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Definição do Escopo• Declaração de Escopo de Projeto  • Descreve em detalhes as entregas, seus critérios de aceite e o    ...
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Criar a EAP ou WBS• A Estrutura Analítica do Projeto (“Work Breakdown  Structure”) é o principal insumo para todo o  Plane...
EAP / WBSSubdividir o grande problema em problemas menores“Dividir para Conquistar”(Júlio César, “De Bello Galico”, séc I ...
Nível do                  Nível do                                                     Projeto                 Deliverable...
Como e porque da EAP / WBS• Estrutura sobre a qual a equipe pode se basear para:   • Atribuir responsabilidades; Criar os ...
Criar EAP ou WBS• Premissas:   • Deve ser vista como uma lista de “milestones”, portanto todos     devem poder saber quand...
Criar a EAP• Estrutura Analítica do Projeto   • O principal documento gerado pelo processo Criar a EAP é a própria     EAP...
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Verificar o Escopo• Processo de Controle que trata da aceitação formal das  entregas (“deliverables”) do Projeto   • Revis...
Verificar o Escopo• Plano de Gerenciamento do projeto   • Linha de Base de Escopo; Declaração de Escopo do Projeto;     EA...
Verificar o Escopo• Entregas Aceitas  • Documenta as entregas que encontraram os critérios de aceite e    formalmente acei...
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Controlar o Escopo• Monitora a situação do projeto e escopo do produto e mudanças na  linha de base.• Ocorre junto aos out...
Controlar o Escopo• Plano de Gerenciamento do Projeto   • Linha de base do escopo. Plano de Ger. do Escopo. Plano de     G...
Controlar o Escopo• Análise da variação   • As medições de desempenho são usadas para avaliar a     extensão da variação e...
Controlar o Escopo• Medições sobre Desempenho do Trabalho   • Planejado versus real, documentada e comunicada.• Ativos de ...
SCM – System Control Management ou      CCB – Change Control Board• Embora estejamos falando de Controle de Mudanças do  E...
Ciclo de Vida de Solicitação de Mudançasolicitante                            CCM                     equipe            so...
Estudo de casoExercício 6:• Controlar o escopo.                                                                           ...
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  1. 1. Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA Gestão do Escopo de Projetos Prof. Luis Augusto dos Santos, PMP Mês AnoProf. Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  2. 2. Processos de Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42) - PMBOK® 4ª. EdiçãoÁreas deConhecimento INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONCLUIR CONTROLAR4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de 4.2 Desenvolver plano de 4.3 Dirigir e gerenciar 4.4 Trabalho do 4.6 Encerrar Abertura Gerenciamento de Projeto a execução do Projeto projeto 4.5 Controle Integrado de Mudanças5. ESCOPO 5.1 Levantar Requisitos 5.4 Verificar 5.2 Definir 5.5 Controlar 5.3 Criar WBS6. TEMPO 6.1 Definir atividades 6.6 Controlar 6.2 Sequenciar Cronograma 6.3 Estimar recursos 6.4 Estimar duração 6.5 Desenv Cronograma7. CUSTO 7.1 Estimar 7.3 Controlar Custos 7.2 Determinar Orçamento8. QUALIDADE 8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Assegurar 8.3 Controlar a Desempenho Execução de Qualidade9. RECURSOS 9.1 Plano de RH 9.2 Adquirir equipeHUMANOS 9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar10. 10.1 10.2 Plano de 10.3 Distribuir 10.5 RelatarCOMUNICAÇÃO Identificar Comunicações informação Desempenho Stakeholders 10.4 Ger. Stakeholders11. RISCO 11.1 Planejar Ger. Risco 11.6 Monitorar e 11.2 Identificar Controlar os Riscos 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar respostas12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Aquisição 12.2 Conduzir 12.3 Administrar 12.4 Encerrar 2 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  3. 3. Gerenciamento do Escopo• Os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido para completar o projeto de forma bem sucedida.