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Gestão de projetos   fev2011 - ppt2003
 

Gestão de projetos fev2011 - ppt2003

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Gestão de Projetos, Prof. Nikolai Albuquerque

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    Gestão de projetos   fev2011 - ppt2003 Gestão de projetos fev2011 - ppt2003 Presentation Transcript

    • Gestão de Projetos Nikolai Albuquerque© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Agenda  Iniciação  Planejamento  Execução  Controle  Encerramento© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Origens... demanda plano análise de estratégico ambiente processa proposta de projeto método de seleção © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Seleção de projetos? P6 P3 P1 P2 P7 P5 Seleção P4 P8 P4 – TAP P8 – TAP TAP = Termo de Abertura do Projeto© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Seleção de projetos... © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Termo de Abertura de Projeto - TAP Projeto autorizado pelo patrocinador ou superior Gerente do projeto nomeado Escopo do projeto Justificativa do projeto Restrições e premissas iniciais Descrição do produto ou serviço Deve conter os principais stakeholders TAP vs. proposta comercial ou contrato? © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Dúvida?  Iniciação  Planejamento  Execução  Controle  Encerramento© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento – Escopo© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Decomposição do escopo Decomposição dos principais produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e recursos para o projeto. Facilita a designação de responsabilidades. Boa prática: incluir os produtos de gerenciamento também. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaEstrutura Analítica do Projeto - EAPEAP = WBS – Work Breakdown Structure) Projeto Fases ou Áreas Agrupamentos ou Produtos Pacotes de Trabalho © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Exemplo© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento – Tempo O gerenciamento de tempo do projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Definição das atividades: busca identificar as atividades que devem ser executadas para completar os pacotes de trabalho da EAP do projeto. Pacote de Trabalho Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaDefinição das atividadesEAP(usar nomes) Definir tipos de bebidas Definir quantidade de bebidasLista de Atividades(usar verbos) Comprar itens no supermercado © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Exemplo EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Sequenciamento das atividades O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação das dependências entre as atividades. Na construção: No desenvolvimento de software:Construir parede Programar o código Colocar as portas Testar o código © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaSequenciamento das atividadesAs dependências podem ser: Obrigatórias “É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas” Arbitradas (boa prática, metodologia) “Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete” Externas “Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações legais, etc.” © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Sequenciamento das atividades Escrever o livro F Estudar para a prova F I Publicar o livro I Fazer a provaFim - Início Início - FimInício - Início Fim – Fim I Derramar o concreto Treinar usuários F I Nivelar o concreto Dar suporte ao treinamento F © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Diagrama de rede Seqüênciar as atividades Definir as Fazer o atividades cronograma Estimar a duração das atividadesCriar WBS Estimar os recursos Desenvolver Fazer o o plano do orçamento projeto © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Estimativa de recursosDetermina quais recursos físicos: Pessoas, equipamentos, instalações, materiais e suprimentos Características (habilidades, tipo, etc.) Em que quantidade serão necessários para executar as atividades do projeto e quando estarão disponíveis © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Técnica Estimativa de duraçãoAs durações são períodos de tempo para completar aatividade (horas, dias, semanas ou meses).São influenciadas por:  Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades, ... )  Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... )  Restrições e premissas (físicas, externas, ... )  Informações históricas  Riscos © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaEstimativa de duraçãoTempo reserva (contingência)  Compensação de riscos  Deve ser documentado claramente  Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do projeto  Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projetoCuidado com o jogo do engana-engana © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaEstimativa de três pontosBaseada na média ponderada de 3 estimativas: • Pessimista (tp) • Mais provável (tm) • Otimista (to) te = to + 4tm + tp 6 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Pontos de controle – “Marcos” Defina no cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar controle. Esses pontos são os marcos ou milestones. Compare os resultados com as expectativas. Produtos do projeto a serem entregues para o cliente são chamados de entregas ou deliverables. Momentos de entrega dos produtos do projeto são bons pontos de controle.© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Caminho Crítico Sequência de atividades que determina a data mais cedo que o projeto pode terminar. O caminho mais longo no diagrama de rede. Não tem folga, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto. Pode mudar no andamento do projeto. Pode haver mais de um caminho crítica no projeto. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Caminho Crítico Atividade - Duração Legenda: (dias) PDI - Primeira Data de Início PDT - Primeira Data de Término PDI PDT UDI - Última Data de Início UDI UDT UDT - Última Data de TérminoA partir da definição da duração e do sequenciamentodas atividades calcula-se as datas.Uma atividade apenas pode iniciar quando sua últimaatividade subsequente estiver concluída. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico D 10 A 6 E 3 H 5 inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término C 3 G 4 L 6 M 2 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico 1º Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo A 6d E 3d Início 0 6 6 9 0+6= 6 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico Quando ocorrer esta situação... F 2d J 8d 2 4 7 15 G 4d 3 7 A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho CríticoAo final teremos… D 10 6 16 A 6 E 3 H 5 0 6 6 9 9 14 inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término 0 0 2 2 4 7 15 15 19 19 C 3 G 4 L 6 M 2 0 3 3 7 7 13 13 15 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico 2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde E 3d H 5d 6 9 9 14 11 14 14 19 Término J 8d K 19 19 4d 7 15 15 19 7 15 15 19 -4d © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico Quando ocorrer esta situação... D 10d 6 16 9 19 A 6d E 3d 0 6 6 9 3 9 11 14 D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico G 4d 3 7 3 7 As datas de término As datas de início mais cedo e mais mais cedo e mais tarde são iguais tarde são iguais © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • SimulaçãoCaminho Crítico D 10 6 16 9 19 A 6 E 3 H 5 0 6 6 9 9 14 3 9 11 14 14 19 inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término 0 0 2 2 4 7 15 15 19 19 0 3 5 5 7 7 15 15 19 19 C 3 G 4 L 6 M 2 0 3 3 7 7 13 13 15 0 3 3 7 11 17 17 19 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Caminho Crítico no Spider Project© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Aceleração do ProjetoCompressão (crashing) Redução da duração das atividades, normalmente aumentando o custo e recursos. Análise de custo/benefício para obter a maior compressão com o menor custo. Nem sempre é viável. Considerar comprimir as atividades que sofrem menos aumento de custo, sempre no caminho crítico. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Aceleração do ProjetoParalelismo (fast tracking) Atividades que normalmente seriam executadas em seqüência são feitas em paralelo. Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto. Requer maior domínio das atividades. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento - Custos Processo necessário para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Precisão das estimativas  Tendência é de se estimar para mais, do que para menos (Tipos: análoga, paramétrica e “bottom-up”) © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaValor Agregado - EVASuponha que uma sala de aula deveria ser pintada. Otrabalho deveria ser realizado em quatro semanas,sendo que seria feita uma parede por semana(tempo). O valor de cada parede pintada seria de R$1.000,00, incluindo os gastos de material e de mão deobra (custo). Ou seja, cada 1% da parede valeR$10,00 e cada 100% vale R$ 1.000,00. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaValor Agregado - EVANa 2ª semana o encarregado avaliou:  100% da primeira parede  50% da segunda parede  25% da terceira paredeDe acordo com o planejado, ao final da segunda semana,duas paredes deveriam estar concluídas e os custosrelativos seriam de R$ 2.000,00.Acontece que os custos da tinta comprada para aquelasemana foram maiores que o previsto e os funcionáriosforam pagos integralmente nas duas semanas (o contratoera pagamento por semana, sem estar condicionado aoresultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaValor Agregado - EVAAnalisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)Perguntas: O trabalho está atrasado ou adiantado? SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00 R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo. Os custos estão acima ou abaixo do planejado? CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00 R: O trabalho está mais caro do que o previsto. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaValor Agregado - EVAAnalisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)Perguntas: Como está a performance de cronograma? SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875 R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto. Como está a performance de custo? CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 = 0,77 R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaValor Agregado - EVAAnalisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77Perguntas: Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo? EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00 Quanto ainda terá que ser gasto até o final? EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00 Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida? BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento - Qualidade Processos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Conformidade aos requisitos e adequação ao uso. Não é um sinônimo de excelência, mas um nível apropriado de excelência. Metas, métricas e indicadores. Plano de gerenciamento de qualidade. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Qualidade em ProjetosConformidade com os requerimentos e adequação aouso que se propõe:  Conformidade verificada pela equipe  Adequação verificado pelo clienteNão fornecer escopo extra (“gold plating”)  Mesmo se sobrar tempo ou dinheiro, o gerente do projeto não deve decidir pelo cliente gastá-los em escopo extra. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Qualidade em Projetos Prevenção antes de inspeção Zero defeito Alto nível de envolvimento da equipe Alta gerência lidera e participa © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento – Recursos HumanosProcessos necessários para que se empregue deforma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.Papéis e responsabilidades: devem estar claramentedesignados aos stakeholders apropriados. Quem decide Quem faz o quê? o quê? © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaMatriz de responsabilidade Pessoas ou Áreas Ana Beto Maria João TI Atividade 1 A R C C I Atividade 2 I A R C C WBS Atividade 3 I A R C C Atividade 4 A I I R C R = Responsável | A = Aprova | C = Consultado | I = Informado © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Definição da EquipeDescrição dos recursos humanos disponíveis: Competências e proficiência Experiência prévia Interesses pessoais Características pessoais Disponibilidade © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento – ComunicaçõesProcesso necessário para assegurar a geração, acoleta, a divulgação, o armazenamento e a disposiçãofinal apropriada das informações do projeto.A importância da comunicação:  Toma 90% do tempo do GP  Afeta todas as partes do projeto  Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto  Usado por todos os envolvidos  Correlação direta entre a capacidade de comunicação e o desempenho do projeto © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Plano das Comunicações Quem deve receber quais informações? Quais são as reais necessidades de informação? Qual a informação é necessária, de que tipo? Em que formato? Em qual meio deve ser transmitida a informação? Com que freqüência? Qual o fluxo de informações? © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Planejamento – RiscosInclui maximizar a probabilidade e as consequênciasdos eventos positivos e minimizar as de eventosnegativos que possam ocorrer no projeto.Processo sistemático de:• identificação de riscos• análise dos riscos• respostas aos riscos © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Identificação dos Riscos Processo contínuo, interativo Valide os riscos Quanto mais cedo começar, melhor Quanto mais riscos identificados, melhor Seja específico  Você vai morrer! (não específico)  Você vai morrer de febre amarela (específico)  Agora você pode mitigar = tomar vacina Não tente fazer tudo de uma só vez Produza uma lista de riscos © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Análise Qualitativa dos RiscosAnalisar a probabilidade e impacto no projeto Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra? Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer? Usar indicadores subjetivos:  Alto  Médio  Baixo Associar a valores numéricos:  0,9 = alto  0,5 = médio  0,1 = baixo © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • TécnicaMatriz probabilidade X impactoPermite separar os riscos por faixa de tolerância,classificando o risco como baixo, médio ou alto. 0,9 PROBABILIDADE 0,7 0,5 0,3 0,1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 IMPACTOResultado: classificação geral dos riscos dos projetosQuais serão tratados e quais serão analisados de forma quantitativa © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Estratégia de respostasPara riscos negativosPrevenir: eliminar o risco, evitando-o totalmente.Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro.Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação realizada independente do risco ocorrer ou não.Aceitar: Passiva – não faz nada, lida com o problema se ocorrer Ativa – cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Respostas aos RiscosPlano de respostas a riscos:  Descrição dos riscos  Responsáveis por acompanhar os riscos  Resultados de análises qualitativa e quantitativas  Respostas para cada risco  Ações de resposta, com custo e prazos planejados  Planos de contingência © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Dúvida?  Iniciação  Planejamento  Execução  Controle  Encerramento© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • ExecuçãoNegociação Disputa por recursos entre projetos Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos Mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma Área Função Nome ContatoPMO Gerente de projetos José da Silva (01) 3232-0001Engenharia Engenheiro sênior Luiz da Silva (01) 3232-0002Vendas Consultor Pedro da Silva (01) 3232-0003 © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • ExecuçãoDesenvolver a equipeTreinamento  Inclui as atividades criadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto  Pode ser formal ou informal  Coaching ou mentoring  Custo é do projetoAtividades de formação de equipe  Pode ser desde cinco minutos em uma reunião do projeto até um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores profissionais  Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e estabelecimento de boas relações de trabalho. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • ExecuçãoDistribuir informações - reuniõesOs gerentes de projeto participam de um grande númerode reuniões, um dos grandes desafios é tornar essasreuniões sempre efetivas:  Planejamento  Horários (início e término)  Agenda  Cumprimento de agenda  Liderança  Disciplina dos participantes  Documentação © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • ExecuçãoReuniões em andamento Regularidade Discussão dos relatórios Avaliação de desempenho Acompanhamento dos riscos Ações corretivas Realinhamento das metas Comunicação aberta Feedback para a equipe Atas de reunião e documentação © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Dúvida?  Iniciação  Planejamento  Execução  Controle  Encerramento© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Monitoramento e controleRelatórios de desempenho Índices claros e objetivos Informação precisa e atual Cronograma atualizado Acompanhamento dos riscos Situação do projeto e de suas atividades Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar Projeções (normalmente de custo, prazo e escopo) © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Monitoramento e controleGerenciamento das mudançasSe o projeto começou, vai mudar!Processo e elementos necessários para identificar,avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas asmudanças no projeto.O que é importante no controle de mudança:  Todas as mudanças devem ser documentadas  Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano do Projeto  Níveis apropriados de revisão e aprovação de mudanças foram definidos no início do planejamento – Sistema Integrado de Mudanças. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Monitoramento e controlePassos que o GP deve adotar Registrar Solicitação Avaliar Impactos Avaliar alternativas de solução Não GP aprovou ? Sim Plan. Alterações Aprovad. Comunicar Alterações Execução Fim © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Dúvida?  Iniciação  Planejamento  Execução  Controle  Encerramento© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Encerramento do Projeto Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos, é a vez de formalizar esta “entrega” do produto e do projeto. Passagem do produto do projeto para os processos operacionais Entrega oficial do produto, serviço ou resultado final  Emissão de um documento formal de aceite E finalmente ...  Arquivar o acervo de documentos do projeto  Registro final de lições aprendidas – informações históricas  Atualização do pool de recursos refletindo as novas habilidades e aumento de proficiência. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Encerramento do ProjetoReunião de encerramento Feedback sobre o desempenho da equipe Discussão e relato das lições aprendidas Troca de experiência boas e ruins Avaliação final do projeto Fortalecer o espírito de equipe Liberar a equipe © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Encerramento do ProjetoEncerramento do(s) contrato(s) Confirmação desta situação final com um documento formal que avisa que o contrato terminou = contrato encerrado! Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim que o objeto do contrato é concluído. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Encerramento do ProjetoLições aprendidas Consolidação no final, mas devem ser registradas durante todo o projeto. O projeto só encerra após completar as lições aprendidas. Sem lições aprendidas não há melhoria contínua. Inclui:  Aspectos técnicos  Gerenciamento do projeto  Gerência funcional. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Encerramento do ProjetoAcervo do projeto Conjunto de registros do projeto:  Project Charter  Plano do Projeto  Contratos  Dados históricos  Medição do desempenho  Documentos aprovados  Atas de reunião  Lições aprendidas © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Algumas referências PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição Newton Square: Project Management Institute, 2009. Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation - Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002 PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. The Frontiers of Project Management Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003; Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003; Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project Success and Technological Uncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002. REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managing project risks as knowledge gaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006. SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas. Refining the search for project sucess factors : a multivariate, typological approach. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, and Controlling FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall) GOLDESON Dennis R. HERBSLEB James D. After the appraisal: a systematic survey of process improvement its benefits, and factors that influence success. Pittsburgh: SEI/Carnegie Mellon University, 1995. © Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
    • Agradecido Prof. Nikolai Albuquerque, M.Sc. nikolai.albuquerque@innovit.com.br (48) 8824.3279 | 3024-3426 Twitter: @nikolaidimitrii© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos