Case de Sucesso Symnetics: Copesul
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Case de Sucesso Symnetics: Copesul

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Case de sucesso produzido como resultado do trabalho desenvolvido pela Symnetics Consultoria na Copesul (Companhia Petroquímica do Sul).

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Case de Sucesso Symnetics: Copesul Document Transcript

  • 1. Estudo de Caso Copesul: a evolução de um processo de planejamento donegócio para um processo de gestão estratégica2 3 4Eduardo V. C. Guaragna e Reinaldo CastroIntroduçãoA Copesul - Companhia Petroquímica do Sul é a central de matérias-primas do Pólo Petroquímicodo Sul e localiza-se em Triunfo, estado do Rio Grande do Sul, no extremo sul do Brasil. Uma dasempresas petroquímicas líderes de mercado do Brasil e do Cone Sul da América do Sul, éresponsável por cerca de 40% da oferta brasileira de eteno, matéria-prima que dá início àdiversificada cadeia produtiva dos termoplásticos.Tendo a sustentabilidade como direcionador estratégico, conforme explicitado em seu mapa dagestão estratégica, a empresa busca resultados econômico-financeiros ao mesmo tempo em quepromove o desenvolvimento social e a preservação do meio ambiente.A Copesul tem capacidade para produzir 3.200 mil toneladas de petroquímicos básicos ao ano,como eteno, propeno, butadieno, benzeno e tolueno, além de solventes, gasolina e outroscombustíveis. Somente de eteno, seu principal produto, a capacidade produtiva é de 1.135 miltoneladas/ano. Seus principais clientes são as indústrias de segunda geração instaladas no PóloPetroquímico do Sul, que absorvem em média 70% das vendas da empresa. Cerca de 14% daprodução é exportada, especialmente para América do Norte, Mercosul, Europa, Ásia e África.Companhia de capital aberto com ações negociadas em bolsa desde 1994, dois anos após aprivatização, a Copesul tem como principais acionistas os grupos Braskem e Ipiranga, com 29,46%do capital acionário cada um, Petroquisa (15,63%) e investidores minoritários.A Copesul conta com 948 colaboradores diretos e cerca de 1600 indiretos e obteve em 2004receita bruta de R$ 7,1 bilhões e lucro líquido ajustado antes das destinações de R$ 594 milhões,valores recordes na sua história.Após a privatização, a empresa redesenhou os seus processos de negócio segundo o estado daarte gerando uma estrutura organizacional baseada em unidades e times. Um dos 7 processosredesenhados compreende as atividades de planejamento do negócio, cujo papel principal éfortalecer a competitividade da empresa, tanto pela busca da excelência nas operações existentescomo pela identificação de oportunidades de crescimento.Importante ressaltar que a empresa já possuía uma cultura e prática de planejamento estratégico,construído na década de 80, o que favoreceu a implementação do redesenho, cujas diretrizesestão descritas neste trabalho.2 Os autores – membros do Grupo de Melhores Práticas GMP - agradecem à equipe da Assessoria dePlanejamento (Denoir Gonçalves, Luiz Otávio Possani e Marco Antonio F. Villas Boas) pelas valiosascontribuições a esse trabalho.3 Eduardo Vieira da Costa Guaragna é hoje Assistente de Planejamento da Copesul e Coordenador doSistema de Gestão Empresarial. É graduado em Engenharia Mecânica e mestre em Adminstração, pelaUFRGS. Tem especialização em Equipamentos na Área de Petróleo pela Petrobras, em qualidade total noJapão e é certificado em engenharia da qualidade, auditoria, confiabilidade e gestão pela American Societyfor Quality. Atua como Diretor de Planejamento Estratégico do Programa Gaúcho de Qualidade eProdutividade e Presidente do Conselho das Partes Interessadas do Movimento Brasil Competitivo.4 Reinaldo Castro é hoje Assistente de Planejamento da Copesul, onde desenvolve o sistema de gestãoempresarial, o processo de planejamento do negócio e o processo de gestão estratégica. Reinaldo é graduadoem Engª Química pela UFRGS, tem especialização em Processamento Petroquímico pela Petrobras, concluiuo Programa Avançado de Desenvolvimento de Executivos pela UNISINOS -RS e o Programa de Gestão daInovação e Projetos Tecnológicos do Instituto de Administração da USP.