• Preocupa-se principalmente com a definição e controle do que está ou não incluído no projeto. • Escopo do projeto – o trabalho que deve ser executado a fim de fornecer um produto com as características e funções especificadas • Escopo do produto – as características e funções que devem ser incluídas no produto ou serviço 3 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  4. 4. Gerenciamento do Escopo• Definição do Gerente do Projeto: deve ser feita o mais cedo possível.• Restrições: fatores que limitarão as opções da equipe de gerenciamento. Ex.: Orçamento pré- definido; Prazo para entrega.• Premissas: fatores que, para fim de planejamento, serão considerados reais, verdadeiros ou certos, geralmente envolvem risco, identificadas nessa fase ou na identificação de riscos. 4 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  5. 5. Gerenciamento do Escopo• Escopo: “A soma de produtos e serviços (entregas) a serem fornecidos pelo projeto.”• Planejamento de escopo: “O processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto.…” • Deve ser delineado na fase de início do projeto e deve ser documentado. • Processo gradativo de elaboração e documentação do trabalho a ser realizado. • A descrição do produto e seus requisitos elabora-se a Declaração de Escopo. • Gerenciamento e Mudanças de Escopo devem ser feitos 5 formalmente. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  6. 6. Plano de Gerenciamento do EscopoPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: las Data:Descrição: Gerenciamento e integração das mudanças no Escopo do Projeto. Orientação sobre como oescopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado.Definição: Reuniões de trabalho seguindo calendário acordado e com apoio do Plano de Comunicações. Reuniões com fornecedores e clientes. Reuniões com Atas. (PMO e Técnica). Apresentações quinzenais executivas.Documentação: As documentações seguem os definidos no Plano de Comunicação, formato de documentos, apresentações e locais de armazenamento. Proj. Simples: AR, TA, DE, EAP, SS, CM, SM, ..., TE, Nome XXXX aaaammdd.xls Proj. Médio/Complexo: XXXX nnDD aaaammdd.doc XXXX = Sigla do projeto, nn = número seqüencial do padrão de documentos DD = código do documento, Ex.: XXXX 01AR = primeira reunião; XXXX 04EAP, onde aaaammdd = ano mes e diaEstabilidade Será realizada a avaliação da freqüência e intensidade de mudança, previsão deesperada do escopo: tempos e quantidades de mudanças. A estabilidade é definida como a relação entre as SM abertas versus fechadas. Quanto mais próximas, mais estável é o processo. (KPI ee = SMfechada / SMaberta )Identificação e As solicitações de mudanças - SM, são identificadas por número seqüencial SM,classificação das categorizadas em impacto principal no Escopo, Tempo ou Custo. Classificadas emmudanças: três prioridades 0, 1 e 2 (urgente, necessário e perfectiva).Integração: Cada SM apresentada deverá ser respondida ao cliente se aprovada ou não pelo patrocinador, segundo sua prioridade ( "0" no dia; "1" em 2 dias e "2" em 5 dias )Notas/Comentários Devido a inovação deste, o consultor contratado deverá elaborar relatório semanal daAdicionais: performance da equipe e estabilidade do processo de mudanças. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  7. 7. Levantamento de Requisitos• Definir e documentar as necessidades dos stakeholders para encontrar os objetivos do projeto. • Documentos de Requisitos • Plano de Gerenciamento de Requisitos • Matriz de Rastreabilidade de Requisitos 7 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  8. 8. Plano de Gerenciamento de RequisitosPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: Data:Descrição: Informações coletadas dos stakeholders quanto as suas necessidades para encontrar o objetivo do projeto.Stakeholders: Estabelecidos no Plano de Comunicação quanto a projeto e produto, patrocinador, cliente e outros stakeholdersNecessidades: O que é exigido. Proj. Simples: Será utilizado o TA como baseline. Proj. Médios/Complexos: Matriz de Rastreabilidade (origem) por progresão faseado (Necessidade, Oportunidades, Metas, Objetivos, EAP, Desenho, Desenvolvimento, Testes de Cenários e Estratégia)Expectativas: O que se espera quando da utilização e desempenho do projeto, produto/serviço entregue.Técnicas a serem Entrevistas. Grupo Focal. Oficina de Facilitação (JAD e QFD-VOC),empregadas: Grupo de Criatividade (Brainstorming, Grupo Nominal, Delphi, Mapeamento de Idéias, Diagrama de Afinidades) Tomada de Decisões (Unanimidade, Consenso, Maioria, Pluraridade, Autocrática) Formulários, Questionário e Pesquisa. Observações. Protótipo.Requisitos de Relativos ao negócio, gerenciamento, entregas e relatórios.projeto:Requisitos de Relativos ao desempenho técnico, treinamento, garantia, segurança, adequaçãoproduto: a normas e/ou legislação regional/nacional/internacional.Documentação de As documentações seguem os definidos no Plano de Comunicação, formato deRequisitos: documentos, apresentações e locais de armazenamento. Serão versionados no formato XXXX_DReq_aaaammdd_Vnn, onde: 8 XXXX = Sigla do projeto, e Vnn é o número da versão autorizada pelo CM. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  9. 9. Levantamento de Requisitos• Termo de Abertura (Project Charter) • Requisitos e descrição do produto em alto-nível.• Registro de Stakeholder • Identificação de quem providencia informações de projeto e requisitos de produto. • Documento do Ger. da Comunicação: Processo Identificar Stakeholders. • Deve ser utilizado o mais eficientemente possível. • Devem ser classificados de acordo com seus interesses, influência e envolvimento, expectativas, importância e influência no projeto. • Permite ao gerente de projeto focar nas relações necessárias para garantir o sucesso do projeto. 9 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  10. 10. Levantamento de Requisitos• Entrevistas • Perguntas "um-em-um“ aos interessados e especialistas, identifica as características e funções das entregas.• Grupo Focal • Stakeholders pré-qualificados e especialistas para entender ações e expectativas, mais conversacional que “um-a-um”.• Oficina de Facilitação • Sessões multifuncionais, rápida definição de diferenças, cria confiança, relacionamento, melhora a comunicação, consenso. • Joint Application Development (Design) - JAD; Quality Function Deployment - QFD; Voice of the Customer - VOC.• Questionário e Pesquisa • Um grande número de respondentes para análise estatística.• Observações • Visualização de pessoas no ambiente de como executam o trabalho (“job shadowing”) para identificar requisitos escondidos.• Protótipo • Obter retorno antecipado, experimento, progressiva elaboração, 10 iteração. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  11. 11. Levantamento de Requisitos• Grupo de Criatividade • Brainstorming: Gerar e coletar múltiplas idéias. • Grupo Nominal: Aprimora o brainstorming para priorização. • Técnica Delphi: Grupo de especialistas respondem questionários e retornam sobre as respostas, de forma anônima. • Mapa de Idéias/Pensamento: Brainstorming individuais são consolidados para refletir entendimento e novas idéias. • Diagrama de Afinidade: Alto número de idéias para revisão e análise.• Grupo de Tomada de Decisões • Unanimidade: Todos concordam. • Maioria: Mais de 50%. • Pluralidade: Maior grupo decide mesmo se a Maioria não alcançada. 11 • Ditatorial: Um indivíduo toma a decisão. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  12. 12. Levantamento de Requisitos• Documentos de Requisitos • Como encontrar as necessidades de negócios. • Devem ser não ambíguos (mensuráveis e testáveis), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis. • Simples lista de requisitos categorizados (stakeholder e prioridade) até um sumário executivo, detalhadas descrições e anexos. • Cria uma linha básica.• Plano de Ger. de Requisitos • Como as atividades serão planejadas, controladas e comunicadas, atividades de Gerenciamento de Configuração em como as mudanças serão iniciadas, como os impactos serão analisados, níveis de autorização.• Matriz de Rastreabilidade de Requisitos • Tabela que liga requisitos com origem e ciclo de vida. • Auxilia a adicionar valor ao negócio e projeto. • Situação, aprovação e entrega. • Requisitos de necessidades de negócio, oportunidades, metas, objetivos, objetivos de projeto, escopo, EAP, desenho, 12 desenvolvimento, teste de estratégia e cenários. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  13. 13. Estudo de casoExercício 1:• Leia o Estudo de Caso e responda as questões. 13 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  14. 