Los pelambres
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Los pelambres

on

  • 1,089 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,089
Views on SlideShare
1,089
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
15
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Los pelambres Los pelambres Document Transcript

  • ESTUDIO DE CASO MINERA LOS PELAMBRESCONSTRUYENDO UNA VISIÓN DE SISTEMA Por Fernando Larraín, Isabel Retamal y Yael Senerman Noviembre, 2011
  • “Construyendo una Visión de Sistema”MINERA LOS PELAMBRESConstruyendo una Visión de Sistema Por Fernando Larraín, Isabel Retamal y Yael Senerman1 Una delegación del brazo minero del Grupo Luksic, encabezada por su fundador, Don Andrónico LuksicA. se subió al avión a mediados de la década del 90 rumbo a Japón y EE.UU. convencidos de que este viaje ibaa ser diferente. Decididos a operacionalizar el yacimiento de cobre que luego se llamaría Minera Los Pelambres(MLP) salieron en busca de recursos para su emprendimiento. Conseguir US$1.360 millones no era tarea fácilpara un mercado como el chileno. El aterrizaje fue algo forzoso y quizás serían los primeros indicios de que elviaje no sería fácil. Presentado el caso no había duda de que era rentable para los potenciales accionistas; sinembargo, todos respondían de la misma manera y al unísono: ‚es un proyecto muy bueno, pero deben hacerlocon algún socio con ‚know how‛. Efectivamente, el Grupo Luksic no tenía experiencia en la gran minería delcobre y así se lo hacían saber. Ya en el viaje de vuelta y mientras cruzaba la Cordillera de Los Andes, DonAndrónico Luksic decidió seguir sus instintos empresariales yavanzar para poder ‚echar a andar‛ la mina. Delviaje había aprendido algunas cosas y la más importante era que no podría hacerlo solo. Empezaron así lasnegociaciones y contactos con distintos accionistas, junto con la exploración de posibilidades para reducir elriesgo, con la mente puesta en llevar a cabo el proyecto. Han pasado más de 15 años desde ese momento clave para MLP; hoy se presentan nuevos desafíos para laidea, entonces germinal, de una mirada sistémica. La compañía ha tomado conciencia de los diversos cambiosque deben ocurrir en su interior y así lo reflejan sus nuevas definiciones estratégicas. La pregunta que surgeentonces es ¿cómo implementarexitosamente estas nuevas definiciones, abarcando todas las dimensionesrequerida.1Este caso fue preparado por Fernando Larraín e Isabel Retamal, profesores de la Universidad Adolfo Ibáñez y YaelSenerman, socia de Symnetics. Fue escrito en el marco del Congreso ‚ESTRATEGIA Y COLABORACIÓN‛. Los autores sonresponsables de todos los antecedentes entregados. Agradecemos especialmente a Javier Venegas (Symnetics) por su valiosacolaboración.Copyright (c) 2011 Symnetics. Todos los derechos reservados. Para obtener copias o solicitar permiso de reproducción delmaterial enviar e-mail a symnetics@symnetics.cl. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada,utilizada o transmitida en cualquier forma sin el permiso expreso de las instituciones mencionadas al comienzo de estepárrafo, titulares del derecho de autor que protege la obra. 2
  • “Construyendo una Visión de Sistema”La Empresa Minera Los Pelambres pertenece en un 60% a El yacimiento se ubica a 3.600 metros sobre elAntofagasta Minerals y en un 40% al consorcio nivel del mar, en plena Cordillera de los Andes, enjaponés integrado por Nippon LP Investment y la comuna de Salamanca, Región de Coquimbo,MM LP Holding BV. Dicha empresa produce Chile. A diferencia de otras grandes mineras queconcentrado de cobre y molibdeno que, luego de operan en el país, la actividad de MLP seun proceso que atraviesa un valle agrícola de concentra a lo largo de un valle agrícola. Esta escordillera a mar (ver anexo 1), es vendido a una situación especial dentro de la industria de lafundiciones en Europa y Asia, las cuales lo gran minería, ya que en 120 km desde la cordillerarefinan y procesan. al mar, la compañía debe relacionarse con un entorno complejo, en donde existen más de 40 MLP comenzó sus operaciones a fines del año comunidades y 84 mil personas, además de los1999 y a la fecha ha logrado situarse como el desafíos no sólo por el uso del territorio, sino dequinto