La critique du BSC vue par Hanne Norreklit (2003)

1. IAE - M2 MCR - SI
Grégory SAVI - Michel VERET 2011-2012
The Balanced Scorecard : What is the score ?
A rhetorical analysis of the BSC - 2003
Hanne Norreklit
Contrôle et évaluation
BSC : innovation ou propagande ?
Responsable de l’option CG : N. Angelé-Halgand
1er mars 2012

2. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion

3. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion

4. Introduction
BSC fait l’objet d’une attention soutenue et de
nombreuses publication, colloques, etc.
Comment s’est crée cette attention ?
Est-ce :
 Une nouvelle théorie convaincante
 Ou une rhétorique persuasive ?
Sur la base de quelle argumentation ?

5. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation, Composition
Remarques et conclusion

6. R. Kaplan et D. Norton

7. Kaplan et Norton
Robert Kaplan : professeur à la Harvard Business School,
titulaire de la chaire de développement du leadership
David Norton : directeur du Nolan Norton Institute, unité
de recherche de KPMG, aujourd’hui fondateur et
directeur de « The Palladium Group » (consultants en
organisation et stratégie)
Publication du BSC en 1992 dans le Harvard Business
Review
Publication du livre « The Balanced Scorecard » en 1996,
primé en 1997 par l’American Accounting Association:
« the best theorical contribution in 1997 »

8. Hanne Norreklit
Professeur au « Department of Business Studies »
à l’Aarhus Business School au Danemark
Intervenant à l’ESSEC, Stanford, ...
Auteur notamment de différentes critiques sur
BSC

9. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced ScoreCard
Questions
Argumentation, Composition
Remarques et conclusion

10. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Les objectifs stratégiques se déclinent selon 3
niveaux de pilotage, disposant chacun de ses
démarches et outils
 Stratégique : le Balanced Scorecard (BSC ou Tableau
de Bord Equilibré (TBE))
 Economique : les démarches ABC/ABM
 Opérationnel : les tableaux de bord opérationnels

11. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Mise en oeuvre du Balanced Scorecard :
 Une démarche structurée : faciliter l'adhésion et
l'implication des équipes à tous les niveaux
(animation du changement)
Vision Stratégie Processus
Objectifs
BSC
Indicateurs
performance
Mesures
Déclinaison des Objectifs stratégiques par
processus puis par perspective BSC
Indicateurs : Reporting de la
performance
D’après J.L. Leignel - séminaire AFAI
Temps

12. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Vision et
stratégie
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Financière
Comment devrions nous être perçus
financièrement par nos parties prenantes
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Clients
Comment devrions nous être perçus par nos
clients pour réaliser notre vision
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Processus internes
Quels sont nos processus internes à améliorer
pour satisfaire nos parties prenantes et nos clients
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
Organisation apprenante
Quelle est notre aptitude à apprendre et à adopter
les changements pour réaliser notre vision

13. Le Balanced Scorecard
Quelques rappels
Perspective
Generic
Measurement
Financial vs.
Non-financial
Short Term vs.
Long Term
Leading vs.
Lagging
Internal vs.
External
Financial ROCE,
EVA,
Sales growth
Financial
Financial
Financial
Short term
Short term
Long term
Lagging
Lagging
Lead & Lagging
External
External
External
Customer Profitability,
Market Share,
Retention,
Loyalty,
Satisfaction
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Long term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
External**
External
External
External
External
Business
Process
Cost,
Productivity,
Cycle time,
Quality
Financial
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Short term
Short term
Short term
Short term
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Lead & Lagging
Internal
Internal
Internal
Internal
Organizational
learning
Employee retention,
Technology,
Climate for action or
Culture.
Non-financial
Non-financial
Non-financial
Long term
Long term
Long term
Lead & Lagging
Leading
Leading
Internal
Internal
Internal
Leading indicator : Indicateur avancé. Il devance d’autres actions et événements qui en dépendent et suivront. Par ex.:
demandes de dossiers, absentéisme.
Lagging indicator : Indicateur retardé. Met l’accent sur le résultat à la fin d’une période de référence. Il ne change que
suite à des actions ou événements préalables. Par ex.: chômage, coût de la main-d'œuvre, satisfaction du travailleur.

14. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion

15. Questions et interrogations
Un modèle de contrôle
 Hiérarchique et top-down qui n’est ancré ni dans
l’environnement ni dans l’organisation
 Pas particulièrement innovant d’un point de vue
théorique et manque d’un « vrai » fond théorique
Quelle est l’importance de la rhétorique et de
l’argumentation dans l’adoption de nouvelles
techniques de gestion ?
La rhétorique utilisée est-elle plus décisive qu’un
fond théorique solide pour gagner un public?

16. Les gourous ...
... et le management
Comment séduire et convaincre un public ?
Par quels biais ?
 Une bonne ou une mauvaise théorie ne peuvent-elles
s’implanter que si elles sont présentées avec une
rhétorique persuasive ?
Comment un chercheur en gestion doit-il
communiquer ses recherches ?
Comment un manager doit-il se les approprier ...
et convaincre (aussi) l’entreprise ?

