Case de Sucesso Symnetics: Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)

2,078 views
1,895 views

Published on

Case de sucesso produzido como resultado do trabalho desenvolvido pela Symnetics Consultoria no Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG).

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,078
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
76
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Case de Sucesso Symnetics: Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)

  1. 1. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADABANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA
  2. 2. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADABSC e Alinhamento do Orçamento e Plano deRecompensas à Estratégia do BDMGO projeto tratou sobre a implementação da metodologia do BSC no BDMG e do alinhamentodo orçamento e do plano de recompensas com a estratégia. Esse trabalho fez parte de dois dosprojetos estratégicos do banco chamados “PE03 – Gestão de Pessoas” e “PE05 - GestãoIntegrada” que se originaram no Planejamento Estratégico 2008-2011.O PE05 teve como objetivo implantar um modelo de gestão que integrasse, a partir de 2009,planejamento, orçamento, resultado e recompensa. O projeto foi desenvolvido num momentoque o banco passava por um processo de grande mudança que envolvia a criação de uma novaárea de negócio, Mercado de Capitais, o desenvolvimento de uma nova abordagem para agestão de pessoas, conduzida pelo projeto PE03, a elaboração e implantação do plano demarketing estratégico (através do PE04- Marketing Estratégico), a criação e implantação dasistemática de Governança Corporativa (através do PE02- Governança Corporativa), entreoutras iniciativas que visaram empreender no banco uma nova forma de atuação.O novo modelo de gestão implantado, baseado na metodologia do BSC, envolveu toda aorganização (desdobrado para todos os departamentos) e colocou a estratégia no foco centraldas ações do banco.
  3. 3. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA1- ClienteBanco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG.2- Principais Participantes – BDMGLíder (# 1) – Paulo Paiva – Presidente do BDMGPatrocinador – Paulo Paiva – Presidente do BDMGGerente do Projeto – Juliana Rodrigues de Paula Chiari – Gerente do Departamento dePlanejamento e ProgramasEquipe de DesenvolvimentoMônica de Matos Vieira – Gerente de Divisão da D.PPAlessandra Braga Coelho de Oliveira – Gerente de Divisão da D.PPFabiana de Lima Machado – Gerente de Divisão da D.DODaniel Bruno de Castro Almeida – Analista da D.PPSaulo Dias de Oliveira – Analista da D.DOMonade Rassa Souza Costa – AnalistaRegina Lopes Cançado Queiroz – Gerente de Projetos da D.DOLuis Henrique – Gerente de Projetos da D.DO3- Principais Participantes – SymneticsDiretor – Rogério CaiubyGerente – Edson ErialConsultor Associado – André TakatsuConsultor – Fábio AnielloConsultor – José Paulo4- Setor de atuação do BDMGO BDMG é uma instituição pública que atua no setor bancário de Minas Gerais comoprincipal agente financeiro do Governo Estadual para promover a modernização ediversificação da economia estadual, a interiorização do desenvolvimento e a redução dasdesigualdades regionais.Por atuar com foco no incentivo ao desenvolvimento estadual, o BDMG tem comoconcorrentes instituições que também atuam com essa finalidade, tais como o BNDES, o seuprincipal concorrente, o BMG - Banco de Minas Gerais, somente em alguns produtosespecíficos, o BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento, uma vez que algumasempresas conseguem financiamento direto com o órgão para viabilizar projetos de carátersocial ou com vistas ao desenvolvimento econômico do estado, o Banco do Brasil e CaixaEconômica Federal em algumas linhas de financiamento voltadas a micro, pequenas e médiasempresas.Apesar da tendência do setor bancário nacional ser de concentração e de redução no númerode bancos, acirrando a competitividade, essa realidade não é verificada em Minas Gerais, poisnão há expectativa de fusões ou aquisições das instituições que atuam no setor bancário locale em especial de bancos públicos.5- ContextoO programa de gestão pública e a ampla reforma administrativa iniciados em 2003 pelogoverno mineiro permitiram o equilíbrio orçamentário e possibilitou que Minas Geraisconquistasse a credibilidade de importantes investidores nacionais e internacionais eassegurasse investimentos públicos e privados na ordem de R$ 165 bilhões para empreender
