Hoe performantie van_financiën_verhogen

Inhoudstafel
De strategie van het Departement Financiën: ingebed in de strategie van de stad Gent: Gent 2020
Rekening houden met de schaal van de stad Gent: Een “grote” stad in Vlaanderen
Door automatisering De cases “elektronische facturatie en Scifo” De case “Papyrus” De case “IKA’s”
Kritisch kijken naar processen en procedures! De case “Gewone Uitgaven”
Door schaalgrootte te creëren De case “Optifit II/Project Finesse
Door goede “uitbestedingscontracten” De case “Invordering Parkeerretributies”
Last but not least, mensen maken het verschil! De case “Actief schuldbeheer”

I. De strategie van het Departement Financiën ingebed in de strategie van de Stad Gent: Gent 2020
Missie Stad Gent
“ Gent is een scheppende stad die door een doorgedreven bundeling van alle creatieve krachten een voortrekkersrol speelt bij de ontwikkeling van een duurzame, solidaire en open samenleving”

HSD1 - Kennis, innovatie en creativiteit: “Ten laatste in 2020 is Gent internationaal erkend als centrum voor innovatie en experimenten en is Gent een voortrekker in de evolutie naar een lerende en creatieve samenleving
HSD2 - Ecologische pijler duurzaamheid: Tegen 202 biedt Gent haar inwoners een gezonde en kwaliteitsvolle leefomgeving en heeft Gent een kleinere ecologische voetafdruk.
SD1 - Vanuit de voortrekkersrol van de stad optimaliseren we op een proactieve manier het financieel beheer en bijhorende processen, systemen en methoden met het oog op efficiëntieverhoging en administratieve vereenvoudiging.
OD2 – De automatisering van de financiële transacties wordt verder opgedreven.

II. De stad Gent: Een “grote” stad in Vlaanderen
Aantal 247000
Aantal
5021(koppen)
4361 (VTE’s) (510 Brandweer)
2500 (stedelijk onderwijs)
1207 (Politie, Eéngemeentezone)
Diensten zijn geclusterd in een aantal
inwoners personeelsleden departementen

2 autonome bedrijven (Havenbedrijf en AG SOB) Diverse vzw’s, diverse intergemeentelijke samenwerkingsverbanden
(uitgaven) Gewone dienst: 738 miljoen euro Buitengewone dienst: 99 miljoen euro (rekening 2010)
(enkele cijfers van 2010) Aantal vastleggingen: 38000 Aantal aan te rekenen documenten: 95000 Aantal uitgaande facturen: 38000 (zonder onderwijs)
Onderwijs : 80000 à 90000
Budget Werklast

III. Door automatisering 1. De case “ elektronische facturatie ” Enkele cijfers:

Verwerken van papieren facturen = zeer arbeidsintensief
Vanaf 2001 gestart met EF
Eerst B 2 B –oplossingen
In 2007: overgestapt naar Certipost (intermediair die instaat voor het doorgeven van bestellingen en facturen in vastgelegde formaten en voor de wettelijke archivering van de facturen): gas/electriciteit
In 2007: start van een project, bestaande uit 7 deelprojecten: - automatische controles - water - opkuisen inventaris telefoon - vaste telefonie - mobiele telefonie - …
Momenteel ook kantoorbenodigdheden (bestellingen, facturen)
Wetgeving opnieuw versoepeld (in de toekomst ook per e-mail)
Opletten: archivering

Scifo staat voor “Scanning inkomende facturen en optimalisatie”
Wat ?
Workflow-toepassing in SAP om verwerking van bestellingen en facturen elektronisch te laten verlopen.
Facturen
Worden ingescand en geregistreerd bij het binnenkomen bij de stad zodat ze niet meer op papier door de organisatie moeten gaan.
2. De case “ Scifo ”

Papyrus staat voor Project for Paper Reporting Substitution. Het is een elektronisch alternatief voor de papieren reporting (papieren rekeninguittreksels), aangeboden door Dexia.
Papyrus past binnen de strategie van het Departement Financiën om de papierberg te verminderen: de stad Gent kreeg jaarlijks rond de 180.000 afschriften (±23.000 enveloppen).
Via secure-ID van Dexia krijgt de stad Gent een aanlevering van CODA-bestanden en elektronische rekeninguittreksels. De CODA-bestanden worden met een automatische job ‘s nachts ingelezen in SAP.
3. De case “ Papyrus ”

Het resultaat is dat de honderden gebruikers binnen de stad elke morgen beschikken over de meest recente uittreksels. De voordelen van Papyrus zijn manifest:
Geen papier meer
Geen klasseerwerk
Geen fysieke opslagruimte meer
De rekeninguittreksels zijn sneller beschikbaar
Notities maken op rekeninguittreksels door de verschillende bureaus gaat sneller, omdat vroeger de rekeninguittreksels fysiek moesten rondgaan
Beveiligde manier (elektronisch certificaat en MAC-code (elektronische handtekening)
Wettelijk (behoud van wettelijke, juridische waarde en bewijskracht van de documenten onder de elektronische vorm) en officieel (erkend door administratieve autoriteiten)
Vernieuwend: gebaseerd op de meest recente technologieën
Performanter: allerlei opzoekmogelijkheden zijn voorhanden, de rekeninguittreksels kunnen door meerdere personen tegelijkertijd geraadpleegd worden.

