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Apostila Marketing e Negócios Internacionais
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Apostila Marketing e Negócios Internacionais

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Apostila da Disciplina de Marketing e Negócios Internacionais, com o prof. Hubert Drouvot.

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  • 1. © Professor Hubert Drouvot 0 CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU Marketing e Negócios Internacionais Hubert DROUVOT Joinville – SC Setembro de 2010
  • 2. © Professor Hubert Drouvot 1 23, 24 e 25/09/2010 Marketing e Negocios Internacionais Hubert DROUVOT Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. Analisa dinamica do meio-ambiente internacional. Apresentação dos processos de seleção dos mercados. Identificação dos impactos da globalização sobre os modos de internacionalização. - Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. - Identificar os impactos da globalizaçao sobre os modos de internacionalização. - Discutir temas associados à formulação de politicas de marketing internacional no contexto da globalização. 1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação A atratividade dos países emergentes Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers. Exemplos setorias. 2. A Seleção dos Países Como escolher os mercados prioritarios ? O enfoque teorico. 3. O conceito e os impactos da Globalização As Indústrias Globais 4. Os Modos de Presença Tipologia dos modos de Presença. 5. As Estratégias Globais Aquisições e Alianças O curso será desenvolvido por meio do sofware power point e datashow. Cabéra ao docente estimular e mediar os debates, alèm de esclarecer pontos para garantir a assimilação dos conteúdos;
  • 3. © Professor Hubert Drouvot 2 - Constituir um grupo (3 ou 4 pessoas); - Escolher uma empresa (pode ser uma grande, media ou pequena) que já tem uma tradição de exportação; - Fazer em introdução uma breve apresentação dela; - Com um enfoque histórico, descrever e explicar as etapas de sua estratégia internacional aos níveis: - dos países - dos modos de exportação e de presença; - juntar informações sobre a adaptação da política de marketing (pode ser os níveis dos produtos, dos preços, da distribuição ou da propaganda); - acabar com uma conclusão (comentários sobre a estratégia adotada). - Enviar por meio eletrônico Bartlett. C ; Goshal. S : Managing across borders, the transnational solution,, Harvard Business Shool Press, 1998 Forum de lideres: Internacionalização das empresas brasileiras, Clio Editora, 2007. Keegan W; Grenn M.C. Princípios de marketing global, Saraiva, São Paulo, 2000. Pankaj Ghemawat. (2007), Redefining Global Strategy: crossing Borders in a World where diference still matters, Harvard Business School Press, 2007. Sull N.D, Escobari M.E.: Sucesso Made in Brasil, Elsevier, 2004. Urbasch. G : A globalizaçao brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais,, Elsevier, 2004 Van Agtmael. A : O Século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 Yip. G :Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995 ! " # " $%" " Depois de uma formação universitária em Economia do Desenvolvimento na Université de Droit et Sciences Economiques de Nancy e uma especialização em Administração de Empresas no Institut d' Administration des Entreprises, IAE de Nancy, eu obtive uma bolsa da Fondaction Nationale d'Enseignement pour la Gestion (FNEGE) para fazer em 1972 um mestrado pesquisa em Marketing em Sherbrooke, Canadá. Na década de 70, eu obtive um posto de professor em gestão no IAE de Grenoble. Eu ensinei nas áreas de Marketing, Economia e Estratégia para programas de graduação da IAE de Grenoble e do Institut d'Etudes Politiques de Grenoble. Nos anos 70, eu trabalhei sobre o tema de transferência internacional de tecnologia e participei de formações de executivos em gestão dentro de diversas empresas argelinas (SONITEX, SONATRCH...). Em 1975, terminei meu doutorado na Université Pierre Mèndes France em Ciências de Gestão. EM 1980, com o lançamento do programa franco-brasileiro de cooperação inter-universitário, CAPES-COFECUB, eu tive a oportunidade de ser transferido para Universidade Federal da Paraíba com um financiamento do Ministère Français des Affaires Etrangères. Meu ensinamento sobre a metodologia da pesquisa foi ministrado no mestrado em administração que foi criado na época no CCSA da UFPB. De 1976 a 1986, eu fui
  • 4. © Professor Hubert Drouvot 3 responsável do Atelier de Pesquisa sobre Transferência internacional de Tecnologia com ajuda financeira da FNEGE. Eu orientei mais de 20 teses referindo ao desenvolvimento de diversos países (Brasil, Colômbia, Coréia do Sul, Argélia, Marrocos, Indonésia, Turquia, Tailândia, etc.). Levando em conta meu interesse particular pelos países da América Latina, eu fui de 1988 a 1996, diretor do Grupo de Pesquisas e Estudos Econômico- Sociais da América Latina (GRESAL), instituição parceira da Université des Sciences Sociales de Grenoble (UPMF). Tendo em conta meu interesse pela América Latina, eu dirigi durante os anos de 1996/1997, o programa Alfa EUROCONOSUR, ‘ Reestruturações industriais e territoriais e novos papéis do Estado face à mundialização. ’ Este programa financiado com 64.000 euros pela Comissão Europeana engajou seis universidades:- Na América Latina: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Universidade de Buenos Aires e Universidade do Chile. - Na Europa: Universidade Pierre Mendes France de Grenoble, Universidade Autônoma de Madrid e o Instituto de Estudos de Desenvolvimento da Universidade de Sussex. Este programa permitiu organizar vários encontros na América Latina e na Europa, de desenvolver a mobilidade estudantil no seio das universidades da rede e de criar na Universidade de Buenos Aires, o mestrado sobre ‘os processos de integração regional no MERCOSUL e na União Europeana. ’Durante minha carreira profissional, eu tive a oportunidade de efetuar várias missões de cunho acadêmico em várias regiões do mundo: na Ásia (China e Indonésia), na África do Norte (Argélia e Tunísia), na América Latina (Brasil, Argentina, Colômbia e Venezuela) e na Europa (Portugal, Rússia e Polônia). Contudo, minhas atividades concentradas no Brasil são a nível de desenvolvimento da cooperação universitária (acordo CAPES-COFECUB) e da pesquisa. É nesta perspectiva que eu criei em 2001, o Institut Franco-Brésilien d'Administration des Entreprises, o IFBAE. Esta associação reagrupa hoje na França, a IAE de Grenoble, a de Aix en Provence, a de Tours com o Brasil, a USP/FEA, a PUC/Rio/IAG, a UFMG/FACE, a UNIFACEF e a UFRGS/EA. O IFBAE tem por objetivo desenvolver as trocas universitárias entre os dois países ao nível acadêmico e da pesquisa, da mobilidade dos estudantes e as relações entre empresas e universidade. Hubert DROUVOT
  • 5. Prof. Hubert Drouvot 1 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” 1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Definição, revisão dos objetivos principais da EDI. Fases preliminares: identificação dos fatores. Análise das mudanças internacionais e do contexto da concorrência setorial Ações corretivas, otimização dos processos, da organização e do uso de recursos Fonte: J. P., LEMAIRE, G. PETIT - Stratégies d ’Internationalisation - DUNOD, 1997 Determinação dos componentes (localização e modo de presença). Colocar em prática (financeiro, jurídico, logística) e planificação. PRINCIPAIS ETAPAS NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DESENVOVIMENTO INTERNACIONAL - EDI ETAPAS POSTERIORES À FORMULAÇÃO DA EDI Avaliação dos resultados Adaptação permanente das estruturas e processos na empresa
  • 6. Prof. Hubert Drouvot 2 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO 1- CRITÉRIOS ECONÔMICOS GENÉRICOS • Produto Nacional Bruto, Produção Interna Bruta, Receita Nacional, Taxa de Inflação, Salário Mínimo. • Nível de desemprego: dados oficiais/reais. • Receita per capita, consumo per capita. • Taxa de crescimento e evolução dos indicadores macro-econômicos. Exemplo: a classa media chinesa ( entre 6.000 euros e 50.000 euros de renda por ano) ja atinje 80 milhoes de consomidores, 6,15 % da população total, crescimento de 15 milhoes entre 2005 e 2007. 2 - CRITÉRIOS REFERENTES À BALANÇA DE PAGAMENTOS • Evolução do deficit fiscal nos últimos anos. • Dependência do país em relação à determinadas exportações. • Taxa de Câmbio: perspectivas de evolução. • Existência de um controle de câmbio e moeda de fácil conversão. • Nível de recursos oficiais. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 3 - CRITÉRIOS DE RISCOS POLÍTICOS • Divisões étnicas. • Presença numerosa de estrangeiros no país. • Diversificações religiosas e lingüística. • Diferenças de nível de vida da população. • Tipo de Regime Político. • Número de Golpes de Estado e Revoluções ocorridas no passado. 4 - CRITÉRIOS DE NÍVEL DE VIDA • Receita per capita, Produto Nacional Bruto per capita. • Número de veículos, telefones, eletrodomésticos por 1000 habitantes. • Estrutura automobilística. • Existência de um Sistema confiável de saúde pública. 5 - CRITÉRIOS DE CUSTOS • Custos e disponibilidades de recursos energéticos (gás, eletricidade, etc.). • Custos de fornecimento importantes. • Nível das regras de Aduana, obstáculos tarifários. • Custos e disponibilidade de produtos essenciais como cimento, aço, etc. • Custo de vida de um estrangeiro no país. CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO
  • 7. Prof. Hubert Drouvot 3 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 6 - CRITÉRIOS SOCIAIS • Custos com mão-de-obra (carga horária, nível de qualificação). • Nível de encargos sociais e de proteção social. • Sindicatos. • Situação trabalhista (estabilidade, comportamento em relação à hierarquia). • Produtividade/nível geral de qualificação. 7 - CRITÉRIOS FISCAIS E JURÍDICOS • Impostos e benefícios em relação às empresas. • Impostos indiretos. • Regulamentação sobre os rendimentos, etc. • Obstáculos não tarifários. • Regulamentação dos investimentos estrangeiros. Obrigações eventuais dos parceiros locais. • Existência de « conventions de non-double imposition » com o país de origem da empresa. • Orientação das Normas de Direito locais « Common Law, Code Law », etc.). • Regras e ações de Jurisprudência. CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três critérios: 1. Acessibilidade: conjunto dos obstáculos tornando difícil ou custosa a exploração. • Fatores físicos (distância, clima e infra-estrutura). • Barreiras tarifárias (direitos alfandegários e fiscalização). • Obstáculos sócio-culturais (língua, religião, modo de vida). 2. Potencialidades: • Consumo = produção + importação - exportação • Crescimento • Demanda latente • Tipo de demanda/lucratividade. 3. Riscos: • Risco político • Risco país A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOSA SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
  • 8. Prof. Hubert Drouvot 4 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 2. Países emergentes ou países sub-emergentes ?