  4. 4. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAmelhorias tanto para a economia como para a população, dentro da filosofia de transformarMinas no melhor Estado para se investir e viver.O BDMG, instituição pública ligada ao governo, foi influenciado pela mobilização pela qualórgãos da administração pública mineira estão passando desde a entrada do governador AécioNeves e decidiu se reestruturar visando ampliar seu campo de atuação e cobertura, assistir ogoverno no que tange ao financiamento dos municípios mineiros e à implementação daspolíticas públicas e sociais de forma mais adequada assim como melhorar o seu própriodesempenho.O Banco atua, principalmente, no segmento de financiamento para empresas públicas eprivadas, de todos os portes, fornecendo soluções adequadas a cada tipo de projeto.Recentemente, ampliou o seu portfólio de produtos, oferecendo assessoria a empresas quequeiram acessar o mercado financeiro e de capitais, nacional e internacional, estruturandooperações de renda variável, renda fixa, recebíveis e operações financeiras sofisticadas.Está aguardando autorização do Banco Central para atuar com cambio e gestão de fundos deinvestimentos.A situação econômico-financeira do Banco não apresentou desempenho de destaque nosúltimos anos, percebido pelo desempenho de alguns indicadores, tais como:- retorno sobre o patrimônio liquido: 5% em 2006 e 2007;- número de clientes ativos: 13 mil em 2005; 12 mil em 2006 e 11 mil em 2007;- índice de satisfação dos funcionários: 55% em 2007;- presença em municípios: 689 em 2005; 659 em 2006; e 648 em 2008, do total dos 835municípios mineiros.6. Demanda apresentadaO BDMG por meio de sua equipe interna de planejamento elaborou um Mapa Estratégicocom as estratégias norteadoras de sua atuação para o período de 2008-2011, como um produtodo projeto de planejamento estratégico realizado em 2007. Entretanto, sentiu a necessidade dedetalhar os objetivos estratégicos que possibilitarão executar estas diretrizes, mensurar deforma adequada o seu cumprimento com base nas metas de longo prazo definidas e identificarde forma clara os projetos, iniciativas e ações que possibilitarão o alcance destas metas. Paratanto, o BDMG buscou auxilio de especialistas para apóiá-los nestas atividades.O Projeto Estratégico “PE05-Gestão Integrada”, do qual a Symnetics participa, trata daimplementação de um Modelo de Gestão que integre, a partir de 2009, planejamento,orçamento, resultado e recompensa, para garantir que todos os esforços da organização sejamdirecionados ao alcance dos objetivos estratégicos e na execução das diretrizes traçadas pelaDiretoria do Banco.7. Proposta ofertadaA proposta de trabalho apresentada e aprovada pelos gestores do Banco referiu-se àconstrução do BSC e contemplou os seguintes pontos: • Construir os Objetivos Estratégicos; • Determinar Indicadores vinculados aos Objetivos Estratégicos; • Definir Metas Corporativas e das Unidades para o período de 2008-2011, alinhadas aos objetivos estratégicos e a linha de visão definida no Planejamento Estratégico; e • Implantar um processo permanente e sistemático de Gerenciamento da Estratégia através da realização de reuniões de acompanhamento, revisão da estratégia e da Gestão a Vista.Além do BSC, desenvolvemos os seguintes produtos que também fizeram parte destaproposta:
  5. 5. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA • Aprovar modelo de Processo Orçamentário com enfoque estratégico, que gerencie investimento, despesas e receitas das unidades; • Vincular Recompensas ao Desempenho a partir de 2009, avaliação e medição de desempenho pessoal, por equipe ou por unidade; e • Avaliar política provisória de recompensa vinculada ao desempenho de 2008. Cabe ressaltar que a proposta inicial não contemplou a etapa de desdobramento da estratégia para as Unidades do BDMG. A realização desta etapa será realizada a partir de 2009. O plano de trabalho do projeto contemplou as seguintes etapas:Duração 1 semana 7 semanas 3 semanas 1. Planejamento ee 1. Planejamento 3. Ciclo de 3. Ciclo de 2. Tradução da 2. Tradução daEtapa Capacitação das Capacitação das Gestão da Gestão da Estratégia Estratégia Equipes Equipes Estratégia Estratégia • Baseado nos direcionadores • Estruturar os primeiros passos • Planejamento do Projeto estratégicos do BDMG- do uso do BSC na GestãoAtividades • Mobilização da Liderança Banco de Estratégica por meio de • Capacitação da Equipe de Desenvolvimento de Reuniões de Análise Desenvolvimento para os Minas Gerais , identificar trabalhos relacionado à Estratégica e Integração com os Objetivos Estratégicos outros instrumentos de gestão. Operacionalização do do Mapa Estratégico, BSC Indicadores, Metas e IniciativasProdutos • Plano de Ação definido • Objetivos do Mapa • Plano de ação para • Equipe de Desenvolvimento Estratégico Corporativo realização da 1ª. Reunião capacitada desenhados de Análise Estratégica • Oficina 0 – Sensibilização dos • Indicadores, Metas e líderes - realizado Iniciativas estratégicas definidas • Plano de Implementação definido e validado TOTAL DE 16 SEMANAS TOTAL DE 16 SEMANASDuração 3 semanas 2 semanas 3 semanas (em paralelo) 4. Comunicação da 5. Modelo de 5. Modelo de 6. Modelo de 6. Modelo de 4. Comunicação da Processo Recompensas aoEtapa Estratégia Estratégia Processo Recompensas ao Orçamentário Orçamentário Desempenho Desempenho • Elaborar um Plano de • Estruturar os primeiros passos • Elaborar um modelo de Comunicação da Estratégia para elaboração de modelo de Recompensas ao DesempenhoAtividades considerando os diversos Processo Orçamentário baseado na execução da públicos, mensagens e veículos vinculado à Estratégia estratégiaProdutos • Plano de Comunicação definido • Modelo de Processo • Modelo de Recompensas Orçamentário desenhado ao Desempenho desenhado
