Este documento explica para os Diretores e Presidentes de empresas, o que esperar do CIO, qual o seu papel no contexto de Information Officer

1. Informação
TI na Linguagem de Negócios
O que o CxO precisa saber para entender e avaliar a
administração da Tecnologia da Informação na empresa
Introdução
Muito já foi escrito sobre o que a TI deve fazer para comunicar-se melhor com as
áreas de negócio e a alta administração. Mas pouco se fala sobre o esforço que os
Presidentes e Diretores de empresas têm que fazer para entender a TI.
Administração de tecnologia da informação (TI) é uma prática recente e tem uma
terminologia específica, com uma infinidade de termos e siglas próprias, que torna
difícil a interpretação para as pessoas em geral. Além da terminologia, a
administração da TI não segue as práticas comuns de administração de empresas,
o que aumenta a distância entre TI e negócios.
Ainda que os primeiros computadores tenham sido comprados nos anos 60, eram
dedicados a cálculos (computação) em sistemas isolados de engenharia ou
contabilidade, por exemplo, nos Centros de Processamento de dados (CPD). O uso
da informação nas empresas de forma administrada e abrangente, tratando a
informação de toda a empresa de forma administrada, e permeando vários setores
econômicos, ocorre somente a partir dos anos 80.
Enquanto que a administração de empresas é ensinada nas faculdades desde o
século 19, a administração da TI é uma prática muito recente, com cerca de 30
anos. Cursos universitários especializados em TI passaram a existir no início dos
anos 90 de forma que, hoje, a administração sênior de TI é feita por profissionais
oriundos de outras especialidades que acumularam experiência em TI.
Este White Paper tem por objetivo esclarecer os princípios básicos da
administração de TI, de forma que os administradores de outras áreas possam ter
um melhor entendimento desse segmento que hoje é essencial para o sucesso das
empresas.
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TI na Linguagem de Negócios
Função TI
A função de TI é planejar e administrar os recursos tecnológicos utilizados para
capturar, processar e armazenar a informação, de forma a garantir a
Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade dessa Informação (C.I.D.).
Arquitetura da TI
Usa-se o termo para expressar a forma como a TI identifica as necessidades de
informação da empresa e escolhe as tecnologias mais apropriadas para organizar
essa informação.
Arquitetura tecnológica define os padrões de tecnologia utilizados. Entre outros
fatores os padrões escolhidos levam em consideração a segurança da tecnologia
escolhida e a viabilidade/confiabilidade do fornecedor.
A arquitetura dos sistemas leva em conta o fluxo que a informação percorre ao
sustentar os processos de negócios. Define a hierarquia dos sistemas e as formas e
técnicas usadas para integração e conexão entre eles.
Já a hierarquia e nomenclatura utilizadas para organizar como as informações são
armazenadas fazem parte da arquitetura de dados e taxonomia.
Produtos ou Resultado da TI
As empresas em geral seguem padrões centenários para medir e apresentar
resultados, como lucro, receita, despesa, margem, estoque, etc., enquanto que a
TI não tem padrões similares porque não há receita, e o “produto” é intangível: o
uso da informação.
Porém, podemos avaliar o produto ou resultado que a TI entrega para o negócio,
avaliando o quanto contribui para que o negócio atinja seus objetivos. Existem
basicamente três formas para TI entregar resultados: inovação, otimização e
eficiência.
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TI na Linguagem de Negócios
Pela inovação, a TI entrega resultados quanto introduz novas formas da empresa
fazer negócios e executar seus processos; consegue transformar a empresa; foi o
que ocorreu com a introdução do e-commerce por exemplo.
A otimização dos negócios ocorre quando a tecnologia é empregada para acelerar
os processos, reduzir os seus custos ou torná-los mais confiáveis. É o que ocorre
quanto a TI implanta uma solução de ERP: a empresa passa a ter processos mais
robustos, confiáveis e rápidos, sem precisar transformar a forma de fazer
negócios.
A entrega da eficiência ocorre quando usuários usam bem sistemas que estejam
sempre disponíveis e os eventuais problemas sejam resolvidos rapidamente. Assim,
uma TI eficiente deve manter uma infra-estrutura ao custo correto para manter a
operacionalidade dos negócios.
Portanto, o resultado da TI pode ser avaliado de modo indireto, “medindo” a sua
“entrega” de inovação, otimização e eficiência, que devem ser priorizadas de
acordo com os objetivos estratégicos da empresa.
Organização da TI
Considerando as atribuições da TI acima mencionadas, uma organização funcional
da área de TI deve contemplar, no mínimo: Visão/direcionamento da TI, Método,
Arquitetura, Inovação e Serviços (sigla VMAIS ou V+ na metodologia TGT)
VISÃO, direcionamento e gestão: é a área que planeja o futuro, define metas e
direciona a organização e depois verifica a execução do planejamento (controle).
Além do CIO, essa organização administrativa pode ter pessoas focadas em
garantir que o plano estratégico esteja sendo executado e que as metas
estabelecidas serão cumpridas.
Método: escolha dos meios utilizados e dos recursos da TI. Essa organização
escolhe as metodologias empregadas, conduz as aquisições (RFP de TI), contrata
recursos, administra pessoal (RH da TI), define normas internas de conduta, define
e documenta processos da TI (ITIL, COBIT, CMM, PMI, etc.), administra o
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orçamento, etc... uma longa lista de atribuições necessárias para manter a TI
funcionando.
Arquitetura é uma função técnica fundamental para viabilizar o crescimento da
TI. Engloba a definição de padrões, a administração da taxonomia e arquitetura de
dados, o teste e a escolha de soluções técnicas novas, as diretivas e normas da
segurança da informação. Pode também incluir uma área de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) que investiga e testa novas tecnologias. De modo geral, é
a organização que define o que pode e o que não pode, em termos de normas
técnicas, normas de segurança, arquitetura técnica, de sistemas e de dados.
Inovação: item fundamental para a sobrevivência dos profissionais da TI, é a área
que interage com as áreas de negócio (clientes) e influencia a demanda por
projetos, tecnologia e serviços de TI. É o time que debate e propõe soluções
tecnológicas para alavancar os resultados da empresa.
Serviços: maior dos grupos da TI, geralmente consome mais de 90% do orçamento
da TI (OPEX). Opera os sistemas, monitora o desempenho, planeja a capacidade,
executa solicitações de serviço, executa projetos sob demanda, faz a manutenção
dos sistemas e equipamentos e dá suporte aos usuários. É a organização que
precisa ser mais eficiente, não só porque consome a maior parte dos recursos, mas
também porque é a parte que tem maior contato com os usuários.
Nas empresas em geral o foco administrativo recai quase que exclusivamente em
“serviços”, uma área que é sempre uma forte candidata à outsourcing, pois pouco
adiciona valor ou diferencial competitivo para uma empresa. Como conseqüência,
nas empresas comuns as demais áreas são negligenciadas; apesar de custarem
pouco, menos de 10% do total, são as demais áreas que garantem o sucesso da TI e
a entrega de maior valor para as empresas: inovação e otimização dos negócios.
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Diferencial Competitivo por TI
INOVAÇÃO: coloca a empresa à frente de seus concorrentes e gera grande
diferenciação competitiva. A empresa se beneficia com aumento de receitas ou
market-share. A priorização da inovação começa no debate de idéias entre TI e
áreas de negócio, e culmina com aprovação do “financiamento” para projetos,
mas para isso a TI deve instituir processos adequados e ter uma organização
funcional voltada a executar bem esse processo.
PRODUTIVIDADE: as oportunidades de ganhos de produtividade são identificados
nos processos de gestão da demanda e priorizados de forma similar aos projetos
de inovação. O benefício se realiza por aumento de produção, redução de tempo
de execução de serviços e melhora da qualidade, que gera diferenciais na
retenção de clientes e redução de desperdício. Geralmente não impacta a receita
diretamente, mas produz redução das despesas operacionais. O diferencial
competitivo se realiza pela retenção de clientes e imagem institucional.
EFICIÊNCIA dos serviços de TI leva à eficiência da empresa, pois os usuários se
tornam mais produtivos. Imagine uma infraestrutura estável: sistemas nunca
param e usuários nunca tem dúvidas de como operar os sistemas; ainda que
impossível, essa imagem mental deve direcionar as metas da TI. Essa eficiência
reduz custos diretos com mão de obra. O diferencial competitivo é alcançado pela
maior agilidade da empresa: fazer mais rápido e sem defeitos.
Rendimento da TI
Foco em inovação e produtividade exige mais de investimentos (projetos) do que a
melhoria da eficiência, mas em todos os casos, na medida em que TI entrega
projetos, realiza-se benefícios para os negócios mas acrescenta-se custos
operacionais em TI, utilizados na manutenção e operação dos novos sistemas.
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De forma geral, para cada R$1 de benefício entregue por TI via inovação ou
produtividade das áreas de negócio, deve-se acrescentar R$0,10 a R$0,20 às
despesas da TI. Em geral as empresas não tem essa consciência por não medir ou
não comunicar o “rendimento”, isso leva a um desvio de atenção da alta
administração que se reflete na forma de avaliar TI: considerada “cara” porque
não demonstra resultados. Essa equação também é importante para entender
porque os custos da TI crescem quando a empresa cresce, mas não diminuem
quando o volume de negócios diminui.
Dinâmica da TI
Como em qualquer análise econômica, a TI também obedece à lei da oferta e
demanda, ainda que inconscientemente.
A demanda por TI tem três vertentes. A primeira é a demanda associada aos
sistemas que já existem na empresa: emitir NF, pagar fornecedores, comunicar-se
via e-mail, processar pagamentos, imprimir relatórios... quase tudo que uma
empresa faz está associado a sistemas. Mas a maioria dos gestores não percebe
que quando o nível de atividade da empresa sobe, puxa consigo o processamento
das informações e pressiona os custos da TI. Para comprovar isso, basta anotar o
consumo diário de eletricidade das máquinas do data center e observa-se que nos
10 dias de fechamento do mês o consumo de energia é maior, na ordem de 20% a
30%, só para atender à demanda de processamento da contabilidade. Em resumo,
consumir processamento gera custos imediatos.
A segunda classe de demanda está associada aos serviços prestados pela TI:
resolver dúvidas de usuário, instalar os equipamentos, substituir sistemas,
habilitar uma senha de usuário, etc. Neste caso a demanda é proporcional ao
número de usuários, ou seja, se a empresa está crescendo e contratando mais
pessoas, deve planejar o aumento de custos operacionais da TI para atender a
essa nova demanda de serviços internos.
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A terceira classe são as demandas por novos projetos de serviços e sistemas, que
normalmente respondem às necessidades de inovação e produtividade. Se cada
projeto tivesse um retorno financeiro claramente identificado, o resultado seria
fabuloso, mas infelizmente, na maioria das empresas, os projetos são escolhidos
por critérios técnicos e priorizados por critérios políticos internos, que nem
sempre representam o melhor retorno para o acionista.
A gestão da demanda da TI é a forma mais eficaz de produzir melhores resultados.
Deve-se criar critérios para priorização de projetos e serviços, de forma a reduzir
a pressão de demanda. Não se trata de proibir tudo, mas de influenciar as áreas
de negócio e priorizar as demandas que produzem melhores resultados. Em
projetos significa criar uma “nota de corte”, um critério mínimo para aprovar
projetos, e em serviços, significa otimizar os sistemas e processos internos da TI
para que demandem menos recursos humanos e computacionais.
Supply: gestão da oferta. Sua TI está consumindo recursos abundantes ou escassos?
Nos anos 70 os recursos mais escassos de TI eram as máquinas, que hoje são
abundantes. Nos anos 90 houve um grande crescimento da demanda por software,
foi no período de crescimento da Microsoft e foi quando a maior parcela de lucro
da IBM passou a vir de software e não mais de hardware. Hoje a oferta de
software começa a ultrapassar a demanda, está abundante e isso explica porque
podemos usar software “grátis” nas coisas do dia-a-dia, como uma pesquisa no
Google ou uso do browser internet.
Os custos para produzir hardware e software continuam a cair, criando maior
oferta e sua abundância vai continuar empurrando os preços para baixo, enquanto
que os custos de mão de obra tendem a crescer, pelo descompasso entre oferta e
demanda, já que o mercado de TI cresce mais rápido que a oferta de profissionais
qualificados (poucos formandos das escolas para muitas vagas em aberto).
A gestão da oferta, no que tange hardware, significa questionar as tecnologias em
uso, sugerindo a modernização para migrar para tecnologias onde a oferta seja
maior. Pode-se também direcionar para que projetos e serviços novos se baseiem
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em tecnologia que seja abundante e evitar investimentos que demandem
tecnologia escassa e obsoleta1.
No âmbito de software é necessário entender o seu modelo de negócios. Quando
compra-se um software, assume-se uma conta de manutenção que vai consumir o
orçamento da TI todos os anos, por muitos anos. A gestão da oferta nesse caso,
consiste em avaliar o custo total do ciclo de vida da licença e evitar o lock-in
(quando a empresa não consegue substituir o software por falta de concorrentes).
Mesmo quando não existe taxa de manutenção, a licença vale por pouco tempo e
são necessárias licenças de upgrade (exemplos: Microsoft e SAP). O processo de
análise consiste em somar a licença, o custo de manutenção anual (vezes 4) e a
estimativa de custo de upgrade ou substituição, mesmo que não se pretenda
trocá-lo, porque isso força a equipe da TI a pensar em alternativas e planejar
melhor. No cenário competitivo atual o preço de software tende a cair e por isso
deve-se perguntar: “não tem um software grátis que faça a mesma coisa?” nem
que seja só para pressionar o fornecedor a negociar um preço menor.