  • 9. Prof. Hubert Drouvot 5 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os 10 primeiras capitalizações nas bolsas mundiais, (31 de dezembro 2009) Ranking Empresas bilhões de dolares) 1. Petrochina (China) 353 2. Exxon Mobil (E.U) 324 3. Microsoft (E.U) 271 4. ICBC (China) 269 5. Wal-Mart (E.U) 204 6. CCB (China) 201 7. BHP Billinton (R.U,Australia) 201 8. HSBC (R.U) 199 9. Petrobras (Brasil) 198 10. Google (E.U) 197 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os 10 primeiras cidades com a maior concentraçao de bilionarios no planeta (Fortune) Ranking Cidades N° de bilionarios 1. Moscou 74 2. Nova York 71 3. Londres 36 4. Istambul 34 5. Hong-Kong 30 6. Los Angeles 24 7. Mumbia (India) 20 8. Sao Francisco 19 9. Dallas, Toquio 15 10. Sao Paulo 14
  • 10. Prof. Hubert Drouvot 6 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Les principaux milliardaires, en milliards de dollars. Source: Forbes, les Echos, 08/03/2008 1 Warren Buffet (Etats-Unis) 62 2 Carlos Slim Helu (Mexique) 60 3 Bil Gates (Etats-Unis) 58 4 Laksmi Mittal (Inde) 45 5 Mukesh Ambani (Inde) 43 6 Anil Ambani (Inde) 42 7 Ingvar Kamprad (Suède) 31 8 KP Singh (Inde) 30 9 Oleg Deripaska (Russie) 28 10 Karl Albrecht (Allemagne) 27 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O peso dos países ricos se reduz na economia mondial em 2009. Os países em desenvolvimento detem 52 % da produção industrial mundial contra 48 % em relação aos países desenvolvidos. Em 2009: 10 milhões de empregos foram perdidos nos países desenvolvidos (3,4 milhões na Europa) Fonte: Euler Hermes, Les Echos, 16/04/2010
  • 11. Prof. Hubert Drouvot 7 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE . .. As grandes potencias mundiais em 2050..; (PIB em bilhões de dólares de 2003) OS “BRIC” 44453 35165 27803 6673 6074 5870 3782 3603 3148 Fonte: GOLMAN SACHS, L’ Expansion, novembre 2003 FRANÇA ALEMANHA REINO UNIDO RUSSIA BRASIL JAPÃO ÍNDIA ESTADOS UNIDOS CHINA Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Previsão da OCDE para 2030: (switching wealth):os BRIC;os BASIC… 1. Chine 2. Etats-Unis 3. Inde 4. Japon 5. Brésil 6. Russie 7. Allemagne 8. Mexique 9. France 10. Royaume-Uni
  • 12. Prof. Hubert Drouvot 8 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE réserves monétaires mondiales (sept 2008) 1° Chine 1.534 2° Japon 954 3° Russie 476 4° Inde 275 5° Taiwan 274 6° Corée du Sud 262 7° Brésil 180 (239 em 2010) 8° Singapour 163 9° Hong Kong 152 10° Allemagne 136 11° Algérie 110 12° Malaisie 101 13° France 98 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Brasil Agosto de 2008
  • 13. Prof. Hubert Drouvot 9 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « The Economist » Dezembro de 2009 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Revista Le Point 06 de maio de 2010
  • 14. Prof. Hubert Drouvot 10 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O potencial dos países emergentes . A primeira onda de globalização (1985-2000): As multinacionais virão para estes países a fim de aproveitar dos fatores de produção barata e bom mercado. Tendência deflacionista nos países desenvolvidos. . A segunda onda de globalização (2000-2020): Desde 2000, 600 milhões de pessoass entravam na classa média com a geração de 4 bilhões de dólares de despesas de consumo. Tendência inflacionista nos países desenvolvidos. . Ampliação das classas médias urbanas. As empresas devem conceber novas atividades para vender às classes mais pobres (micro-crédito, PC à 100 dólares..) Fonte: S. Garelli, directeur du Centre de Compétitivité mondiale de l’IMD (Lausanne), in Gazeta Mercantil, 30/08/2008 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A atratividade do Brasil « Estamos na situação mais favorável que a região viveu em pelo menos 30 anos. Esse crescimento não é uma bolha influenciada apenas por fatores externos. Há condições para uma bonança mais permanente ». F. Luzón, diretor geral do Santander. Dinheiro, 18/07/2007
  • 15. Prof. Hubert Drouvot 11 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A atratividade do Brasil « Com quase certeza, o Brasil tem à frente dele, 20 até 25 anos de crescimento. Podemos comparar esta perspectiva com a época dos « trinta anos gloriosos » da França, que se iniciou depois da segunda guerra mundial. Além disso, o Brasil tem recursos naturais que a Europa não tem ». F.Doosa, Pdt da Société Générale do Brasil Fonte: Les Echos, 15/03/2010 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 3. Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers.
  • 16. Prof. Hubert Drouvot 12 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As aquisições das empresas brasileiras lá fora Os fatores favoráveis: - estabilização da moeda - irrigação de créditos - crescimento mundial da demanda por commodities Uma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias
  • 17. Prof. Hubert Drouvot 13 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As late movers (Índia, China) mostram que é possível de se tornar uma empresa multinacional Condições de sucesso: - compromisso da alta liderança; - formação de uma única identidade global - desenvolver uma cultura do aprendizado através das fronteiras; - metas ambiciosas. Ex: a Vale, ser o maior minerada do planeta até 2010 Votorantim Cementos: 50% das vendas fora do Brasil até 2010 (10% em 2006) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas brasileiras crescem no mercado global O Brasil atingiu a 12 posição entre os maiores investidores no mundo, a frente de emergentes como Rússia e China. O estoque de IDE do Brasil: 80 bilhões de US$. Em 2006, pela primeira vez, o volume dos IDE no Brasil (19 bilhões de dólares) fora ultrapassado pelos IDE do Brasil para fora (28 bilhões de dólares)
  • 18. Prof. Hubert Drouvot 14 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas brasileiras crescem no mercado global - Na lista de « 100 desafiantes globais », empresas que já começam a ameaçar a hegemonia das multinacionais estabelecidas, 13 são multinacionais brasileiras. (Boston Consulting Group) - Muitas destas multinacionais têm em comum a origem no sul do Brasil (Embraco, Gerdau, Perdigão, Sadia, Weg…) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O número de empresas globais em países emergentes - Na lista de « 100 desafiantes globais » número de empresas: Na China: 41 Na Índia: 20 No Brasil: 13 No México: 7 Na Rússia: 6
  • 19. Prof. Hubert Drouvot 15 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As etapas de desenvolvimento das desafiantes globais Pesquisa e desenvolvimento Estágio 2: . Ranbaxy (India) Estágio 4: . Embraer (Brasil) Custo, volume E qualidade Estágio 1: . Guangdong Galanz (China) Estágio 3: . Haier (China) Investimentos Componentes e marca de distribuidores Marca , distribuição E serviço Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE •Várias empresas chegaram primeiro aos mercados desenvolvidos « Vamos aos mercados fáceis depois de ter penetrado nos mercados difíceis como os Estados Unidos e a Europa » Primeiro maior industria de eletrodomésticos do planeta, n°1 na China Hang Ruimin, Grupo Haier foi criado em 1984 à partir de uma joint- venture com a alemã Liebherr. Ele faz 60 % das vendas fora da China. Outros empresas chegaram primeiro aos mercados em desenvolvimento. – Chery tem 6 unidades de produção fora da China: no Irã, na Indonésia, no Egito, no Uruguai, na Ucrânia, na Rússia No setor automóvel, em menos de 10 anos, os chineses vão atingir 7 a 10 % do mercado europeu. - Para sobreviver os industriais automobilismos ocidentais deverão atingir 10 a 15 % do mercado chinês. ” Les Echos”, 14/06/2007 Escolha Paises desenvolvidos/paises em desenvolvimentos.
  • 20. Prof. Hubert Drouvot 16 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Haier, líder mundial do eletrodoméstico em 2009 Imagem « produtos populares» com máquinas de lavar que funcionam sem detergente Ainda 2/3 das vendas na China Objetivo: 5 % do mercado francês em 2013 Participação no mercado mundial das geladeiras: 5,1 % (2001), 8,7 % (2005), 12,4 % (2009) Fonte: Les Echos, 30/12/2009; 7/05/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
  • 21. Prof. Hubert Drouvot 17 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As lições: A. Van Agtmael, O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 A mão de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio. A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia. Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yue Yuen, calçados) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As lições: A. Van Agtmael, O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 A mao de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio. A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia. Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yye Yuen, calçados
  • 22. Prof. Hubert Drouvot 18 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. Dar ênfase à tecnologia e o projeto. Se integrar verticalmente (a qualidade). Se focalizar um nicho ignorando pelos lideres do mercado (jatos regionais, Embraer; frigobares, Haier). Se adaptar rapidamente (flexibilidade) e escalar a cadeia de valores agregados. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. Não construir uma marca muito cedo, conquistar presença no mercado global escondido-se por tras das marcas globais. Construa sua marca (Samsung) ou compra uma. Comprometer se com os mercados internacionais, a primeira entrada pode se terminar em desastre (Hyundia). Ter boa estratégia de aquisição.
  • 23. Prof. Hubert Drouvot 19 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. As marcas globais estão cada vez mais considerando que seus fornecedores assumam a responsabilidade de operarem dentro de um rigido codigo de conduto, o que oferece oportunidades e desafios. Exemplos: a Nike à partir dos anos 90. A Agropalma (www.agropalma.com.br) Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 4. O fator inclusão social.
  • 24. Prof. Hubert Drouvot 20 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Evolução do nível de vida na Índia, em % do número de família Ricos Classe média sup Classe média Renda baixa 2000 - 2001 3,4 10,8 39,8 46,1 2005 - 2006 5,6 13,8 37,6 43 2009 - 2010 9 17,5 47,9 25,7 Fonte: FICI, Les Echos 12/O5/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Expansão da classe C no Brasil 2005 2007 Classa A/B 15 % 15 % Classa C 34 % 46 % Classa D/E 51 % 39 % Fonte: Exame, 23/04/2008 A classe C com uma renda mensal entre 1.115 reais (444 euros) e 4.807 reais (1920 euros) representava em 2009 53,2 % da população. De 2003 até 2008, a classe C aumentou de 25,9 milhões de pessoas.
  • 25. Prof. Hubert Drouvot 21 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As projeções do consumo por classe social no varejo em 2009, em bilhões de reais. (Exame, 8 de abril de 2009) A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E 75 317 366 414 339 215 105 7 -10.8% -1.5% -O.4% -8.4% +5.8% +18% ? +33% Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As projeções do consumo por região no varejo em 2009, em bilhões de reais. (Exame, 8 de abril de 2009) Nordeste Norte Sudeste Sul Centro- Oeste 346 105 946 300 142 + 3.1 % + 6.1 % - 0.8 % - 2.7 % - 0.3 %
  • 26. Prof. Hubert Drouvot 22 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” Hoje existem muito mais consumidores de classe média nas nações dos mercados emergentes do que no Ocidente Em 2009, pela primeira vez, o PIB dos paises emergentes ultrapassou o PIB dos paises desenvolvidos. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As regiões as mais atrativas para investir Europa ocidental 40 % Europa central 39 % China America do Norte India Russia Brasil 33 % 25 % 20 % 16 % 12 % Outros paises de Asia 11 % Outros paises de A.latina Japão 9 % 6 % Medio-Oriente 6 % Fonte Ernst Young, European Investment Monitor 2009
  • 27. Prof. Hubert Drouvot 23 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 5. Exemplos setorias: A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” 5. Exemplos setorias: A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric)
  • 28. Prof. Hubert Drouvot 24 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os cosméticos Crescimento das vendas de L´Oréal em 2006: + 16 % em América latina + 21% em China + 21% em Rússia + 40% em Índia Brasil, China, México, Índia, Rússia contribuam por 60% na progressão do mercado mundial dos cosméticos. Nestes países emergem todos os anos um total de 70 milhões de consumidores capazes de comprar produtos de beleza. Brasil: terceira pais do mundo no setor dos cosméticos Fonte: Les Echos, 16/02/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE World Market (cosmetics and Toiletries)Fonte:Euromonitor OS MERCADOS US$ billions 2008 Crescimento Participação 1. Estados Unidos 52.14 -0,05 15.6 2. Japão 33.75 11,92 10.1 3. Brazil 28.77 27,46 8.6 4. China 17,73 22,10 5.3 5 Alemanha 16,86 8,04 5.1 6. França 16,23 6,80 4.9 7. Reino Unido 15,72 3,54 4.7 8. Russia 12,38 14,51 3.7 9. Italia 12,25 7,97 3.7 10. Espanha 10,64 10,69 3.2
  • 29. Prof. Hubert Drouvot 25 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O caso da L’Oréal em 2009 Os países emergentes já representam 35 % das vendas. (Europa: 42 %) O objetivo é de ganhar mas de um bilhão de novos consumidores (inovações com preços acessíveis) Queda nas vendas na Europa: - 6,3 % Nos Estados-Unidos: - 3,4 % Em 2009, crescimento das vendas nos países emergentes: - Ásia: +8,3 % - América latina: + 11,2 % Fonte: Les Echos, 16/02/2010;23/04/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vendas das Hermes em 2009 (em milhões de euros) Regiões Faturamento Crescimento 2008/2009* Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 % Japon 408,4 - 10,9 % Europe (hors France) 385,4 + 1,6 % France 370,1 + 3 % Amériques 293,7 + 6,7 % Autres 34,1 - 23,6 %
  • 30. Prof. Hubert Drouvot 26 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Paises que mais vendem celulares, (em milhões de aparelhos, 2007) Paises que mais vendem celulares, (em milhões de aparelhos, 2007) CHINE ETADOS UNIDOS INDIA RUSSIA BRASIL 547 255 234 ( + 500 milhões abonados en 2010) 173 121 Fonte: Umicore Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo Estados Unidos: 14 milhões (2007)….10 milhões em 2009 Japão: 7,6 milhões (2008)….6,5 milhões em 2009 Alemanha: 3,3 milhões França: 2,2 milhões (2009) Brasil: 1,9 milhão (2005)…3,3 milhões em 2009 (quarto maior mercado de veículos do mundo em 2010) China: 0,7(2001)...4,7milhões(2006)…13,5milhões(2009)
  • 31. Prof. Hubert Drouvot 27 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo Ano U.E JAPAO America do Norte Este Europeo China Outros Total 2000 17.1 10.1 17.7 3.1 2.1 8.3 58.4 2005 16.4 10.8 16.3 4.4 5.7 12.8 66.4 2015 16.4 10.8 16.3 7.2 19.3 26.4 96.3 Fonte: OICA, China Automobile Association, Les Echos 14/06/2007 A evolução da produção mundial, em milhões de automoveis
  • 32. Prof. Hubert Drouvot 28 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Ranking dos países produtores de veículos em 2007 Paises: Em millhões Crescimento 2006!2007 Japão 11,6 + 10,4 % Etados-Unidos 10,8 - 4,5 % China 8,9 + 22 % Alemanha 6,2 + 6,8 % Coreia do Sul 4,1 + 6,4 % França 3 - 4,8 % Brasil 2,97 + 13,8 % Espanha 2,9 + 4 % Canada 2,6 + 0,3 % India 2,3 + 14,4 % Mexico ha2,1 + 2,4 % Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O caso da França Produção dos construtores franceses em 2009 : Na França: 1,49 milhão (- 15,3 %) Fora da França: 3,32 milhões (+ 5,5 %)
  • 33. Prof. Hubert Drouvot 29 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As estrategias das firmas dos paises emergentes Política de inovação: BYD (Buildd Your Dream) 1ier fabricante mundial de bateria por celular comprou em 2003 o construtor Quinchuan. Produção de carros híbridos e 100% elétricos. Warren Buffet tomou 10 % do capital. Tata: carro à 1700 euros (concepção com computador) As joint-ventures: Dongfeng (PSA), Mahindra (Renault), Lada (Renault) Na China, 70 concorrentes (46 estrangeiros e 24 locais) Participação das marcas locais: 27 % (2006) --- 32 % (2009)
  • 34. Prof. Hubert Drouvot 30 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As estrategias das firmas dos paises emergentes Aquisição de construtores na Europa: SAIC (JV com GM, VW): compra de MG Rover e do coreano Ssang Yong Tata Motors: compra de Jaguar e Land Rover à Ford Geely comprou Volvo Implantação dos construtores indianos: Tata: usina de assemblagem em Malásia, Kenya, Bangladesh, Ucrania Mahindra: usina em África do Sul, Uruguai, Itália (JV com Fiat em 2006) Fonte: Monde de l’Economie, 2/12/2008. Les Echos 23/04/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Cognac e os negros no Estados-Unidos Caida do consumo na França de 36 % en 20 anos. Em 2007, 6 % dos francèses compram do cognac, 42 % do whiky. No EUA, os negros querem se diferenciar dos brancos, bebedores de whisky. Em 2007, crescimento das vendas de 20 % no Mexico, de 58% na China, de 173 % na Estonia O Cognac participa por 1,5 bilhão no superavito da balança agro-alimentaria da França (valor équivalente à 28 Airbus).