productor de cobre en Chile, el tercero en los recursos hídricos (ver Anexo 1).rentabilidad y uno de los diez mayoresyacimientos del mundo (producción en 2010 de A su vez, MLP es altamente gravitante en la384.600 toneladas de cobre fino y 8.800 toneladas zona en donde opera, lo cual la hace un actorde molibdeno). relevante a nivel local, aportando cerca del 14% del PIB a la región de Coquimbo y el 1% del PIB nacional.Los Inicios Desde sus inicios la empresa minera fue accionistas a largo plazo y satisfaciendo las necesidadesdiseñada y puesta en marcha bajo la lógica de la de los clientes, logrando excelencia y calidad en lageneración de valor económico agregado (EVA). operación, en la gestión de Recursos Humanos, en laLas misiones y las consecuentes estrategias que se protección de los recursos y el control de pérdidas,desprendían de éstas durante los primeros años cumpliendo con las normas de protección ambiental.”así lo demuestran: “Obtener durante el período 2001 a 2003 un flujo “Producir concentrado de cobre y molibdeno, del de caja, que logre un EVA superior al 13,7% por sobreyacimiento MLP, a costo competitivo ubicándose en el el costo de oportunidad.”primer cuartil del seriatum de costos de los productoresmundiales de cobre, maximizando la rentabilidad de los Copyright (c) 2011 Symnetics 3
  • “Construyendo una Visión de Sistema” “Aumentar continuamente el valor de nuestra su estructura organizacional era más bienempresa, por medio de la Gestión Profesional del jerárquica. Lo anterior, junto con una cultura deNegocio Minero, a través de mejoras continuas de ejecución basada en resultados, hacía que losplanes y procesos, optimizaciones y proyectos, problemas encontraran rápidas soluciones. Seagregando valor para los accionistas por sobre el costo sumaba también una ambición por parte de losde oportunidad del valor con de la empresa.” que llevaban a cabo el proyecto que se traducía en una constante innovación y emprendimiento con “Aumentar continuamente el valor de Minera Los una búsqueda permanente de hacer más y mejor.Pelambres por sobre su costo de oportunidad, a travésde una gestión de excelencia del negocio, sus procesos y El modelo y la estrategia que se desprendía deproyectos, en un marco de desarrollo sustentable.” éste le trajeron a MLP y al grupo Antofagasta Minerals, importantes logros y reconocimientos A su vez, y como la gran mayoría de las (ver anexo 2).empresas que operan en la industria de la minería,Los primeros pasos hacia una nueva Estrategia A mediados del año 2006 el Directorio de la situación que sumada a algunos incidentescompañía nombra como gerente general a Ignacio operacionales provocó una distancia entre laCruz, un hombre que había estado en los inicios empresa y algunas comunidades locales. Un altode MLP y que luego de casi 4 años en la gerencia ejecutivo describe la situación de la siguientegeneral de Minera El Tesoro (también del grupo manera: ‚Comenzamos a tener algunos problemasde Antofagasta Minerals) volvía a casa. El Sr. Cruz en la mina por la generación del polvo. Nosotrosllegaba con un respaldo alto por parte del no entendíamos qué reclamaba la comunidadDirectorio, no sólo por su desempeño profesional, porque estábamos cumpliendo la norma y todassino también por ser una persona capaz de las mediciones nos mostraban que estábamos pormovilizar instituciones. Para lograr cambios y debajo de los niveles permitidos. Pero lasenfrentar la nueva realidad se necesitaba alguien comunidades veían lo contrario. Ellos olían elcon su perfil. ‚El cambio de paradigma que vino polvo, lo veían. La norma técnica no lesen 2010, ya había sido anticipado el 2006 por parte importaba. Pero nosotros teníamos la ‚razón‛, lesdel Directorio, ellos sabían que había una bomba explicábamos y después nos íbamos sinque en algún momento iba a explotar y que, por lo preocuparnos mayormente de las expectativas detanto, había que cambiar algunas cosas para que las comunidades‛.esto no pasara‛, reconocía Cruz. Un ejemplo de la percepción de las comunidades es la de don Juan, agricultor de La llegada de Cruz coincide con un buen muchos años en el Valle, quien no veía con buenosmomento de MLP en términos financieros, ojos el trabajo de la mina. ‚Varias veces me percaté Copyright (c) 2011 Symnetics 4