  • 2. Este documento visa a compartilhar experiências sobre a integração de um processo deplanejamento do negócio - prática madura com mais de 10 anos que busca o desenvolvimento deestratégias, planos de ação e projetos, segundo um processo de planejamento em ciclos - com umprocesso mais contínuo no qual a estratégia é parte integrante do dia-a-dia da organização. Sãomencionadas as experiências e mudanças ocorridas, assim como as expectativas a seremalcançadas com o novo processo de gestão estratégica implementado. No primeiro processo pode-se afirmar que se trata de um processo de planejamento do negócio com concepção maisconvencional em termos de gestão e de momentos para reflexão estratégica e, no segundo, que setrata de um processo de gestão estratégica, no qual a estratégia, sua gestão e o aprendizado sãodesenvolvidos de forma contínua pelos líderes e gestores.O Processo de Planejamento do Negócio - PNDirecionadores à sua concepçãoO principal objetivo buscado no redesenho do processo de planejamento do negócio, em 1994, foiimplementar na Copesul um modelo de administração estratégica atual e eficaz, que fosse capazde gerar:• visão de processo, não de responsabilidade funcional;• “pensadores estratégicos” (staff de planejamento) e “executivos de linha“ (gestores de unidades de negócio) trabalhando juntos na construção do futuro;• criação de inteligência empresarial pelos líderes e gestores, capacitando-os a entender do negócio;• visionamento com ambição;• questionamento do status quo com rupturas e mudanças;• busca de síntese e prioridade, após análises;• fazer acontecer, de forma que as ações do dia-a-dia estejam conectadas com a construção do futuro desejado;• criação de postura empresarial pró-ativa nos líderes para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências;• base para o crescimento e aprimoramento do Sistema Copesul de Gestão, identidade empresarial da Copesul formada pós redesenho dos processos e a transformação pela reengenharia organizacional, ocorrida em 92-94.Para a construção do processo de PN foi realizado extenso benchmarking em 27 organizaçõestidas como de referencia nessa prática - 7 atuantes no ramo petroquímico -, incluindo empresas noexterior (Copesul, 1994).Principais melhorias introduzidas pela prática e o aprendizado no processo de planejamentodo negócio (período 1994-2003):• Utilização de software customizado para o desdobramento dos planos de ação e projetos;• Qualificação dos cenários na forma de apresentação e consolidação dos temas;• Refino da visão e dos valores;• Substituição de planos de ação por projetos estratégicos, visando maior foco, consistência e integração das ações estratégicas;• Inserção da prática de posicionamento estratégico antes da definição dos objetivos;• Criação do conceito de auditoria de objetivos, realizada ao final de cada ciclo para avaliar o atingimento dos objetivos e suas metas anuais;• Participação das demais lideranças – facilitadores e coordenadores técnicos - no início do processo, subsidiando os inputsResultados obtidos com o processo de planejamento do negócio (período 1994 – 2003)