  • 35. Prof. Hubert Drouvot 31 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os maiores mercados do cognac Em milhões de garafas, 2006-2007 Estados-Unidos: 57,3 Singapour: 17,2 Reino-Unido: 12,6 China: 10,7 Alemanha: 7,9 França: 7,7 Russia: 4,5 Finlandia: 4,2 Fonte: BNIC, Les Echos, 22/11/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
  • 36. Prof. Hubert Drouvot 32 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A globalização: de novos espaços por os produtores locais*. Os produtores locais ou régionais podem valorizar suas especificidades nos mercados mondiais. Os pequenos produtores podem se integrar dentro um rede para vender aos consumidores distantes (commercio justo….) A globalizaçéao permite a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 6. Exemplos de empresas.
  • 37. Prof. Hubert Drouvot 33 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” 6. Exemplos de empresas. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Michelin Daqui 2012, nos paises emergentes, o objetivo e de dobrar as capacidades de produção de pneu por carro e de 40 % a produção de pmeu por camião. Investimentos de 2 bilhões de euros na China, na India e no Brasil. Fonte: Les Echos, 23/11/2009
  • 38. Prof. Hubert Drouvot 34 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Outros exemplos Swatch: em 2009, a China chegou no primeiro lugar com 28 % das vendas (27 % na Europa). Air Liquide: dentro os 20 projetos que se iniciam em 2010, 16 se encontram na China, na India e no Brasil Valeo: o objetivo é de fazer os 2/3 dos investismentos nos paises emergentes em 2013, ao lugar de 50 % hoje Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Carrefour Em 2009, em vendas, a operação brasileira apresentou o segundo maior crescimento dentro do grupo: 14,5 %, atrás apenas da operação chinesa, que cresceu 16 %. A operação brasileira é a terceira maior do grupo no mundo, atrás de França e Espanha. Apenas em 2010, esta prevista a abertura de 70 lojas, sobretudo no Norte e no Nordeste. A previsão é que, em cinco anos , as vendas no Brasil cheguem a 20 % do faturamento global, o dobro da participação atual. Fonte: J.Werner Grando, Exame, 11/08/2010, p.52-54.
  • 39. Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” 1. A Seleção dos Países Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Exportação:uma prioridade nacional O caminho para reduzir a vulnerabilidade externa do país, Não deve ser só uma saída quando o mercado interno está mal, Brasil: país que não tinha tradição de multinacionais fortes: late movers/early movers Fonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais, Elsevier, 2004. Prof. Hubert Drouvot 46
  • 40. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As aquisições das empresas brasileiras lá fora Os fatores favoráveis: - estabilização da moeda - irrigação de créditos - crescimento mundial da demanda por commodities Uma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONALCOMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL ESCOLHA ESTRATÉGICA País (mais de 250) PRODUTOS MODOS DE ACESSO PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA Prof. Hubert Drouvot 47
  • 41. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and internationalization strategy » International Business Review, vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008 Três dimensões principais de estratégia de internacionalização: Caminho da internacionalização. Modos de operação de entrada. Escolha entre concentração geografica e diversificação. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Motivos fortes para desenvolver os negócios de exportação - Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel –celulosa, agroindústria...) - Acesso a mercados: . menos sensíveis a preço, . com menos riscos,?? . sem fortes ciclos econômicos ?? . aproveitar economias de escala, . ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ?? . facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais, . pressão para a mudança das empresas. A inovação é relacionada à internacionalização. Fonte: Gerhard Urbasch (2004) Prof. Hubert Drouvot 38
  • 42. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATÉGIA GEOGRÁFICA A seleção dos mercados: • os recursos de informações • os critérios de seleção • a abordagem empírica Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática. ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM A escolha do modo de presença: • em função dos produtos • em função da empresa • em função do país ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONAL A política de Marketing-Mix: • adaptação ou standardização (padronização). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESBOESBOÇÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÇÃO DOS MERCADOSÃO DOS MERCADOS Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves Classificação dos Mercados: Mercados onde os dados justificam um estudo detalhado Mercados ocasionais Mercados não enquadrados à vocação da empressa Outras características do mercado Investimentos/meios/potencial ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM … EXPORTAÇÃO LICENÇA INVESTIMENTOS DIRETOS *volume *crescimento Prof. Hubert Drouvot 49
  • 43. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) analise comportamental. Processo de internacionalização gradual, evolutivo. A distancia psiquica: As empresas, para começar, vão privilegiar os paises mas proximos aos niveis geografico e cultural. Diferença entre lingua, praticas legais e de negocios, cultura… Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) A falta de conhecimento é um importante obstaculo no desenvolvimento de operações internacionais. O conhecimento é adquirido através da experiência. A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual. Prof. Hubert Drouvot 39
  • 44. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE: Existe uma distancia entre os paises definida à partir de quatros criterios de distâncias: - Cultural - Administrativa - Geografica - Econômica Pode ser uma aplicação intranacional Analizar em nivel de setor da economia Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Estrutura CAGE Wal-Mart em 2004: Margem operacional acima de 5%: México, Porto Rico, Canada. Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha. CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul. A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos ecléticos. Os países prioritários devem oferecer o melhor compromisso entre o maior potencial e a menor distância. Prof. Hubert Drouvot 51
  • 45. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Pankaj Ghemevat: redefinindo estratégia global* Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as empresas devem prestar muita atenção as diferenças que se mantêm entre paises. Perspectiva de sem-globalização (futebol como metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of markets, 1983. O fim da história de Francis Fukuyama versus O choque de civilizações de Samuel Huntington. * Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O desinvestimento do Carrefour Na Bélgica« Os franceses do Carrefour não tiveram tempo de compreender as especifidades belgas e se adaptarem.Muitos consideram a Bélgica como uma província francesa. Quando eles chegaram, eles eram concorrentes. Nós, administradores belgas, a gente deveria somente aplicar o que nos disseram a fazer.» A intenção é de vender as operações de Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem chances de a companhia tornar-se líder. Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010 Prof. Hubert Drouvot 52
  • 46. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A abordagem das Networks O sucesso de uma empresa ao entrar em mercados internacionais depende mais de seus relacionamentos nos mercados doméstico e estrangeiro, do que do mercado escolhildo em foncão da proximidade cultural e geografica.(Coviello, Mattson) Exemplo da empresas de alta tecnologia. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros) Régions Chiffre d’affaires croissance 2008/2009* Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 % Japon 408,4 - 10,9 % Europe (hors France) 385,4 + 1,6 % France 370,1 + 3 % Amériques 293,7 + 6,7 % Autres 34,1 - 23,6 % Prof. Hubert Drouvot 53
  • 47. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS RISCOS Riscos Operacionais: níveis de serviço e qualidade Riscos de Mercado: terceirização de produtos considerados estratégicos Riscos Financeiros: rentabilidade da filial ‘A medida em que aumentamos nossa experiência com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento do otimismo das empresas). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999. A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom. Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do consumo interno. DEMANDA LATENTEDEMANDA LATENTE Ela é função do processo de adoção Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção Demanda mundial total Processo de adoção Tempo Tempo Tempo Tempo Vendas Número de países Número acumulado de países Número acumulado de países que adotam os produtos de escala local e os de escala global Produtos de escala global Produtos de escala local Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante Suécia Tailândia Penetração por habitante Inovadores Retardatários Maioria Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento, ou adoção retardatária, mas desenvolvimento exponencial. Prof. Hubert Drouvot 54
  • 48. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO Vinho - em litros/ano/habitante - 1999 EUA Japão Inglaterra Espanha Alemanha Itália França 5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9 (Em milhões de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999 Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5% Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1% Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5% América do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7% América do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2% África do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7% Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3 Ásia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7% Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1% Consumo de vinho de 1994 à 1999 Fonte: Vinexpo Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Premiers pays consommateurs de vin, en millions d’hectolitres. Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007 2005 2010 (prévision) France 27,4 24,9 Italie 26,9 27,2 Etats-Unis 23 27,3 Allemagne 21,9 23,5 Royaume-Uni 11,9 12,9 Argentine 10,7 10,4 Prof. Hubert Drouvot 55
  • 49. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As exportações de vinhos de Bourgogne em 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008 Exportation: 700 millions d’euros, (+ 3,5 %) Singapour: + 65 % Taiwan: + 64 % Hong Hong: + 23 % Corée du Sud: + 21 % France: ……….. - 2 % Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A China: primeiro cliente de Bordeaux fora da Europa China: 4° cliente em volume 8° cliente em valor Em valores, as vendas dobram em 2009 Fonte: Les Echos, 16/03/2010 Prof. Hubert Drouvot 56
  • 50. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997 Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005 Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlândia Holanda Japão Espanha França 159 136 128 100 83 83 83 75 67 37 Suíça Áustria Alemanha Japão China Xangai Reino Unido França EUA Itália Rússia 9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3 Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007 Argentina EUA Brasil Canadá México EU.25 68 42 38 35 24 19 Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21 •Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo. Prof. Hubert Drouvot 57
  • 51. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado da cerveja resista graça os paises emergentes: Previsão de participação dos paises emergents no crescimento mondial (2010 -2015): China: 50 % Russia: 8 % Brasil: 7 % Prof. Hubert Drouvot 58
  • 52. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A seleção dos países: focar primeiro na América Latina Vantagens - proximidade geográfica e cultural - exigências menores, menos concorrência Desvantagens - mercados pequenos - os esforços de entrada não podem ser subestimados - bastante risco político e econômico - efeito de aprendizado é menor Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSESOS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração: • Critérios potenciais (volume, crescimento). • Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas). • Critérios de interesse estratégico a longo prazo. Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores chaves de sucesso (FCS): • FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …). • FCS marketing (marcas, distribuição, …). • FCS tecnológicos. Prof. Hubert Drouvot 49
  • 53. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADOMATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO FORTE MÉDIO FRACO FORTEMÉDIOFRACO MERCADO ESTRATÉGICO MERCADO TÁTICO TRUNFOS(1) ATRATIVOS DO PAÍS TRUNFOS (1): Grau de domínio da empresa dos fatores chaves de sucesso ou dos trunfos (competências, diferenciais) que ela possui em relação ao mercado almejado. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONALREPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 etcCBACoeficiente de ponderação do fator Fator de avaliação País ou mercado almejado Importação do mercado em volume em valor Evolução do mercado Estado da concorrência Condição de exploração do mercado Etc. Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais. Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993. X X X X Prof. Hubert Drouvot 49
