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Case de Sucesso Symnetics: Suzano

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Case de Sucesso Symnetics: Suzano

  1. 1. Remuneração Variável Alinhada ao Balanced Scorecard na PolibrasilResinas S/A 7Edilson G. TeixeiraAs empresas se deparam cada vez mais com desafios impostos pela concorrência, pelas exigências decomportamento ambiental regidas por lei, pela transformação das preferências de consumo, e tambémpela instabilidade e pela competitividade do cenário mundial. A globalização domina o horizontecompetitivo, implicando a necessidade de a empresa atender a novos mercados, criar produtos e adotarnovas mentalidades e maneiras de agir sobre os negócios. Essas mudanças obrigam a administração adesencadear movimentos que possam garantir o sucesso da organização.Para que a implementação da Gestão Estratégica Polibrasil fosse bem sucedida, sua estrutura foirealizada em competências organizacionais. Estas por sua vez, devem ser sustentadas por pessoasqualificadas e com experiências apropriadas para a execução da estratégia escolhida. Portanto recorreu-se ao “Modelo de Competências Polibrasil”, amplamente comunicado a todos os funcionários, cujo objetivoé incentivar a mudança de atitude, o foco no resultado, o auto-desenvolvimento, visão sistêmica e espíritoparticipativo e questionador.O principal objetivo desta vinculação entre a gestão estratégica e o modelo de competências é garantirque todos os funcionários da Polibrasil estejam motivados para executar e implementar a estratégia,baseada nos pilares de crescimento, rentabilidade e sustentabilidade. Para tornar este vínculo ainda maisefetivo é que foi feita a conexão entre estrutura de remuneração variável e o alcance de metas e objetivosde desempenho operacional. É sabido que as lideranças não atingem resultados sem a participação desua equipe.Todos os funcionários foram estimulados a serem mais criativos e a participarem ativamente da busca daexcelência na gestão empresarial. Uma das premissas para aproveitar os recursos e potenciais da equipeé gerar um clima de confiança e de harmonia, que busque encorajar as pessoas a crescerem junto com aempresa. A outra premissa é entender que o futuro das organizações dependerá da nossa capacidade deaprender coletivamente.Para simbolizar este movimento na Polibrasil, foi criada uma logomarca, que busca transmitir a mensagemde engajamento em torno da Gestão Estratégica como tarefa de todos.7 Edilson G. Teixeira é atualmente o responsável pela Área de Planejamento na Polibrasil Resinas,desenvolvendo sua experiência nas áreas de Planejamento Estratégico, SMO e CPM (Corporate PerformanceManagement), onde participou e liderou projetos vinculados a expansão e aumento de capacidades produtivasno Brasil. Edilson é formado em Ciências Contábeis, com especialização em Administração Financeira pelaFGV-SP e Mestrado em Administração de Empresas (Linha pesquisa de Econômico-Financeiro) pelaUniversidade Mackenzie. É professor universitário nas disciplinas de Administração Financeira,Planejamento e Controladoria.
  2. 2. Figura 11 – Logomarca do Programa de Gestão Estratégica na PolibrasilPerfil da EmpresaA Polibrasil é uma empresa brasileira de sociedade anônima, sendo a Suzano Petroquimica S/A adetentora de maior quantidade do capital social.Atua no ramo petroquímico, sendo considerada empresa de 2ª geração, dedicando-se à produção ecomercialização de polipropileno. As resinas possuem ampla utilização no setor de embalagens, naprodução de utilidades domésticas, indústria têxtil e, por ser um produto atóxico, também são utilizadas naindústria farmacêutica, de alimentos, entre outras aplicações podemos citar os compostos de polipropilenoque têm como principal mercado a indústria automobilística.A Polibrasil iniciou suas atividades em 1978 quando inaugurou a primeira fábrica de polipropileno daAmérica Latina, em Mauá, no estado de São Paulo. No ano seguinte foram iniciadas as atividades emCamaçari na Bahia, pela empresa Polipropileno S.A. que, em 1989, foi incorporada pela Polibrasil. EmDuque de Caxias, no Rio de Janeiro iniciou suas operações no início de 1992.A empresa possui um escritório corporativo na cidade de São Paulo e três unidades industriaisestrategicamente localizadas.Os produtos são comercializados no mercado nacional para cerca de 550 clientes e exportados para maisde 40 países, com faturamento bruto, em 2004, superior a R$ 2,4 bilhões.Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional básica da Polibrasil é funcional e compõe-se de um diretor superintendente e de3 diretorias (industrial, financeira e comercial). xiiA partir de 2000, com a adoção dos critérios de excelência do PNQ , como modelo de gestão, foramreforçados os focos em gestão por processos, aprendizado organizacional, e visão sistêmica daorganização.A produção é desenvolvida em três unidades industriais sob a responsabilidade de Gerentes. As áreas derecursos humanos, SSCA (Saúde, Segurança e Conservação Ambiental) e qualidade, controle de gestão,planejamento, sistemas e logística atuam transversalmente e apóiam as unidades industriais localmente.Para atender com flexibilidade e rapidez às necessidades operacionais e estratégicas, são formados