  • 3. O processo de planejamento do negócio serviu como catalisador para a evolução da Copesul noseu negócio, na forma de condução e no amadurecimento do pensamento estratégico e do própriodesenvolvimento da gestão. A prática de cenários passou a inserir temas relevantes ao momentoorganizacional sob forma de inputs às reflexões estratégicas, subsidiando decisões do comitêdiretivo - composto por diretores e executivos - que encontrou no ciclo anual de planejamento donegócio um momento de reflexão, compartilhamento, decisão e aprendizagem empresarialrelevante.Nestes 10 anos, a empresa obteve resultados expressivos:• Conquista do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1997, na categoria manufatura – reconhecimento este que posiciona o modelo de gestão Copesul como de classe mundial tanto no que se refere às práticas de gestão como nos resultados obtidos;• Ampliação de sua capacidade produtiva em 60%, antecipando-se aos demais players, gerando uma vantagem competitiva em termos de escala, custos e posicionamento no mercado, iniciada em 95 e concluída em 99;• Diversos reconhecimentos pela comunidade e organismos nacionais e internacionais, como as certificações nas normas ISO 9001 (gestão da qualidade), ISO 14001 (gestão ambiental) e OHSAS 18001 (gestão de saúde e segurança), o SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos), e incluída entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil segundo a Revista Exame, em seis edições anuais.Principais problemas e pontos de melhoria:A busca pela melhoria permanente nos resultados levou a empresa a refletir sobre como oprocesso de planejamento de negócio poderia ser ainda mais efetivo, identificando-se os principaispontos de melhoria:• Necessidade de mensurar o impacto dos projetos estratégicos nos indicadores de gestão e na própria estratégia;• Necessidade de validar os indicadores de gestão em uso sob o enfoque estratégico, uma vez que possuíam um caráter mais operacional quando da sua criação;• Aperfeiçoamento na definição das metas que se valiam muito das projeções e tendências construídas sobre resultados obtidos;• A não clareza de metas de longo prazo levava a dificuldades para priorizar projetos e alocar recursos;• O alinhamento dos esforços na organização concentrava-se na atuação por projetos e pouco nas ações funcionais;• A conexão entre os objetivos encontrava-se deficiente;• Os processos redesenhados encontravam-se à margem na realização das estratégias, não existindo uma conexão entre a gestão por processos e as ações estratégicas;• A atenção da organização para as estratégias ocorria mais focada em ciclos anuais (1 ciclo/ano) de discussão e definição, com menor intensidade no decorrer do ano. Após o ciclo anual a organização se limitava a monitorar o andamento dos projetos, pouco considerando a necessidade de rever as estratégias em função das mudanças no ambiente.Enfim era preciso inverter a forma de busca dos resultados passando do atual modelo deObjetivos Projetos Metas para Objetivos Metas Projetos, em que as metas de longoprazo seriam os direcionadores para a concepção e detalhamento dos projetos estratégicos.Para superar estas limitações, o time de gestão da assessoria de planejamento buscou, emdiversos fóruns, alternativas que pudessem melhorar o processo existente, passando a ter contatocom as práticas de BSC – Balanced ScorecardAssim, em novembro de 2003, quando da realização do 10º ciclo anual de planejamento donegócio da Copesul, a direção decidiu pela implementação dos conceitos de Balanced Scorecardsegundo os cinco princípios orientativos dos professores Kaplan e Norton.
