More Related Content Similar to Gestão de clientes chave key accounts (20) More from Sustentare Escola de Negócios (20) Gestão de clientes chave key accounts1. Gestão de Clientes Chaves
(Key Accounts)
Prof. José Francisco Vieira de Campos
Email: kiko.campos@gmail.com
Data: 24 e 25/09/2010
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
2. Gestão de clientes Chaves
Os objetivos deste módulo são:
Fornecer um guia para a prática de gestão de clienets chaves
Fornecer um framework para a compreensão do
desenvolvimento de relacionamentos com clientes importantes
Proporcionar uma estrutura de planejamento para melhorar a
gestão dos clientes Chaves
Output
Focalizar e aumentar as melhores práticas de gestão dos
clientes chaves
Melhorar a compreensão das técnicas envolvidas no processo
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
3. Etapas
Definição de Gestão de Clientes Chaves
Tipos de Gestão de Clientes Chaves
Definição e Seleção de Clientes Chaves
Ferramentas para análise e planejamento
Processo de Vendas Situacional de Clientes Chaves
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4. Desafios Mercadológicos
Maturidade do mercado
Globalização
“Poder” dos clientes
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5. “Poder” dos Clientes
Os grandes clientes são cada vez maiores
Os clientes estão racionalizando sua base de fornecedores
Os clientes se tornaram mais sofisticados
Os clientes querem soluções “sob medida”
O custo de servir os clientes está a aumentar
Fornecedores e clientes estão desenvolvendo novas
maneiras de trabalhar juntos
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6. Fornecedores ainda estão interessados
principalmente em volume
Enquanto eles estão interessados no potencial
de "valor acrescentado", a maioria ainda não
conta medir a rentabilidade
From ‘Key Account Management’
Cranfield University School of Management, 1996
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7. Análise da rentabilidade por conta de cliente
A palavra chave é mensuração do custo de
servir
Como destacar o impacto financeiro das
diferentes maneiras em que os clientes são
atendidos...
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8. Criando relações mais estreitas com os
parceiros da cadeia de abastecimento
D D
I I
R Marketing
De Marketing R
E E
T Operações Operações T
O O
R Sistema de Sistema de R
informações Vendas Compras informações
E E
S S
Fornecedor Cliente
9. Criando relações mais estreitas com os
parceiros da cadeia de abastecimento
Diretores Diretores
Empresa produtora Para Empresa compradora
Marketing Marketing
Operações Operações
Sistema de Sistema de
Key-Account informações informações Comprador
Supervisor Supervisor
Fornecedor Cliente
10. Seleção preliminar das contas-chave
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
11. Seleção preliminar de clientes chave
A
Top 15 (volume/receitas geradas)
Revisão
Conforme
dinâmica do B Top 30
mercado
C Top 55
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12. Seleção preliminar de clientes chave
Grau de Estágios de Relacionamento Necessidades
colaboração do relacionamento
Alta Colaboração
Integrado Buscando todo o potencial de
ambas organizações
Confiança no relacionamento
Interdependente
E bem avaliado por ambos
Cooperativa Redução de risco
Previsibilidade
Basica
Operacional
Transações
eficientes
Baixa
Colaboração
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13. Modelo de desenvolvimento da relação
Integrado
Intenção Interdependente
estratégica
do vendedor
Cooperativo
Básico
Exploratório
Intenção estratégica do comprador
“From Key Account Selling to Key Account Management” (1994)
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14. Empresa Vendedora Empresa Compradora
Diretores Diretores
Gestores Gestor de Comprador Gestores
Contas Contato
Supervisores Supervisores
Atendimento Atendimento
Operação Operação
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15. • Pre negociação
• Cliente com potencial de crescimento
• Ambos lados se conhecendo
• Buscando sinais
• Vendedor precisa ter paciência e capacidade de
investir
• Reputação é ponto crítico
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16. Básico
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Gestor
Diret. Admin Ops de contas Comprador Ops Admin Diret.