  6. 6. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA Para a realização das etapas acima detalhadas, o cronograma de trabalho proposto foi o seguinte:Etapas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 11/fev 18/fev 25/fev 3/mar 10/mar 17/mar 24/mar 31/mar 7/abr 14/abr 21/abr 28/abr 5/mai 12/mai 19/mai 26/mai1. Planejamento e Capacitação das Equipes x2. Tradução da Estratégia x x x x x x x3. Ciclo de Gestão da Estratégia x x x4. Comunicação da Estratégia x x x x5. Modelo de Processo Orçamentário x x6. Modelo de Recompensas ao Desempenho x x x Capacitação Equipe Desenvolvimento Oficinas com a participação da Equipe de Líderes A 16ª. Semana será entregue 60 dias após a Primeira Reunião de Análise Estratégica conclusão da Etapa de Tradução da Estratégia A equipe alocada no projeto foi composta pelos seguintes membros: Rogério Caiuby, Diretor Symnetics – responsável pela gestão do relacionamento com o cliente e participar de reuniões com a Diretoria do Banco e de Oficinas de validação. Edson Erial, Gerente Symnetics – responsável pela coordenação dos trabalhos e orientação da equipe envolvida no projeto. André Takatsu, Consultor Associado Symnetics – encarregado pela condução das atividades de campo do projeto. Além destes, que compuseram a equipe permanente do projeto, participaram também os seguintes consultores: Dora Amiden, Gerente Symnetics – contribuiu com sua experiência em reunião com a equipe de comunicação do Banco para auxiliá-los no processo de implementação do plano desenvolvido. Fábio Aniello, Consultor Symnetics – consultor recém contratado participou do projeto como parte do processo de integração. José Paulo Gonçalves Silva Júnior, Consultor Symnetics – consultor recém contratado participou do projeto como parte do processo de integração. O treinamento sobre a metodologia do BSC foi segregado em duas partes para melhor absorção da equipe de desenvolvimento do Banco. A primeira seção compreendeu Mapa Estratégico e Indicadores e a segunda, Metas e Iniciativas. A alocação dos consultores acordada com o cliente foi coach, com visitas de 2 a 3 dias por semana do consultor, de 1 a 2 dias do gerente e participações pontuais do diretor. 8. Execução do Projeto O projeto teve início no final de março/08 visando à construção do mapa estratégico do Banco. Contudo, neste momento os gestores do banco estavam definindo as metas do ano, baseado nas diretrizes definidas pela Diretoria e explicitadas no mapa estratégico elaborado pela equipe interna.
  7. 7. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAA líder do projeto, Juliana Chiari, foi aconselhada pela Symnetics sobre as implicações deiniciar o projeto de construção do BSC e ao mesmo tempo desdobrar metas para as áreas doBanco. Apesar das orientações, foi dada continuidade ao processo e conseqüentemente,quando o desdobramento do mapa estratégico para as áreas for feito, tais metas deverão serajustadas.O processo de construção do mapa estratégico, a identificação de indicadores de desempenho,a definição de metas e iniciativas estratégicas se deu no formato tradicional, com exceção aoprocesso de estabelecimento de metas, uma vez que as mesmas estavam sendo definidas,então, nesta fase, nos coube alinhá-las ao BSC.Paralelamente, trabalhamos na elaboração do plano de comunicação e no alinhamento doorçamento e do plano de recompensas com a estratégia.Quanto ao plano de comunicação, contamos com a participação de uma equipemultidisciplinar interna para acompanhar o processo de elaboração. Participaram membros daequipe de desenvolvimento do projeto, da assessoria de comunicação do banco, da área derecursos humanos, da assessoria do gabinete do presidente e os consultores da Symnetics.O ponto de atenção para a elaboração do plano era que ele deveria focar a estratégia do bancocomo um todo e não a iniciativa estratégica em andamento, pois além do nosso projetoexistiam outros, de cunho estratégico, com mesmo grau de importância.No que tange ao alinhamento do orçamento com a estratégia, mapeamos a situação atual doorçamento, a estrutura atual, o processo de elaboração, a forma de alocação dos recursos, ageração de receitas, centros de custos, níveis de alçada e responsáveis.Apresentamos o nosso entendimento conceitual sobre orçamento e, mais especificamente, decomo o integraríamos à estratégia. alinhamos as expectativas com relação ao produto a serentregue e como procederíamos para a elaboração do mesmo. Após reuniões para discussão eelaboração do modelo de orçamento estratégico apresentamos o relatório final, anexo noCapítulo Produtos Gerados, deste documento.Em se tratando do alinhamento do plano de recompensas à estratégia, enfrentamosdificuldades em função do próprio plano estar em processo de elaboração, diante disso nossoapoio incluiu também a orientação na estruturação do próprio plano. Além disso, tendo emvista a urgência para a conclusão do plano e sua implementação, ainda no ano de 2008, pororientação do Presidente, foi elaborado um plano provisório que futuramente seria refinadopara ser instituído como definitivo.Em 2009 será reavaliado o plano existente e a área de Recursos Humanos pretende introduzirindicadores estratégicos nos painéis de contribuição das equipes para vincular à recompensa.Para esta etapa a Symnetics deverá apoiar a equipe da área de planejamento que irá interagircom a área de RH do BDMG.