  • 54. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCECRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP HungriaCritérios País 1. Potencial de mercado - Novos produtos - Substitutos Polônia Rússia Rep. Tcheca Romênia 2. Risco político - estabilidade interna 3. Risco econômico - equilíbrio estrutural - infra-estruturas econômicas - regulamentação econômica - contexto social - qualidade dos gestores 4. Riscos financeiros - solvência - reputação financeira internacional + +/++ ++ ++ +/++ +/++ + - -/+ +/++ + --/- +/++ - ++ =/+ -/= + - -/= -/-- -- -- -- -- -- -- -- - - +/++ + ++ =/+ + =/+ + =/+ =/+ = - + -- - + +/++ -- - = ++ Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90) País Ação Estratégica Exemplo PAÍSES DE BASE: mercados importantes, posição histórica forte por semelhança das DAS. PAÍSES-ALVO: mercados importantes sobre vários DAS, inexistência de líder. PAÍSES LÍDERES: mercados importantes. Países dos concorrentes. Situação congelada. PAÍSES CONTINENTAIS: mercados fechados. PAÍSES OPORTUNOS: média atratividade. Defender e construir. França e Itália Concentrar os recursos para inverter a situação favoravelmente à M.G.. Criar um mini M.G. num prazo estimado de 10 anos (prazo de retorno do investimento. Exportar/entrar no mercado para observar a situação. com a abertura, eles sao agora os paises-alvo Exportar, tratar cada caso individualmente. ?? EUA, Alemanha e Japão Brasil, Índia e China Canadá, África, América do Sul, Oriente Médio Fonte: Schneider Electric - França Prof. Hubert Drouvot 61
  • 55. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Espaços regionais. • Espaços autônomos (internet). • Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades étnicas). Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999 A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em relação a seus concorrentes locais. 2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou melhor que seus concorrentes locais. 3. Devemos então responder à duas questões: • Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece? • Podemos produzir o nosso sucesso no exterior? 4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento? Espanha, Portugal - América Latina Alemanha - Europa Oriental Japão - outros países asiáticos 5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar próximo aos grandes mercados. México - Estados Unidos Magreb - Europa do Sul Coréia do Sul - China INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD Prof. Hubert Drouvot 61
  • 56. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três critérios: • Global market share: ter a maior participação do mercado em um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por país. • Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica dos mercados. • Global strategic markets: estar presente nos países estratégicos (concorrentes, clientes globais, …). A SELEÇÃO DOS PAÍSESA SELEÇÃO DOS PAÍSES Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Relações comercias de sua empresa com os países seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius. Países de origem: Alemanha França Itália Reino Unido Nenhum 60.1 80.2 55.3 65.2 Brasil 8.8 5.4 15.6 10.5 China 19.6 8.1 21.8 12.1 Índia 24.3 7 22 11.2 México 8.9 3.3 10.6 8.5 Rússia 8.6 2.6 10.9 5 Estados Unidos 22.9 11.8 28.7 30.4 Prof. Hubert Drouvot 63
  • 57. Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais SustentareSustentare 2. A Globalização Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO • Conceito de Globalização • Conceito de Indústria Global • As Estratégias Globais Prof. Hubert Drouvot 64
  • 58. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA Aumento dos investimentos diretos no exterior Aumento dos investimentos diretos no exterior Globalização do sistema industrial e terceirização Globalização do sistema industrial e terceirização Desregulamentação dos fluxos financeiros Desregulamentação dos fluxos financeiros Abertura do mercado de serviços Abertura do mercado de serviços Homogeneização dos modos de vida Homogeneização dos modos de vida Generalização da economia de mercado (ex URSS, PECO²) Generalização da economia de mercado (ex URSS, PECO²) Diminuição progressiva dos obstáculos à comercialização Diminuição progressiva dos obstáculos à comercialização Evoluções tecnológicas (transportes, telecomunicações) Evoluções tecnológicas (transportes, telecomunicações) Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões aduaneiras) Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões aduaneiras) Aumento do nível de comércio mundial Aumento do nível de comércio mundial Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO ASPECTOS MULTIDISCIPLINARES Políticos • O neoliberalismo • O papel dos Organismos Internacionais (OMC) • Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste) Tecnológicos • Tecnologia de telecomunicação e informação • Redução das distâncias • E-Business Financeiros • Desregulamentação financeira • Aumento dos fluxos financeiros voláteis Econômicos e Sociais • Atratividade X deslocalização • Desafio da competitividade internacional Culturais • Produtos e marcas universais Prof. Hubert Drouvot 65
  • 59. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO « No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os Estados Unidos. O desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica, tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo, entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997. Conclusão: • A globalização é multidimensional e combinatória. • Interdependência dos diferentes atores participantes do processo. • Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do poder do Estado. • Ela tem como imperativo a competitividade. • Uma condição essencial para a atratividade. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Evolução A globalização não determinou o fim da politização do comércio internacional. A caminho da regionalização? « A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a Europa. » J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996. Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal: • Diversos componentes da sociedade civil. • Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos países mais avançados. A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO Prof. Hubert Drouvot 66
  • 60. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO « De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras foram adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser global até para se manter aqui dentro. » « Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar invadir o espaço das locais. » « Não há maneira de uma empresa se tornar global sem que seu comandante tenha plena convicção de que ganhar mercados internacionais é fundamental para sua sobrevivência a longo prazo. » EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Poder e contra poder na Era da Mundialização,Ulrich Beck, 2003 A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos Estados para tirar os capitais; Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto é de não ser invadido por elas; Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas. Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder); Os Estados devem tomar o poder para a cooperação internacional, a redução da concorrência entre Estados (a política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação de regras internacionais; Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e culturais em se aliando a grupos de sociedade civil. Prof. Hubert Drouvot 67
  • 61. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno em Washington’, Le Monde 07/09/2001. No Senado como no Congresso, a OMC é cada vez mais considerada como uma nova ONU, uma organização anti-americana; Seguida de uma série de condenações das praticas americanas, um diplomata americano disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a OMC, de preferência que de subir das derrotas humilhantes da parte de uma organização que nós temos nós mesmos criado e que se é a partir de agora retornado contra nós ’. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os Franceses e a Mundialização 74% dos franceses se desconfiam da mundialização, mais 80% pensam que a gente seja a favor ou contra a mundialização, de todo jeito ela se fará. Challenges, nov.1998. Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que para a França; a mundialização constitui mais uma chance, mais uma ameaça: - Uma chance: para os acionistas (69%), para os executivos superiores (66%), para os chefes de empresas (63%), para os jovens (54%); - Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os aposentados (58%) e os agricultores(79%). L’Expansion, 7 out. 1999. Prof. Hubert Drouvot 68
  • 62. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Francês e a Mundialização Face à Mundialização, quais são dentre estes, os elementos de identidade francesa que devem ser defendidos em prioridade? - a língua francesa = 30% - os serviços públicos = 24% - a cultura (cinema, livros...) = 24% - a gastronomia = 21% Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Francês e a Mundialização A mundialização é anglo-saxônica e a França deve bruscamente aplicar as regras do jogo que são por ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo que relacionado ao serviço público, esta coluna vertebral da imaginária coletiva francesa; Esta crise da imaginária coletiva associada com os problemas sociais que derivam da mundialização é explosiva. Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal français ’, L’Expansion, Março 2007, p.116-119. Prof. Hubert Drouvot 69
  • 63. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas vão à China e deixam de exportar A Alstom exportou do Brasil, no inicio da decada, turbinas para a mega-usina hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com itens nos contratos que previam transferência de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada por socios locais, reduzindo embarques que a multinacional francesa fazia no Brasil As fabricas no Brasil de General Motors e da Volkswagen interromparam as exportações de peças e componentes para a China Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Onde protecionista é o maior risco A desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento da economia mondial. O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se beneficia da globalização e a classe local que se sente prejudicada. A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos paises ricos em razao da transferência massiva de setores industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o Brasil, também sofrem esse efeito. Os maiores prejudicados são as classes médias. Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro 2006 Prof. Hubert Drouvot 59
  • 64. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Franceses e Americanos campeões da anti- mondialização % de repostas que acham a mondialização nefasta: França: 42 % Estados Unidos:35 % Philipinas: 32 % Indonésia: 31 % Índia: 30 % Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « Você acredita que a situação de seu pais durante os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009. Se ameliorar Ficar identica Piorar Não sabem China: 33 46 18 3 Brasil: 31 55 11 3 Estados-Unidos: 30 40 24 6 Reino-unido: 16 51 28 5 França: 12 39 44 5 Espanha: 10 47 39 4 Japão: 9 51 34 6 Prof. Hubert Drouvot 61
  • 65. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dominique Moïsi, La géopolitique de l’émotion, Flammarion, 2010 Tem mais sentimentos de confiança na Asia. Um sentimento de humiliação no mundo arabo-musulmano. Um sentimento de medo na Europa, Na França é o sentimento de tristeza, de morazidade que predominana. No Estados-Unidos um sentimento de duvida, de perder a supremacia. Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais SustentareSustentare 3. As Indústrias Globais Hubert DROUVOT, IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Prof. Hubert Drouvot 72
  • 66. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBALO CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL Indústria multinacional Fraco Forte Forte Indústria doméstica/local Indústria mista Indústria transnacional Indústria global Pressão pela LOCALIZAÇÃO Fraco Pressão pela COORDENAÇÃO FORÇAS DE COORDENAÇÃO Pressão dos fatores que obrigam a empresa a coordenar as atividades dispersas: . A intensidade dos investimentos . As economias de escala (nas compras, na produção, no marketing) • Importância dos custos de P&D a amortizar • Existência de consumidores multinacionais • Existência de vantagens comparativos FORÇAS DE LOCALIZAÇÃO Pressão dos fatores que obrigam a empresa a se adaptar à demanda local: • Barreiras tarifárias e não tarifárias • Mercado estatal (governo) • Necessidades, gostos específicos • Necessidade da proximidade dos clientes • Diferencias nas redes de distribuição Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003 C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL Uma estratégia multidoméstica busca maximizar o desempenho mundial ao maximizar vantagens, receitas ou lucros locais. Uma estratégia global busca maximizar o desempenho mundial por meio de compartilhamento e integração Uma estratégia global pode significar participação em um numero limitado de mercados importantes E a redução do numero de produtos à desenvolver com a concentração sobre alguns produtos globais em vez de desenvolver muitos produtos nacionais. Prof. Hubert Drouvot 72
  • 67. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Estratégia global/ Estratégia multidoméstica Dimensão Estatégia multidoméstica pura Estratégia global pura Participação de mercado Oferta de produto Localização da atividades Abordagem de marketing Movimentos competitivos Nenhum padrão particular Personalizado em cada pais A maiora da cadeia de valor em um pais Local Independente em cada pais Nos principais mercados Padronizado em tudo o mundo Quebra da cadeia de valor Uniforme em tudo o mundo Um ataque em um pais, contra-ataque em um pais diferente Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três passos para desenvolver uma estratégia global Desenvolver a estratégia basica. Internacionalizar a estratégia basica por meio de expansão internacional Globalizar a estratégia internacional ao integrar essa estratégia entre os paises. Prof. Hubert Drouvot 74
  • 68. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Benefícios de uma estratégia global Agrupar produção. Explorar fatores de custo mais baixo Explorar a flexibilidade. Aumentar o poder de barganha com fornecedores, trabalhadores e governos locais. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Desvantagens de uma estratégia global A padronização de produtos pode não satisfazer totalmente nenhum cliente. A concentração de atividades distancia os clientes com menor receptividade e flexibilidade. E preciso encontrar um equilíbrio entre o excesso e a falta de globalização. Prof. Hubert Drouvot 75
  • 69. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O setor global da linha branca A industria é madura. Os produtos são relativamente similares De fabricação simples. Pressões para transferir a montagem para paises em desenvolvimento. EX: OEM de MABE para General Electric Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Quadro dos concorrentes Fabricantes globais Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Suécia, 1910), General Electric (E.U, 1907) Aspirantes globais Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier (China, 1984), LG (Coréia, 1958) Fabricantes regionais fortes Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi (Japão), Samsung, Daewoo (Coréia), Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha, 1927), Candy (1945) e Indesit (Italia, 1958) Fabricantes locais fortes Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México, 1950), Multibras (Brasil, 1994) Fabricantes nacionais e de nicho Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong Midea Group (China, 1980) Prof. Hubert Drouvot 76
  • 70. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Globalização e oportunidades locais La globalização não parece ser a uniformização e padronização dos estilos de consumo, mas, ao contrario, a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade e competitividade. A globalização permite que se renovam oportunidades nos mercados locais e regionais. Os pequenos negocios locais podem se integrar em grandes mercados dentro redes produtivos e alianças estratégicas. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Cinco possibilidades de atuação internacional (Lasserre, 2007) Global: a empresa busca posição de competitividade sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas integrados de produção. Regional: a empresa apresenta forte vantagem competitiva em apenas um mercado chave (EUA, Europa…), atuando marginalmente nas outras partes. Dominante regional e global: esta presente em mercados regionais mas não atua com lideraça em nenhum deles. Exportador global: Ela vende para todos os mercados-chave, produtos ou serviços provenientes de seu pais de originem. Operador global: Ela adquire matéria fora do seu mercado base, mas concentra suas vendas no mercado domestico. Prof. Hubert Drouvot 77
  • 71. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo conforme: – o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição. – as estratégias dos concorrentes. – as políticas econômicas de cada país. Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características de cada uma de suas Unidades de Negócio. Num, contexto global, uma alteração nas condições econômicas de uma região ou país onde esta empresa atua afetará também de maneira direta as vantagens competitivas desta empresa em outros mercados onde a mesma atua. QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS? Industry Globalisation Potential Market Drivers Cost Drivers Government Drivers Competitive Drivers Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENSOS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS Mercado: Governo: Necessidades comuns dos consumidores Facilitação das regras de comércio internacional Consumidores globais, cliente global nacional/internacional Padrões técnicos compatíveis Canais globais Regulamentações de marketing comuns Estratégias globais de marketing Competidores e clientes estatais Países desenvolvidos Restrições dos governos locais Custos: Concorrência: Economias de escala globais e de escopo Número crescente de importações e exportações Efeito exponenciais da curva de experiência Concorrentes de continentes diferentes Eficiências do suprimento Interdependência dos países Logística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos Concorrentes globais urgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente) Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio) Custos elevados de desenvolvimento de produtos Mudança constante da tecnologia Fonte: J.S. YIP Prof. Hubert Drouvot 78
  • 72. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Tipos de estratégias Mais de um tipo de estratégia internacional pode ser viável em um determinado setor. Alguns setores (automóvel, aviação civil) trazem mais oportunidades para usar uma estratégia global, outros parecem ser inerentemente locais (cimento) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIALA DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL Supressão das barreiras aduaneiras Abertura dos mercados do setor público (privatizações) Livre circulação de pessoas e de capital Harmonização das normas Livre acesso aos serviços MUDANMUDANÇÇA DO QUADRO CONCORRENCIALA DO QUADRO CONCORRENCIAL Um mercado menos fragmentado Uma concorrência mais forte Um mercado maior Fonte: Gérard Petit Prioridades às economias de escala, atingimento de « massa crítica » Reforço da concorrência pelos custos Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo, mais produtos, serviços) Prioridade às estratégias tradicionais: • Domínio pelo custo • Diferenciação • Nicho de mercado Prof. Hubert Drouvot 79
  • 73. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESASOS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS Fonte: BGG, Porter, Buigues 1°tipo de estrutura Impasse • Sobrecapacidade de produção • Tecnologia mundialmente difundida • Reestruturação Setores Impacto no Grande Mercado 2°tipo de estrutura Volume 3°tipo de estrutura Fragmentado 4°tipo de estrutura Especialista Características • Construção naval • Siderurgia • Celulose • Controle dos incentivos do Estado • Importância da parte do mercado captado • Forte presença das grandes empresas • Concorrência mundial • Automóvel • Eletrônico (grande público) • TV, rádio • Informática • Máquinas de escritório • Criação de uma maior base de produção em vista da mundialização • Economia de escala • Importância do preço ao consumidor final • Importância das Pequenas e Médias Empresas / Artesãos • Dependência entre produto e os gostos • Características locais • Padarias • Embalagens de madeira • Artigos em couro • Pouco ou nenhum • Papel preponderante do proprietário • Escolha entre a cobertura geográfica e o aumento da gama de produtos • Micro-computador • Lazer • Importância das Micro e Pequenas Empresas • Peso da tecnologia • Produtos bastante específicos • Política de nichos de mercado Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os principais países produtores em construção naval, em 2006 Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial. Três líderes asseguram 70 % da produção coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo Ship Building, Samsung Heavy Industries. Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais. Japão: 26 % China: 23,5 % (17,6 % em 2005) Europa: 10 % Vietnam 5° (12° em 2005) Prof. Hubert Drouvot 69
  • 74. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Construção naval em França Alstom a Santa Nazaré 2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder europeano adquiriu os Chantiers de l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker Yards France. Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do capital). Setembro de 2008, Sarkozy propõe um reaproximamento dos ex-Chantiers de l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25% Tales) projeto de casamento civil com militar para deter 34% do capital da Aker Yards France. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal C.Bartlett, S.Goshal: • As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e aprendizado, isso provoca tensões entre gerentes de produto, de departemento e de area. • Eficiênca necessita uma gestão geographica forte • Receptividade precisa construir uma administração forte com responsabilidades globais de produto. • Aprendizado: um administração funcional mundialmente forte permite que uma organização contrua e transfira suas principias competências. Necessidade de administratrar o fluxo de informações, idéias e conhecimento para o processo de aprendizado e renforçar a interdependência das operações mundias Prof. Hubert Drouvot 81
  • 75. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal C.Bartlett, S.Goshal: • Os gerentes devem buscar mecanismos complexos para coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e interdependentes em uma visão compartilhada das tarefas estratégicas da empresa. • Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informações entre unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenação como uma fonção gerencial central. • Este habilidade de administrar essa capacidade multidimensional da organização de uma maneira flexivél é o marco de uma empresa transnacional. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A corrida para a produtividade o fato da forte pressão dos acionistas; o fato de uma verdadeira guerra de preço sobre o essencial dos mercados. Dentro deste percurso: os investimentos estratégicos (Pesquisa e Desenvolvimento) podem estar em compromisso; as funções não estratégicas são muitas vezes externalizadas. Prof. Hubert Drouvot 72
  • 76. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Capitalismo não tem mais projeto As únicas funções tratadas com indulgências são as funções de suporte: a manutenção industrial, as compras, a direção geral; As empresas dispõem de muita liquidez, mas ao invés de investir dentro de projetos arriscados, elas preferem restituir o dinheiro aos acionistas. Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori, Les Echos, 11/11/05. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Supercapitalismo Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses dos acionastes A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a seguridade dos empregos Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não tem mais sentido. Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008 Prof. Hubert Drouvot 83
  • 77. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vantagens competitivas das empresas dos países emergentes Elas suportaram menos a pressão dos acionistas e podem se engajar dentro das estratégias a longo prazo; Elas são mais protegidas contra as OPA’s hostis (grupos familiares indianos). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas Ranking Empresas Produção 1° Arcelor Mittal 117,2 2° Nippon Stell 32,7 3° JFE 32 4° Posco 30,1 5° Tata + Corus 24,7 6° Boasteel 22,5 7° US Steel 21,2 8° Nucor 20,3 9° Tangshan 19,1 10° Gerdau + Chaparral 18,4 Prof. Hubert Drouvot 84
  • 78. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Valor da oferta Necessário oferecer um valor superior a um preço competitivo (Toyota, Acer...); Construir uma oferta que permite criar o máximo de valor (diferenciação); Organizar o ‘modelo de negócios’ para capturar internamente o máximo de valores e externalizando as atividades pouco rentáveis (dominação pelos custos). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Made in Monde, 2006 A primeira mundialização (1870-1914) foi representada sobretudo pelos imigrantes. Sobre este período, 55 milhões de europeus partiram e se instalaram no novo mundo. Ao contrario, a mundialização atual passa sobretudo pelas mudanças na organização e na localização da produção. « Na competição mundial, nada é dado eternamente. Sim, os chineses vão avançar, sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos a vantagem absoluta. É necessário correr para ficar aqui onde estamos.» Prof. Hubert Drouvot 84
  • 79. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Made in Monde, 2006 A mundialização é o resultado de milhares de escolhas realizadas por empresas em termos de: - Reorganização: o que convém de guardar internamente, o que é necessário sub- contratar; - Deslocalização: o que justifica uma transferência de produção para o pais estrangeiro. Estas escolhas não serão nada de definitivo, aparece sem cessar com novos agentes, novos sítios de produção. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Três tipos de estratégias: O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares: As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode facilmente ser substituído por um outro. A manutenção de uma certa produção vertical: As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung, Siemens, Philips…) O ‘Cluster’, distrito industrial, APL: Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os agentes especializados e implantados para aproximar uns dos outros. Prof. Hubert Drouvot 86
