Your SlideShare is downloading. ×
Presentatie Veronique Clijsters
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Presentatie Veronique Clijsters

444
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
444
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Deskundigheidsbevordering in teams Ervaringen vanuit het Jessa Ziekenhuis Véronique Clijsters Stafmedewerker cel Ontwikkeling & Opleiding
  • 2. Situering van leren in organisatiesIndividueel leren en organisatieleren zijnonlosmakelijk met elkaar verbonden Als individu het beste uit jezelf halen Als organisatie het beste uit je medewerkers naar boven halenHoe??? 2
  • 3. Situering van leren in organisatiesCreeëren van de juiste leerspanning= door te zoeken naar de juiste match tussen doelen van de organisatie en doelen van de individuele medewerker=> Aantal cruciale vragen 3
  • 4. Situering van leren in organisatiesI.Hoe bepaal je deze match, deze richting?II.Hoe kan je leren organiseren zodat het deel gaatuitmaken van het werken? Hoe kan je eenlerende organisatie zijn? 4
  • 5. Situering van leren in organisatiesIII.Hoe kan je een leerproces inrichten zodat hetresultaat van dit leerproces voldoende kanmeegedragen worden in de organisatie?IV.Specifieke rol voor de leidinggevende hierin? 5
  • 6. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenStrategische opleidingsplanWat?Een planDat een duidelijk overzicht geeftWie, wanneer, welke VTOO dient te volgenIn functie van de nodenDie er zijn en ervaren worden opOrganisatie,- dienst,- en individueel niveau 6
  • 7. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenD.m.v. opleidingsplanning Stil staan Bij te realiseren doelen in de komende periode Link leggen Welke opleidings- of ontwikkelinitiatieven nodig zijn Om bepaalde doelen te kunnen realiseren 7
  • 8. I. Bepalen van de richting:strategische ontwikkel- en opleidingsplannen Instrument? Proces? Plan? 8
  • 9. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenOpleidingsplanning = proces~ samen op pad gaan om behoeften en noodzaken te detecteren~ systematisch verzamelen van info over de vraag naar opleiding en ontwikkeling en dit van een aantal te onderscheiden groepen 9
  • 10. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenOpleidingsplanning = proces~ inspanningen m.b.t. opleiding en ontwikkeling~ beslissingen over dit geheel > zichtbaar > beheersbaar > planbaar > evalueerbaar 10
  • 11. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenOpleidingsplan = instrument~ richting gevend voor LG‟en wat, wanneer, door wie, hoe beslissingen (cfr. compensatie)~ richting gevend voor cel O&O organisatie van initiatieven ondersteunende rol 11
  • 12. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenHet product van dit proces =het eigenlijke „plan‟, het overzicht vaninspanningen die zullen gedaan worden 12
  • 13. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenKrijgt vorm in het vormingsaanbod Intern (vormingskalender, opleidingsbrochure) Extern (deelname externe congressen, trainingen,…) Langdurige opleidingen (specialisatie opleidingen, voortgezette opleidingen ...) Trajecten (groepsbegeleiding, coaching,…) On the job teachingIn een bepaalde leervorm 13
  • 14. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenStrategische opleidingsplannenOpgebouwd vanuit 3 niveaus strategisch niveau tactisch niveau functioneel niveau 14
  • 15. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel -en opleidingsplannenAnalyse op strategisch niveau wat is de missie, visie, strategie van de organisatie? waar liggen prioriteiten? hoe worden organisatiedoelen bereikt? 15
  • 16. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAnalyse op tactisch niveau hoe gebeurt de vertaling van deze missie, visie en strategie naar de zorgclusters en ondersteunende diensten zelf? hoe worden deze doelen geconcretiseerd en waar komt O&O bij te kijken? welke opleidingsvragen worden gesteld om doelstellingen te realiseren? 16
  • 17. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAnalyse op tactisch niveau waar ben je momenteel mee bezig? wat loopt goed? Wat wil je bestendigen? wat dient op korte termijn opgenomen te worden? wat dient op langere termijn opgenomen te worden? 17