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17. Básico
• Transacional: ênfase na eficiência
• Impulsionada pelo preço, o sucesso medido pelo preço
• Provavelmente tem outros fornecedores
• Fácil de saída
• Ponto único de contato
• Relacionamento “comercial puro”
• Muito pouco compartilhamento de informações
• Reativo e não pró-ativo
• Provavelmente baixo interesse comum
• Estrutura de capital
• Pequena chance de crescimento
• Estável ou em fase de julgamento
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18. Cooperativo
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Diretores Diretores
Comprador Chave
& Gestor do cliente
Produção Logística de entrada& Produção
Processo de Faturamento/
Serviço ao cliente
Comercial Comercial
Marketing Marketing
Serviços Serviços
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19. Cooperativo
• Empresa que vende agrega valor à relação
• Baseado no pressuposto de experiência / desempenho da
entrega
• Pode ser fornecedor preferencial
• Sair não é particularmente difícil
• Contatos multi-função
• Relações focadas no comprador
• Organização de atendimento padrão
• Visitas ao cliente regular-programada
• Limitado compartilhamento de informações
• Vendas dentro da previsão do planejamento estratégico
• Não é ainda confiável pelo cliente
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20. Interdependente
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Gerentes Gerentes
Gestor do Operações Operações
Gestor de
cliente chave
Administração Administração compras
Diretores Diretores
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21. Interdependente
• Ambos reconhecem importância do outro
• Fornecedor principal ou única
• Sair é mais difícil
• Maior número de contactos multi-funcional
• Desenvolvimento de relações sociais
• Alto volume de diálogo
• Agilização de processos
• Alto nível de troca de informações, algumas sensíveis
• Melhor compreensão do cliente
• Desenvolvimento da confiança
• Pró-ativa e não reactiva
• Dispostos a investir no relacionamento
• Ampla gama de atividades conjuntas e inovadoras
• Misto do planejamento estratégico, foco no futuro
• Oportunidade para crescer o negócio
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22. Integrado
Empresa Vendedora Empresa Compradora
Time
Opercaional
Time de Time
Gestor P&D financeiro
de Cliente Comprador
Chave Time de Time de pesquisa
estratégia de mercado
Time de
marketing
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23. Integrated KAM
• Parceria Real: complementares, interdependentes
• Poucos em número
• Único fornecedor, manipulação com fornecedores secundários
• Elevadas barreiras de saída, a saída é traumática
• Integração promovida através de ações sociais-treinamento
• Equipes dedicadas de projeto / funcional
• Amplo compartilhamento de informação sobre temas sensíveis
• Sistemas transparentes de custeio
• Pressuposto de confiança mútua, em todos os níveis
• Abstenção de comportamentos oportunistas
• Misto de planejamento estratégico de longo prazo
• Melhores lucros para ambos
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24. Desintegração do modelo
Inte-
gradod
Ou muda &
Inter-
Regressão dependente encerra?
de nível?
Cooperativo
Básico
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25. Desintegração do modelo
• Ocorre em qualquer nível
• Raramente causados por problemas de preço
• Muitas vezes, a mudança no pessoal-chave
• Abordagem Gestor do CLiente, ou a falta de competências
• Falha ao estabelecer laços multi-nível
• Quebra de confiança
• Fraco desempenho prolongado contra o programa acordado (SLA)
• Mudanças nas posições de mercado
• Mudar a cultura, a organização da propriedade, o papel
• Complacência
• Decepção financeira?
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26. Visão genérica
Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura
Atividade de suporte
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Marketing Serviços
Suprimentos Produção Distribuição
e vendas pós-venda
Atividades de valor
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27. Retenção de Clientes
Retenção de clientes é a melhor medida
100%
Taxa de
80 retenção de
clientes (85%)
Percentual de 60
clientes
40
20
0
1 Janeiro 31 Dezembro
N º de clientes no final do ano, que foram
clientes no início do ano
Taxa de retenção = x 100
No. de clientes no começo do ano
Source: Bain & Co, © Bain & Co
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28. Retenção de clientes é extremamente rentável
Lucro com
Cliente
Preço Premium
Receita de Referências
Redução de
Custos operacinais
Incremento de vendas/
Crescimento balanceado
Lucro básico
Custo
Aquisição
0 1 2 3 4 5 6 Ano
Fonte: Bain Customer Retention Model, Bain & Company
Copyright Bain & Company 1990
©
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29. Quanto de lucro um cliente gera
ao longo do tempo
Mercado de Cartão de crédito
60 55
49
42 44
Lucro por cliente ($)
40
30
20
0
(20)
(40)
(51)
(60)
0 1 2 3 4 5
Ano
Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
30. Quanto de lucro um cliente gera
ao longo do tempo
Industria de Lavanderia
300
256
222
200 192
Lucro por cliente ($)
166
144
100
0
-100
-200
-300
1 2 3 4 5
Ano
Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
31. Por que os clientes param de comprar
1% morte
3% mudam
5% adotam novos hábitos
9% perda de competitividade
14% desapontados com a qualidade
68% insatisfeitos com a atitude do vendedor
US NEWS AND WORLD REPORT
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34. Estratégias de Gestão de Clientes
Interdependente
Integrado
Investir em Exploratório
Investir na customização
sistemas
Alta de informação Básico Investir na construção
comum e nas de relacionamento
Atratividae
do cliente
equipes Cooperativo Investir na
melhoria de processo
Desenvolver
Vigiar Relacionamento Básico
Baixa e
motivar Manutenção e
Consistência Cooperativo
Estágio de Relacionamento
Fonte: “Key Account Management”,
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35. Matriz de avaliação de portfolio de clientes
Potencial de negócios
com o cliente
Alto Baixo
Alto Investir Selecionar
Investimento
Atratividade
Cliente
Baixo Manter Focar em volume
Cliente Chave
Developed from McDonald, Millman & Rogers, 1996
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36. http://www.TheMarketingProcessCo.com
_______________
! #
ID Name Maximum Spend
1 Alexander Smith $14,000,000
2 Ash & Williams $13,000,000
3 College Group $12,000,000
4 F T Group
# $9,900,000
5 Harpers " $ #$7,600,000
6 Parker $9,400,000
7 Quality Insurers $16,200,000
8 Randsome $14,500,000
9 Royal & Co $6,400,000
10 Thompson Group $32,000,000
"
11 Tudor Rose $8,000,000
12 Woods $11,500,000
#
!