  8. 8. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA9. Produtos geradosMapa estratégico:
  9. 9. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAIndicadores e metas:A relação de indicadores definidos para os objetivos estratégicos do mapa do BDMG estão noAnexo no final deste relatório.Iniciativas estratégicas:A lista de iniciativas estratégicas definidas para alavancar o alcance da estratégia do BDMGestá no Anexo no final deste relatório.Alinhamento do orçamento à estratégia:O relatório final do produto “Alinhamento do orçamento à estratégia” está disponível noAnexo no final deste relatório.Alinhamento do plano de recompensas à estratégia:O relatório provisório do plano de recompensas do BDMG está disponível no Anexo no finaldeste relatório.10. Valor gerado para o clienteA Symnetics agregou valor ao contribuir para: • A conscientização dos líderes do banco para a implementação de uma gestão focada na estratégia, visando o longo prazo; • No alinhamento dos projetos considerados estratégicos, que têm o patrocínio do Presidente (Agenda Imediata, Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Marketing Estratégico e Gestão Integrada); • Na implementação do orçamento com revisões periódicas alinhado à estratégia, uma ferramenta tradicionalmente de prazo anual; • Na criação de um portfólio de projetos plurianual e metas estabelecidas para o longo prazo, no caso do BDMG, para 2011; • Na conscientização dos gestores de média gerência que este é um processo de gestão que agrega valor para a tomada de decisões.11. Valor gerado para a SymneticsA experiência de desenvolver o orçamento alinhado à estratégia, um produto com pouca baseconceitual e casos práticos aplicados nos conscientizou de que precisamos aprofundar nossoconhecimento acerca deste produto visando nos preparar para futuros projetos.
  10. 10. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA 12. Anexo Indicadores e Metas No. Metas Nome do IndicadorIndicador 2008 2009 2010 2011 Valor Liberado para Regiões de A1-1 Baixo Dinamismo - R$ mil 53.000 65.000 74.000 74.000 Número de Projetos Apoiados A1-2 com Externalidades Ambientais 15 20 30 35 Positivas Retorno sobre o Patrimônio A1-3 Líquido (ROE) 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% A1-4 Índice de Eficiência Ajustado 100% 95% 90% 90% Liberação Total do BDMG R$ A2-1 mil 1.126.000 1.261.000 1.599.000 1.599.000 Receitas Líquidas da Intermediação Financeira, A2-2 Mercado de Capitais e outros 95.306 145.699 225.346 311.717 Serviços - R$ mil Índice de Cobertura de Despesas e A3-1 Custos 80% 77% 75% 75% Número de Projetos A4-1 Estruturadores do Estado apoiados 2 3 4 5 pelo BDMG Liberação para micro e pequenas A4-2 empresas, produtores rurais e 136.800 166.000 174.000 174.000 microcrédito R$ mil Liberação de Recursos de Risco C1-1 BDMG para o setor privado - R$ 418.400 627.115 914.006 914.006 mil Liberação com recurso BDMG C2-1 para os municípios R$ mil 25.075 54.289 79.000 79.000 5 (em 5 (em 5 (em C3-1 Número de novos negócios 7 validação) validação) validação) Captação e estruturação de C3-2 - 200.000 - - operações - R$ mil Imagem do BDMG percebida C4-1 A ser desenvolvido em 2009 pelo cliente Rentabilidade da carteira de P1-1 A ser desenvolvido em 2009 crédito - risco BDMG Evolução da aplicação de recursos P1-2 45.040 50.000 80.000 80.000 do FRP Market-share do BDMG na P1-3 aplicação de repasses do BNDES Meta a ser definida em 2009 em MG Adequação de portfólio de P1-4 A ser desenvolvido em 2009 produtos Índice de Prestações Vencidas P2-1 3,0% 2,95% 2,80% 2,75% (IPV) - Risco BDMG
  11. 11. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA No. Metas Nome do IndicadorIndicador 2008 2009 2010 2011 Índice de Prestações Vencidas P2-2 0,78% 0,74% 0,70% 0,68% (IPV) - Risco Terceiros Prazo de aprovação de limite de P2-3 A ser desenvolvido em 2009 crédito Prazo de aprovação de limite de P2-4 45 40 35 35 crédito com análise parametrizada P2-5 Prazo de contratação de operações A ser desenvolvido em 2009 P3-1 Nº de clientes ativos 10.000 10.550 12.000 13.000 P3-2 Presença em Municípios 708 778 853 853 P3-3 Efetividade da Força de Vendas A ser desenvolvido em 2009 Índice de qualidade no P4-1 relacionamento com os clientes A ser desenvolvido em 2009 Índice de cumprimento do acordo P5-1 do nível de serviço A ser desenvolvido em 2009 Índice de Perda (IP) - Risco P6-1 3,62% 3,50% 3,40% 3,30% BDMG Índice de Perda (IP) - Risco P6-2 1,17% 1,13% 1,09% 1,05% Terceiros Índice de Implantação dos P7-1 processos de Inteligência A ser desenvolvido em 2009 Competitiva (IC) Volume de negócios liberados por P8-1 meio de parcerias 68.623 - - - Nº de negócios viabilizados por P8-2 meio de parcerias de “grande A ser desenvolvido em 2009 porte” P9-1 Avaliação de rating internacional A ser desenvolvido em 2009 Implantação do projeto de P9-2 Governança Corporativa A ser desenvolvido em 2009 AC1-1 Taxa de desligamento voluntário 1% - - - Indicador de Capacitação/ AC1-2 Treinamento A ser desenvolvido em 2009 Assimilação do conteúdo AC2-1 comunicado internamente A ser desenvolvido em 2009 AC2-2 Precificação de mídia espontânea A ser desenvolvido em 2009 (G.PR) Pesquisa de comunicação AC2-3 mercadológica A ser desenvolvido em 2009 Percentual de valores estratégicos AC3-1 consolidados A ser desenvolvido em 2009 (A.RH) Índice de satisfação dos AC4-1 60% 70% 80% 80% funcionários Indicador a ser desenvolvido AC5-1 quando o plano diretor de TI for A ser desenvolvido em 2009 desenvolvido
