Verificação Independente

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Projetos complexos e longos precisam de uma monitoração constante para que não desviem de seus objetivos originais. Este white paper descreve a metodologia TGT para avaliação independente do projeto, …

Projetos complexos e longos precisam de uma monitoração constante para que não desviem de seus objetivos originais. Este white paper descreve a metodologia TGT para avaliação independente do projeto, seus riscos e formas de mitigação.

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  • 1. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Introdução A importância da Verificação Independente de projetos A gestão de projetos tem evoluído bastante nos últimos anos, principalmente após a organização e divulgação das melhores práticas, treinamento e certificação de gerentes de projeto. A Verificação Independente, porém, ainda é pouco divulgada e conseqüentemente pouco utilizada. Essa prática consiste em contratar consultores externos ao projeto para verificar sua gestão e andamento, de forma independente, livre das “paixões” de quem está vivendo o projeto no dia-a-dia. A Verificação Independente é importante mesmo quando o projeto está bem estruturado e gerenciado por equipes bem qualificadas. Imaginando o ambiente de projeto ideal, o gerente de projeto terá no seu dia-a- dia, o assessoramento do escritório de projetos, PMO, e variadas ferramentas de controle, o que lhe permite acompanhar as nove áreas de conhecimento relacionadas no Guia PMBOK: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos, Comunicação, Riscos e Aquisições. No entanto, principalmente nos projetos mais complexos, o tempo do gestor se aplica na resolução das questões do dia-a-dia, o que lhe coloca no centro do projeto, de onde não pode ter a perspectiva externa. Quando o gerente adota a contratação de uma Verificação Independente, externa, ele terá uma base confiável para a tomada de decisões. Por manter a visão independente externa, o gerente de projeto poderá separar as questões do dia-a-dia das questões mais amplas de projeto. Outro ponto a considerar é que o projeto tem uma responsabilidade limitada dentro de uma abrangência maior que interessa à empresa, ao cliente e ao sponsor do projeto. Mesmo que o projeto execute suas atividades muito bem, será que a empresa está fazendo sua parte, e está se preparando para receber o 1
  • 2. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos projeto ao seu final? Esse é um tema que ultrapassa os limites da gestão do projeto, mas estão nos limites da responsabilidade do sponsor. Uma Verificação Independente deve também tratar das responsabilidades da empresa e do sponsor, para que o resultado esperado do projeto possa ser materializado após o seu termino, como ilustramos na Figura 1. Figura 1: figura adaptada do original publicado no Guia PMBOK terceira edição Quando executamos uma Verificação Independente, utilizamos uma metodologia que divide a análise em três grandes grupos: Project Governance, Project Management e Change Management, que por sua vez, são subdivididos na seguinte estrutura: • Project Governance – Governo do Projeto o Liderança Foco no cliente interno Foco no cliente externo Foco na contingência Foco na capacitação e treinamento 2
  • 3. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos o Relação com o Mercado Relações Públicas e Comunicação Interna Seleção de fornecedores Gestão do risco de fornecedores Gestão de programas o Gestão dos Resultados Declaração de benefícios Gestão do valor Gestão do plano operacional Controle da complexidade Priorização do projeto • Project Management – Gestão do Projeto o Risco de Prazo e Orçamento Planejamento das atividades Gestão de contratos Gestão de SLA de Fornecedores Participação e controles do projeto Gestão do conhecimento e metodologia Gestão de recursos humanos Controle de custos Controle de escopo o Risco Operacional Gestão da qualidade Desvios de padrão Administração da informação Administração de dados 3