4. De case “ IKA’s”
Interne kredietaanpassing (IKA) – Wat?
mogelijk sedert BVR 3/4/2009.
Ruimere mogelijkheid om te verschuiven tussen budgetartikels – regels vastgelegd in BVR
Gebonden aan een procedure: opmaak voorontwerp incl. verklarende nota door ontvanger resp. secretaris, in samenwerking met MT – beslissing door CBS
Werken met interne kredietaanpassingen bij de stad Gent

Hoe dit proces zo efficiënt mogelijk aanpakken ?
Vaste en duidelijke afspraken, gevalideerd door MT en CBS :
Duidelijke principes voor al dan niet toestaan IKA binnen mogelijkheden regelgeving – (bv tussen werkingskrediet en personeelskrediet slechts in bepaalde gevallen)
Een vaste timing : elk jaar 2 IKA-rondes + 1 aparte voor dep. onderwijs
Duidelijke afspraken voor de procedure :
wie kan voorstel indienen, wie moet wat controleren en met welk doel – duidelijke “rollen” gedefinieerd
Vaste stappen om tot door CBS goedgekeurde IKA te komen – in planning wordt per stap een timing afgesproken

Controles én procedure maximaal in de software voorzien, b.v.:
Bij invoeren IKA doet software maximaal controles op wat kan
Verschillende “rollen” in proces hebben elk een stap in de software geen echt workflow owv kostprijs opzet, maar wel in standaard via “slimme” stappen workflow benaderd
Checks die niet door software kunnen : in vaste checklist + ondersteund door rapporten waar nodig
Timing en afspraken worden rigoureus nageleefd én gehaald.

IV. Kritisch kijken naar processen en procedures
Aantal processtappen verwerking
Facturen van 14 naar 4
Dienstfacturen van 16 naar 4
Dank zij
Samenwerking met de medewerkers in zoektocht naar optimale werking
Afschaffen overbodige stappen
Introductie van twee schermen
De case “ Gewone uitgaven”

Feiten
Gemiddelde doorlooptijd van facturen van 31 dagen naar 14 dagen of 45% sneller (3 de kwartaal)
Vastleggingen worden ook sneller vrij gegeven
100.000 blz papier bespaard
Veel minder ontevreden klanten

Optimalisatie werking gewone uitgaven

V. Door schaalgrootte te creëren
Centrale verwerkingseenheid
Werkt voor meerdere entiteiten (stad, IVA, politie, EVA)
Snellere efficiënte behandeling dank zij routine, ervaring en kennis opbouw zowel wat betreft regelgeving, procedures als systeem
Kostenbesparing en transparantie verhogend dank zij standaardisatie
Schermt de organisatie af van een aantal technische materies (BTW,..)
De case “ Optifit II/Project Finesse ” Shared service concept

Centrale experten
Ter beschikking van de betrokken entiteiten voor (complexer) advies
Beheren de controle standaarden, de processen en systemen
Klantgericht
Ondersteunt de (interne) klant bij het realiseren van zijn doelstelling i.p.v. te controleren
Ondersteund door een vlot en efficiënt communicatiekanaal voor vragen vanuit de entiteiten
Structureel periodiek overleg met de (interne) klant over de dienstverlening
Gebruiksvriendelijke software om de basis informatie te capteren bij de eindgebruiker

Gericht onderzoek van de financiële processen
De complexiteit in de financiële processen neemt steeds toe (fiscale fiches, BTW, aantal subsidies, …)
Deze complexiteit is in het bijzonder zwaar voor de occasionele gebruiker die er slechts sporadisch mee in contact komt
Er is een grote verscheidenheid aan werkwijzen ontstaan doorheen de organisatie, waardoor de instructies per omgeving aangepast moeten worden
Het gebruikte systeem is onvoldoende gekend waardoor men niet steeds efficiënt werkt en de mogelijkheden onvoldoende benut
Er is een veelheid aan excels en papieren klassementen

VI. Door goede “uitbestedingscontracten”
Wat was het probleem?
Oplossing: Toepassing van het dwangbevel (artikel 94 van het gemeentedecreet)
1. De case “ Invordering Parkeerretributies ” Jaar Aantal uitgeschreven retributies Aantal niet betaalde retributies % 2009 154.190 44.478 29%

Bestek uitgeschreven voor de selectie van een GDW(-consortium): gunningscriteria
6 criteria – op 100 punten
Plan van aanpak uitvoering opdracht (op 40 punten)
Voorstel uitwisseling data/informatie, voorstel periodieke rapportering en consultatie status (op 25 punten)
Tijdsbestek inningsprocedure (op 15 punten)
Plan van aanpak controle solvabiliteit/kostprijs (op 10 punten)
Voorstel opvolging buitenlandse debiteuren (op 5 punten)
Maatregelen waarborgen kwaliteit en optimaliseren service (op 5 punten)
Uitvoeringstermijn: 3 jaar, vanaf de door het college van burgemeester en schepenen te bepalen datum