  • “Construyendo una Visión de Sistema”que la tubería que transportaba el agua desde la transparencia, conversar los problemas y sacarmina a la planta se rompía y, por lo tanto, el agua aprendizajes de las situaciones. Esto requería uncaía al río. Yo le explicaba a los mineros pero cambio de paradigma.siempre me decían, ‘no se preocupe don Juan estaes agua que no ha sido tratada y además afloró en Los cambios internos produjeron tensiones yla mina’. No me dejaban tranquilo. Volvía a mi un cambio de actitud frente al trabajo. Secasa y me daba cuenta que los animales comenzaron a tomar menos riesgos, la planaencontraban algo en el agua‛. Después de algunos directiva había cambiado su actitud frente alaños la minera reconocería que, si bien el agua no trabajo pasando a ser más defensivos. De unrecibía químicos en el proceso, el hecho de que momento a otro MLP se convirtió en una empresaestuviera más arriba implicaba un pH y un nivel adversa al riesgo, que estaba más preocupada dede acidez diferente al que tradicionalmente existía. defenderse que de innovar, lo cual generó dudas y complicaciones. Comenzaban los primeros indicios depreocupación interna. Los trabajadores no estaban Además de los temas internos, los problemascontentos principalmente porque la percepción de más graves se presentan en ámbitos difíciles delos gobiernos locales y de las comunidades se manejar desde el interior de la compañía. Seendurecía. El orgullo de pertenecer a MLP se comienza a poner en juego la continuidad de MLP.diluía. Un trabajador recuerda la conversación con Se instaló la posibilidad de hacer juicios y poderuno de los jefes de servicio de la cuarta región en cobrar dinero a la minera. La comunidadLa Serena. ‚Tenía una reunión de rutina cuando comenzaba entonces a manifestarse en contra dede repente me comenzaron a enrostrar nuestros la compañía.errores. ¿No era la compañía infalible que tiene lamejor tecnología y que hace todo bien? Se Los conflictos llegaban al Directorio, el cualequivocaron, basta ver lo que está pasando para comprende la situación. Reconocen que están endarse cuenta de que no son infalibles‛. El una situación compleja, que se necesita volver atrabajador recuerda con angustia aquella noche creer en la gran minería, que había que seguircuando llegó a su casa. Por primera vez sentía que poniendo los problemas en la mesa de maneraera mal visto trabajar en minería y que ser parte de transparente y, a partir de ellos, buscar soluciones.MLP no era señal de orgullo. En este contexto es que, después de muchas Si se podía hacer algo para evitar las conversaciones internas y externas, se propone unexternalidades negativas, entonces ¿por qué no se cambio en la estrategia de la compañía. Había unhacía?, era una de las preguntas que rondaban en convencimiento por parte de la plana gerencial,el Valle del Choapa. De esta manera la idea de que especialmente del gerente general, que la miradahabía que cumplir no sólo con el mínimo impuesto ‚hacia adentro‛ había impedido dimensionar lapor la ley empezaba a permear en la compañía. real importancia de los episodios vividos y los cambios del entorno. También dificultaba ver y En conjunto con lo anterior, la plana gerencial ponerse en el lugar de los otros. En el fondo, habíade MLP estaba convencida que se debían impedido que MLP percibiera que era un actorreconocer los errores, que era importante tener Copyright (c) 2011 Symnetics 5
  • “Construyendo una Visión de Sistema”más en un sistema integrado por todos los grupos Se generaron instancias de cooperación yde interés que se relacionan con la compañía. confianza que hoy en día se traducen en que esta comunidad muchas veces ha actuado como La necesidad de una nueva forma de ‚embajadora‛ con otras comunidades que hanentender el negocio y la relación de la empresa sido más resistentes. Un ejecutivo de MLP, resumecon los actores vinculados con ella adquiría el proceso de la siguiente manera: ‚se aprendiósentido de urgencia, ya que para poder factibilizar que se debe actuar sobre una lógica basada en lacon éxito los nuevos recursos, MLP debía asumir confianza y la búsqueda del beneficio mutuo. Concon todas sus consecuencias el hecho de pasar a esta base