  • 4. Durante o ano de 2004 desenvolveu-se o diagnóstico do SFO - Strategy Focused Organization - eas ações de construção do mapa estratégico, seus objetivos, indicadores estratégicos, definição demetas e projetos, tendo início a realização das Reuniões de Gestão Estratégica - RGE -, comfreqüência quadrimestral.Um desafio adicional: conciliar o processo de planejamento de negócio existente com as práticasde balanced scorecard, criando um único processo, permitindo que as pessoas percebessem setratar de um aprimoramento e não de um novo processo. xxiiO processo de gestão estratégicaO processo de planejamento do negócio foi revisto e modificado, passando a denominar-se deprocesso de gestão estratégica, cujo macro-fluxo encontra-se na Figura 12 Diretrizes acionistas Concepção do Pensamento Estratégico INPUTS Cenários Visão Posicionamento Missão Estratégico Análise de Análise Mercado Competitiva Valores Definição de Sw ot Políticas Estratégias Gestão do Desencadear questões estratégicas Tradução das Estratégias Desempenho e Ad hoc (M apa Estratégico e alinhamentos) Aprendizado Consolidar aprendizado Objetivos Estratégicos estratégico Ciclo de Análise Com petitiva Reuniões Trimestrais Aprendizado Alterações de Contexto RGE Monitorar Desempenho Indicadores e Metas Operacional Ciclo de uso Reuniões mensais Projetos e ações funcionais Reuniões Comite Executivo ligadas aos FCS Comunicar mapa e Preparar Plano Executar projetos status (evolução) da Aprovação Operacional e ações funcionais estratégia Orçamento Plano de Negócio ComunicaçãoFigura 12 - Processo de gestão estratégica CopesulxxiiiDescrição das etapas do processoDiretrizes dos AcionistasNesta etapa os principais acionistas da Copesul explicitam suas diretrizes quanto à abrangência donegócio, mercados, produtos, resultados esperados e fatores entendidos como importantes deserem considerados na visão de futuro para a empresa, bem como na formulação de objetivosestratégicos pelo comitê diretivo - diretores e executivos.InputsTrata-se de um conjunto ordenado de informações trazidas ao comitê diretivo por especialistas emtema relevante tais como, cenários político-econômicos, cenários de mercado e tecnologia,competitividade, gestão, meio ambiente, pessoas, segurança, saúde, legislação, sustentabilidade eoutros que devem ser discutidos, depurados e consolidados de forma a permitir a geração dehipóteses de base (believes) sobre estes temas - crenças adotadas a partir dos cenários,
  • 5. passando a ser considerada como projeções com maior probabilidade de ocorrência. A cada ano otime de gestão avalia a abrangência necessária e propõe temas ao comitê diretivo, segundo omomento empresarial no ambiente competitivo.A ampliação da visão do negócio segundo a cadeia petroquímica é focada também por clientes daCopesul e por clientes destes clientes, quando necessário, que trazem a sua percepção nos temasde mercado, tecnologia e competitividade, entre outros.Os inputs são trabalhados mediante apresentação dos temas em workshops que se desenvolvemdurante o ano, em eventos bem definidos, subsidiando a preparação das reuniões de gestãoestratégica, conforme cronograma emitido a cada ciclo.Consolidação das hipóteses de base e elaboração da Matriz SWOTEmbora ao final de cada tema sejam consolidadas as hipóteses de base correspondentes aoevento abordado, é necessário, ao final da etapa e antes da formulação de objetivos estratégicos,consolidar o conjunto das hipóteses de base formuladas uma vez que após sua validação serãoadotadas como referências para estudos, projeções e decisões. A matriz SWOT (pontos fortes,pontos fracos, ameaças e oportunidades) é o produto síntese do bloco de inputs. Quando da suaelaboração há estímulo para a percepção de gaps a serem solucionados por meio de objetivosestratégicos e de projetos estratégicos relacionados àqueles necessários ao alcance da visão.Concepção – PensamentoVisão, Missão, Valores e Política Com base no direcionamento dos acionistas e na visão, são identificados os Fatores Críticos deSucesso - FCS que levarão a Copesul ao alcance desta visão, de forma coerente com a missão eos valores organizacionais. São identificados os elementos da visão de modo a comunicar deforma mais clara os resultados pretendidos. A política fornece os direcionadores aos gestores paraa condução das atividades empresariais.Posicionamento estratégico e definição das estratégiasDe posse da matriz SWOT e dos FCS obtêm-se os elementos básicos para identificar o "foco"(onde atuar) e "o que" fazer. O posicionamento estratégico - escolha entre alternativas - é definidotendo como referência a visão e os cenários apresentados.O posicionamento estratégico se desdobra num conjunto de estratégias que orienta a definição dosobjetivos e respectivos projetos estratégicos.Tradução das estratégiasÉ utilizada a estrutura proposta pelo balanced scorecard para traduzir o posicionamentoestratégico e as estratégias em elementos que viabilizem a sua implementação na empresa. Esteselementos são sumarizados em um mapa estratégico composto pelos objetivos dispostos em cincoperspectivas e integrados segundo uma relação de causa-e-efeito.Assim, as ações realizadas na perspectiva de aprendizado e inovação alavancam os processosinternos que gerarão as propostas de valor relacionadas a clientes e comunidade levando aosresultados econômico-financeiros, sociais e ambientais, promovendo a sustentabilidade daCopesul.O mapa conta também com indicadores e metas de longo prazo - cinco anos - que auxiliam oacompanhamento do desempenho na execução da estratégia.Finalmente, são estabelecidos projetos estratégicos que levem à realização das metas. Para cadaprojeto há um patrocinador (nível de diretor) para garantir sua priorização e alocação de recursos eum responsável pelo seu gerenciamento, no nível gerencial (executivo).ComunicaçãoOs resultados do planejamento estratégico e das reuniões de gestão estratégica são divulgadosinternamente e às partes interessadas externas condicionadas à sua atuação e a confidencialidaderequerida.