  12. 12. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAPrincipais Iniciativas Estratégicas Data Pontuação Gerente Resp. D.DOObjetivo Objetivo Estratégico / Projetos Relevãncia Código Executivo Patrocinador Planej. Liberação Nº Revisão Prym / Paulo AC.1 Gestão de Pessoas Estratégico PE09.01 Maria Lúcia Paiva Paulo P9 Governança Corporativa Estratégico PE09.02 Giovani Regina 18/12/08 Paiva Paulo P7 Implantação da Gestão da Estratégia Estratégico PE09.03 Juliana 18/12/08 Paiva Implantação do Modelo de Gestão do processo de concessão de Paulo P2 Estratégico PE09.04 Júlio Marcus 03/12/08 9 crédito Paiva Implantação do novo modelo de atuação para o segmento até Roberto P2 138 PC09.01 ?? Marcus 01/12/08 10 R$10,5 Milhões Emílio P4 Reestruturação do atendimento ao cliente 123 PC09.02 Ana Veryna ?? Guilherme 05/12/08 13 AC.5 Novo Sistema SICC 123 PC09.03 João Júlio Marcus 04/12/08 21 P1 Implantação do Fundo Garantidor p/ MPE 122 PC09.04 Saulo Guilherme 05/12/08 3 P1 Implantar Cartão BDMG de Investimentos 120 PC09.05 Ana Veryna Janeiro 8 Jorge P1 Implantação do Convênio Caixa 115 PC09.06 Cícero Regina 12/12/08 2 Prym P5 Implantação da Gestão do Crédito (Pós-Venda) 115 PC09.07 Ana Tereza 15
  13. 13. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA FernandoP3 Implantar Interiorização do BDMG 114 PC09.08 Ana Veryna Guilherme 12 Lage Implementar o Risco Operacional no processo de concessão deP6 70 PC09.18 Polyana Júlio Elaine 15/12/08 16 crédito das empresas que faturam até R$ 10,5 milhões Implantação da Solução de Financiamento de Computador para AndreaP1 68 PC09.19 Saulo Regina 4 Professores MedeirosAC.5 Novo Sistema Risco de Mercado e Liquidez 53 PC09.20 João Edison Júlio Elaine 15/12/08 20P5 Implantação da Função Compliance 50 PC09.21 João Edison Marcus 10/12/08 14 Marcus /P7 Portal de Informações Estratégicas 32 PC09.22 Juliana Trópia 15/12/08 17 Gustavo
  14. 14. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAAlinhamento do orçamento com a estratégia Relatório Alinhamento do Orçamento com a Estratégia Symnetics Julho de 2008
  15. 15. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA Conteúdo1 Objetivo ................................................................................................................ 32 Escopo .................................................................................................................. 43 Modelo orçamentário atual.................................................................................... 54 Orçamento estratégico........................................................................................... 65 Recomendações adicionais .................................................................................. 106 Anexos................................................................................................................ 12
  16. 16. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA1. ObjetivoO propósito deste relatório é apresentar uma proposta de modelo orçamentário que auxilie oBDMG a gerenciar os seus recursos, estabelecendo prioridades e foco na implementação dasua estratégia de longo prazo.Trata-se de uma ferramenta de gestão, chamada orçamento estratégico, que traz comobenefício orientar a organização no que é crítico para o sucesso na implementação daestratégia.2. EscopoO escopo deste relatório é tratar do orçamento estratégico (STRATEX, figura 01) cujo foco éassegurar que os recursos previstos sejam alocados às iniciativas estratégicas, que alavancarãoo alcance da estratégia de longo prazo definida pelo BDMG.Figura 01 – Modelo de orçamentoAlém do orçamento citado, o BDMG possui duas outras peças orçamentárias:- o orçamento financeiro, composto pela demonstração dos fluxos de caixa e pelademonstração do resultado do exercício; e- o orçamento das aplicações que compreende as liberações de recursos com risco direto erisco indireto, detalhadas por Departamento e por Produto. Não é escopo deste relatório, tratar sobre o orçamento operacional (OPEX), o orçamento deinvestimentos (CAPEX), o orçamento financeiro e o orçamento das aplicações. Estes deverãoser desenvolvidos pela equipe do próprio Banco.