  • 80. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE S.Berger, Quatro recomendações estratégicas: 1. Cultivar a herança: Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de competências, de aptidão organizacional e de memórias institucionais ligadas aos valores de um pais. A estratégia consiste em reorganizar sua herança para utilizar melhor os recursos mundiais. 2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao mercado: O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para conservar no interior da empresa (mesmo em deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes em processo e produtos preferem fabricar internamente (BIC, SWATCH, LEGO...) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE S.Berger, Quatro recomendações estratégicas: 3. A estratégia de baixo salários é perdida: Por si só, o fraco custo salarial de produção constitui um trunfo muito frágil, aquele que quer aproveitar deve sem cessar mudar. “ Sapato é assim...Quanto a gente começa a assentar num lugar, é hora de botar a mala embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang, China. (Exame, 18/06/2008,p 86) 4. Para ganhar, necessário escolher: A mundialização deixa espaços de escolha a cada um para combinar seus próprios recursos. Prof. Hubert Drouvot 87
  • 81. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte - empresas pequenas ou de porte médio - dominam seus mercados em nível mundial - atuam em produtos pouco visíveis, muito específicos - freqüentemente empresas de controle familiar Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte • Só as atividades não chave (menos importantes) são terceirizadas • Alianças mais como último recurso • Foco estreito de mercado « os especialistas superam os generalistas » A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés de se especializar. Prof. Hubert Drouvot 88
  • 82. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte Forte liderança Metas Ambiciosas Inovação Continua Confiança na sua própria força Funcionários seletos e motivados Foco estreito de mercado Vantagens competitivas Orientação mundial Orientação ao clienteFonte: Hidden Champions (1996); analise: fortschritt Círculo exterior das oportunidades externas Círculo interior das competências internas Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Participação da indústria no PIB em 2005* Alemanha: 23,7 % Italia: 18,7 % Reino Unido: 16,2 % Espanha: 15,8 % França: 13,6 % * Sem a construçao civil. Salário horário com cargas sociais: 29 euros na Alemanha, 20 euros na França Balança comercial: + 158 bilhões na Alemanha - 30 bilhões na França Prof. Hubert Drouvot 89
  • 83. Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SUSTENTARESUSTENTARE 4. Os Modos de Presença Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE - FRANCE “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAISESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ESTRATÉGIAS Exportação Associação Marketing Internacional Investimento DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA MODO DE IMPLANTAÇÃO CONDIÇÕES DE APLICAÇÃO Fonte: D. PUTHOD, G. THEVENARD (Cas Entremont) Venda direta ou confiada a um terceiro presente no país • Ajustamento leve do marketing mix • Estímulo de uma rede • Concessão de licença • Fabricação por contrato • Parceria Nos países onde a sinergia, controle dos Fatores Chaves de Sucesso (FCS) / atração do país é média Confiar a um terceiro instalado no país a fabricação dos produtos e a relação com o consumidor final Nos países fechados e em países fortemente atrativos quando a empresa tem baixo controle dos FCS Desenvolver uma relação direta e permanente com o consumidor final Desenvolver um marketing mix para cada país Nos países “abertos” fortemente atrativos se a empresa controla bem os FCS Fabricar e comercializar os produtos no país Fabricação, montagem e comercialização no país Nos países fechados ou muito distantes (custo de transporte) fortemente atrativos se a empresa controla bem os FCS Prof. Hubert Drouvot 79
  • 84. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃODIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃO Venda do produto Fabricação do produto • Sucursal de Venda • Filial de Venda • Agente ou Distribuidor • Agrupamento de Exportadores • Franchising • Piggy-back • Empresas de Comércio Exterior • Importadores do país comprador • Comissionários • Sucursal de Produção • Filial de Produção • Usinas « chave em mãos » • Empresa em co-propriedade • Sub-contratação internacional •Owner Equipment Manufacturer (OEM) Aempresadetentoradoprodutocontrola seudesenvolvimentointernacionaldemodo: DIRETO NEGOCIADO INDIRETO Fonte: P. Boissy. Les Canaux de Distribution à l’étranger • Acordo de licença ou Know-how Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Exportação indireta A dependência dos intermediários normalmente implica uma redução das margens e o aprendizado é limitado Desenvolvimento local • Produtos mais customizados • Melhores margens • Aproveitamento das facilidades locais (P&D, infra-estrutura, legislação) Prof. Hubert Drouvot 91
  • 85. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESAAS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA (nos mercados alvos)(nos mercados alvos) Comercial Contratual Participativa Filial Autônoma /Integrada Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO- ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO- ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO Etapa 1: exportação. Graças a um intermediário ou chegada de um representante comercial Etapa 2: venda internacional. Instalação de uma filial comercial Etapa 3: produção internacional. Instalação de oficinas de montagem e, após, de filiais industriais Etapa 4: multinacionalização, globalização. Alianças, joint-ventures, filial integrada Prof. Hubert Drouvot 92
  • 86. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dunning (1988) A teoria O.I.L A estratégia internacional e função de três vantagens relativos: Ownership-specific advantage: « The ability of a firm to gain an economic rent by the creation or acquisition of assets, goods or services, which , because of barriers to entry, other firms cannot create, or acquire on such favorable terms » Vantagens de internalização: A empresa tem um vantagem de internalizar a produção ao lugar de confiar este atitivade à uma empresa estrangeira: « Basically, they are to avoid the disadvantages or capitalize on the advantages of distorsions or disequilibria in external mechanisms of ressource allocation » Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dunning (1988) A teoria O.I.L Vantagens de localização: Um empresa tem um interesso a implantar uma filial num paise estrangeiro que se as condições politico-econômicos são favoraveis. A decisão de localização depende das caracteristicas do mercado local, dos custos de produção, das barrieras tarifarias, do contexto politico… Prof. Hubert Drouvot 93
  • 87. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA A Marcopolo: no inicio eram embarcados ônibus completos. (CBU: completely built unit), Uruguai (1961); Paraguay (1963)…Chile (2005) A empresa passou a enviar os seus produtos desmontados (CKD: completely knocked down) Venezuela (1971); Gana (1974); Nigeria (1975); Peru (1989)… E finalizar a fabricação com parceiros locais. Mexico com Dina Autobus (1992) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA Vieram logo depois, as fabricas no Portugal, na Colômbia, na Africa do Sul e na Argentina. Fracasso na China com Iveco (2001-2005). Entrada na India na Egito, e na Russia com associações a grupos locais (Tata Motors, Ruspromauto). Prof. Hubert Drouvot 94
  • 88. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A estratA estratéégia de internacionalizagia de internacionalizaçção de Marcopoloão de Marcopolo Verticalização da produção, contrôle acionario sobre algumas empresas que lhe fornecem itens. Proteção da tecnologia de fabricação. O dominio da tecnologia para proteger o seu know-how. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O ônibus global da Marcopolo: Geração 7 Peso até 10 % menor que os similares Consumo 5 % em relação à versão anterior 30 patentes para seu desenvolvimento Nivel de emissão de ruidos equivalente ao de um carro de passeio Modelos robustos capazes de satisfazer as exigências ambientalistas e tecnologicas de qualquer paise. Fonte: Dinheiro, 19/08/2009 Prof. Hubert Drouvot 95
  • 89. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA A WEG: E uma das três maiores fabricantes de motores elétricos com unidades proprias no Mexico, China, Argentina e Portugal. A Weg adoptou um modelo de globalizaçao que prevê a conquista de liderança em nichos altamente especializados (BCG) 40 % do faturamento procederem do exterior A Weg nao exporta do Brasil para atender o mercado chinês. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Metalfrio Fabricação com 2 plantas no Brasil (São Paulo, Mato Grosso do Sul) um projeto na Turquia. Metalfrio comprou na Dinamarca a Caravell, marca bem reputada de refrigeração da Europa e criou a terceira maior empresa do mundo no ramo de geladeiras para bebidas e sorvetes. Caravell tem fábricas na Dinamarca e na Rússia Estratégia produtos mais simples na Rússia e Turquia. produtos sofisticados e pesquisa na Dinamarca. Brasil para fornece na América latina (*) Fonte: Dinheiro n°461, 19/07/06, p.53. Prof. Hubert Drouvot 96
  • 90. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Metalfrio Presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Moreira Caio: « A tendência da indústria de alimentos ao global sourcing, a decisão de compra das grandes marcas deixou de ser regional ela é global… Mais ainda , há um número cada vez menor de grandes conglomerados que controlam o mercado internacional de bebidas e alimentos: Coca cola, Pepsi, Neslté,Unilever,Imbev »* Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CRITCRITÉÉRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENÇÇAA Além dos critérios de « Nível de Comprometimento de Recursos » e de « Grau de Controle sobre as Operações », a escolha de um modo de implantação deve levar em conta: A natureza do produto ou da atividade: • Posição no ciclo de vida: fase de lançamento, de crescimento, de maturidade ou de declínio; • Atividades de lógica « global » - produtos standard, de grande valor agregado, grande quantidade de Pesquisa e Desenvolvimento e de Investimento, sensíveis à variação em volume - ou atividades de lógica « local » - produtos ou atividades com grande quantidade de serviço e específicos a uma região ou que contenham uma forte relação volume/valor agregado ou peso/valor agregado. Características do mercado visado: • Potencial do mercado • Nível de massa crítica necessário • Processo de compra Nível de recursos da Empresa: • Meios financeiros • Recursos Humanos/capacidade de gestão Prof. Hubert Drouvot 88
  • 91. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hill, Hwang, Kim, « An eclectic theory of the choice of international entry mode » Strategic Management Journal, vol 11, n°2, p.117-128, fev 1990. Têm diversas formas de ingressar no pais de destino. Estas formas de entrada variam de baixo a alto de comprometimento: - de recursos - de nivel de contrôle - de risco de disseminação do know how. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Serviços: hotelaria, restaurantes (fast-food). • Distribuição: Phildar, Benneton, … • A franquia industrial é rara: Yoplait (cooperativa). • Necessidade de controle rigoroso sobre o franqueado. TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONALTIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL Franquia: acordo no qual o franqueador da ao franqueado o direito de uso do conceito do negócio e a marca registrada do produto/serviço em troca do pagamento de royalties. Prof. Hubert Drouvot 98
  • 92. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ACORDOS DE LICENACORDOS DE LICENÇÇAA • Licença: direito de fabricar e/ou comercializar produtos ou processos correspondentes a uma tecnologia bem definida. • Seguidamente associada à marcas e patentes (mas nem sempre), a tecnologia é também integrada aos planos, manuais, procedimentos e know-how. • Risco de ver o licenciado tornar-se um concorrente (Yutani- Poclain) e risco (inverso) do licenciado com baixa performance « fechar seu mercado ». • Licenciamento: Alpargatas produz sapatos ou tênis de marcas mundiais (Timberland…) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Joint Venture • Modelo para entrar em novos mercados; • Não é um casamento para sempre; • Ela alavanca até chegar o ponto em que os interesses não coincidam mais; • Depois de um tempo, os interesses dos sócios começam a divergir; • Abre a possibilidade de se transformar em uma presença com cento por cento própria para uma das empresas. A empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com outros sócios para estabelecer uma nova entidade no país-alvo (divisão dos riscos e combinação de diferentes pontos fortes da cadeia de valor). Prof. Hubert Drouvot 99