  • 6. Gestão do desempenho e aprendizado xxivA gestão do desempenho e aprendizado compreende dois momentos :• Ciclo de uso - Monitoramento do desempenho operacional: é realizado o acompanhamento e a análise dos dados dos indicadores da administração - indicadores de acompanhamento mensal - resultando em ações corretivas de curto prazo dos desvios do desempenho mensal. É realizada pelo comitê diretivo com apoio do planejamento e da controladoria em reuniões mensais programadas. Serve como informação do status atual de desempenho e para orientar o aprendizado estratégico.• Ciclo de aprendizado - Consolidação do aprendizado estratégico: tem como base de discussão o mapa estratégico e seus elementos e objetiva analisar o desempenho sob a ótica do longo prazo. Aponta a necessidade de revisões no mapa estratégico e de seus elementos à luz da dinâmica do ambiente competitivo e estratégias emergentes. O fórum das reuniões de aprendizado, denominadas de reunião de gestão estratégica, é o comitê diretivo. Essas reuniões são preparadas pelos grupos de temas – equipe multifuncional liderada por executivo que conduz um tema estratégico na empresa e as discussões e decisões sobre o referido tema. Existem seis grupos de temas que reúnem os objetivos a eles relacionados: Sustentabilidade- financeiro, continuidade operacional, rentabilidade, credibilidade, crescimento, aprendizado e inovação. As RGEs demandam um dia de duração, sendo a última do ano de dois dias por exigir maior profundidade de reflexão sobre o posicionamento e eventuais mudanças, podendo gerar correções de rumo no posicionamento, estratégias e objetivos. Adicionalmente esta reunião final orienta as ações para elaboração do orçamento e do plano operacional para o exercício seguinte.Com a combinação adequada dos dois ciclos - de uso e de aprendizado - a Copesul passagradualmente a inserir a estratégia como fazendo parte do dia-a-dia organizacional.Plano OperacionalOs times e unidades desenvolvem as negociações para consolidação do plano operacional,utilizando os mecanismos estabelecidos no Processo de Gerenciamento do Negócio - PGN - queestabelece diretrizes para a relação cliente-fornecedor interna, visando o alto desempenho. Oplano operacional consolida todas as atividades importantes que serão desenvolvidas no anofiscal, incluindo as de rotina e aquelas decorrentes da implementação de ações de projetosestratégicos. Nessa etapa também são revistos os indicadores da administração e suas metas -indicadores da gestão no ano fiscal - buscando alinhá-los com a estratégia estabelecida.A estimativa de resultado e seus elementos principais para o ano fiscal é submetida à aprovaçãodos acionistas, iniciando-se a operacionalização do planejamento através da gestão. São definidasdatas para acompanhamento do desenvolvimento dos projetos estratégicos e das análises críticasde desempenho para os indicadores da administração, segundo uma agenda anual decompromissos. O objetivo é dar ritmo à gestão estratégica, inserindo-a de forma mais natural narotina.Papéis e responsabilidades no processoO processo de gestão estratégica acontece mediante papéis e responsabilidades definidas,suportado por um sistema denominado de referência para a gestão estratégica, no qual todas asinformações que são necessárias aos líderes e gestores estão disponibilizadas, incluindo asatualizações geradas pelos grupos de temas.Características do posicionamento estratégico da Copesul
  • 7. Sustentabilidade Rentabilidade Continuidade Credibilidade Crescimento Operacional Aprendizado e Inovação Cultura OrganizacionalFigura 13 - Elementos-chave à sustentabilidadexxv A Copesul, desde a sua fundação, em 1976, adotou como concepção de negócio a buscade resultados econômico-financeiros, mantida no longo prazo por ações consistentes, incluindo aplena responsabilidade ambiental decorrente de suas atividades e o apoio às atividades sociaispela consciência da importância do seu papel na comunidade. Esse comportamento organizacional, com a melhoria do processo de planejamento donegócio pela utilização dos conceitos do balanced scorecard, passou a ser trabalhado de formamais tangível na organização. A inovação na gestão estratégica da Copesul consiste em assumir a sustentabilidadeempresarial como o maior objetivo estratégico da empresa e, a partir daí, alinhar os esforços em xxviações concretas na busca desse resultado . Assim, foi criada a sustentabilidade como perspectiva superior do mapa estratégico daCopesul que se traduz pelo compromisso de alcançar resultados econômicos/financeiros, sociais eambientais. Para a sua realização, quatro elementos-chave são necessários ser desenvolvidos:continuidade operacional em nível de excelência, busca permanente de rentabilidade, atuaçãoresponsável nos aspectos-chave relativos à comunidade interna e externa que garantemintegridade, transparência e credibilidade e, por último, a busca de crescimento por novasoportunidades (Figura 13). Estes elementos passam a fazer parte da perspectiva de processos internos, na qual sãoidentificados objetivos que suportam, no conjunto, as ações para a sustentabilidade.Benefícios esperadosA seguir são apresentados os principais benefícios esperados.O modelo do Sistema Copesul de Gestão (Copesul, 2005)O modelo de gestão da Copesul (Figura 14) contempla 16 elementos integrados pelas ações daslideranças a partir da sua percepção do ambiente competitivo e das necessidades e expectativasdas partes interessadas. A intenção estratégica é realizada por pessoas - líderes e colaboradores -que, à luz dos valores, buscam nos projetos estratégicos, processos e sistemas de gestão, osmecanismos facilitadores dessa realização. Seu suporte são a comunicação, os recursos, astecnologias e a própria estrutura organizacional. Os resultados devem se traduzir em valor
  • 8. percebido pelas partes interessadas e alimentar as ações de aprendizagem dos líderes e doscolaboradores nas mudanças das estratégias, projetos, processos, sistemas de gestão, estruturade trabalho e organizacional, o que for necessário para elevar a competitividade e atender asnecessidades e expectativas das partes interessadas. O modelo atual é uma evolução dosconceitos da reengenharia organizacional, implementada pela Copesul no período 92-94, após aprivatização. Para cada elemento há uma visão do estado futuro desejado de modo que sejapossível identificar gaps que impulsionem as ações de melhoria necessárias. Uma referênciaimportante utilizada para definir a visão de cada elemento são os Critérios de Excelência da FNQ –Fundação Nacional de Qualidade, existindo elevada compatibilização entre ambos os modelos.Figura 14 – Sistema Copesul de GestãoxxviiOs Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégia – SFO – Strategy FocusedOrganizationO processo de gestão estratégica, no seu nível de maturidade maior, deve permitir que os cincoprincípios de uma organização voltada à estratégia estejam plenamente presentes no dia-a-dia daempresa, na abrangência necessária à sua efetividade.