  17. 17. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA3. Modelo orçamentário atualAs informações referentes ao orçamento atual do BDMG foram levantadas por meio deentrevistas com os responsáveis pela gestão do orçamento e apresentam uma visão geral domodelo atual.O orçamento do BDMG caracteriza-se basicamente por uma alocação de despesas defuncionamento e não fornece informações importantes para suportar os gestores em suasanálises e na tomada de decisão, como por exemplo, dados sobre os custos das operações /processos. Tal fato descaracteriza o que conhecemos como um orçamento empresarial, quecontém informações tanto de custos, despesas e receitas.A elaboração do orçamento do Banco segue o modelo tradicional, ou seja, consomeaproximadamente quatro meses de negociações com os gestores para ao final do exercíciodispor dos valores aprovados para o ano subseqüente. Além disso, verifica-se que esteprocesso não tem alinhamento fino com o processo de planejamento, uma vez que metas sãoestabelecidas posteriormente à aprovação do orçamento. Tal fato acarreta em falta de recursospara a implementação de ações visando o alcance destas metas ou em revisões orçamentárias.O modelo orçamentário do Banco é estruturado em: Grupo; Grupamentos ou sub-grupos;Contas orçamentárias; e Sub-contas orçamentárias – e integra-se com a contabilidade pormeio da conta orçamentária respeitando a natureza de cada conta.O monitoramento entre o previsto x realizado é feito com base anual com exceção do grupoProjetos que é de natureza plurianual. O acompanhamento dos projetos não dispõe de umcontrole apurado entre recursos alocados e os resultados gerados, tendo em vista que não háum registro de cronograma físico-financeiro dos projetos que forneça informações aosgestores.Nota-se que o modelo orçamentário atual requer melhorias e o primeiro passo nesse sentido éassegurar os recursos necessários à implementação da estratégia que é o objetivo desterelatório e que está descrito a seguir. O segundo passo é garantir que recursos estejamdisponíveis para a manutenção da operação assim como da infra-estrutura do Banco, aspectosestes que deverão ser tratados no futuro pela Administração.4. Orçamento estratégicoUm modelo de orçamento empresarial deve ter foco na sua operação para assegurar osrecursos necessários à manutenção da sua atividade operacional, em investimentos paragarantir a continuidade do negócio no longo prazo e estratégico para assegurar aimplementação da estratégia (figura 01).O foco deste trabalho é tratar sobre o orçamento estratégico que é aquele elaborado com basena análise da estratégia definida pela organização, ou seja, é a estratégia que guiará adefinição do montante de recursos e onde deverá ser alocado.Tendo o BDMG adotado a metodologia do Balanced Scorecard – BSC, o montante derecursos a ser alocado será reservado para as iniciativas estratégicas que, respeitando umaseqüência de prioridade (figura 02), serão as encarregadas de alavancar o desempenho doBanco para o alcance de sua estratégia 2009-2011.
  18. 18. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAFigura 02 – Processo de priorização de iniciativas estratégicasAs iniciativas estratégicas são o foco de alocação dos recursos e este orçamento deve ter umaatenção especial e ser monitorado pari passu a sua evolução. Para isso, recomendamos aadoção de um cronograma físico-financeiro de projetos, de modo a dispor a qualquermomento informações atualizadas acerca da evolução, desempenho e resultados gerados pelasiniciativas em andamento, interrompidas e/ou encerradas (anexo 01).Os projetos estratégicos devem ser registrados em grupo específico, devendo ser distinguidasdos demais projetos realizados no Banco por seu caráter estratégico. Tais projetos têm porcaracterística a plurianualidade, garantindo desta forma a continuidade na implementação daestratégia no horizonte da visão de futuro definida pelo Banco. (anexo 02).O processo de acompanhamento da execução da estratégia deverá ser conforme estabelece oBSC (figura 03), através da análise do desempenho dos indicadores frente às metasestabelecidas e o desempenho das iniciativas estratégicas.
  19. 19. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAFigura 03 – Processo de monitoramento da execução da estratégia alinhado com o orçamentoNa medida em que a implementação da estratégia evolui e as revisões periódicas aconteçam,ajustes podem ser necessários em função do desempenho da organização no cumprimento desuas metas e em decorrência disso, novas iniciativas podem ser necessárias.O modelo de orçamento estratégico deve prever que demandas extras de recursos possamocorrer. É necessário estabelecer procedimentos e/ou políticas claras detalhando o que precisaser feito, quais são os responsáveis pelos projetos, pelas aprovações e pelas liberações derecursos para a execução dos novos projetos estratégicos.Ressaltamos que este evento deve ser tempestivo, ocorrer na medida da necessidade, e não seruma regra, uma vez que para termos um orçamento ajustado e bem alinhado com a estratégia,é primordial que o processo de planejamento ocorra previamente ao processo de definição doorçamento (figura 04).