puede gestarse un proyectoser un vecino permanente del Choapa. comunitario‛. Un ejemplo emblemático en este sentido Transparentar y abrir la mirada, ver afueron las negociaciones y acuerdos que se quienes antes no se veía y ponerse en el lugar deldesarrollaron con motivo del cierre del Tranque de otro, se constituyeron como aprendizajesrelaves de Quillayes. En un comienzo se decidió imprescindibles para el futuro de la organizaciónnegociar con la comunidad, ofreciéndoles y para la formulación de la nueva estrategia.conexión a internet para el colegio de la zona,arreglar las techumbres y otros beneficios La comprensión de que la generación demateriales.. Con extrañeza los ejecutivos vieron valor para la empresa debía estar acompañada deque la comunidad declinaba ‚la oferta‛. ‚Nos la generación de valor sustentable para todos losdimos cuenta que distintos actores tienen grupos que se relacionan con ella pasó a ser eldiferentes intereses y no siempre el tema fundamento del nuevo modelo. Este cambio en eleconómico es el m{s importante‛ recuerda un fundamento trae aparejado un cambio culturaltrabajador. A su vez, las conversaciones dentro de importante, que requiere la incorporación deMLP respecto a la construcción de la nueva visión nuevas habilidades a las tradicionales de latenían que materializarse en hechos concretos. Es minería. Más que descubrir y explotar nuevosasí como, a la luz del cierre del tranque, se decidió yacimientos buscando la generación y captura dehacer un cambio en la forma de interacción con la valor económico para los accionistas, la miradacomunidad, evolucionando hacia una mayor ahora debe considerar el entorno y generarcomprensión de sus expectativas (ponerse en el beneficios mutuos.lugar del otro) y, después de variasconversaciones, se decidió hacer una reforestación Se trataba de sumar el entorno en su sentidocon vegetación nativa, en la cual la comunidad amplio, especialmente el inmediato, donde cabentiene un papel relevante, ya que son ellos quienes tanto los agricultores del Valle del Choapa, comoforman parte de la mesa que decide los pasos a las demandas más generales que la ciudadaníaseguir, además formaron una cooperativa que se plantea a MLP.encarga de los viveros donde se realizan laspruebas de vegetación a utilizar, etc. Surgió así la nueva visión de MLP, la cual persigue ‚ser referente mundial en sustentabilidad Los que estuvieron en el proceso recién del negocio minero antes del año 2020,descrito reconocen que el aprendizaje fue enorme. Copyright (c) 2011 Symnetics 6
  • “Construyendo una Visión de Sistema”convirtiéndose en la compañía preferida por sus pleno respaldo de su Directorio y accionistas, bajogrupos de interés‛. el convencimiento de que este es el camino correcto para crecer y generar valor para todos los Esta manera de entender y sustentar el grupos de interés. A su vez, representa un grancrecimiento futuro de MLP ha pasado por la desafío para la minera, a nivel de gestión deladopción de una nueva función objetivo que cambio, especialmente cultural. La nueva visión yincorpora explícitamente la necesidad de agregar estrategia requieren una transformación a nivel deno sólo valor en las variables económicas, sino las personas, quienes constituyen el pilar esencialtambién en lo ambiental y social, gestionando las para lograr una correcta ejecución de esta nuevaexpectativas de creación de valor del entorno, a estrategia de MLP.partir del reconocimiento de los impactos quegenera el actuar de la compañía sobre éste y cómo La visión se sustenta en la creación de nuevoslas condiciones de éste afectan también a la valores, con una fuerte focalización en la empatía,empresa. en ser capaz de ponerse en el lugar del otro. El siguiente cuadro muestra los valores actuales y los Esta nueva visión y estrategia de negocios es valores que existían previos al cambio de visión.la que guía el actuar de la empresa. Cuenta con el Cuadro N 1: Valores de MLP antes y después de la nueva visión Valores que se desprenden de la Valores precedentes a la nueva nueva visión visión  Valorar, aceptar y participar con el  Conducta ética e Integridad otro. Profesional  Comprometerse para crecer  Responsabilidad ante Comunidad y sustentablemente con el otro. Medio Ambiente  Actuar ética y transparentemente con  Respeto a las Personas el otro.  