  • 9. ! " # # ! $ # % & % $ ( $ ! ) * )Figura 15 – Os Cinco Princípios da Organização Voltada à EstratégiaxxviiiAssim, a Copesul, ao mesmo tempo em que implementa o processo de gestão estratégica,mensura periodicamente a sua evolução nos cinco princípios, de modo a identificar as açõesprioritárias à melhoria da sua maturidade como organização orientada para a estratégia (Figura15).Alinhamento entre os Cinco Princípios e os elementos do Sistema Copesul de GestãoNa medida em que os cinco princípios atingirem o nível de maturidade elevado, os 16 elementosdo Sistema Copesul de Gestão alcançarão também maior maturidade pelo aprendizado que seestabelece, havendo uma forte relação entre o desenvolvimento do modelo de gestão e do próprioprocesso de gestão estratégica. xxixIsso ocorre basicamente por duas formas . Pela realização dos objetivos e projetos estratégicos definidos que enfocam o que é prioritário, segundo o posicionamento adotado. Esses objetivos e estratégias, dada a abrangência do posicionamento estratégico da Copesul, demandam por ações de melhoria e mudança em aspectos estruturais da gestão que se mostram deficientes a estas realizações estratégicas. Pela existência de um objetivo na perspectiva de aprendizado e inovação - buscar a excelência na gestão -, que mantém o questionamento permanente sobre a adequação do modelo de gestão e de suas práticas aos requisitos de empresa de classe mundial, tendo como principal referência os Critérios de Excelência do PNQ, já mencionados. A existência desse objetivo leva a perceber novos fundamentos e práticas e a questionar os existentes na empresa, estimulando o aprendizado organizacionalAssim, ao desenvolvermos a maturidade da gestão estratégica segundo os cinco princípiosestaremos também desenvolvendo o próprio modelo de gestão, devido ao elevado potencial decorrelação demonstrado na Figura 16, decorrente dos objetivos, estratégias e projetos constantesdo atual mapa estratégico.
  • 10. Os cinco princípios da organização voltada "estratégia ! "" $ # ! $ a ! Elementos do Sistema Copesul de Gestão Tarefa de Processo Mobilização Tradução Alinhamento Todos Contínuo Ambiente Competitivo Partes Interessadas - atributos Lideranças Visão, Missão Valores e Política Empresarial Posicionamento Estratégico Processos Fundamentais Projetos Estratégicos e Iniciativas Sistemas Certificados Demais Práticas de Gestão Recursos e Tecnologias Estrutura e Organização Resultados Aprendizado Pessoas Comunicação Nível de correlação Alta MediaFigura 16 – Alinhamento entre o Sistema Copesul de Gestão e os Cinco Princípios da OrganizaçãoVoltada à EstratégiaxxxNesse particular é importante ressaltar que o processo de gestão estratégica com os objetivos eprojetos em desenvolvimento reforçam plenamente o papel das lideranças, nas diversas instânciasorganizacionais, assim como o foco nos resultados e a atenção para os processos. Também édestaque a capacidade deste processo de potencializar forte estímulo ao aprendizado xxxiorganizacional que se manifesta em vários momentos da vida organizacional : + Quando da elaboração, discussão e compartilhamento de cenários nas RGEs, levando às pessoas a vislumbrar possibilidades futuras e a preparação da empresa para atuar em tais situações; + Quando da elaboração do mapa estratégico, elevando o nível de consciência das pessoas e na construção de modelo mental compartilhado sobre a intenção estratégica e seus elementos, incluindo teste de hipóteses para construção das relações de causa-efeito nas perspectivas; + Quando da definição dos objetivos que compõem a perspectiva de aprendizado na qual se inserem as competências, as tecnologias e as mudanças culturais e de clima organizacional necessários à realização dos objetivos estratégicos; + Quando se implementam as ações, iniciativas e projetos estratégicos, criando efetiva troca de conhecimento entre as pessoas, nos níveis funcionais e interfuncionais; + E por último, ao operar os ciclos de uso e de aprendizado já descritos, tornando a estratégia um processo contínuo na organização. xxxiiA aprendizagem não é um Big Bang, não se trata de uma grande explosão repentina . É algoque ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização. Oaprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais ou táticos. Já o agregado doaprendizado é estratégico. O aprendizado resultante se transforma em ativo estratégico por estarinserido nas conexões que impulsionam os objetivos estratégicos.