  • 4. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Testes e piloto da operação Prova de desempenho Prova de usuário Infra-estrutura de suporte Garantia e operação assistida • Change Management - Gestão da mudança o Organização para a mudança o Gestão do ambiente de trabalho o Gestão dos impactos Análise da Governança do Projeto – Liderança Interna São avaliadas as questões que transcendem à gestão do projeto e que dependem em muito do sponsor e stakeholders. Temas como sua contribuição na definição do escopo do projeto e o que estão fazendo para que a empresa esteja pronta para receber as entregas do projeto ao seu final. Avaliamos o grau de envolvimento dos Clientes Internos e usuários durante a fase de concepção do projeto, quando se definem as funcionalidades esperadas e as regras de negócio que devem ser obedecidas. Depois, durante o projeto, entrevistamos clientes e lhes perguntamos como estão participando e o quanto conhecem da solução que será entregue pelo projeto e, dependendo das respostas, poderemos avaliar o risco de que o projeto não atenda aos reais anseios da empresa. Na avaliação do Cliente Externo, incluímos os clientes da empresa ou os fornecedores que podem ser impactados pelas mudanças introduzidas pelo projeto, por exemplo, em um projeto de ERP, clientes e fornecedores serão 4
  • 5. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos fortemente impactados, seja na forma de relacionamento entre as empresas ou seja na integração dos seus sistemas. Avaliamos, nestes casos, se a empresa cuidou de todos os impactos e se estes estão refletidos no escopo do projeto e se não estão sendo alterados durante a sua execução (desvios de escopo, por exemplo). No âmbito de contingência, avaliamos como a empresa lida com a hipótese do projeto atrasar ou de não chegar a atingir plenamente os objetivos estabelecidos. Analisamos como a empresa dimensionou esse risco, seus impactos e suas opções para mitigação ou aceitação do risco. A liderança se preocupa com a capacitação da empresa quanto ao projeto? Isso envolve não só a capacitação da equipe de projeto, mas também a estratégia para treinar os recursos que deverão dar continuidade à solução depois de terminado o projeto, a manutenção e evolução do sistema, por exemplo, e também, a capacitação da empresa para poder operar a solução. Governança e Análise da Relação com o Mercado Caso o projeto vá alterar a relação com clientes externos e fornecedores, a empresa preparou a área de relações públicas quanto ao tratamento que deve dar à imprensa, sindicatos, empregados, fornecedores e clientes? Avaliamos o grau de preparação da empresa para lidar com a comunicação externa ao projeto, principalmente nos projetos de grande impacto. Nos projetos de pequeno impacto, a avaliação não inclui Relações Públicas, mas abrange a área de comunicação interna da empresa. Ainda no tema de relação com outras empresas, avaliamos como funcionam os procedimentos de escolha de fornecedores. Se em alguns projetos a escolha do fornecedor pode ser feita pelo gerente de projeto, existe, em muitas empresas, 5
  • 6. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos uma situação diferente, a mais comum, em que o gerente de projeto só pode escolher dentre um grupo limitado de fornecedores pré-selecionados ou parceiros homologados pela empresa. Além disso, um processo bem elaborado de sourcing, para escolher os fornecedores pode ser um processo longo, que o projeto não pode acomodar dentro do seu escopo, prazo e custo. Nesse tema, avaliamos os critérios de riscos, com: análise financeira, análise de capacitação dos recursos, certificações, consulta a clientes do fornecedor, etc., que são necessários em um bom processo de sourcing. A Gestão de Riscos de Fornecedores também é utilizada durante o projeto, quando verificamos o processo de acompanhamento e qualificação que inspecione a capacidade e avalie o risco do mesmo fornecedor atender a vários projetos simultâneos da empresa. Na Gestão de Programas, avaliamos se existem projetos concorrentes e como eles disputam os recursos da empresa entre si, como são monitorados e como são resolvidos conflitos. Também verificamos se as lições aprendidas em um projeto são utilizadas nos demais, como os gerentes de projeto se comunicam entre si, e o quanto conhecem dos outros projetos e dos programas. Governança para Gestão de Resultados Começamos avaliando como a empresa definiu os objetivos e benefícios para o projeto, como foram aprovados e documentados, e quais os critérios de sucesso foram estabelecidos para “medir” o desempenho do projeto. O valor ou benefício do projeto pode mudar durante o projeto, isso ocorre porque durante o seu desenvolvimento o mercado muda e a empresa muda, portanto alguns benefícios podem ser ampliados e outros reduzidos. Além disso, novas demandas ocorrem nesse período, e os ajustes de escopo podem ou não ser 6