Potenciar a las Personas en la  Cumplir los compromisos tomados Organización con el otro.  Compromiso con el Resultado  Construir la seguridad con el otro. El gerente general de MLP, Ignacio Cruz,afirma que hoy le cuesta poco encantar a los Pero también existen escépticos, si MLP es eltrabajadores, a las comunidades y a otras gran actor de la zona, entonces ¿la relaciónempresas con esta mirada sistémica. ‚Nacimos siempre será la de David y Goliat? Si bien existepara vivir en sociedad, una compañía que se un cambio en la estructura organizacional de MLP,piensa desde el otro siempre hace sentido y de esta haciéndola más plana, ¿esto refleja en la realidadforma no ha sido difícil construir un sueño para un cambio cultural, que implique una miradanuestra gente‛. menos vertical en los funcionarios de MLP? Por Copyright (c) 2011 Symnetics 7
  • “Construyendo una Visión de Sistema”otro lado, la mirada sistémica parece adecuada, Hoy en día la percepción interna de lospero ¿cómo se implementa? ¿Cómo se miden los trabajadores es de pleno orgullo, reconocenavances? ¿Se podría hablar de esto si el precio del trabajar en una compañía que tiene grandescobre cayera a 0.8 USD/libra? personas y en un buen yacimiento. La proyección de MLP es de muy largo plazo, eso lo saben ellos y Algunos creen que esta visión de largo plazo el Valle del Choapa. Sin embargo, para seguires beneficiosa y que MLP no tenía otra opción. operando, el reconocimiento de todos como parteOtros creen que aun así la probabilidad de que en de un mismo sistema es crucial, de lo contrario laun futuro les aprueben otro tranque es difícil, con operación de la minera se pondrá nuevamente enlos consecuentes riesgos a la viabilidad de la riesgo.operación. Otros reconocen que las dificultadesactuales no están en los temas técnicos, sino en La implementación del cambio en la estrategiacómo se hace operativa la estrategia. Algunos años es hoy el gran desafío. Esto exige cambiosatrás el gran desafío fue levantar recursos y culturales, flexibilidad en los procesos internos,conseguir financiamiento. Hoy el paradigma cambios en los incentivos, operar con la lógica delcambió, existen algunas condiciones dadas, pero desarrollo comunitario y comunicacional, perose requiere la construcción de capital social para sobre todo con el desarrollo del yacimiento. Parapoder conseguir la tan anhelada licencia para esto se requiere construir nuevas habilidades,operar y prosperar. generaciones de confianza y nuevos sistemas de gobiernos internos y de tomas de decisión. En lo que sí coinciden todos los actores es queMLP tiene hoy una oportunidad única. Lo que MLP está iniciando un camino nuevo, para elpasó con la compañía mostró al Directorio y los cual no hay respuestas, aun cuando si se han dadotrabajadores la necesidad de poder construir hacia aprendizajes a lo largo de su historia reciente. Losel futuro de una manera diferente. Había resultados producto del transitar por este caminoinquietud en el entorno, pero para hacer grandes no están a la vista todavía y los podremos ver encambios deben existir puntos de inflexión: ‚Te varios años más. De acá y a la luz de esta nuevatienen que quemar los pies para saltar‛. Lo que visión de sistema que se construye, ¿existehabía pasado fue complejo para toda la compañía, claridad acerca de los cambios que se requieren?sobre todo porque los problemas no tenían que ¿Cuán profundos son? ¿Cómo realizarlosver con la capacidad de producir cobre ni adecuadamente? Son algunas de las interrogantesmolibdeno. para MLP, de cara hacia el futuro. Copyright (c) 2011 Symnetics 8
  • “Construyendo una Visión de Sistema”Fuentes BibliográficasMLP, (2011): Reporte de sustentabilidad 2010 MLP (2004): "Premio Nacional a la Calidad,MLP, (2011): ‚La minería y el desarrollo de Chile: versión 2004. Formato de del Informe deuna invitación a la reflexión‛. Autoevaluación Técnica". Capítulo del libro del Centro Nacional de Productividad y Calidad.AnexosAnexo 1: Mapa del Valle Copyright (c) 2011 Symnetics 9
  • “Construyendo una Visión de Sistema”Anexo 2: PremiosFuente: Reporte de Sustentabilidad 2010, Minera Los Pelambres Copyright (c) 2011 Symnetics 10