  • 93. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE AVALIAAVALIAÇÇÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÇÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA COMPATIBILIDADE NÃO SIM NEGOCIAÇÃOPARAR OU MUDAR AVALIAÇÃO DE RECURSOS COMPATIBILIDADE SIM NÃO Disposição para negociar Parar ou rever o projeto MOTIVAÇÃO DO RECEPTOR RECEPTOR MOTIVAÇÃO DO CONCESSOR CONCESSOR AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA Posições Estratégicas: • Posição concorrencial • Experiência internacional Atrativos do projeto: • Mercado • País • Finanças Outros: • Sistema de valor Recursos disponíveis Recursos necessários • Humanos (experiências, idiomas, ...) • Tecnológico • Financeiro • Comercial Recursos disponíveis Recursos necessários • Humanos (experiências, idiomas, ...) • Tecnológico • Financeiro • Comercial FONTES POTENCIAIS DOS CONFLITOS Posições Estratégicas: • Posição concorrencial • Experiência internacional Atrativos do projeto: • Mercado • País • Finanças Outros: • Sistema de valor Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ANANÁÁLISE DO FIT DOS PARCEIROSLISE DO FIT DOS PARCEIROS Fit estratégico Fit organizacional Fit das contribuições Fit cultural • Os parceiros são capazes e têm vontade de contribuir com recursos, ativos e competências necessários ao sucesso? • Pode-se se compreender e se comunicar? • Compartilhamos lógicas de negócios semelhantes? • Perseguem-se objetivos compatíveis? • Por quanto tempo? • Os mecanismos de decisão e de controle utilizados por cada parceiro são compatíveis para assegurar uma boa gestão da joint venture? Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996 Prof. Hubert Drouvot 89
  • 94. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Escolha de um parceiro 3 Criterios: 1) A COMPATIBILIDADE: Adequação dos objectivos Adéquação cultural Relaçoes interpessoais, confiança 2) A CAPACIDADE: Cada parceiro deve compensar as fraquezas do outro 3) A IMPLICAÇAO RECIPROCA: Importancia respectiva dos recursos engagadas E preciso uma complémentaridade das vontades Uma perspetiva incrémental é déséjavel Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Schneider condaneado por contrafação Schneider deve parar sua produção dentro sua usina de Tianjin de 5 modèlos de produtos baixa tensão (disjonctor miniature C65). A justiçia popular julgou que a tecnologia pertence à Chint, parceira com 25 % desde 2000 de uma co- empresa com Schneider. Schneider tem 10 dias para pagar uma multa de 31 milhões de euros. Em 2006, Schneider anuncia que ela vai criar uma co-empresa com Delixi, grupo criado pelo antigo dirigente da Chint. Nan Cunhui, PDG da Chint é membro do parlemento chinês Fonte: Les Echos, 1/10/07 Prof. Hubert Drouvot 91
  • 95. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A relação de conflito/cooperação « Na China, acredito que a condição de manter o control sobre a atividade e o crescimento é de não se associar com um parceiro chinês » . « Dentro todas as ‘Joint-venture’ que eu conheço, acontecem conflitos ». E de La Marandais, PDG de Aden Services Fonte: Les Echos, 26/11/07 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A teoria dos custos de transações*** WILLIAMSON (1994) As formas organizacionais (firma, mercado ou aliança) são os resultados de uma pesquisa para minimizar os custos de transações. Estes custos provem de três forças: a especificidade dos ativos, a racionalidade limitada e o oportunismo. Prof. Hubert Drouvot 91
  • 96. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O OPORTUNISMO E O RISCO MORAL*** O oportunismo é definido como a pesquisa, com malicia, de interesses próprias. Ele se explica à partir da presencia de asymetria d’informações, que pode provocar um risco moral (oportunismo ex-ante e ex-post) A dissimulação de intenções e/ou de informações destinadas à aumentar os próprios ganhos, podem gerar conflitos nas relações contratuais. Quando um agente detém um conhecimento não disponível para os outros, surgem a possibilidade que não exista incentivos suficientes por que um parceiro se comporta de jeito eficiente na firma, (o risco moral). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE FORMAS DE PRESENFORMAS DE PRESENÇÇA INTERNACIONALA INTERNACIONAL FORTE MÉDIO FRACO FORTEMÉDIOFRACO ATRATIVIDADE DO PAÍS FILIAL COMERCIAL OU INTEGRADA FILIAL COMERCIAL JOINT-VENTURE PARCERIA FILIAL COMERCIAL JOINT-VENTURE PARCERIA TÁTICA DE EXPORTAÇÃO TÁTICA DE EXPORTAÇÃO SEM INTERESSE GRAU DE DOMÍNIO PELA EMPRESA DOS FATORES CHAVES DE SUCESSO OU COMPETÊNCIAS REQUISITADOS PELO MERCADO UTILIZAÇÃO DA MATRIZ OPORTUNIDADES/FORÇAS PARA DECISÃO DA IMPLANTAÇÃO NO EXTERIOR EXPORTAÇÃO (AGENTE, IMPORTADOR, PIGGY-BACK…) PARCERIA EXPORTAÇÃO (AGENTE, IMPORTADOR, PIGGY-BACK…) EXPORTAÇÃO (AGENTE, IMPORTADOR, PIGGY-BACK…) Prof. Hubert Drouvot 93
  • 97. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE PREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADAPREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADA Do crescimento interno autônomo às modalidades ampliadas de crescimento internacional Filial 100% Fonte: de acordo M. Humbert e D. Jolly. « Concurrents d’hier contre concurrents d’aujourd ’hui, l’alliance Apple-IBM ». Gestion 2000, n°5, octobre 1993. In P. JOFFBE. Comprendre la mondialisation de l’entreprise. Economica, 1994. Aquisição Aquisição Joint-Venture Aliança estratégica Crescimento interno Crescimento externo Crescimento interno Crescimento externo Ação própria Ação em parceria Ação em parceriaAção própria Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Vietnamita Estrangeira Aproveitar as vantagens criadas pelo governo vietnamita Ter acesso à tecnologia de ponta Acesso a um novo mercado Exportação Substituição de importações Financiamento Exploração de recursos Média Desvio-padrão Média Desvio-padrão 3,32 1,36 3,55 1,44 3,77 1,11 2,73 1,55 3,78 1,09 4,17 0,84 3,16 1,43 2,30 1,50 3,06 1,73 2,64 1,50 4,10 1,96 2,64 1,63 2,42 1,31 2,36 1,63 OBJETIVOS DAS JOINTOBJETIVOS DAS JOINT--VENTURES NO VIETNÃVENTURES NO VIETNÃ Fonte: AIT Vietnam.Understanding Joint Venture in Vietnam, 1997. LE QUAN - DEA Sciences de Gestion ESA, 1999. Prof. Hubert Drouvot 94
  • 98. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIA ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIÇÇÃO EÃO E DESENVOLVIMENTO REPARTIDODESENVOLVIMENTO REPARTIDO Os critérios a considerar são: • Fator tempo (prazo de instalação, prazo para atingir uma posição significativa no mercado, …). • Fator meios financeiros necessários (custo de aquisição ou de criação de uma filial, …). • Fator grau de domínio operacional. • Fator quantidade de gestão consumida. Uma criação de filial assegura um bom grau de controle sobre as operações, mas o prazo para esperar uma posição significativa é longo. Um desenvolvimento por aquisição confere uma massa crítica imediata a um custo elevado - custo de aquisição; custo de reestruturação. A quantidade de gestão consumida é sempre elevada - deve-se assegurar a integração entre os métodos de trabalho, os sistemas de decisão, as culturas das empresas - é o preço à pagar por um bom controle das operações. Um desenvolvimento por aliança confere um controle médio, mas permite o acesso rápido a uma massa crítica com um investimento inicial limitado e uma flexibilidade estratégica preservada. A quantidade de gestão consumida não é desprezível (problemas ligados à relação de conflito/cooperação entre os parceiros). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Aquisição • A aquisição de uma empresa local traz vantagens em «time to market »; • Ela compra não só a produção mas também todas as relações de negócios; • Ela pode trazer aprendizado em termos de • conhecimentos sobre o mercado local, tecnologia... Exemplo: de 1997 à 2007, a Vale incorporou 19 concorrentes, um investismento de quase 50 bilhões de reais em valores atualizadas Prof. Hubert Drouvot 95
  • 99. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE POSIPOSIÇÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÉÉGIAGIA INTERNACIONAL (T. ATAMER)INTERNACIONAL (T. ATAMER) EXPORTAÇÃO: INVESTIMENTO DIRETO: Impossibilitada Dificuldades Razões naturais Razões artificiais Internas Externas TT: Solução Restante Joint-Venture Majoritária Estratégia de Vendas Induzidas Aliança Industrial Tecnologia Líder Amortizar rapidamente os elevados custos de P&D (criação de uma norma) Especialização do licenciado em termos de vantagens competitivas Abandono do aval da cadeia de produção Minoritária Licença Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Corean Rotem Terçero fornecedor de trems électricos no mundo, com a fusão das atividades feroviarias de Hyundia, Daewoo e Hanjin em 1997 Absorbção da tecnologia do TGV de Alstom Concorrente de Bombardier e Alstom com vendas em Irlanda, Turquia, Grècia,India, Hong Kong e no Estados-Unidos Devenvolvimento de um TGV de nova generação. Fonte: Valor, 28/05/2007 Prof. Hubert Drouvot 96
  • 100. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os construtores de trem a grande velocidade % de mercado, velocidade sup 270 km/h Fonte: Les Echos, 14/05/2007 EMPRESAS % do mercado Alstom (FR) 21 % Siemens (Al) 17 % Japanese Indust 15 % Tangshan,China 12 % Bombardier, CN 9 % Si-Fang (China) 9 % Talgo (Italia) 8 % Rotem (Coreia) 5 % Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Bombardier vende seu TGV na China *** (Les Echos, 29 septembre 2009) Zefiro 380 fabricado na coempresa criada em 1998 com CSR Sifang. Compra de 80 trems por uma valor de 2,7 bilhões de dolares. O presidente do groupo Bombardier declarou que: « este negocio illustra a importancia estrategica de fornecer a tecnologia ferroviaira a mais avancada para a China no pais mesmo ». Prof. Hubert Drouvot 97
  • 101. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Seis consórcios disputam o projeto TGV Campinas/São/Rio de Janeiro. O Trem de Alta Velocidade (TAV) entre Campinas, São Paulo, Rio: negocio avaliado em R$ 34,6 bilhões: - Alstom (França) - Siemens (Alemanha) - Siemens (Espanha) - Mitsui (Japão) - Talgo (Espanha) - Hyundia-Rotem (Coréia do Sul) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Prof. Hubert Drouvot 98
  • 102. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GTRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GÉÉRIN PARA O BRASILRIN PARA O BRASIL Objetivo: fabricar localmente disjuntores de alta tensão. Obrigações: taxa mínima de integração nacional de 60%. Escolha dos parceiros: um banco (fracasso) e duas empresas industriais: LORENZETI (33%), UNEPAR (33%), MG (34%). JOINT VENTURE As etapas: 78-80: preparação das equipes francesa e brasileira (ao mesmo nível tecnológico). 80: relatório negociado com a administração. 81: primeira fase de nacionalização (20%). 82: LORENZETI adquire participação na UNEPAR e, em seguida, na MG (fim do risco financeiro. LICENÇA 88: integração nacional a 60%. conquista de 90% do mercado de « ofertas públicas » no Brasil. 91: compra de participação da LORENZETI pela MG. FILIAL • Deve-se escolher o « bom parceiro ». • Encontrar a taxa de nacionalização adequada: – Rentabilidade: f( tx: Nac. Progressiva + tx. Nac. Máxima). • Deve haver um acordo prévio sobre o volume de negócios. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATESTRATÉÉGIAS PARA AGIAS PARA A ÁÁSIASIA--PACPACÍÍFICOFICO Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996 Penetração Desenvolvimento Consolidação Joint Ventures Aquisições Joint Ventures Operações locais Joint Ventures Filiais Agentes Escritórios de representação Base para estabelecer os contatos, coletar as informações Escritório regional Direção regional Joint Ventures Filiais Crescimento da gama de produtos Racionalização Expansão Integração global e regional Expansão Mercados maduros • Japão Mercados em via de maturidade • Taiwan • Coréia Mercados em crescimento • China • Tailândia • Indonésia • Malásia • Índia Mercados emergentes • Vietnã • Laos. Cambódja Plataformas • Cingapura • Hong Kong Tempo Prof. Hubert Drouvot 99
  • 103. Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionalcios internacional SustentareSustentare 5. As Estratégias Globais Hubert DROUVOT, UNAMA BRASIL IAE - GRENOBLE - FRANCE “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS? Em vez de selecionar cada país a partir das vantagens comparativas que ele oferece, trata-se de determinar a capacidade de contribuição de cada país com o objetivo de maximizar as vantagens e a competitividade a nível global. Exemplo: a decisão de operar em um país com poucos atrativos estratégicos simplesmente por estar interessado em ocupar um espaço que é significativo para um concorrente. A melhor estratégia é um equilíbrio entre a sub globalização e a sobre globalização A grande maioria das empresas tem como característica uma sub globalização Desvantagens da sobre globalização • Gastos excessivos com a coordenação. • Pode ocorrer perda de mercado por carência de produtos que atendam as características específicas dos consumidores locais. EstratEstratéégia Interna (domgia Interna (domééstica)stica) Multi localMulti local GlobalGlobal Analisar cada país de forma isolada Utilizar uma abordagem integrada Prof. Hubert Drouvot 99
  • 104. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS COMPONENTES DE UMA ESTRATOS COMPONENTES DE UMA ESTRATÉÉGIA GLOBALGIA GLOBAL GlobalizaGlobalizaççãoão CrescimentoCrescimento Tamanho CrTamanho Crííticotico OrganizaOrganizaçção Mundialão Mundial Fonte: Michel ROCCA, « Schneider Electric: des métiers, des concurrents et des choix stratégiques », L’Isère Économique et sociale, Hors série, janvier 1999. Alcançando o tamanho crítico - (Porte desejado) O objetivo da rentabilidade pode reduzir o risco de Oferta Pública das Ações (porque gera uma maior atratividade para os acionistas). Progredir em direção a uma organização mundial • Distribuir suas operações pelos principais continentes de modo a figurar entre os três principais concorrentes de cada setor em que participe. • Integrar a produção e a venda em nível mundial, sem enfraquecer sua posição concorrencial via adaptações insuficientes para atender os mercados locais. Filiais Joint VenturesFiliais Joint Ventures AquisiAquisiççõesões ÁÁreas de interesses/competências (Mreas de interesses/competências (Méétiers)tiers) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Ranking Empresas Produção 1° Arcelor Mittal 117,2 2° Nippon Stell 32,7 3° JFE 32 4° Posco 30,1 5° Tata + Corus 24,7 6° Boasteel 22,5 7° US Steel 21,2 8° Nucor 20,3 9° Tangshan 19,1 10° Gerdau + Chaparral 18,4 As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas Prof. Hubert Drouvot 211