  • 7. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos aprovados. Quando avaliamos a Gestão do Valor, estamos identificando como a empresa avalia os impactos e aprova ou rejeita as mudanças de escopo a fim de maximizar o valor ou benefício do projeto. A Gestão do plano operacional está muito ligada aos processos de negócio. Todo projeto tem impacto sobre pessoas, tecnologia e processos, em um projeto de sistemas, por exemplo, o projeto gerencia a mudança em tecnologia, e cabe à empresa se preparar para operar de forma diferente seus processos. Aqui avaliamos se os ajustes em processos estão planejados e sua execução está sendo gerenciada para sincronizar com a finalização do projeto. Quanto ao Controle da Complexidade, aplicamos tanto no período de concepção do projeto como nos momentos de ajustes de escopo. Avaliamos se a complexidade foi avaliada e segregada a fim de reduzir os riscos do projeto. Temas recorrentes são: abrangência regional, nacional e internacional; variedade de culturas, legislação local versus solução global; as variedades de língua dos usuários; a comunicação com outros sistemas; e outras. A questão não é medir a complexidade, mas avaliar como ela é gerenciada, em quais fóruns e com a participação de representantes de todas as áreas envolvidas, a fim de evitar a super-simplificação que pode levar a um escopo reduzido e ineficaz ou à super- complexidade que leva a um projeto maior que a capacidade da equipe. Gestão do Projeto quanto a prazo e orçamento Avaliamos o planejamento de atividades do projeto. Foram usados critérios compatíveis com a complexidade do projeto? O re-planejamento ocorre com freqüência de modo a acomodar as mudanças que ocorrem durante o projeto? O pessoal tem experiência adequada para o planejamento? Os números fazem sentido? Projetos similares foram utilizados para comparação? Existe caminho crítico? Os problemas podem ser antecipados pela equipe e eles sabem o que fazer se as coisas derem errado? Partimos do pressuposto que a equipe tem capacitação 7
  • 8. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos necessária para executar o projeto, portanto a Verificação Independente não deve auditar documentos, mas deve avaliar o nível de segurança das pessoas que geraram esses documentos e controles do projeto. Gestão dos contratos se refere aos termos que estão contratados e como são gerenciados. Por exemplo, se o fornecedor tem penalidade por atraso na entrega; como foram especificadas essas entregas; quais são as possibilidades de troca de fornecedor se necessário; a propriedade intelectual; o sigilo; etc. Note que em Governança avaliamos como foram selecionados os fornecedores do projeto, já aqui, avaliamos quais cláusulas e cuidados existem especificamente para o projeto em análise. Em seguida avaliamos a gestão do serviço entregue pelo fornecedor. Quais são os níveis de serviço (SLA) pactuados, como são medidos e verificados e como são feitos os aceites. Verificamos como o projeto está capacitado para gerenciar o fornecedor, e como o fornecedor está respondendo às demandas do projeto. O conhecimento gerado no projeto deve ser documentado adequadamente, nesse ponto a Verificação Independente analisa como é documentado o conhecimento e como é compartilhado com o restante da empresa, em especial quanto a conceitos e regras de negócio. Em caso de rotatividade da equipe, a documentação é suficiente e ao seu final, está em nível adequado para a manutenção do sistema/solução desenvolvida? Associado ao conhecimento vem a metodologia para desenvolvimento, em especial se o método é apropriado para aquela tecnologia e complexidade do projeto, e se é de fácil assimilação nos casos de alta rotatividade da equipe. A gestão de um projeto é fundamentalmente dependente da gestão de pessoas. Um projeto é, normalmente, um processo não repetido, ou seja, cada projeto é único e depende do poder inventivo das pessoas. Devemos, portanto, avaliar se o pessoal empregado no projeto tem as características pessoais de inventividade, 8