  • 18. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAnalyse op functieniveau / doelgroepniveau welke opleidingsnoden worden ervaren? welke competenties zijn noodzakelijk om een bepaalde functie (of deeltaken binnen een functie) naar behoren uit te voeren? welke opleidingsvragen komen naar voor i.f.v. veranderingen die verwacht worden? 18
  • 19. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAanpak en werkwijze in JessaOpdracht cel Ontwikkeling & Opleiding in partnership vanuit een ondersteunende rol het mee uitbouwen van een opleidingsbeleid in elke zorgcluster en ondersteunende dienstD.m.v. ontwikkel- en opleidingsplannen 19
  • 20. Advies van stuurgroep Leiderschapsontwikkeling E-learning &Secretariaat zelfstudiecentrum& administratie Onthaal & Vorming, training, begeleiding opleiding & ontwikkeling 20
  • 21. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenWerkwijze:Organisatie analyseInformatie halen uit verschillende bronnen: mission statement strategiekaart stuurgroep info uit patiëntentevredenheid, veiligheidsrondes, Niaz, visitatie gesprekken met stakeholders 21
  • 22. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAnalyse op tactisch niveau=> Niveau ZC of OD Lezen van beleidsplannen, jaarplan strategiekaart van de betrokken zorgcluster,OD Gesprek met management a.h.v. een aantal vragen Luisteren naar verwachtingen en prioriteiten Vervolg gesprekken doorheen het jaar 22
  • 23. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenAnalyse op functie niveau=> Diensten, groepenGesprek LG Info uit functioneringsgesprekken? Info uit bronnen zoals interne audit, veiligheidsrondes, … Luisteren naar verwachtingen Zo nodig ~ in overleg gaan met aantal medewerkers (brainstorm, enquête) 23
  • 24. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenMateriaal matchen welke zijn dé noden van deze ZC of OD? waar liggen prioriteiten? op vlak van Ontwikkeling & Opleiding, welke acties dienen ondernomen te worden? 24
  • 25. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenMateriaal matchen over de ZC‟ers en OD‟en heen wat kan centraal aangeboden worden? wat kan aangeboden worden op doelgroep niveau? Vb: verpleegkundigen kritieke diensten medewerkers met onthaalfunctie alle verpleegkundigen wat kan aangeboden worden op cluster niveau? wat dient aangeboden te worden op dienst niveau? 25
  • 26. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenPrioriteiten bepalenActies bepalenAfspraken in de vorm van initiatievenoverzichtelijk maken in het opleidingsplanStart concretisering initiatieven 26
  • 27. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenVoorbeeldWerkdocument „opleidingsplan abdominale heelkunde „ 27
  • 28. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenErvaringen met werken met opleidingsplannen Meerwaarde Gestructureerd in overleg gaan Nadenken over in te zetten VTOO Link met beheerscyclus wordt gemaakt Zowel dienst/LG en cel O&O kennen het „plan van aanpak‟ 28
  • 29. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenErvaringen met werken met opleidingsplannen Meerwaarde Expertise wordt gebundeld: winst in kwaliteit Opmerken van gemeenschappelijke thema‟s: efficiënter inzetten van mensen en middelen Groei in goede samenwerking 29
  • 30. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenErvaringen met werken met opleidingsplannen: Uitdagingen O&O is geen „eigenaar‟ van het opleidingsplan: inzet als instrument Opleidingsnoden ZC, OD of dienst versus verwachtingen andere „stakeholders‟: blijvende evenwichtsoefening en nodig om goed te blijven afstemmen 30
  • 31. I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannenErvaringen met werken met opleidingsplannen: Uitdagingen Ad hoc initiatieven en beslissingen Beheer op individueel niveau bij groot aantal mw‟ers: goede IT-applicatie nodig Intrinsieke motivatie bij betrokken partijen blijft nodig „het gras groeit niet door er aan te trekken‟ 31
  • 32. II. Leren als deel van het werkenDuurzame gedragsverandering‘Leren vindt niet plaats wanneer mensennadenken over een probleem of eenoplossing voor een probleem bedenken.Leren kan alleen plaats vinden wanneermensen handelen en dus ideeën gaantoepassen.’-Chris Argyris- 32
  • 33. II. Leren als deel van het werkenBereiken van duurzame gedragsverandering? Herhaaldelijk doorheen de cyclus van Kolb gaan Variatie aan leervormen inzetten Linken leggen tussen programma‟s en initiatieven Leren maakt deel uit van het dagelijks leven… maar we staan er vaak niet meer bij stil dat we aan het leren zijn… 33
  • 34. II. Leren als deel van het werkenKolb Concrete ervaring Actief experimenteren Reflectieve observatie Conceptualisatie 34
  • 35. II. Leren als deel van het werken Concrete ervaring Leren op basis van een gebeurtenisActief experimenteren Reflectieve observatie Dit leren gaan uitproberen in Terugkijken op de gebeurtenisvergelijkbare situaties, creatief zijn om en de betekenis hiervan tot andere oplossingen te komen ontrafelen Conceptualisatie Veralgemenen vanuit je reflectie om tot principes te komen die je in andere situaties ook kan gaan toepassen 35
  • 36. II. Leren als deel van het werkenConcrete ervaringLeren op basis van een gebeurtenis = ervaren ‘Voornamelijk ervaringen tijdens DOENMaar ook een vaststelling tijdens eenwerkplekbezoek, audit, netwerk moment … 36
  • 37. II. Leren als deel van het werkenReflectieve observatieTerugkijken op de gebeurtenis en de betekenis hiervan ontrafelen = iets herkennen, effecten zien, begrijpen wat er gebeurt, voordelen, nadelen herkennen, valkuilen en successen benoemen ‘Actieleergroep’ voor LG’en Intervisiemoment door afdelingen, uitwisseling van ideeën uit congressen, boeken in ‘Verse ideeën en koffie’, intervisiemomenten voor referentiepersonen, voeren van exit-interviews, … 37
  • 38. II. Leren als deel van het werkenConceptualisatieVeralgemenen vanuit je reflectie om tot principes tekomen die je in andere situaties ook kan gaan toepassen= zich algemene principes en modellen vormen, zich nieuwe inzichteneigen maken, zijn / haar overtuigingen wijzigen, routines doorbreken ‘ Klassikale uitleg in vormingsinitiatieven en dagprogramma’s (theorie), trainingen (vaardigheden aanleren), leertrajecten opzetten voor doelgroepen (vaardigheden en attitudevorming), Zelfstudiemateriaal (managementboeken), E-modules met een koppeling naar een interne coach, deelname aan beroepsverenigingen, bijwonen externe congressen, … 38
  • 39. II. Leren als deel van het werken Actief experimenterenDit leren gaan uitproberen in vergelijkbare situaties, creatief zijn om totandere oplossingen te komen.= oefenen, van woord naar daad, keuzes maken, experimenteren ‘Demonstratie van vaardigheden in trainingen,Verschillende leervormen gebruiken inprogramma’s, uitleggen en voordoen,toepassingsopdrachten, werken met casuïstiek,oefeningen maken, rollenspelen gebruiken,deelnemen aan een project, werksituatie enleersituatie zo veel mogelijk laten aansluiten,doen 39
  • 40. III. Leerprocessen inrichtenOpbouw van programma‟s, initiatieven entrajecten  Voldoende aandacht hebben voor het voor- en natraject  Vaak veel tijd, energie en middelen aan eigenlijke traject  Voorbereiding en borging: even cruciaalHulpmiddel:8-velden model van Kessels & Smit 40
  • 41. III. Leerprocessen inrichten8-velden model van Kessels & Smit Kader om te kijken naar leertrajecten  Gestructureerde manier om opleidingsvragen te analyseren Leertrajecten zo vorm geven zodat ze adequate oplossingen bieden voor een bepaald probleem Vooraf nadenken over  Wat wil je bereiken?  Wanneer ben je tevreden? 41
  • 42. III. Leerprocessen inrichten 42
  • 43. III. Leerprocessen inrichten Formuleren van een probleem als een te realiseren doel Analyse kan ook duidelijk maken dat het probleem niet op te lossen is met opleiding  „Mijn telefonisten moeten leren vriendelijker de telefoon te beantwoorden‟ aldus de LG  Opleiding „klantvriendelijk telefoneren‟ lijkt de oplossing  Uit analyse blijkt dat de dienst onderbemand is  Opleiding biedt geen oplossing, herschikking van taken & verwijzingsmogelijkheden kennen biedt wel een oplossing 43