  20. 20. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAFigura 04 – Fluxo dos processosO orçamento estratégico diferentemente do orçamento tradicional que visa o controle dosgastos, foca na estratégia da organização, na sua visão de futuro, assegurando os recursoshumanos e financeiros necessários para o seu alcance. E é por meio das iniciativas que aorganização mobilizará suas equipes, melhorará seu desempenho e mudará para atingir suasmetas de longo prazo.Com esta orientação clara e com o apoio dos gestores, é de vital importância que os recursosalocados às iniciativas estratégicas sejam considerados como não passíveis de alteração /cortes. Isto deve ser registrado na política e comunicado a todos os gestores.A seguir relacionamos alguns benefícios percebidos com a adoção do orçamento estratégico:1. Foco nas Metas: orienta as ações com foco nas iniciativas estratégicas visando o alcancedas metas de longo prazo.2. Comunicação: transmite a toda organização o que é relevante para alavancar odesempenho e contribui para a implementação da estratégia.3. Efetiva implementação da estratégia e controle de recursos: assegura a alocação dosrecursos respeitando uma prioridade de implementação das iniciativas de modo a contribuirpara o alcance da estratégia.4. Criação de sinergias entre “investimento e despesas” com a Estratégia: possibilita aosgestores ter maior clareza quanto à alocação dos recursos, respeitando a sua finalidade, sejaela operacional, investimentos ou estratégica e alinhar a sua aplicação visando o alcance daestratégia.5. Alinhamento / Integração da organização em prol de uma Visão de Futuro: os esforçossão concentrados e demandam o envolvimento de todos na organização para alcançar a visãode futuro e por conseqüência a estratégia.5. Recomendações adicionaisPara a adoção integral do modelo de orçamento empresarial apresentado no início do capítulo4 deste relatório (figura 01), o BDMG necessita tratar de maneira adequada o seu orçamentooperacional e o de investimentos.No que tange ao orçamento operacional, este deve ser composto pelos custos incorridos para amanutenção / funcionamento dos processos de negócios do Banco e deve ser gerada por meioda alocação dos custos necessários para a execução desses processos, além das despesasenvolvidas (figura 05). Deve ser criada uma estrutura de centros de custos para a corretaalocação dos custos aos respectivos processos, de forma à mensuração dos recursos a seremorçados para o ano seguinte ser a mais precisa possível.
  21. 21. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAFigura 05 – Orçamento operacionalQuanto ao orçamento de investimentos, há que se definir claramente que projetos existentesno Banco têm como característica serem orientados à infra-estrutura, instalações, tecnologia,etc., pois são os recursos alocados a estes projetos que comporão o orçamento deinvestimentos.Analisando a estrutura do orçamento atual do BDMG, identificamos três grupos que seencaixam nesse perfil, que são: i) Obras; ii) Revitalização; e iii) Projetos Corporativos.Em suma, o BDMG deverá adequar a sua estrutura orçamentária atual ao modeloorçamentário clássico segregando os gastos em estratégicos (Stratex), operacionais (Opex) ede investimentos (Capex).
  22. 22. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA6. AnexosAnexo 01 – Cronograma físico-financeiro de projetos
  23. 23. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA
  24. 24. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA
  25. 25. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAAnexo 02 – Matriz orçamentária
  26. 26. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADAAlinhamento do plano de recompensas à estratégiaPROGRAMA DE RECOMPENSA PARA O ANO DE 2008SUMÁRIO: 1. INTRODUÇÃO 2. OBJETIVOS 3. DAS METAS 4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO 5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA 6. ASPECTOS LEGAIS
  27. 27. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA1. INTRODUÇÃO:Motivação é “o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordemfisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de umindivíduo”.A motivação dos empregados em uma organização é um fator preponderante para oalcance dos objetivos estabelecidos. Recompensar os resultados positivos de formasignificativa faz com que as pessoas se sintam reconhecidas como parte integrante de algoimportante e vitorioso.A recompensa deve ser proporcional ao cumprimento das metas definidas, como forma dedemonstrar a necessidade do empenho e participação de todos.Esta proposta se apresenta como instrumento de valorização das atividades dosfuncionários que reflitam nos resultados da empresa em 2008.Os resultados a serem alcançados estão alinhados com o Planejamento Estratégico 2008-2011.2. OBJETIVOS:O Programa tem como principais objetivos: ◊ Recompensar os empregados pelos resultados vinculados à estratégia organizacional do BDMG para 2008; ◊ Promover, estimular e reconhecer o trabalho das equipes e recompensar proporcionalmente por sua contribuição ao desempenho da empresa como um todo; ◊ Incentivar e criar base para o auto-desenvolvimento e aprimoramento profissional; ◊ Despertar no empregado a percepção da importância do trabalho de cada membro da equipe no resultado final do BDMG;3. META: Meta = “Poste, marco, cordel ou qualquer outro sinal que indica ou demarca o ponto final”. Uma meta deve infundir aos empregados o desafio e o sentimento de realização e, para tal, deve ser factível. É um ponto a se alcançar que motiva o indivíduo na busca de novos desafios. Uma meta deve ser: .................................e S pecífica, M ensurável, A cordada, R ealizável, T emporal Para o Programa de Recompensa 2008, utilizaremos 3 metas definidas a seguir: METAS CORPORATIVAS: • Liberação de recursos no valor mínimo de R$ 1,126 bilhão em 2008; • ROE...........apurado no exercício de 2008. META POR DEPARTAMENTO/ÁREA: • Índice de Absenteímo máximo de X% apurado por departamento/área.
  28. 28. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA Será considerado como absenteísmo o dia não trabalhado, exceto por motivo de férias e Licenças Maternidade, Paternidade, para casamento e luto. (COMPENSAÇÃO)? 4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO: ◊ Farão jus à participação nos resultados convencionados os empregados que tenham prestado efetivamente serviços na execução do contrato de trabalho por prazo indeterminado no curso do exercício, apurando-se para cálculo da participação tantos doze avos quantos forem os meses de efetivo serviço; ◊ Considera-se como tempo efetivo de serviço para efeito do recebimento da Recompensa: o período em que o empregado recebeu salário do BDMG, o período de afastamento de trabalho efetivo em razão de licença médica (15 primeiros dias de afastamento), licença maternidade, ou outra causa de suspensão temporária da prestação de serviços sem prejuízo do salário; ◊ O valor da Recompensa será calculado, para cada empregado, sobre a respectiva remuneração, aqui definida como salário mais verbas fixas de natureza salarial, vigente no momento do pagamento da “Recompensa”; ◊ Caso o empregado seja admitido após o início do exercício a Recompensa será devida no valor 1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 (quinze) dias.; ◊ No caso do empregado deixar de integrar o quadro funcional por demissão sem justa causa entre agosto e dezembro do exercício, será devido o pagamento de 1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 (quinze) dias; ◊ Em caso de falecimento de empregado, os beneficiários habilitados receberão o valor proporcional aos meses trabalhados; ◊ Empregados que prestam serviços efetivamente no BDMG, DESBAN, INDI e BDMG Cultural.Não farão jus ao recebimento da Recompensa: ◊ Empregados terceirizados e temporários; ◊ Empregados que deixarem de integrar o quadro funcional por demissão por justa causa; ◊ Empregados que no final do período do Programa tenham o contrato de experiência em curso; ◊ Estagiários; ◊ Empregados que tenham qualquer falta injustificada no período após a aprovação do Programa; ◊ Empregados cedidos à outras Entidades exceto INDI, DESBAN e BDMG Cultural. 5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA: Os empregados, para o exercício de 2008, farão jus a recompensa de no máximo, 1,4 remuneração , garantido no mínimo um acréscimo de X% sobre o valor base da PLR estabelecido na Convenção Coletiva dos Bancários e limitado a “Y R$”, composta por: 1) 100% do valor de PLR definido pela Convenção Coletiva dos Bancários; 2) Acréscimo até o valor estabelecido acima, definido da seguinte forma:
  29. 29. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA ◊ Meta de Liberação % META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA 100 40 90 A 99 20 80 A 89 10 < 80 0 ◊ Meta de ROE % META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA ◊ 20% do valor, se o absenteísmo for menor ou igual a xx% apurado por departamento/área. Se as metas organizacionais não forem cumpridas no mínimo em 80%, os empregados não farão jus a recompensa pela meta por departamento/área. Período considerado para apuração das metas: - Metas organizacionais de 01/01/2008 a 31/12/2008; - Meta departamento/área a partir da data da aprovação do programa até 31/12/2008. Data do pagamento da recompensa: O pagamento da recompensa será efetivado na mesma data do pagamento da 2ª parcela da PLR definida pelo Acordo Coletivo dos Bancários.6. ASPECTOS LEGAIS:1) Encargos sociais e trabalhistas: A recompensa prevista neste programa A Recompensa não substitui ou complementa a remuneração devida ao empregado nem constitui base de incidência de qualquer encargos social ou trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade. O presente Programa de Recompensa sendo homologado como Aditivo ao Acordo Coletivo da categoria e atendendo ao disposto na Lei nº 10.101, de 19/12/2000, não integra o salário de contribuição para fins de INSS, FGTS, DESBAN e verbas trabalhista, ou seja, férias, 13º salário, parcelas rescisórias, dentre outras. Caso contrário, sobre o pagamento da Recompensa, incidirão os encargos normais previstos na legislação.2) Imposto de renda: Em conformidade com a legislação vigente, a recompensa será tributada pelo IRPF, separadamente dos demais rendimentos recebidos no mês. No entanto, na declaração de ajuste anual o valor da participação recebida deverá ser computado como rendimento tributável, somado aos demais rendimentos percebidos no ano.
  30. 30. BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A. PROJETO DE GESTÃO INTEGRADADocumento elaborado por:André TakatsuConsultor AssociadoEdson ErialGerente de ConsultoriaFevereiro de 2009.

×