!
"
Exploratory Integrated
$
#
% " $#
% Basic Interdependent
! " # &
Co-operative
37. Por que calcular rentabilidade ?
Sabendo que a rentabilidade absoluta dos clientes
auxilia na decisão: queremos manter este cliente? Em
caso afirmativo, em que condições?
Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda
nas decisões estratégicas de seleção dos recursos
Conhecer os fatores que afetam a rentabilidade de um
cliente permite auxiliar nas decisões a serem tomadas
nas negociações, e no lançamento de novos negócios.
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38. Reflexões sobre rentabilidade
Quanto é que o cliente compra em um ano?
Qual é o custo direto dos produtos?
Os produtos padrão ou sob medida?
É o trabalho constante, ou picos sazonais?
Quantas ordens que eles colocam em um ano? Qual é o
mecanismo? Quantos destes são "emergência"? As
quantidades pequenas ou grandes?
Quantas vezes nossos vendedores têm que visitá-los?
Nós temos que manter o estoque para eles, ou nós fazemos o
pedido?
Quantos locais de entrega? Onde? O prazo de entrega?
Quantas faturas nós emitimos a eles? Quantas notas?
Eles pagam na data? Quais são os nossos custos de controle
de crédito? Quanto nos custa para financiar as suas compras?
Quanto custa o serviço pós-venda que eles precisam?
O que deve mudar no futuro?
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39. Seleção de atividades
Potencial de negócios
Alto Baixo
Alto
2 3
Atratividade
Cliente
1 4
Baixo
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40. Calculando a geração de valor no ciclo
de vida do cliente chave
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000
Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000
Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000
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41. Inserindo no cálculo a previsão de descontos
Geralmente previsto em contratos de longo prazo – simulação 5% a.a.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
1 1 1 1
Equação
(1 + 0,05) (1 + 0,05) (1 + 0,05) (1 + 0,05)
1 2 3 4
Fator 0,952 0,907 0,864 0,823
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
42. Calculando a geração de valor no ciclo
de vida do cliente chave com descontos
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000
Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000
Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000
Fator do desconto 0,952 0,907 0,864 0,823
Lucro Real 76.160 78.909 85.536 101.229
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43. Conceito de valor
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44. Matriz de Clientes Chaves
Atratividade Relacionamento
Realmente
Decidir
é um cliente
Alto caso a caso
chave
?
Decidir Provavelmente
Baixo
caso a caso Não é um
cliente chave
?
Alta Baixa
Atratividade Financeira
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46. Processo para criação de Parceria
1 Mercado - segmento
Definir e selecionar
2 clientes chaves potenciais
Análise de forças Análise de
3 do mercado-indústria Oportunidades
Para cada cliente chave
Estratégico Alto Potencial
Análise de objetivos
4 cliente Nossos
Ganha objetiivos,
Análise Vantagem estrat.
Análise de balanço e Básica e plano
5 informações econôm. para
CSF Evita 03 anos
Desvantagem
Análise de cadeia de
6 valor do cliente
Operação Chave Suporte Nec.
Análise processo de
7 compra e informações
Histórico de vendas
8 do cliente
9 Análise de compet.
47. !
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48. Análise PEST
Que fatores ambientais afetam a empresa?
Quais desses fatores são os mais importantes hoje e nos próximos anos?
