospitales ... en muchas instituciones. El voluntario en sí, para mi es admirable. Y nosotros, los empleados, porque estamos muy comprometidos con (la institución). Estoy feliz de estar acá.” Suárez, Pecci, Christensen 110
  • 111. A continuación resumimos algunos aspectos que pueden ser útiles para reflexionar sobre posiciones más cercanas a la vulnerabilidad o al fortalecimiento institucional, sin pretender exhaustividad en su presentación ni en su tratamiento sino, más bien, como una hoja de trabajo que pueda servir para revisar, corregir y aumentar la información relevante al respecto. ASPECTOS VULNERABLES FUERTES En el inicio, carencia de experiencias El impulso y la carga de energía organizacionales previas; escasez de fundacional. Composición adecuada en conocimientos sobre lo que es y lo que experiencia y saberes en los integrantes implica una organización; precariedad en del órgano de gobierno. Convicción de la el conocimiento y manejo de los saberes necesidad y relevancia de la misión. necesarios para responder al cometido Vocación y tenacidad. Valoraciones claras. institucional. Capacidad de observación. Actitud de apertura. Predominio de la dramaticidad y urgencia Capacidad para integrar competencias y como disparador de acciones. profesionalidades adecuada en los Fuerte carga de componentes afectivo- diferentes niveles de la estructura emocionales. Escasa capacidad para organizacional en función de la situación- establecer y manejar la distancia óptima. problema. Desvalorización de la profesionalidad . Capacidad para hacer diagnósticos de la Poca capacidad de elaboración de situación problemática en diferentes proyectos. Exceso de activismo y escasa momentos. capacidad de planificación. Capacidad para planificar y modificar Confusión entre actividades y objetivos. políticas de intervención de acuerdo a la Falta de precisión en la conceptualización evaluación de resultados o a y en la determinación del alcance de los modificaciones en el contexto o en el Suárez, Pecci, Christensen 111
  • 112. objetivos. problema. Fluctuaciones en la determinación de Capacidad de reflexión crítica en forma objetivos. continua. Capacidad continua de introducir ajustes en la aplicación de tecnologías según criterios de adecuación al cambio en las necesidades. Confusión de roles. Niveles difusos de Claridad en los roles, capacidad de autoridad. Predominio del autoritarismo y comprender, traducir e integrar de las relaciones paternales-verticales del expectativas de roles, roles estilo “caudillo-patrón” 9. complementarios y roles contrapuestos. Poca capacidad para el manejo de Competencia en la interpretación y conflictos. manejo de conflictos Escasa capacidad para producir y manejar Capacidad para la producción, análisis y información relevante y adecuada sobre transformación de información relevante y la situación problema y sobre la adecuada sobre la situación problema y organización . sobre la organización. Escasa capacidad para el manejo de la Capacidad para utilizar el flujo de comunicación interna y externa. información y datos relevantes para retroalimentar la política institucional . Capacidad para el manejo adecuado de la comunicación interna y externa. Capacidad de diseñar y cuidar la imagen institucional. Tendencia al aislamiento. Capacidad para generar intercambios a Temor a la exposición pública. nivel local e internacional con otras Recelos frente a “lo extraño” y a “los organizaciones. extraños”. Capacidad de construir e integrar redes 9 Bustelo E. El Abrazo: Apuntes sobre las relaciones entre el Estado y los ONG, en De otra manera.Ensayos sobre Política Social e Equidad. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, 2000, págs.256-273. Suárez, Pecci, Christensen 112
  • 113. Poca capacidad para el manejo de Alta capacidad para el manejo de tecnologías de gestión y administración. tecnologías de gestión, administración y otras tecnologías de apoyo. Resistencia al cambio. Tendencia a la Capacidad de registrar presiones de obsolescencia e inadecuación. cambio en la relación con el contexto. Capacidad de anticipar y conducir el cambio. Capacidad de adaptación frente al cambio. Falta de capacitación adecuada para dar Preocupación constante por la adecuación respuesta a las necesidades genuinas de de las respuestas institucionales a la la situación problema. situación-problema. Capacitación sistemática adecuada a demandas genuinas. Poca conciencia de la necesidad de cuidar Capacidad para valorar y cuidar los en los aspectos relativos al desempeño recursos humanos de la organización. organizacional, los recursos humanos. Escasa valoración de la eficacia, eficiencia Valoración permanente de la eficacia, y efectividad. eficiencia y efectividad en el desempeño institucional. Suárez, Pecci, Christensen 113
  • 114. Consideraciones finales El interés que ha orientado este trabajo ha sido contribuir a un mejor entendimiento de la vulnerabilidad y fortaleza de las organizaciones de la sociedad civil en nuestra sociedad. En un contexto político-social que ha cambiado significativamente por la retirada del Estado y la minimización del Estado de Bienestar, en un escenario de creciente desigualdad económica y agotamiento de oportunidades; con sectores de población que viven cotidianamente la marginalidad y la exclusión en sus dificultades o imposibilidades para cubrir sus necesidades o acceder a servicios básicos, y con un sentimiento de pesar que evidencia que esta situación, para muchos, ha dejado de representar una emergencia para transformarse en los muros de su nueva realidad. Simultáneamente, otros movimientos en la sociedad, con mayor o menor grado de espontaneidad y de sistematicidad, que comprenden a una enormidad de personas y cantidad de grupos institucionales, que sin ánimo de lucro, aportan sus tiempos, recursos y empeños como alternativas de respuesta social frente a la curva creciente de necesidades y carencias de grupos de población excluidos económica y socialmente. Se distingue en las organizaciones de la sociedad civil su dinámica fundamental de complementariedad y subsidiaridad en su relación con el Estado para atender las necesidades de la sociedad civil. Así, dado el papel crucial de estas organizaciones en la sociedad, en este trabajo nos hemos propuesto reflexionar sobre la capacidad de éstas para orientar, conducir y cumplir su misión. Para ello hemos apelado a un marco teórico ya referido10 con el interés incrementado de estudiar su vigencia para la comprensión de estos fenómenos en la actualidad. 10 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53. Suárez, Pecci, Christensen 114
  • 115. El concepto fundamental que ha guiado estas consideraciones finales es el de vulnerabilidad. Ésta ha sido definido como una debilidad constitucional en aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la organización y condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su desempeño. Hemos distinguido a la precariedad como un concepto clave para identificar los efectos y el impacto de la vulnerabilidad constitucional. Asimismo hemos señalado que la vulnerabilidad se genera a partir de la naturaleza de las relaciones de la díada institucional fundante y que en el caso de las OSC la díada fundante tenía por lo menos tres vertientes: la representada por la naturaleza de las relación entre el grupo iniciador y la población-objetivo; por otro lado, la naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población objetivo. Decíamos, también que la vulnerabilidad constitucional probablemente condicione la aparición o manejo de otras vulnerabilidades adquiridas. A modo de finalización quisiéramos resumir algunas de las principales ideas que este trabajo nos ha dejado como material de reflexión: • Una fortaleza básica de la OSC es mantener vivo el compromiso con una idea, una vocación, un sueño o una utopía, ese anhelo a través del cual esperan modificar parte de una realidad. • Una debilidad básica de la OSC es no entender la lógica de la vulnerabilidad central : conocerse a sí mismo en debilidades y fortalezas. Se puede agregar eventualmente el problema de los diagnósticos espurios que no van al fondo de las limitaciones y potencialidades genuinas de la organización. Se gasta mucha plata en evaluaciones y diagnósticos que aplican la metodología estandarizada que se administra en todos lados, a veces Suárez, Pecci, Christensen 115
  • 116. casi sin discriminación de las variables del contexto socio-cultural en su enlace con la identidad de la institución y sus integrantes. • Las debilidades constitucionales en las organizaciones en la medida en que configuran rasgos de identidad suelen permanecer en forma latente. Se aprende a convivir con ellas y a minimizar sus efectos negativos pero rara vez se revierte su estructura básica. Este tema habitualmente no es considerado y pocas veces tratado explícitamente en la literatura organizacional. Su tratamiento implica una especie de análisis en profundidad de las vulnerabilidades constitucionales; es importante tener en cuenta este aspecto porque difícilmente las organizaciones cambien de identidad. En este tema son recomendables los aportes de Etkin y Schvarstein 11 , autores que se apoyan a su vez en Marturana 12 y Varela13. También es interesante la contribución de Morgan14. • Uno de los puntos del contexto que ha cambiado en los últimos veinte años es que las OSC se han convertido en actores protagónicos de las políticas sociales. Muchas OSC han obtenido más financiamiento que en períodos anteriores. El problema planteado en algunos casos se ha dado cuando hubo acceso a fondos para financiar proyectos, pero no hubo capacidad de gestión para ejecutarlos. En asociaciones compuestas por muchos voluntarios de buena voluntad el mayor esfuerzo está puesto en la recolección de fondos para supuestas necesidades que supuestamente deben existir pero no se tiene capacidad para perfilarlas ni definirlas con metodologías de trabajo apropiadas. Hay bajo grado de profesionalidad. La cercanía con la población objetivo es predominante pero no se tiene claridad respecto a qué servicios se les puede 11 Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad e Invariancia de las Organizaciones Paidós. Buenos Aires. 1989. 12 Marturana, H. Varela F Autopoiesis and cognition: the realization of the living. London, Reidl, 1980 13 Varela F: “Two principles of self organization” en H.Ulrich and G.Probst(Eds.) Self Organization and Management of social systems. N.York, Springer-Verlag, 1984. 14 Morgan G. Imágenes de la organización. Alfaomega, México, 1991. Suárez, Pecci, Christensen 116
  • 117. prestar. La proximidad y el apoyo afectivo no genera capacidad para formular y poner en práctica proyectos de intervención social. • El vigor de la sociedad civil de la cual forman parte ha mejorado la cantidad y calidad de los recursos que obtienen. No obstante son pocas las organizaciones que han aprendido a capacitarse focalizándose en las debilidades constitucionales, puesto que en general es muy difícil reconocer la existencia de debilidades constitucionales y por el contrario se las deposita en dificultades exógenas y endógenas. Sería muy importante que se reflexionara sobre la identidad de las organizaciones para capacitar menos espuriamente a sus miembros y más realista y adecuadamente en la realización de un auto- diagnóstico que las lleve a poder convivir eficaz y eficientemente con las dificultades estructurales y constitucionales. • En las díadas fundantes de cada organización hay que analizar y tener claro el rol set , los comportamientos , actividades y resultados organizacionales previstos en función de la misión institucional y no dejarlo librado a las peculiaridades de la personalidad de los participantes ni a suposiciones respecto a circunstancias del contexto. Asimismo, hay que conocer las demandas de rol no complementarias que están en la díada fundante y estudiar las demandas contrapuestas que existan. • Hay que identificar la tensión en las relaciones de la díada institucional fundante: por ejemplo, tensiones en la Comisión Directiva, tensiones entre el grupo de staff y los voluntarios de la organización o entre los voluntarios y la población-objetivo. A veces los voluntarios atienden fuertemente en el primer período y después abandonan; la tendencia a la rotación puede revelar situaciones problemáticas entre los voluntarios. Hay otros casos en que las tensiones se resuelven en otras direcciones, cuando integrantes de la población objetivo se convierten en voluntarios de la institución. Suárez, Pecci, Christensen 117
  • 118. • Permanecer en el tiempo sin interrumpir la actividad desarrollada, es una fortaleza. La tasa de natalidad y la tasa de mortalidad de las OSC es muy alta: se crean muchas OSC y mueren muchas a pesar de que nunca alguien haya reportado su presencia en el entierro de una OSC sello de goma y de la papelería correspondiente. La muerte para ellas no se registra en un acta de defunción; la muerte para ellas es la inactividad. Vale recordar que una vez creada una organización, su objetivo principal es perdurar. Por lo tanto, parece natural que la inactividad esté acompañada por la resistencia a desaparecer, por la resistencia a reconocer que se perdió el sentido. • Muchas de las OSC han madurado por el transcurso del tiempo y la experiencia adquirida las ha perfeccionado en muchos aspectos habiéndoles permitido poder afrontar las vulnerabilidades básicas y salir del aislamiento en que se encontraban. Es interesante considerar el papel del tiempo en las OSC, que juega a favor y en contra: en los primeros años hay un involucramiento mayor en las situaciones problemáticas; están en búsqueda de lo nuevo, pero la juventud le juega en contra en la medida en que les falta experiencia. Cuando pasa demasiado tiempo, en algunos casos, tienden a estancarse y repetir. Se puede generar un proceso de cristalización y obsolescencia. Para otros, la antigüedad de la institución, ni siquiera soñada por los fundadores, les genera mucho orgullo por la obra realizada, por el hecho de haber vencido tantos obstáculos y adversidades. En algunas oportunidades se deja traslucir, el mito heroico, encarnado en personajes valorados, generalmente los iniciadores de la obra. Pertenecer a esa organización inspira orgullo. En esa historia se refleja el bien ganado hecho de ser depositarios de la confianza social traducido en el dinero o bienes que la gente dona. También se nota una diferencia en la atmósfera de la credibilidad social: antes se Suárez, Pecci, Christensen 118
  • 119. confiaba en que lo que recibían estas instituciones lo destinaban al cometido de sus programas de bien público; hoy tienen que probarlo. • El tamaño de la organización es una fortaleza cuando es consecuencia del crecimiento. Hay organizaciones que, a su vez, tienen respaldo fuerte y sólido de otra institución importante que le puede dar sostén económico, moral, ético o político. Por ejemplo, el caso de todas las organizaciones que funcionan como organizaciones de base en templos o parroquias y tienen como respaldo una congregación o iglesia. • Muchos conflictos que existen en las OSC pueden ser atribuibles a la falta de planificación inicial teniendo en cuenta la diversidad tecnológica. Hay que tener en cuenta que si hay multiplicidad de objetivos que requieren diversidades tecnológicas, se requiere suficiente desarrollo de la planificación para evitar que los desfasajes sean atribuidos a errores profesionales y no que sean comprendidos en función de la aplicación de las tecnologías. Esto puede generar resentimiento en la población beneficiaria y también resentimiento entre los profesionales. • En las OSC pueden presentarse conflictos debido al entrecruzamiento de racionalidades diversas: una organización que se dedica a la reinserción social de adolescentes, por ejemplo, puede tener simultáneamente un racionalidad religiosa y una racionalidad educativa, y ambas pueden entrar en contradicción en tiempo, forma , prioridades, y controversias sobre el contenido de lo que es enseñable y lo que no. • Para el cumplimiento de cada objetivo organizacional existe algún tipo de tecnología central y algún tipo de tecnología de apoyo. Por ejemplo si el objetivo principal de una organización es proveer vivienda , la tecnología central es constructiva y la de apoyo es de organización social del trabajo. Suárez, Pecci, Christensen 119
  • 120. Si el segundo objetivo es lograr la maduración asociativa, de manera que se genere un grado de solidaridad para llevar adelante las necesidades pos obra -educativas, sanitarias, etc., allí la tecnología social es la central y la de apoyo es la constructiva , es decir, para el segundo objetivo se invierte el papel de cuál es la central y cuál la de apoyo. La tecnología social implica que trabajen los mismos que van a obtener la vivienda y que lo hagan de manera solidaria. En cambio para el primer objetivo, son cuadrillas tradicionales de tipo autoritario. Ambos son diferentes objetivos, la tecnología central condiciona la de apoyo; y la de apoyo condiciona un poco la central. La disparidad de profesionalidad requerida para la aplicación de la tecnología central y la de apoyo es un aspecto importante del análisis. La tecnología de apoyo no debe convertirse en dominante y esclavizante de la gente. La tecnología de apoyo no puede ser más potente y compleja que la tecnología central porque sino es otra fuente de conflictos. Por otro lado, la importación a-crítica de tecnologías potentes en organizaciones simples genera problemas. • En general hay una tradición que emana de la mayoría de las fundaciones y organizaciones internacionales que sostiene que todo proyecto debe tener una evaluación, aunque no siempre sea útil y necesaria para la OSC que lo hace sino que es conocimiento para la fundación, casi como un requisito administrativo. Es indudable que el monitoreo bien planteado, sabiendo cuál es el conocimiento que se quiere obtener y con qué finalidad, es positivo. Pero la simple aplicación de grillas estandarizadas, independientemente de la naturaleza y convicciones de la organización, puede no representar una contribución genuinamente necesaria. • Por otro lado, ante procesos de evaluación necesarios y genuinos, es importante que las OSC pierdan el temor de exponer sus debilidades y comprendan que la evaluación no es un juicio negativo. Esta actitud de temor Suárez, Pecci, Christensen 120
  • 121. tiende a aislar a la organización y a privarla de un elemento de fortalecimiento institucional que justamente lograría al correr la cortina de bambú para ver sus propios puntos débiles. Al mismo tiempo se darían cuenta que estos están, en mayor o menor medida , en todas las organizaciones. • La OSC como centro de experimentación de acciones sociales tiene su debilidad y su fortaleza. Sin duda, tiene mayores grados de libertad para innovar, para convocar recursos y hacer algo; hay una transferencia de conocimientos y experiencias que otras organizaciones no OSC no tienen y al no tenerlo, tienden a cristalizar modos de ser y de actuar: las OSC son más libres. Y es una debilidad porque pueden hacer daño a la población objetivo, usándola como eje de la experimentación. • La mayor rapidez que tiene para intervenir en situaciones de emergencia , situaciones nuevas es una ventaja de las OSC; sin duda son organizaciones que rápidamente pueden acudir a resolver los problemas que organizaciones del Estado que tienen una pesadez burocrática mayor. • Las OSC hacen programas de baja cobertura y alta experimentación. Así puede ser que los gastos generales de las OSC por la baja cobertura sean muy altos. • Otro aspecto fuerte de las OSC es que en ellas se capacitan futuros lideres que luego aunque la organización desaparezca, estos líderes son reubicables. • Las redes entre OSC en la medida en que se establecen sistemas de comunicación útiles al intercambio, son positivas. Suárez, Pecci, Christensen 121
  • 122. • Hay casos en que integrantes de la población objetivo se convierten en voluntarios: los asistidos para devolver a la organización la asistencia recibida trabajan como voluntarios. Este cultivo de población beneficiaria como potenciales voluntarios de la organización puede ser una estrategia de la OSC para la captación de voluntarios: esta modalidad revierte la asimetría, revierte la pasividad y hace del receptor un partícipe. Es una idea interesante que muestra semejanza con otras experiencias positivas, por ejemplo, los grupos de autoayuda en los que personas afectadas por algún padecimiento son nuevos líderes de grupo. La gente carenciada, con necesidades básicas insatisfechas, tiene también carencia de lazos sociales, luego la intervención de un programa social a través de una OSC no pasa solamente por darle de comer o dar asistencia social sino que la institución se convierte en dadora de pertenencia y en un espacio donde promover procesos de integración social de grupos vulnerables y excluidos. Desde este punto de vista, consideramos una fortaleza de la organización la capacidad de dotar de pertenencia a la población objetivo, ejemplificado en este caso en quienes pasan de ser beneficiarios a ser sus representantes. Lógicamente, en el marco de previsiones institucionales y como parte de un proceso planificado en tiempos y procedimientos, de acuerdo a la naturaleza del problema que atiende la OSC y sostenido por unidades adecuadas de capacitación en la aplicación de tecnologías centrales y de apoyo. Creemos que es importante como futura línea de reflexión realizar un análisis organizacional de los distintos tipos de OSC a los efectos de profundizar el tema de la institucionalización precaria en términos, no sólo de la maduración ocurrida en las OSC, sino también en las organizaciones donantes. En décadas anteriores, éstas últimas bajo ciertas circunstancias ejercían demandas de cambios estructurales tomando como parámetro su propia racionalidad y modo de organización y presionando a las OSC a lograr una racionalidad superior que les era ajena. Se supone que también la maduración se dio en las organizaciones Suárez, Pecci, Christensen 122
  • 123. donantes y que la experiencia de los éxitos y fracasos de las OSC les ha permitido reflexionar sobre modos alternativos de organización que respeten por un lado los principios de eficiencia generales y por otro lado la identidad y la cultura de las OSC como organizaciones de tipo moral en la terminología de Etzioni. Con respecto a la relación con los organismos donantes es probable que con el tiempo haya ocurrido algo de lo que Sutherland denominó “asociación diferencialquot;. Esto es que la conducta está determinada por la frecuencia, intensidad, duración y primacía de las asociaciones de una persona. Esto quiere decir que una persona que interactúa con una variedad de grupos, tiende a adoptar los modos de actuar de aquel grupo con el que pasa más tiempo. Tanto las OSC receptoras como las organizaciones dadoras por, este proceso de “asociación diferencial”, tenderían a aprender las unas de las otras de los modos de operar de cada una de ellas y de las culturas dominantes haciéndose más permeables y menos rígidas y por lo tanto no presionando o influenciando para imponer un modelo único de organización. De esta manera se van haciendo más respetuosas de las identidades básicas mientras que incorporan aquellas cosas que no atenten contra su identidad básica. Creemos, entonces, que en el análisis de la vulnerabilidad constitucional de las OSC habría que agregar, a las tres anticipadas en la introducción, una cuarta vertiente de la díada institucional fundante en términos de las relaciones que establezca la organización sin fines de lucro con los donantes reales o potenciales. Habría que ver en relación con la forma de poder prevaleciente en una organización y los modos de adhesión o involucramiento que promueve, qué deslizamientos, en los términos de Etzioni referidos en la Introducción de este trabajo, son más o es menos perjudiciales para las OSC en función del riesgo de producir mayor inestabilidad e incertidumbre. Habría que considerar este punto en especial en la relación con la probable manifestación de racionalidades Suárez, Pecci, Christensen 123
  • 124. contradictorias en las relaciones que se establecen en las distintas vertientes de la díada fundante. Cabría profundizar en el futuro si se produjeron cambios significativos en la naturaleza de los actores que forman las díadas fundantes y si el conjunto de roles de las díadas fundantes mencionadas varió y en que varió, lo cual haría posible un cambio determinado en las relaciones de los pares básicos, ya que esto significaría modificaciones profundas en la vulnerabilidad. Siguiendo el pensamiento de Arthur Stinchcombe15 en que el contexto de emergencia condiciona el desarrollo futuro de las organizaciones, habría que preguntarse entonces si las OSC creadas en la última década difieren significativamente de aquellas que fueron creadas dos o tres décadas atrás en términos de la naturaleza de sus relaciones fundantes, en sus objetivos institucionales básicos y en las figuras de vulnerabilidad. Para poder alcanzar una más completa comprensión de los factores que explican la vulnerabilidad de las OSC en nuestra sociedad y colaborar en su proceso de fortalecimiento. Las organizaciones de la sociedad civil deberían estar en condiciones de complementar una política social de Estado dirigida hacia el fortalecimiento de la ciudadanía social 16. Entonces, la importancia de estas organizaciones en sociedades expuestas a procesos de ajuste estructural de alto impacto humano y social es fundamental en la medida en que pueden funcionar también, más allá de la naturaleza específica de su misión, como espacios de reintegración y recuperación del sentido de pertenencia social; nexos de solidaridades diferentes frente al resultado de procesos económicos y políticos generadores de exclusiones diferenciales y de inequidad. 15 Stinchcombe A., quot; Social Structure and Organizationsquot; en March (1965) Handbook of Organizations. Mc Nally , Chicago 16 Bustelo, E. Ciudadanía y política. Reflexiones acerca de los modelos de Política Social. Suárez, Pecci, Christensen 124
  • 125. Anexo Incluimos en este anexo material recolectado que si bien quedaba fuera del tema central del estudio, creímos interesante considerar para entender de manera más adecuada la posición de cada institución. La concepción de ayuda Se indagó la concepción de ayuda para poder ubicar a partir de ella la predominancia de posiciones de promoción o de asistencialismo. Entre las ideas relacionadas a la ayuda, algunas organizaciones mostraron básicamente un fundamento religioso; otras, un basamento profesional con diferente énfasis, según la naturaleza de la organización, ya sea en aspectos pedagógicos, psicológicos, sociales, económicos o religiosos. “Dar ayuda: tenemos que hacer algo por el prójimo, es un mandato de Dios, es lo mejor que podemos hacer en servicio, ayudarlos dentro de las posibilidades.” “ (...) en un momento se daba ayuda a los familiares de los desaparecidos (...) hoy, en realidad para visitar presos hoy no hay plata para eso (...) hoy más que una ayuda monetaria y humana es más que bien una asesoría pastoral que tiene que ver con lo humano, de cualquier manera se plantea, bastante crítica la situación (...) Qué hacer con el hambre que existe no es tan fácil esto, organizamos obras comunitarias, ollas populares, comedores, en eso las parroquias que están trabajando en zona de exclusión. Si usted Suárez, Pecci, Christensen 125
  • 126. va a buscar de alguna manera para dar una ayuda de alimento, ropa, medicamentos, es sumamente insuficiente pero siempre se hace, en ayuda escolar eso depende de la parroquia local, siempre un programa de servicio hay y de ayuda concreta (...)” “ La gran mayoría de la gente se pone a dar ayuda cuando siente que ha recibido más de lo que ha dado. Entonces, esto es una manera como de devolver cosas que ha recibido, ya sea, por imperativos religiosos, cívicos, morales, lo que fuera. Yo no estoy solo, no puedo estar solo, tengo que dar una mano. Es una actitud, cooperativa, hasta diría, casi natural, humana, que ha llegado, a tener una aceptación razonable de sus cosas.” “Dar ayuda es escuchar sobre todo lo que el grupo pide, orientarnos a eso, saber si lo que pide podemos darlo o no. “ “Básicamente a mí me parece que el escuchar y darse cuenta lo que el otro necesita. No que dar comida y que con eso ya está. A mi modo de ver es dar un buen servicio y esto empieza desde la primera entrevista; poder establecer un vínculo con el otro y poder ver cuál es la necesidad real. Hoy en día comida se consigue en cualquier lado, no necesariamente acá, puede ir a una iglesia o cualquier otro lugar. “ “Es trabajar por el bien común, en forma conjunta tratando de ayudarnos mutuamente. Entre todos que nazca entre todos, ese espíritu. Desde el comienzo es lo que va marcando el espíritu de la mutual, ese espíritu misionero si querés llamarlo así, el que entra a la mutual. “ “Estar atento a lo que el otro está necesitando. Más que estar atento al otro, no es que dar ayuda porque sí (...) nosotros no los vamos a buscar, sino que ellos vienen y ahí es cuando nosotros vemos qué cosas podemos hacer y qué cosas no. “ Suárez, Pecci, Christensen 126
  • 127. “Dar ayuda. Yo creo que la ayuda fundamental justamente es hacer ver a la gente sus posibilidades, sus capacidades. No serviría de nada que les diéramos dinero, que es lo que la gente entiende en primera instancia, si esa persona no está capacitada para hacer fructificar ese dinero. Por eso que el proceso nuestro es de organización, capacitación y luego sí, asistencia técnica y financiera. Una vez que la gente se organiza como te decía antes, está en condiciones también de organizarse para la capacitación. Nosotros podemos hacer pequeños encuentros, pequeñas jornadas de capacitación, que puede ser primero para la organización misma, es decir, como llevar la organización adelante, inclusive, como dirigir una reunión, y otras cuestiones”. “Dar ayuda es colaborar con el esfuerzo de otra gente en la resolución de problemas sociales sobre todo en el área de materno-infantil. Recibimos un pedido donde nos piden cosas (...) y vemos que no hay un compromiso más profundo con una idea, no nos están pidiendo ayuda para demostrar algo, nos están pidiendo cosas que necesitan. Nosotros queremos apoyar para desarrollar un modelo que pueden ser útil para mejorar un conjunto de situaciones.” “Ayuda significa, ayudar a alguien que quiera ayudarse por si mismo, es decir, ayudar a una institución a una persona que vemos que tiene potencial como para poder con esa ayuda desarrollar algo, es decir, sino darles los elementos (...) darle capacitación.” “(...) es intentar que el otro sea protagonista de su vida. No sólo darle comida y medicamentos sino que haya un compromiso de parte de ellos. Para nosotros es importante esto de justicia y solidaridad, dar al otro lo que Suárez, Pecci, Christensen 127