  • 44. III. Leerprocessen inrichten Beeld vormen hoe de werksituatie moet uit zien wanneer het doel bereikt is Kijken naar de wijziging die nodig is -> waaier aan oplossingen en mogelijkheden wordt groter  > klanttevredenheid bij de telefonisten omdat de verwijzingsmogelijkheden beter gekend zijn  > klanttevredenheid omdat de wachttijd korter is omdat de procedures beter gekend zijn 44
  • 45. III. Leerprocessen inrichten Leertrajecten zijn pas zinvol wanneer ze een bijdrage geven aan de gewenste verandering Moeten er eerst nog belemmeringen weg gewerkt worden?  Flow chart hanteren bij beantwoorden gesprek versus geen flow chart aanwezig 45
  • 46. III. Leerprocessen inrichten Vereist de wijziging in de werksituatie het beheersen van nieuwe vaardigheden waarover de teamleden nog niet beschikken?  Focus op vaardigheden door Kessels: vaardigheden zijn nodig om tot effectieve gedragswijziging te komen Benoemen van vaardigheden  Lukt niet?  Opleiding is dan niet dé juiste aanpak! 46
  • 47. III. Leerprocessen inrichten Leersituatie of traject gaan ontwerpen Leersituatie zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie  Herkenbaarheid  toepasbaarheid 47
  • 48. III. Leerprocessen inrichten Is de ontworpen leersituatie geschikt om de doelstellingen te realiseren?  voldoende oefenmogelijkheden?  voldoende feedback momenten?  sluit de opleiding aan bij de behoeften van de deelnemers? 48
  • 49. III. Leerprocessen inrichten Beheersen de deelnemers de vaardigheden op het vereiste niveau?  proef  test 49
  • 50. III. Leerprocessen inrichten Worden de geleerde vaardigheden toegepast?  Een vaardigheid „onder de knie hebben‟ ≠ toepassen  Wordt de flow chart effectief gebruikt?  Vooraf bevorderende en belemmerende factoren bepalen en weg werken: winst achteraf  Stimuleert de LG werken met deze flow chart? 50
  • 51. III. Leerprocessen inrichten Treden de verwachte veranderingen in de werksituatie op?  Na x-tijd: > klanttevredenheid omdat de wachttijd <? 51
  • 52. III. Leerprocessen inrichten Hebben de veranderingen in de werksituatie geleid tot het oplossen van het oorspronkelijke probleem? 52
  • 53. III. Leerprocessen inrichtenAnalyse kader doorlopen: interne consistentieExterne consistentie? Nog steeds gevaar „U vraagt, wij draaien‟ Belangrijk om iedereen op dezelfde lijn te krijgen  Alle teamleden mee?  Maar ook docent, O&O, LG, … 53
  • 54. III. Leerprocessen inrichtenRandvoorwaarden Analyse is tijdsintensief -> resultaat is weloverwogen inzetten van opleiding Valkuil: “van een muis een olifant maken” 54
  • 55. III. Leerprocessen inrichtenRandvoorwaarden Randvoorwaarden die de transfer naar de werkplek bevorderen:  tijd, middelen en ondersteuning: door LG te creëren LG betrekken bij het analyseren van de opleidingsvraag  vergroot de impact van het leertraject 55
  • 56. IV. Rol voor de leidinggevendeVer van mijn bed show … ??Evidentie voor een LG om hiermee bezig tezijn … ??Opdracht voor dienst VTO … ??Rol van LG binnen VTOO is CRUCIAALVTOO als hefboom gebruiken om doelen opKT en LT te realiseren 56
  • 57. IV. Rol voor de leidinggevendeAls LG er een punt van maken dat VTOObelangrijk isStreven naar “een lerend team” te zijnMogelijkheden creërenTeamleden stimuleren 57
  • 58. IV. Rol voor de leidinggevende Detecteren van behoeften door dagelijkse aanwezigheid Functioneringsgesprekken Missie en visie bepalen waar staan we voor? waar wil ik met mijn team naar toe? hoe willen we dit bereiken? 58
  • 59. IV. Rol voor de leidinggevende Link leggen tussen beleidsplan, jaarplan en opleidingsplan Het leren zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie (herkenbaarheid en toepasbaarheid) 59
  • 60. IV. Rol voor de leidinggevende Stimuleren en coachen tot “Transfer naar de werkplek” (duurzame gedragsverandering) Partnership aangaan met VTO- verantwoordelijke 60
  • 61. BesluitLeren is een toegevoegde waarde voor individueen organisatieBeleid rond leren opzettenContinue streven om een lerende organisatie tezijn door elke dag SAMEN-te-WERKEN aan“leren” in grote en kleine inspanningen, in groteen kleine initiatieven 61