Fatores Político/Legal Fatores económicos
Legislação dos monopólios; Ciclos de negócio;
Leis de protecção ambiental; Tendência do PIB;
Política de Taxas; Taxas de Câmbio;
Regulamento das trocas internacionais; Oferta de dinheiro;
Lei do emprego Inflação;
Estabilidade do Governo Desemprego;
Rendimento disponível;
Energia disponível e custo.
Fatores socioculturais Fatores tecnológicos
Demografia da população; Orçamento do Governo para a
Distribuição de rendimentos; investigação;
Mobilidade Social; Esforços do Governo e da indústria em
Mudanças do estilo de vida; tecnologia;
Atitudes para com o trabalho e o lazer; Novas descobertas, desenvolvimentos;
Nível de educação. Velocidade de transferência da tecnologia;
Taxa de obsolescência
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
49. Relatório Anual
1 Maiores Realizações
2 Maiores Problemas & questões
3 Objetivos
4 Estratégias
5 Conclusão e Oportunidades
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50. Visão genérica
Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura
Atividade de suporte
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Marketing Serviços
Suprimentos Produção Distribuição
e vendas pós-venda
Atividades de valor
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
51. 19 . : * ; <) !"! #$!$ % " &' # $!
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53 6 6 4
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
53. Quadrantes para priorização de ações
de vendas ex.: (Distribuidores)
BA
FOCO DAS VISITAS DE VENDAS
FOCO DAS VISITAS DE VENDAS
AA
Visitas mais moderadas, Manter alto número de
com o apoio dos visitas com o objetivo de
distribuidores manutenção das vendas
BB AB
Baixa prioridade Somente Focar esforços de visitas
os Distribuidores visitam de vendas
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
55. Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Baixo
Low High
Alto
NECESSIDADE
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Baixo VALOR
Low Value
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
56. Matriz Situacional
Necessidade: No nível mais baixo não existe nenhuma necessidade
ou a necessidade é pequena, então o Cliente provavelmente não
comprará. No nível mais alto o Cliente atuará de modo a satisfazer as
suas necessidades. O papel do Vendedor é ajudar o Cliente a
analisar de forma global as suas necessidades.
Valor: Os clientes compram VALOR – o que o produto fará para
satisfazer a sua necessidade, i.e. poupar dinheiro, aumentar o
desempenho, executar uma determinada função, tornar o trabalho
mais fácil. Clientes não compram produtos, nem “características” de
um produto por si só.
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
57. Matriz Situacional
Posicionar: Inicialmente o Cliente está inseguro e indiferente, e por
isso poderá ou não entender os benefícios de seu produto ou sua
empresa.
Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser
feitas perguntas que permitam obter informação sobre seu negócio,
seus problemas e suas necessidades.
Construir: O Cliente poderá visualizar um problema de forma parcial
ou poderá não estar ciente do impacto ou das consequências de uma
determinada solução.
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58. Matriz Situacional
Apresentar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, mas
não percebe de forma clara, o valor do produto ou solução.
Resolver: O Cliente poderá ter pontos nebulosos sobre o produto ou
serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de
esclarecimentos).
Assegurar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, bem
como os benefícios dos produtos ou serviços que está sendo
oferecido.
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
59. Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Low
Baixo Alto
High
NECESSIDADE
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Low Value
Baixo VALOR
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
60. Posicionar
É muito importante na introdução e durante o processo inicial de
venda que seja feita uma pequena síntese ao Cliente de:
Quem é você
A empresa que você representa
As suas “Soluções”
Como poderão trabalhar, conjuntamente, para que possam
ser atendidas suas necessidades
(Do Cliente... Da empresa vendedora)
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
61. Posicionar – Apresentação dos benefícios
Necessidade: Mencione uma NECESSIDADE
relevante
Ajuda: Explique como você ou a sua empresa poderão
AJUDA-LO
Interação: Descreva o processo de INTERAÇÃO
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
62. Posicionar – Apresentação dos benefícios - Exemplos
Necessidade: Sabemos que garantir a qualidade, de modo
consistente, do serviço ou produto é essencial para o seu
negócio.
Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás
nós somos líderes.
Interação: É possível agendar uma reunião para que possamos
analisar em conjunto as suas necessidades, identificando o modo
como poderemos ajudá-lo?