17. Agenda
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Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion

18. Démarche
Analyse du style et des arguments
 Du livre en lui-même
 Du positionnement du chercheur et de la rhétorique
 Des fondements de l’argumentation

19. Sur quoi repose une argumentation
solide ?
Cicéron et la rhétorique :
 « Prouver la vérité de ce qu'on affirme, se concilier la
bienveillance des auditeurs, éveiller en eux toutes les
émotions qui sont utiles à LA cause »

20. Aristote
... Ethos, Pathos, Logos ...
On ne peut interdire et condamner la rhétorique
 Elle existe par elle-même
 Comment s’en protéger et la détourner à des fins
honorables ?
La communication et la rhétorique selon Aristote
 Ethos : la crédibilité, l’autorité de l’émetteur
 Pathos : les émotions, l’humeur du public
 Logos : le discours rationnel, logique, argumenté apte
à persuader

21. La solidité de l’argumentation repose
... sur la solidité des données et des preuves
Comment passer de la publication scientifique
ou académique à la vulgarisation?
Une solution : la démonstration par les
métaphores et analogies
Rhétorique et sophisme
 Il est vrai que les dispositifs rhétoriques tels que les métaphores
peuvent être un voile pudique pour cacher de mauvais
arguments. Mais ils le sont aussi dans la forme et la substance
des bons arguments ... (McCloskey - 1998)

22. Rhétorique, analogies et métaphores
... La communication
L’Harvard Business School Press représente le meilleur
des courants de pensée dans les affaires et la gestion
La démarche de Kaplan :
 Montrer les limites majeures d’une pratique
 Identifier un concept pour outrepasser ces limites
 Appliquer et améliorer le concept grâce à des publications,
l’enseignement et des interventions actives en entreprise
Créer de l’excitation, de l’enthousiasme et le débat
autour d’idées nouvelles (missions de Harvard)

23. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)

24. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Opposer le monde « ancien » au « nouveau »
monde (celui de l‘information)
Avoir un discours « dramatique » pour maintenir
l’attention
Et proposer un dénouement heureux et une
solution (cf. Le But ...)
Ils vécurent heureux et eurent beaucoup de dividendes

25. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Le manager, le pilote, le tableau de bord
Crédits : http://www.ikonet.com

26. Rhétorique, analogies et métaphores
... Les métaphores et analogies
Le dirigeant (le capitaine), le manager et
l’équipage (sailors)
Crédits : http://www.seableue.fr/

27. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
 à des concepts abstraits et imprécis
 à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
 à l’autorité et au prestige

28. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
 à des concepts abstraits et imprécis
 à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
 à l’autorité et au prestige
Harvard says P ...

29. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Qui fait appel
 à des termes forts (révolution, etc.), opposés (confort
et innovation, tangible et intangible, etc.) ou
ironiques (modèle comptable traditionnel)
 à des concepts abstraits et imprécis
 à l’émotion (persuader) et à la raison (convaincre), ...
 à l’autorité et au prestige
Harvard says P ...
P is true

30. Une argumentation ...
... partielle, sujette à interprétation
Argumentum ad populum : la raison de la
majorité (« We are the world, we are the champions »)
 Ignoratio elenchi : utilisation d’arguments
valides pour soutenir un thème n’ayant rien à
voir (les 36 stratagèmes « troubler l’eau pour prendre le poisson »)
Des exemples partiels et incomplets
Crédits : http://www.seableue.fr/

32. Agenda
Crédit : www.ucv.ch - ucv@ucv.vd.ch
Introduction
Les auteurs
Le Balanced Scorecard
Questions
Argumentation
Remarques et conclusion

33. L’argumentation
Ne présente pas les caractéristiques d’une
argumentation solide reposant sur un
raisonnement et une documentation de fond et
non biaisés
L’utilisation intensive d’analogies, de
métaphores, de termes scientifiques hors
contexte favorise les interprétations et
ambigüités (Cf. l’affaire Sokal)
Elle repose majoritairement sur l’autorité des
auteurs et partenaires et s’adresse « au top
management »
« Transgresser les frontières : vers une herméneutique transformative de la gravitation quantique »
Voir aussi : l’effet Dr. Fox

34. BSC
Arguments et communication
S’apparente, comme c’est souvent le cas en gestion, à
de la « propagande » véhiculée par des «gourous»
BSC n’est pas une nouvelle théorie. Elle retient l’attention
par sa rhétorique persuasive :
 Le storytelling permet de faire passer d’autres concepts (BPR,
cost killing, etc.)
 En servant les intérêts et en légitimant l'existence sociale et les
rôles des entreprises et leurs gestionnaires, mais aussi des
consultants, de la communauté universitaire, des intellectuels,
des groupes gouvernementaux et des parties prenantes ...
La rhétorique : outil clé du management ...

35. BSC
Arguments et communication
Le management requiert constamment une
nouvelle rhétorique mais, combinée aux
théories, cela est la source de nombreuses
erreurs ce qui empêche les managers d’utiliser
les théories pour analyser les problèmes de leur
entreprise ...

36. Le Management et les modes
Les modes de Management suivent un cycle :
 Le cycle d’impulsion
 Le cycle de dissémination (développement)
 Le dénouement : désenchantement puis déclin ou
abandon
Qui tend à se raccourcir
 1950 -1970 : 14,8 années
 1980 : 7,5 années
 1990 : 2,6 années
C. Salmon, 2007, « Storytelling, la machine à fabriquer des histoires » Ed. La Découverte.
H. Mintzberg, 1999, « Voyage au centre des organisations », Ed. d’Organisation

37. Le Management et les modes ...
... mais BSC continue
Articles de Kaplan et Norton - Harvard Business Review

38. Quelques remarques
Intérêt :
 Malgré les défauts et les sous entendus
manipulatoires ...
Cela permet de lancer les débats d’idées
concernant le management en général

39. Qu’en pensez vous