14. Definição do Escopo• Termo de abertura do projeto (Project Charter) • se não existir, então um conjunto comparável de informações precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto.• Documentos de Requisitos• Ativos de processos organizacionais • Políticas, procedimentos e formulários. • Arquivos anteriores de projetos. • Lições aprendidas de fases anteriores ou projetos. 14 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  15. 15. Definição do Escopo• Opinião especializada • Cada área de aplicação possui especialistas que podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhada do projeto.• Análise de produtos • Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. • Decomposição do produto, análise de sistemas, requisitos, funcional e engenharia de valor.• Identificação de alternativas • Gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho. • Brainstorming e pensamento lateral.• Oficina de Facilitação • Joint Application Development (Design) - JAD; Quality Function 15 Deployment - QFD; Voice of the Customer - VOC. © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  16. 16. Definição do Escopo• Declaração de Escopo de Projeto • Descreve em detalhes as entregas, seus critérios de aceite e o trabalho necessário. • Um entendimento comum do escopo do projeto para as partes interessadas. • Exclusões para gerenciar expectativas. • Habilita a equipe a desenvolver o planejamento e guia a execução do trabalho. • Linha básica para avaliar solicitações de mudanças e trabalho adicional• Documentos de Projeto (atualizações) • Registro de Stakeholder. • Documentos de Requisitos. • Matriz de Rastreabilidade de Requisitos. 16 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  17. 17. Declaração de EscopoPrograma: Metodologia de GP Projeto: SDocGPElaborado por: Data:Declaração do escopo Informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. Qual trabalho, o que,preliminar do projeto deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo.Objetivos do projeto: Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempoDescrição dos Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e pontos deProdutos: entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser alcançado no prazo.Processo de Indicar o modo, a forma, que o projeto produzirá o produto.abordagem: Proj. Simples: seguirá a documentação simplificada de uma Fase. Proj. Médio: Toda a documentação deverá ser armazenada na área de projetos por Fases definidas no Planejamento de Escopo. Proj. Complexo: Deverá ter Análise de Custo Benefício.Entregas do projeto: Uma lista de sumarizada de sub produtos que serão entregues.Entrega A, B, C, ....RequisitosMedidas de qualidade: Critério que determina a aceitação.Exclusões conhecidas: 17 17 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  18. 18. Estudo de casoExercício 2:• Leia o Estudo de Caso e responda as questões. 18 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  19. 19. Criar a EAP ou WBS• A Estrutura Analítica do Projeto (“Work Breakdown Structure”) é o principal insumo para todo o Planejamento• Divide o escopo do Projeto de maneira hierárquica, de forma que cada nível descendente representa um maior detalhamento do trabalho a ser realizado. • O WBS facilita a Comunicação entre a Equipe de Gerenciamento e os “stakeholders” • “Work Package” (Pacote de Trabalho): “deliverable” (entrega) é o nível mais baixo do WBS. Deverá ser decomposto em atividades. • “WBS Dictionary”: contém a descrição dos “Work Packages” (às vezes indicações de datas, custos e recursos) 19 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  20. 20. EAP / WBSSubdividir o grande problema em problemas menores“Dividir para Conquistar”(Júlio César, “De Bello Galico”, séc I AC) Que faremos primeiro? Quanto tempo irá demorar? O que vamos Fazer? Quando faremos? WBS Quanto irá custar? Quem irá fazer? Que será feito internamente e externamente? Que qualidade será necessária? Como divulgaremos os resultados? Que riscos iremos incorrer? 20 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  21. 21. Nível do Nível do Projeto Deliverable Sistema de Veículo AéreoGerenciamento Veículo Equipamento Teste e Treinamento Dados Facilidades de Projeto Aéreo de suporte AvaliaçãoGerenciamento Ordens Nívelde Sistemas de Equipamento Construção Simulação Técnicas Organizacional Engenharia Atividades de Dados de Nível Teste Facilidades Manutenção Suporte ao GP Engenharia Intermediário Operacional Dados de Nível Desenvolvimento Serviços Gerenciamento Depósito De Teste Teste Fuselagem Engenho Comunicação Navegação Controle de fogo Nível do Work Package 21 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  22. 22. Como e porque da EAP / WBS• Estrutura sobre a qual a equipe pode se basear para: • Atribuir responsabilidades; Criar os relatórios de status e performance do projeto; Controle de Custos. • Pensar em entregas (deliverables), e não em atividades • Listar de marcos (milestones), todos podem saber quando foi entregue. • Definir uma equipe, uma pessoa ou terceiro como responsável pela entrega (não pode existir responsabilidades compartilhada). • Ter uma clara a visão do resultado final do projeto. • Pensar no resultado como um todo, dividindo-o hierarquicamente. • Estabelecer fases, podem ser o primeiro nível do WBS. • Não há necessidade de que os ramos tenham o mesmo número de níveis.• Mudanças de escopo sempre mudam a WBS! 22 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  23. 23. Criar EAP ou WBS• Premissas: • Deve ser vista como uma lista de “milestones”, portanto todos devem poder saber quando esses foram cumpridos • Não é necessário que todos os ramos tenham o mesmo número de níveis • Deve sempre ser possível definir uma equipe ou uma pessoa como responsável pelo “deliverable” (não pode existir recobrimento de responsabilidades)• Não deve ser confundida com outros tipos de estruturas analíticas, usadas para apresentar as informações do projeto. Outras estruturas usadas em algumas áreas de aplicação ou em outras áreas de conhecimento incluem: • Organograma (ORG ou OBS) • Lista de preço de materiais (LPM ou BOM) • Estrutura analítica dos riscos (EAR ou RBS) • Estrutura analítica dos recursos (EAR ou RBS) 23 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  24. 24. Criar a EAP• Estrutura Analítica do Projeto • O principal documento gerado pelo processo Criar a EAP é a própria EAP. • Identificador exclusivo de um código de contas a cada componente da EAP, ao pacote de trabalho e às contas de controle dentro de uma EAP. Fornecem uma estrutura para a somatória hierárquica dos custos, cronograma e informações de recursos.• Dicionário da EAP • Detalhamento da definição de escopo do projeto e é usado para verificar se as entregas produzidas e aceitas estão incluídas no escopo aprovado do projeto.• Linha de base do escopo • Declaração de Escopo do Projeto; EAP e Dicionário EAP.• Documentos de Projeto (atualizações) • A criação da EAP pode implicar mudanças (se aprovadas) na documentação de requisitos. 24 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  25. 25. Estudo de casoExercício 3:• Criar a EAP. 25 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  26. 26. Estudo de casoExercício 4:• Criar mais uma EAP. 26 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  27. 27. Verificar o Escopo• Processo de Controle que trata da aceitação formal das entregas (“deliverables”) do Projeto • Revisão de “deliverables” e resultados do trabalho para assegurar que todos foram completados corretamente e satisfatoriamente. • Já o Controle de Qualidade implica na precisão, exatidão (“correctness”) da qualidade dos requisitos, executado antes de Verificar o Escopo (o aceite das entregas).• Se o projeto for terminado mais cedo que o esperado, o processo de verificação deve estabelecer e documentar o nível e a extensão do que foi feito 27 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  28. 28. Verificar o Escopo• Plano de Gerenciamento do projeto • Linha de Base de Escopo; Declaração de Escopo do Projeto; EAP e Dicionário EAP.• Documentos de Requisitos• Matriz de Rastreabilidade de Requisitos• Entregas Validadas • Completadas e verificadas quanto a precisão/exatidão (“correctness”) pelo Controle de Executar a Qualidade.• Inspeção • Determina se os resultados estão em conformidade com os requisitos. • Podem ser testes, medições ou exames. • Chamadas de revisões, revisões de produto, “walkthroughs”, certificações, auditorias, etc.. 28 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  29. 