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
63. Algumas necessidades relevantes
Baixar custos
Inovar
Aumentar performance
Qualidade
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
64. Sumário do Tema: Posicionar
Como
Deixe o Cliente saber:
Por que o Cliente poderia estar interessado em falar contigo
Como tem ajudado outros Clientes
Quem é você
Como trabalha
Por que está lá
O processo de venda – quais as fases
As questões que vai fazer
O tema da conversa
Porque
Estabelece o propósito para avançar
Ajuda o Cliente a perceber onde estão e para onde vão
Envolve o Cliente
Melhora a sua imagem e posição
Estabelece uma base de confiança
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65. Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Baixo
Low High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Low Value
Baixo VALOR
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
66. Descobrir
Quando você está na etapa Descobrir, você “GANHA O DIREITO” a:
Fazer perguntas
Identificar problemas e necessidades
Obter informação para passar à próxima fase
O processo NÃO É simplesmente encontrar fatos, mas:
Uma “conversa a dois” (ambos estão se descobrindo)
A meta é alcançar um entendimento MÚTUO das necessidades
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
67. Suposições
Posicionar
Situação
Problemas
Descobrir
Necessidades
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
68. Faça questões abertas
Quem Conte-me sobre
O Quê Explique-me como
Quando
Fale-me de
Como
Como você vê?
Porquê
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
69. Descobrir
Descobrir termina quando AMBOS definem a
necessidade de AGIR
“Então, se eu entendi bem, precisa de uma
maneira de melhorar o seu processo de
_________ e economizar ___________ reais?”
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
70. Sumário do Tema: Descobrir
Como
Faça questões abertas
Confirme entendimento através de questões fechadas
Suporte e identifique no Cliente:
Os Sentimentos
Os Problemas
As Opiniões
Os Fatos
Partilhe informação – ao longo da conversa
Porque
Aprender como funciona o Cliente
Encorajar uma comunicação aberta e de confiança
Determinar oportunidades, problemas ou outras questões
Ajudar o Cliente a perceber e definir necessidades
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
71. Matriz Situacional
High VALOR
Alto Value
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Baixo VALOR
Low Value
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
72. Construir
Ajuda o Cliente a “Explorar” as
consequências ou necessidades, e o
impacto das soluções:
Pergunte – Não diga!!!
© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)
73. Perguntas críticas
Imagine o que poderá acontecer se ……..
Pense no impacto de ……….
Olhe para uma “bola de cristal” …….
Como é que se sentirá ……..
Como é que os outros de sentem ……
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74. Sumário do Tema: Construir
Como
Use questões abertas
Use perguntas para obter informação
Use perguntas críticas
Envolva o Cliente na resolução dos problemas
Projete
Calcule
Use exemplos / analogias
Aumente o conhecimento do Cliente sobre o impacto e as consequências da
necessidade.
Porque
Não aceite a indiferença do Cliente
Estabeleça o valor da solução e dos benefícios
Construa uma razão / urgência para agir
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75. Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Baixo
Low High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Baixo VALOR
Low Value
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76. Apresentar
Grandes benefícios
ou Valor
Baixas Necessidades
Necessidades Elevadas
APRESENTAR
Baixos benefícios
ou Valor
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77. Sumário do Tema: Apresentar
Como
Mantenha o envolvimento do Cliente
Trate do problema total, não só dos sintomas
Pese as opções: Analise os pontos positivos e negativos
Faça sumários de:
- Necessidades
- Opções
- Soluções possíveis
Resolva preocupações antes de se tornarem “obstáculos”
Aconselhe a melhor solução
Porque
Envolvimento do Cliente na avaliação da solução
Aumento do conhecimento do Cliente sobre os benefícios do produto
Alcance mútuo da definição da melhor solução
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78. Estudo de Caso – Desafio 2
Objetivo
Apresentar ao cliente os benefícios do Dia de Campo (Ver pra Crer) e
sair da visita com visita AGENDADA para proposta formal de vendas
Usar o elemento - APRESENTAR
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79. Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Resolver
Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Low Value
Baixo VALOR
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80. Resolver
Trate todas as preocupações com respeito
Faça questões para entender
Reconheça/Concorde que a preocupação é válida
Confirme o seu entedimento
Resolva a preocupação
Investigue/Analise
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81. Sumário do Tema: Resolver
Como
Trate das preocupações com:
- Empatia
- Respeito
- Percepção
Dúvida
- Dê evidência
Informação incorreta
- Dê informação correta
Preocupação legítima
- Ajude o Cliente a balancear a preocupação contra os benefícios
- Pondere as opções
Porque
Preserva o equilíbrio e confiança na relação
O Cliente e o vendedor alcançam uma decisão conjunta
Avança a venda
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82. Matriz Situacional
High VALOR
Alto Value
Descobrir
Discovering Assegurar
Securing
Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE
Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar
Low Value
Baixo VALOR
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83. Assegurar
Obtenha o compromisso em todos os passos
Seja direto e pergunte
Defina os próximos passos para avançar com a
VENDA
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84. Prof. José Francisco Vieira de Campos
Email: kiko.campos@gmail.com
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