  • 9. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos experiência e conhecimento do negócio e da tecnologia. Sempre será uma avaliação subjetiva, mas podemos avaliar principalmente: anos de experiência na empresa, tempo de experiência na tecnologia, capacidade de liderança individual, facilidade de expressão, nível de conhecimento dos eventos das demais frentes de projeto (integração das pessoas), nível de entendimento do projeto, conhecimento dos milestones do projeto, como os subordinados reconhecem a liderança do gerente, etc. Esses são fatores que o gerente de projeto pode não perceber, porque a maneira como sua equipe se relaciona com o líder pode alterar a percepção que o líder tem da sua equipe. Nessa análise o principal beneficiado será o gerente de projeto que poderá atuar para melhorar sua liderança e auto- conhecimento. Controle de custos e orçamento. Encontramos em vários de nossos clientes um traço comum de confundir controles de despesas e controle do orçamento. O primeiro – despesas – se refere à avaliar uma despesa antes de executá-la, comprar bem, gastar pouco, etc., e isso a maioria dos clientes faz muito bem. Já o controle do orçamento significa ter a autonomia para gastar mais naquilo que é importante e gastar menos, naquilo que pode ser cortado. Na análise da gestão de custos, devemos prestar atenção à capacidade do projeto em tomar as decisões difíceis quanto ao orçamento, porque ás vezes é preciso gastar mais para poder entregar a qualidade dentro do prazo. Avaliamos, portanto, como o gerente de projetos toma decisões, quais controles utiliza, seus critérios, sua dificuldade para aprovar despesas e a real autonomia que tem. A escola de gestão de projetos nos ensina a congelar o escopo. Mas o escopo seria fixo se fosse perfeito, definido por meio de um planejamento perfeito, sem estimativas, porque estimativas não são perfeitas por definição. Na prática não existe escopo que não precise ser alterado durante o projeto. Todas as principais variáveis de projeto mudam no tempo: o mercado, a demanda do cliente, a solução da concorrência, os outros projetos da empresa, o perfil dos usuários, a legislação, enfim, a pressão por mudança de escopo existe. O projeto que não muda nada está tão errado quanto o projeto que muda tudo. A Verificação 9
  • 10. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Independente deve avaliar como as decisões são tomadas, em qual esfera de poder, com qual envolvimento dos clientes/usuários e em especial: com qual análise de impactos e qual ajuste de orçamento e prazo. É uma análise da capacidade para gerenciar escopo e não do escopo em si. Gestão do Projeto e o Risco Operacional A falta de qualidade introduz problemas na operação que só são percebidos depois de terminado o projeto. Dividimos esse tema dois: projeto e produto do projeto. A qualidade do projeto é entregar ao seu cliente aquilo que foi solicitado, mais as alterações de escopo que foram gerenciadas durante o projeto. Nesse âmbito, avaliamos o grau de envolvimento do cliente durante o projeto (nas regras de negócio, na avaliação dos protótipos, na discussão de alternativas durante o projeto, etc.) A documentação inicial deve incluir especificação funcional, especificação técnica e protótipos e devemos conseguir identificar como se atualiza essa documentação durante o projeto. Além desses cuidados, devemos avaliar os procedimentos de homologação – como o cliente vai atestar que o que está recebendo é aquilo que encomendou ao Projeto. Já a qualidade do Produto do Projeto (código, no caso de sistemas) será medida pelo número de falhas que apresente na operação. Devemos estar atentos a quantas rotinas de teste foram executadas para conseguir aprovar o teste, quais os procedimentos para a qualidade são empregados pelo fornecedor, qual o histórico de outros projetos (o fornecedor está melhorando?) e, quando a verificação ocorre no final (cut-over ou pós-implantação), qual é o histórico de problemas observado na operação. Todo projeto tem ajustes de tecnologia também, o que chamamos de Desvios de Padrão. Em um projeto ERP pode ser entendido como “customização”. Em um projeto de sistemas, pode ocorrer quando se adota uma tecnologia que não está prevista nos padrões de arquitetura da empresa. De qualquer modo, avaliamos 10
  • 11. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos aqui, como são tomadas as decisões para evitar os desvios, como os desvios inevitáveis são documentados e como se planeja a sua manutenção no futuro (pessoas, custos, orçamento, suporte de fornecedores, etc.). Administração da informação tem por objetivo identificar como o Projeto avalia as informações que serão carregadas em um novo sistema. Cadastros, pedidos, tabelas de preço, informações de clientes, dados confidenciais, etc., são alguns dos exemplos aplicados. Esses dados têm que ser analisados e “limpos” antes de estarem prontos para o novo sistema. A Verificação Independente vai procurar quem são as pessoas com essa incumbência, como planejaram suas atividades e como executam a preparação das informações que irão alimentar o novo sistema. Administração de dados se refere ao cuidado em documentar a arquitetura de dados, as interfaces e a taxonomia, planejando como os dados serão extraídos e alimentados no novo sistema. Na Verificação Independente, avaliamos o planejamento e execução da atividade, em especial, se a equipe “sabe o que está fazendo”, se o planejamento é coerente e se está adequadamente integrado ao planejamento do projeto. Na análise dos testes e piloto, verificamos se a execução prevê os testes unitários e os três ciclos de teste integrado: teste do código/ teste da lógica/ teste das interfaces. Qual a qualidade dos dados para teste (dados reais?), qual a organização de teste, qual o ambiente, preparação dos cenários de teste e demais cuidados no planejamento e execução dos testes. A prova de desempenho é avaliada quanto ao método e processo de avaliação: volume de dados, teste de stress, teste de desempenho, critérios utilizados, evidências geradas, prazo planejado e confiabilidade dos testes. 11
  • 12. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Para a prova de usuário, avaliamos como o usuário é inserido nos testes e homologação do sistema. Devemos conversar com os usuários e captar sua percepção, se o sistema funciona, se atende às expectativas, como foi envolvido, como avaliou os resultados, etc. Mais do que um simples ponto de checkagem, a Verificação Independente pode antecipar ao gerente de projeto os problemas que os usuários têm, mas que não são reconhecidos pelo Projeto e vão dar problema na implantação. A infra-estrutura para suporte do sistema deve ser adequada para atender aos usuários e executar a manutenção corretiva futura. Em um projeto de construção de um edifício, a construtora tem que formar o condomínio antes de entregar os apartamentos. Da mesma forma, em um projeto de sistemas o help desk e a manutenção devem ser planejados e organizados antes da entrega do projeto, mas, em geral, o gerente de projeto não tem essa preocupação, porque a vê como fora de sua responsabilidade, já que ocorre após a finalização do Projeto. A Verificação Independente deve atestar se a empresa está pronta para receber o produto do projeto, pois a verificação deve atender à empresa e não somente ao gerente de projeto. Avaliamos ainda como o projeto dá “garantia” daquilo que entregou, em especial, se os fornecedores têm alguma obrigação em corrigir o sistema por um período após a implantação, avaliamos qual é esse período e quais são suas responsabilidades. Também avaliamos como ocorre a transferência do conhecimento do projeto para a equipe de manutenção, e os procedimentos de aceite e transferência da responsabilidade. Em alguns casos, existe a Operação Assistida, um período em que o fornecedor e parte do projeto continuam à disposição da empresa, operando a solução até que esta se estabilize. Nesse período a Verificação Independente deve avaliar os indicadores de falhas e se há ou não empenho dos envolvidos na estabilização (redução das falhas e curva tendendo a zero). 12
  • 13. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Gestão da mudança Muito já se falou sobre gestão da mudança, mas na prática, é muitas vezes negligenciada pela empresa. Por vezes a responsabilidade pela gestão de mudança organizacional é delegada à mesma equipe de gestão de projeto, o que é um erro. Para sua maior eficácia a gestão da mudança deve se reportar diretamente ao sponsor do projeto ou ao RH da empresa, pois enquanto o projeto cuida da tecnologia, a gestão da mudança deve cuidar das pessoas. Primeiro avaliamos como o impacto na organização é documentado e quais ações são tomadas para ajuste organizacional: contratação de pessoal, planejamento da dispensa de pessoal, mudança no organograma, envolvimento das gerências, etc.. Ao final do projeto, a nova estrutura de suporte fará parte de qual organograma, como as pessoas do projeto serão realocadas em seus departamentos, quem retorna para onde e quem não continua, ou seja: há planejamento para isso acontecer? Avaliamos também o plano de comunicação interna, a “propaganda” do projeto, o envolvimento de toda a empresa e como se faz para dissimular as “fofocas” quanto aos impactos e mudanças organizacionais. Como se comunicam os benefícios, qual a mensagem que percorre na empresa e como se planejam as atividades de comunicação. Tratamos também do apoio ao treinamento dos usuários, a logística e planejamento, os recursos, o convite e a estratégia para garantir a participação de todos. Verificamos como a equipe lida com o clima organizacional, quais são as atividades do dia-a-dia para manter a equipe de projeto motivada, e as atividades para envolver os usuários que são part-time do projeto. A remuneração dos recursos de projeto, premiações e reconhecimento do sponsor quanto ao trabalho da equipe, são também temas da Verificação Independente. 13
  • 14. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Os impactos que o projeto provoca na empresa podem demandar ações em outras áreas da empresa. Um ERP, por exemplo, que provoca mudanças no recebimento de materiais; ou a Nota Fiscal eletrônica que provoca mudanças na expedição. Na Verificação Independente, entrevistamos as gerências das áreas impactadas, para verificar como estão planejamento e se ajustando para receber o resultado do projeto. A Gestão do Risco do Projeto Como vemos, a Verificação Independente é extensa e pode ser profunda, e por isso, o programa de verificação deve ser escalonado no tempo, alinhado ao cronograma de execução do projeto. Em cada evento de verificação é avaliado um grupo diferente de fatores. Para projetos longos a freqüência pode ser mensal ou bimestral. Todos os fatores listados são potenciais riscos para o projeto se forem negligenciados. Na TGT Consult utilizamos há alguns anos os critérios descritos para criar uma Análise de Risco do projeto. A avaliação de cada item se transforma em uma nota, e para cada grupo aplicamos um peso, dependendo do escopo e complexidade do projeto, e a nota final ponderada nos produz um indicador de risco de acompanhamento do projeto. Empregamos recentemente essa metodologia na Fiat Automóveis e Petrobras, em projetos complexos de longa duração. 14
  • 15. WHITE PAPER Verificação Independente de Projetos Conclusão O papel principal da Verificação Independente é trazer para o gerente de projeto as informações que não chegam a ele pelos caminhos naturais, e aquelas que passam despercebidas, por estarem fora do turbilhão de problemas do dia-a-dia. Para o sponsor, é uma ferramenta importante para receber, de forma simplificada e resumida, o que está bom e o que está ruim, e um guia para ele saber onde deve atuar para remover obstáculos, não só no âmbito de projeto, mas principalmente no lado externo do projeto: a empresa, os fornecedores e clientes. Quanto a isso, o gerente de projeto também é beneficiado, pois a Verificação Independente o ajuda a resolver problemas externos ao projeto, nos casos em que ele, sozinho, não conseguiria “mover” a empresa. Elaborado pela TGT Consult. © 2009 Contatos: diretoria@tgtconsult.com.br 15