  • 11. Conclusões• A Copesul tem vivenciado, há mais de uma década, a prática de formulação estratégica e seusdesdobramentos, apresentando resultados que a posicionaram como referência no Brasil. Fazendouso dos conceitos de aprendizado, a empresa tem buscado solucionar deficiências assim comoimplementar mudanças inovadoras em seus processo de gestão estratégica, visando a garantirsua permanente atualização e competitividade.• A integração dos conceitos e práticas mais tradicionais de um processo de planejamento donegócio com as práticas do Balanced Scorecard originou um processo mais robusto, - GestãoEstratégica - extraindo de ambas as práticas o que é sua principal característica de efetividade. Aprimeira, na qualificação do posicionamento estratégico e a segunda na competência para a suarealização.• Como expectativas, na medida em que esse processo venha a adquirir maior maturidade, aCopesul espera alcançar maior qualificação na definição e na execução de sua estratégia etambém no desenvolvimento dos elementos de seu modelo de gestão. Assim, visualizamos que oprocesso de gestão estratégica consolida o caminho para o crescimento sustentado da empresa,criando as bases para o aprendizado e a evolução contínuas.• Por ser um processo ainda em estágio inicial de implementação, requer atenção para que sepossa obter melhores resultados. Nesse particular a busca por tornar o processo mais natural ecotidiano nas ações de todos os colaboradores requer maior preparação e atuação dos grupos detemas, assim como no aprimoramento das competências do próprio time de gestão – facilitador doprocesso na empresa.i Fonte: Ferreira et al., 2002.ii Fonte: Rosenburg, 2001.iii Fonte: Downing, 2000.iv As primeiras publicações a respeito do tema datam da década de 90, enquanto que os primeiros estudossobre estratégia relacionada a administração de empresas datam da década de 60.v O primeiro projeto brasileiro de construção do BSC certificado pela BSCOL foi realizado pela Symnetics naCia. Suzano de Papel e Celulose em 2000.vi Fontes: Jackson, 1991; Beer, 1980, Evered, 1980.vii Fonte: Kallás, 2003.viii Estudo semelhante foi realizado por Souza & Jancso, 2002, analisando outra ferramenta de gestão, oEVA®.ix A carteira foi composta pelas seguintes ações: Aracruz PNB, Brasil Telecom PN, Cemig PN, Copel PN,Gerdau SA PN, Petrobras PN, Telesp Celular PN, VCP PN, Ultrapar PN, Copesul ON, Petroflex PNA eUnibanco PN.x Os autores agradecem as valiosas contribuições de Peter Jancso, Sênior Vice President da Stern Stewart noBrasil e de Luiz Ricardo Kabbach de Castro, consultor da Symnetics, no levantamento e análise dos dados.xi Fonte: Gujarati, 2000.xii Fonte: Collings, 2001xiii NolanS, 1996.xiv Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.xv Big Town Hall Meeting – Termo utilizado pela empresa para caracterizar a reunião com todos osfuncionários.xvi Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.xvii Idem, 2005.xviii Idem, ibidem.xix Idem, ibidem.xx Idem, ibidem.xxi Idem, ibidem.xxii Fonte: Copesul, 2005.xxiii Fonte: Copesul (adaptado de Symnetics).xxiv Fonte: Kaplan & Norton, 2000a.