Quanto à mão de obra de TI, a gestão da oferta deve balancear o uso de recursos
internos com o uso de terceirização. A empresa de pesquisa Gartner diz que já em
2010, a maior parcela da despesa da TI será com outsourcing (hoje é o custo de
comunicações). Ao mesmo tempo, o Gartner publicou recentemente que “80% das
empresas decidem sobre outsourcing com base em informações inadequadas”, ou
seja, é preciso investir na capacitação de gestão da TI. Outra alternativa para
recursos humanos é fazer parcerias ou até patrocinar universidades e escolas
técnicas, de forma a “fomentar” a oferta para a sua empresa.
Gestão da oferta de fornecedores: não só a sua empresa sofre com a escassez de
recursos humanos em TI, também os fornecedores sentem o problema. Portanto,
gerenciar a oferta também deve incluir uma estratégia de gestão de fornecedores.
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por exemplo: um sistema em mainframe, além de obsoleto, consome uma tecnologia escassa por
existir apenas um fornecedor e poucos especialistas disponíveis no mercado. Em contra-partida, uma
solução em Java pode “rodar” em várias plataformas e há abundância de programadores no mercado
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O mercado de outsourcing apresenta duas tendências marcantes, uma de
consolidação de empresas, como por exemplo, HP-EDS, IBM-Price, CPM-Braxis, e
outras que são noticiadas frequentemente. Essa consolidação é possível nas áreas
que possuem padrões de serviços estruturados. A outra tendência é,
paradoxalmente, a proliferação de novas ofertas de serviço, como SaaS, Cloud e
web services, também chamadas de formas alternativas de suprimento.
Para evitar a escassez de fornecedores que aumentaria drasticamente os custos da
TI, a dica é quebrar os grandes contratos em uma série de contratos menores,
criando “unidades de serviço”. Pode-se ter um grande fornecedor atendendo a
uma variedade de “unidades de serviço”, porém, a “unitização” permitirá olhar
para serviços alternativos, evitando ficar excessivamente dependente de um
serviço prestado por poucos concorrentes.
Competências de Gestão
1. Planejamento, gestão, controle e demonstração de resultados
Demonstração da aplicação de recursos e os resultados da TI não são feitos via
balanço, por isso causam constante desalinhamento de expectativas entre CIO e
CFO. Ainda não há padrões para apurar e demonstrar resultados da TI, mas a
capacidade de comunicação do CIO tem sido crucial para a sua permanência no
cargo. Como definimos nas páginas anteriores, não se deve negligenciar as áreas
funcionais da TI que executam Visão, Métodos/Meios, Arquitetura e Inovação. Já
as duas outras competências fundamentais que citamos a seguir: processo e
projetos, afetam diretamente a área funcional “Serviços”.
2. Competência em gestão dos processos de TI
Necessária para organizar o fluxo de trabalho (workflow). Padrões como ITIL
sugerem melhores práticas de execução dos processos de TI2. Esses processos
podem ser certificados pelas normas ISO20000 e ISO27001 e a TI pode ser auditada
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ITIL existe somente a partir do ano 2003
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10. Informação
TI na Linguagem de Negócios
por COBIT, Basiléa, SOX, etc. Infelizmente esses padrões têm sido veiculados na
mídia como “governança de TI” e, por não entregarem essa promessa, sua eficácia
vem sendo desafiada. Importante é entender sem processos robustos de TI não se
pode atingir a eficiência esperada, a TI fica cara, e os benefícios de produtividade
do usuário não são alcançados. A certificação é opcional, mas a definição de
processos é fundamental.
3. Competência em gestão de projetos.
Tradicionalmente, nos projetos de construção civil, naval, mecânica e demais
áreas da engenharia tinha-se ”construção” como uma especialidade da
engenharia. Há poucos anos a TI descobriu, a duras penas, que também precisava
definir a especialidade “construir” já que o reconhecimento da TI vem
principalmente dos projetos bem feitos. Hoje a TI deve aplicar as melhores
práticas de gestão de projetos, que estão agrupadas em referências como PRINCE
e PMBOK (as mais comuns, mas existem outras).
Porém, enquanto que os processos são repetitivos e previsíveis (baixo risco de dar
errado), os projetos são únicos e tipicamente imprevisíveis (alto risco de dar
errado). Mesmo aplicando as melhores práticas de gestão, a maioria dos projetos
de TI falha, principalmente em não cumprir prazos. São os gerentes de projeto e a
liderança da TI que fazem a diferença nas empresas mais assertivas na entrega de
projetos.
Resumo
Esperamos que este texto seja útil para orientar os gestores de outras áreas, fora
da TI, a entenderem os desafios e dificuldades de administração da tecnologia da
informação.
© TGT Consult, 2009
diretoria@tgtconsult.com.br
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