Resultaten invordering gestart op 1/10/2010, teruggaand naar retributies uitgeschreven vanaf 1/7/2009
Aantal retributies doorgestuurd naar GDW: 40.949 (voor een bedrag van 1.940.985 euro) Aantal debiteuren: 17.646 Gerecupereerd bedrag: 1.299.246 euro Recuperatiegraad globaal: 61,27% Eerste golf: 75,89%

Niet-financiële dienstverlening: dienstverlening aan de burger:
Centraal 0800-nummer (8.00 – 19.00 uur, ervaren en meertalige medewerkers)
Aparte website
Via een beveiligde webapplicatie kan de burger een actuele stand van zijn dossier raadplegen, betalingen uitvoeren en communiceren met de dossierbeheerder.

VII. Last but not least
Jarenlange strategie:
Aantal VTE’s 
(Opleidings)niveau medewerkers 
MENSEN MAKEN HET VERSCHIL 1. De case “ Actief schuldbeheer ”

Hoe?
Zie voorgaande cases
Voorbeeld : Professionalisering van onze treasury-behandeling:
Opzet van een kader voor beleggingen en financiering + opvolging van dit kader via de software.

Waarom een kader voor beleggingen en financieringen?
Noodzaak om risico’s te vermijden of in te perken gezien de grootte van de portefeuilles (beleggingen: 50 mio, schulden: 400 mio)
In het verleden alsmaar groter aanbod van complexe, exotische en soms risicovolle producten
Behoefte ontstaan voor de financiële crisis, maar deze crisis heeft aangetoond dat het ondenkbare denkbaar werd (“… banken kunnen ook failliet gaan …”)
Mogelijks financieel voordeel door optimalisering van het schuldbeheer (vb. 0,25% op 400 mio = 1 mio)

Wat houdt het kader in?
Doelstellingen ( bvb. Minimale rentelasten tegen minimaal renterisico)
Wie doet wat? (o.a. rek. houdende met wettelijke bepalingen en principes van functiescheiding: zie verder )
Welke producten worden toegelaten ( een aantal nieuwe producten zijn opgenomen: zie verder)
Met welke tegenpartijen mogen er transacties gedaan worden (vb. minimum rating voor banken is A)
De limieten (per product, tegenpartij, ) en beslissingscriteria (bepaalde normen, ratio’s die moeten gerespecteerd worden) (zie verder )
Minimale rapportering ( over o.a. limietenconsumptie, KPI’s, )

Front/Middle-Office  Back-Office:
FO = afsluiten transacties
MO = input transacties in software
BO = valideren en boeken transactie in software

Enkele belangrijke limieten en beslissingscriteria :
Maximum bedrag aan beleggingen per bank (excl. Overheidspapier) (vb. 25 mio euro)
Maximum % aan beleggingen in geldmarktfondsen (vb. 50% van totale portefeuille)
Leningen met vlottende en leningen met vaste rente i.f.v. rentestand wordt ratio bepaald waaraan moet voldaan worden
“ Duration” of “gewogen gemiddelde looptijd van de schuldportefeuille” (uitgedrukt in jaren) i.f.v. rentestand wordt minimale dur. bepaald waaraan moet voldaan(vb. op vandaag minimaal 3 jaar)

Opdracht m.b.t. software bestond uit 3 luiken:
Verfijnen en uitbreiden van de AS-IS (vb. automatisch boeken van de opbrengsten van de beleggingen)
Implementatie van nieuwe instrumenten (zoals geldmarktfondsen, uitgiftes van thesauriebewijzen, derivaten, ), hierbij rekening houdende met invoering middle-office (= afdeling treasury) en back-office (= dienst Boekhouding)
Implementatie van nieuwe functionaliteiten en rapporteringen in het kader van de risico-analyse (vb. limietenopvolging, duration, ratio vast/vlottend en portefeuille-analyse o.b.v. allerlei parameters)

Model treasury & Risk management
Opzet functiescheiding (input vs. valideren en boeken)
Opzet limieten max. beleggingen per bank
Rapportering portefeuille beleggingen (incl. grafische weergave)
Rapportering schuldportefeuille, incl. verhouding vast/vlottend + risicoconcentraties leningen die op herziening komen
Gewogen gemiddelde rentevoet totale schuldportefeuille (cfr. doelstelling minimale rentelasten) + evolutie uitstaande schuld/ ook bekeken per afzonderlijke bank
Gewogen gemiddelde looptijd (duration) totale schuldportefeuille (cfr. minimale limiet rond de duration) – ook opgesplitst per bank

Herzieningskalender schuldportefeuille (op kwartaalbasis)

Hoe performantie van_financiën_verhogen

by SyntraWest on Dec 06, 2011

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 83

Statistics

Hoe performantie van_financiën_verhogen — Presentation Transcript