  3. 3. grupos multifuncionais com a responsabilidade de assegurar e aprimorar o desempenho do processoespecificado.Remuneração Variável e Gerenciamento de Desempenho - GDA avaliação dos funcionários ocorre anualmente no processo de Gerenciamento de Desempenho (GD), eé pautada na avaliação do desempenho (para os gestores e para todos os demais funcionários) e dascompetências comportamentais e de gestão. Na avaliação de competências, adota-se um modelo no qualo gestor avalia seu funcionário e é também por ele avaliado.O principal intuito deste processo é promover a cultura da excelência e o crescimento na carreira, poisconsidera os seguintes aspectos: resultados (alcance das metas), competências, requisitos de auto-desenvolvimento e eficácia de treinamento, contemplando praticamente todos os fundamentos daexcelência.O GD é mensurado em uma escala de 0 a 160% na qual: • 75% do total são referentes ao alcance das metas de desempenho e resultados do negócio • 25% refere-se à avaliação das competências e à eficácia dos treinamentos.Para cada nível da estrutura existe um modo de definição e negociação de metas: a avaliação conjunta dodesempenho da diretoria é feita com base em um conjunto de metas negociadas entre a diretoria e oconselho, denominado Fator C correlacionado com os indicadores selecionados dentre os indicadoresestratégicos. A avaliação de desempenho das áreas e de cada diretor de forma individualizada baseia-seem um conjunto de metas negociadas entre eles e com o diretor superintendente.Fator B é o conjunto de metas negociados pelos gerentes com os seus respectivos diretores. Este fatormantém a coerência com as metas do Fator C e com os indicadores estratégicos e operacionais.Para a avaliação individual, cada gestor negocia com seus subordinados um conjunto de metas ecompromissos, denominado Fator A, cujo atendimento influencia o Fator B. A correlação desses trêsfatores determina o bônus da alta direção e a participação no lucro e resultados - PLR dos demaisfuncionários.Essas práticas são extensivas para todas as unidades e níveis da organização, compondo o sistema deavaliação 360º, conforme Figura 12:Figura 12 – Sistema de Avaliação 360º na Polibrasil
  4. 4. Alinhar para crescerPara assegurar o crescimento da empresa com a rentabilidade adequada nos investimentos realizados epara que os objetivos alcançados se sustentem ao longo do tempo, é necessária a escolha adequada dasmetas para composição do sistema de GD – remuneração variável, garantindo que estejam com focoajustado no atendimento dos resultados desejados e no alinhamento com a gestão estratégica Polibrasil.Para isso, foi proposta no final de 2004, a estruturação de um sistema de alinhamento dos fatores A, B e Cdo GD, e destes com os objetivos da Gestão Estratégica, assegurando um mínimo de 100% doatendimento dos objetivos do Fator C da empresa.Foi necessário que todos os funcionários internalizassem os conceitos de alinhamento das metas dosfatores A, B e C e também, de que forma o atendimento das metas escolhidas interferiria na GestãoEstratégica da empresa. Não poderia existir nenhum conflito de interesses entre as áreas da companhiapara que fosse possível otimizar e flexibilizar as metas (A,B e C) visando à maximização dos resultados.O alinhamento de metas é feito em dois momentos: 1- Alinhamento do Fator C (metas da companhia curto prazo) à Gestão Estratégica. 2- Alinhamento entre os Fatores C, B e A.Premissas e ações para o primeiro momento do alinhamento: • As metas do Fator C devem contemplar os principais indicadores da Gestão Estratégica, buscando atender os pilares de Crescimento, Rentabilidade e Sustentabilidade. • Necessariamente, devem contemplar os indicadores da perspectiva financeira com o objetivo “gerar valor aos acionistas”. • A área de planejamento deverá apresentar, à diretoria, propostas de indicadores que tenham relação com a Gestão Estratégica.Para o segundo momento do alinhamento, as principais premissas e ações são: • Alinhamento do Fator C (companhia) com o Fator B (diretorias): o As diretorias devem contemplar no mínimo três metas no Fator C. o Obrigatoriamente, devem possuir os indicadores de lucratividade e geração de valor na escolha dos seus indicadores. o Uma das metas específicas deve contemplar as identificadas no Fator C, mesmo que não seja parte de suas atividades, porém com peso menor. o Cada diretoria deve contemplar, uma meta conectada com sua Gestão Estratégica (mapa desdobrado) • Alinhamento do Fator B (Diretoria) com Fator B (Gerência): o NOPAT (lucro operacional após IR) e SVA (gerar valor ao acionista) serão metas para todas as gerências. o NOPAT, para algumas gerências, terá peso de 80% do Fator C no mínimo (a maioria das gerências possuirá pesos de 100%). o O SVA será dividido em duas partes: SVA metas comuns e SVA metas específicas, sendo que a soma das metas será, no mínimo, 100% do peso considerado no Fator C.
  5. 5. o As metas comuns do SVA para as gerências será o fluxo de caixa (geração de caixa + capital de giro). Essa meta é obrigatória para todas as gerências. o Cada gerência deve contemplar, também, uma meta conectada com sua Gestão Estratégica.Na figura 3 abaixo registramos o alinhamento das metas e estrutura das metas de desempenhoFigura 13 – Estrutura das Metas de DesempenhoO resultado desse alinhamento das metas atreladas à remuneração variável com a Gestão EstratégicaPolibrasil, foi refletida com a quantificação das metas das gerências dentro do mapa estratégico.Resumindo, o número de metas das gerências considerando as perspectivas do mapa estratégico ficouassim registrado para 2005:Quadro 1 – Metas das Gerências & Perspectivas do Mapa Estratégico Perspectiva MetasFinanceira 10 metasMercado 07 metasProcesso Interno 12 metasAprendizado e Crescimento 04 metasO GD é notadamente reconhecido como um alavancador da estratégia para a Polibrasil. Sua função édistribuir metas desafiadores a todas as gerências, buscando alinhar o objetivo da remuneração variávelàs metas de curto e longo prazoFoi criado em dezembro de 2004, um grupo de trabalho multifuncional para discutir as metas de todas asgerências, equilibrar as atenções de todos os departamentos e evitar que alguma gerência escolha metasnão tão desafiadoras quando comparadas com outra gerências.

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