29. Verificar o Escopo• Entregas Aceitas • Documenta as entregas que encontraram os critérios de aceite e formalmente aceitas (“signed off”). • Documento enviado ao Encerramento do Projeto.• Solicitação de Mudanças • Entregas terminadas que não foram aceitas são documentadas, juntamente com as razões da não conformidade. • Podem requerer reparo de defeito. • São processadas para revisão e destinação pelo processo Controle integrado de mudanças.• Documentos de Projeto (atualização) • Definição do produto ou relatório de situação 29 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  30. 30. Estudo de casoExercício 5:• Verificar o escopo. 30 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  31. 31. Controlar o Escopo• Monitora a situação do projeto e escopo do produto e mudanças na linha de base.• Ocorre junto aos outros processos de Controle Integrado de Mudanças. • Assegura que todas as Solicitações de Mudanças e recomendadas ações corretivas e preventivas sejam tratadas.• Mudanças não controladas são referidas como “Scope Creep” • Esticamento do escopo ou escopo arrastado.• Mudanças são inevitáveis, é da natureza dos Projetos: • O Cliente quer uma nova “feature”, premissas válidas no início tornam- se falsas, o planejamento não estimou corretamente custo ou prazo. 31 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  32. 32. Controlar o Escopo• Plano de Gerenciamento do Projeto • Linha de base do escopo. Plano de Ger. do Escopo. Plano de Ger. de Mudanças. Plano de Ger. de Configuração. Plano de Ger. de Requisitos.• Informações sobre o Desempenho do Projeto • Progresso como quais entregas foram iniciadas e finalizadas.• Documentos de Requisitos• Matriz de Rastreabilidade de Requisitos• Ativos de processos organizacionais • Formal e informal políticas de controle de escopo, procedimentos e guias, • Métodos de monitoramento e relatórios. 32 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  33. 33. Controlar o Escopo• Análise da variação • As medições de desempenho são usadas para avaliar a extensão da variação em relação à linha de base original. • Determinar a causa e o grau da variação e decidir se são necessárias ações corretivas ou preventivas. • Ações Corretivas • para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto • Ações Preventivas • para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas 33 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  34. 34. Controlar o Escopo• Medições sobre Desempenho do Trabalho • Planejado versus real, documentada e comunicada.• Ativos de processos organizacionais (atualizações) • Causas das variações. • Razões que motivaram as ações corretivas. • Lições aprendidas do controle de mudanças do escopo do projeto.• Solicitações de Mudanças • Podem resultar em mudança na linha de base do escopo. • Podem incluir ações corretivas ou preventivas, ainda reparo de defeito.• Plano de ger. do projeto (atualizações) • Se mudanças aprovadas: a linha de base do escopo, declaração de escopo, EAP e dicionário, linha de base de custo e cronograma.• Documentos de Projeto (atualizações) • Documentos de Requisitos e Matriz de Rastreabilidade de 34 Requisitos © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  35. 35. SCM – System Control Management ou CCB – Change Control Board• Embora estejamos falando de Controle de Mudanças do Escopo é importante ter uma visão integrada de Mudanças• É importante definir: • Um “Sistema (Integrado) de Controle de Mudanças” • E dentro do SCM um “Comitê de Controle de Mudanças” (ou CCB – “Change Control Board”), ou seja, quem, dentro do OBS do Projeto terá alçada para aprovar ou reprovar mudanças propostas. 35 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  36. 36. Ciclo de Vida de Solicitação de Mudançasolicitante CCM equipe solicitante SM SM SM SM SM SM SM aprovada situação ? Recusada Confirmada Adiada 36 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  37. 37. Estudo de casoExercício 6:• Controlar o escopo. 37 © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
  38. 38. . Obrigado. Luis Augusto dos Santos, PMP © Professor Luis Augusto dos Santos, PMP Gestão do Escopo de Projetos
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