  • 128. el otro necesita pero que no esté anclado a esto. Que la comida sea un instrumento, un medio para empezar a abrir todo otro aspecto.” “Dar ayuda es crear condiciones para que la gente resuelva sus problemas, nosotros no lo resolvemos ninguna problema a la gente (...) la ayuda es generar condiciones para que el otro se ponga de pie, no es tratarlo como una persona que no tiene capacidades para resolver su problema.” “Dar ayuda para nosotros es información, es apoyo, es contención, el dar por el dar no, es el dar los elementos para poder solucionar las cosas, no somos partidarios de dar todo ni de dar, pienso que tiene que haber, dar pero con ciertas pautas (...) es que tiene que ver con la discapacidad mental, la persona con discapacidad necesita ayuda, pero si le das todo y no le ayudas a crecer, no lo deja crecer y esto es fundamental para nosotros, la persona con discapacidad tiene que crecer, entonces el dar ayuda no significa sobreprotegerlo, el dar ayuda significa dar los elementos para trabajar con ellos.” “Ayudar, es decir (...) que chicos en situación de total desamparo, que podrían estar muertos o en la cárcel, en cualquier lado, verlos crecer sanos con ciertos códigos, verlos independientes y personas de bien integradas a la sociedad, (...) para nosotros es haber ayudado a los chicos y al mundo en general. Pero, en otro sentido, también ayudar a las familias carenciadas, porque a las familias porque las aldeas se construyen en barrios muy carenciados donde hay techos de chapa por ejemplo. (esta organización) los ayuda a construir sus casas de materiales (...) entonces también sabemos que ayudamos a todo un grupo de gente.” “ Primero es entender las necesidades de la comunidad donde estás (...) es bueno hacer algún tipo de mapeo de la zona, de las organizaciones, qué Suárez, Pecci, Christensen 128
  • 129. hacen esas organizaciones, qué nivel de transparencia tienen (...) con la buena voluntad solamente no alcanza, hay muchas organizaciones, lamentablemente son truchas y fundaciones que no deberían existir, y tiene que con transparencia, rendición de cuentas y un grupo de gente que pueda seguir y monitorear el programa, o sea tener un programa sustentable en el tiempo ...” “Nosotros no brindamos asistencia directa sino un espacio que se ofrece a la comunidad para justamente encontrar la posibilidad de respuestas, una atención psicológica o la posibilidad de participar de un espacio de reflexión, de encuentro de discusión, que es lo que estamos intentando rearmar en estos momentos ...” “Ayuda no es una palabra que nosotros utilicemos, no? Concebimos más una tarea de apoyo, pero más que apoyo a los chicos, lo concebimos como un apoyo a la escuela; tratamos de tender más a una concepción de derecho: que como sociedad debemos contribuir a que se respeten. Y bueno esto es un aporte a la sociedad para que estos chicos tengan lo que le debemos dar, por lo tanto no está tan impregnado en nosotros el discurso de la ayuda, estamos bastante fuera de sintonía con los discursos de solidaridad . Concebimos como una cuestión de derecho, no, cuestión de que somos generosos y buenos.” Suárez, Pecci, Christensen 129
  • 130. Referencias bibliográficas Bustelo E. El Abrazo: Apuntes sobre las relaciones entre el Estado y los ONG, en De otra manera. Ensayos sobre Política Social e Equidad. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, 2000. Caplow Th. and McGee,R.J The Academic Marketplace. New York. Basic Books 1958. Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad e Invariancia de las Organizaciones. Paidós. Buenos Aires. 1989. Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967. Katz D, Kahn R. The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, 1966 Marturana, H. Varela F Autopoiesis and cognition: the realization of the living. London, Reidl, 1980 Morgan G. Imágenes de la organización. Alfaomega, México, 1991. Stinchcombe A., Social Structure and Organizations en March, Handbook of Organizations. Mc Nally , Chicago, 1965. Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de la Universidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996. Varela F: “Two principles of self organization” en H.Ulrich and G.Probst(Eds.) Self Organization and Management of social systems. N.York, Springer-Verlag, 1984. Veblen, Th., The theory of the leisure class. 1953. Suárez, Pecci, Christensen 130

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