  • 105. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Produção Gerdau no Mundo América do Norte 47,2 % Brasil 40,1 % America latina 10,0 % Europa 2,1 % Asia 0,6 % Aquisição da Chaparral Steel (4,2 bilhões de dolares) Fonte: Dinheiro, 18/07/2007 Segundo o Boston Consulting Grupo, os 10 primeiros atores representam 28 % do mercado em 2007 e representarão 35 % do mercado em 2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Tentativas de Gerdau na China Wang Yuan, executivo na Gerdau, nascido em Xangai e criado no Rio Grande do Sul voltou na China para achar um parceiro local, o alvo ideal nao foi encontrado. As regras de investimento para este setor mudaram: as multinacionais que pretendem vir são obrigadas a comprar uma participação minoritaria numa empresa local. « Se não estamos na China, é porque tentamos tudo e nada deu certo ». Fonte: Exame, 18/06/2008 Prof. Hubert Drouvot 212
  • 106. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESCOLHAS ESTRATESCOLHAS ESTRATÉÉGICASGICAS • Estratégias de crescimento externo. A União Européia representa apenas 35% do PIB mundial. • Deslocamento parcial ou total da produção para os países emergentes. • Abandonar negócios não relacionados à atividade central e concentrar-se nas atividades onde apresentam maior competitividade. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Schneider – Square D 1991…Uma aliança global • Para os serviços de distribuição de energia elétrica e de controle industrial, a globalização é uma questão prioritária. • A Schneider Electric detém uma posição de liderança no continente Europeu. • Os Estados Unidos representam individualmente o maior mercado mundial. • Square D e Schneider dispõem de complementaridades estratégicas. • Uma associação entre Square D e Schneider beneficiará os dois grupos. Prof. Hubert Drouvot 212
  • 107. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE PARA OS SETORES DE DISTRIBUIPARA OS SETORES DE DISTRIBUIÇÇÃO ELÃO ELÉÉTRICA E DE CONTROLETRICA E DE CONTROLE INDUSTRIAL, A GLOBALIZAINDUSTRIAL, A GLOBALIZAÇÇÃOÃO ÉÉ UMA PRIORIDADE IMPERATIVAUMA PRIORIDADE IMPERATIVA Principais evoluções: • Gastos com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos são cada vez mais elevados. • Eliminação de barreiras comerciais ligadas aos padrões americanos, europeus e japoneses, com o estabelecimento de padrões internacionais. Fatores chaves de sucesso: Volumes de vendas e economias de escala Globalização da indústria Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Estratégia de Schneider Electric 2000, venda da área de negócio ‘alta tensão’ para VA Tech, que foi absorvida pela Siemens em 2005; Aquisições dentro de novas atividades menos cíclicas (automação, gestão da energia, serviços...) na Europa, em Singapura, na China;no E-U American Power Conversion, leader mondial dos “onduleurs” Prioridade para as atividades em crescimento (eficacidade energética, energia securizada) Externalização: as compras representam 75% dos custos variáveis, unificação da função compra. Prof. Hubert Drouvot 214
  • 108. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Schneider Electric Margem operacional: 13,4 % (2005)---14,3 % (2007) Faturamento: 13,7 bilhões de Euros (2006) – 17,3 bilhões (2007) Efetivo: 75.000 funcionários, 22.000 na França Repartição do Faturamento por zonas: Estados Unidos: 31% (2001), 25% (2005), produção transferida para o México. Europa Ocidental: 45% das vendas em 2005 contra 52% em 2001 sendo 10% na Europa do Leste. Países Emergentes: 18% em 2001 --- 40% em 2008. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Schneider Electric Henri Lachmann – “A França deve provar sua competitividade” • O emprego é ligado à atividade. A França não representa mais de 15% de nosso faturamento, porém representa em torno de 40% de nossa produção; • Nossos custos de transportes e logísticos são muito expressivos; • Nós devemos reequilibrar nossas despesas e receitas em Euros e produzir mais na “zona dólar”; • Nós devemos produzir nas zonas de crescimento para estar perto dos mercados, e nos beneficiar de condições mais competitivas em termo de custo, mão-de-obra, infra-estruturas e flexibilidade dos fornecedores; • A China se tornou nosso terceiro mercado com um ritmo de crescimento maior que 30% . Les Echos 6 Mai 2004 Prof. Hubert Drouvot 215
  • 109. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Schneider Electric no Brasil Schneider Electric decidiu transformar o Brasil em uma de suas bases de exportação. O Brasil recebe a linha de produção de interruptores de fim de curso e de segurança, usados em maquinas das unidades da França e da Espanha. As vendas para o exterior vão crescer de R$ 60 milhões em 2006 para R$ 124 milhões em 2007. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Ausência de sinergia à nível operacional, em termos de divisão de recursos de produção, mas pode existir sinergia estratégica: • Capacidade em adquirir relações com o Estado (Vivendi) • Competências de marketing e gestão de investimentos (Virgin) • Capacidade em absorver novas sociedades Deve-se analisar os limites do conglomerado: 1. Manter relações estratégicas entre as entidades 2. Reduzir a complexidade Fonte: Richard Whittington - L’art de la stratégie. Les Echos, 27 avril 2000, p. IV. A APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAA APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAÇÇÃO)ÃO) Prof. Hubert Drouvot 216
  • 110. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A VOTORANTIMA VOTORANTIM A empresa vem reduzindo sua atividade em segmentos que considera não estratégicos, vendeu a Igarassu, fabricante de soda e derivados. Resta no grupo apenas uma empresa no setor químico O conglomerado tem privilegiado a atuação nos setores: De metais De cimento Da celulose De laranja De energia Da finança Fonte: Valor, 06/07/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Siemens • 3 Pólos: – Energia (produção e distribuição) - 2º mundial depois da ABB; – Industria: Transporte ferroviário – 2º mundial depois da GE; Automação, controle – 1º mundial antes da ABB; Iluminação (Osram) – 2º mundial depois da Phillips. – Equipamentos médicos. • Foco no setor eletrônico e eletrotécnico, onde pretende estar entre as 3 primeiras empresas mundiais; • A Siemens já está entre as 3 primeiras empresas mundiais em ¾ dos setores onde atua. Prof. Hubert Drouvot 217
  • 111. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Siemens • Desligamentos: - Telecomunicação vendida para Nokia - Celulares vendida para BenQ - Equipamentos automotivos vendida para Continental. - Produtos brancos: joint venture com a Bosh - Computadores: joint venture com a Fujitsu - Semicondutores: vendida para Infineon Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Siemens As complementaridades do conglomerado: – Sinergia técnica: as tecnologias de informação englobam todas as atividades; – Sinergia da rede de distribuição; – Sinergia financeira (hedging interno) “Cada divisão deve perseguir seus próprios objetivos, sem financiamentos cruzados, mas existe apenas um interlocutor para um mesmo projeto implicando várias atividades... Penso que em um mercado global, é preciso global players (Alston).” O modelo sem fábrica: “Existe uma antiga regra na Siemens que consiste em aproximar o máximo possível o desenvolvimento e a fabricação dos produtos” Entrevista de Henrich Von Pierer, Presidente da Siemens, Les Echos 20 Fev. 2004 Prof. Hubert Drouvot 218
  • 112. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Siemens 75 bilhões de faturamento em 2005, presencia em 190 países: Recentralização: Nos setores da eletrônica e eletro- técnica. Deslocalização: Ao curso dos 10 últimos anos, os efetivos na Alemanha passaram de 218.000 para 164.000 empregados, eles não representam mais do que 38% do total de empregados contra 58% de uma década atrás. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE General Electric Em 2005, o faturamento: 124 bilhões de dólares, 300 000 empregados Objetivo: mais 10% de crescimento anual. GE não é um conglomerado ao seio de uma holding como ao cume da direção cuja a única função é de fazer da alocação de capitais. GE é um grupo multifuncional religado entre eles para uma cultura, uma estrutura financeira, formações comuns. No total o grupo vale mais caro que as diferentes entidades que o formam. 3 grandes atividades: Indústrias de ciclo curto, ampolas, TV, plásticos,... Indústrias de ciclo longo, produção de eletricidade, motores de avião, equipamentos medicais, ... A finança, Leasing, resseguro, 43% do faturamento. Prof. Hubert Drouvot 219
  • 113. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Estratégia da General Electric Necessário ficar entre o número 1 ou 2 de cada uma de suas atividades; Ser líder dentro das atividades de um crescimento anual superior a 10% e oferecendo mais de 20% de rendimento do capital investido; A gente só fica dentro dos setores onde a gente pode se impor; A gente procura dentro desses setores enriquecer o porto-fólio de atividades. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Objetivos Regionais: Estabelecer-se de forma vantajosa na China, na Índia e na Europa. A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial, onde realiza-se US$ 5 bilhões de faturamento. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. Transferência de grande parte dos serviços financeiros realizados na Europa para a Índia. A Índia é um extraordinário reservatório de mão de obra qualificada, tanto na área de engenharia como na área de contabilidade, finanças ou gestão. As tecnologias de informação e a internet facilitam este tipo de transferência. GENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC Prof. Hubert Drouvot 109
  • 114. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Aquisições: Nos últimos cinco anos, a GE realizou em média uma centena de aquisições por ano, tendo atualmente 70 mil empregados na Europa com faturamento de US$ 25 bilhões de dólares. A GE está entrando no mercado de água através da aquisição, por US$ 2,8 bilhões, da empresa Betz Dearborn, número 2 nos Estados Unidos no tratamento industrial de água, tornando-se concorrente da Suez (Calgin, Nalco) e da Vivendi Environnement (US-Filter). Agua: o novo negocio da China: A GE colocou 500 milhões em mais de 350 projetos. O governo de Pequim decidiu investir no setor 125 bilhões de dólares até 2011.Exame, 23/04/2008 GENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Recentralização : • Em maio 2007, a Sabic de Arábia Saudita, 23 bilhões de dólares de faturamento na química de base, (polietileno, polipropileno..) comprou a divisão plástica de GE por 11 bilhões de dólares. • O governo de Arábia Saudita detém 70 % do capital da Sabic. • Objetivo da Sabic, ser o n°2 mundial em 2010, atrá s a Dow Chimical GENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC Prof. Hubert Drouvot 221
  • 115. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A China é uma ameaça? Não se você tem confiança em sua tecnologia e sua capacidade de inovação. Se isso não for o caso, a China pode representar uma ameaça. O que torna a China tão interessante, não é mais o atrativo de seus custos salariais baixos, mas sim a qualidade de sua mão-de-obra bem formada e dotada de um nível tecnológico elevado. Entrevista do CEO da General Electric - Les Echos Outubro 2003 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE General Electric se antecipa na pesquisa globalizada Depois do centro histórico de New York e os de Bangalore na Índia e Xangai na China, o grupo americano terá a sua disposição no próximo ano um centro de pesquisa mundial implantado em Munique na Alemanha. “Nós procuramos utilizar, na medida do possível, competências locais. O centro de Xangai é orientado para os materiais que são um ponto forte da cultura industrial chinesa. O centro de Bangalore na Índia é orientado para a química, a informática e a simulação numérica” Entrevista de Scott Donnelly, Diretor de Pesquisa Global da General Electric Les Echos 5 Dez 2002 Prof. Hubert Drouvot 222
  • 116. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE TOSHIBA, entrevista do PDG Atsutoshi Nishida Mistura de atividades: produtos para os mercados fluctuantes (eletrodomestico, telefone, computadores, semi condutores) e outros para os mercados mais staveis (produçao de eletricidade, material de transporte…) « Vamos ficar uma empresa que fabrica, no é um grupo sem usina, nossa politica é importante para o desenvolvimento de nosso pais » « As tecnologia de ponta devem ficar no Japão, so as operaçoes de montagem sao deslocalizadas « Por cada setor, a gente estuda a longo prazo as perpectivas de rentabilidade e de crescimento » « As sinergias vêm da tecnologia, o numerico necessita sempre mais uma convergencia entre as tecnologia » Fonte: Les Echos, 15/10/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OSOS ““PURE PLAYERSPURE PLAYERS”” Pure player: empresas concentradas em uma atividade ou um setor, onde elas buscam ser a líder. Quando ocorre um redirecionamento, os grupos diversificados, que eram difíceis de serem analisados e mobilizados, apresentam vantagens compreensíveis. O exemplo da Alcatel revela de forma trágica a outra face da moeda. Ser apenas um participante (sem foco no setor de telecom) em seu setor, só funciona se o crescimento é elevado. No momento de uma crise, esta falta de foco, se transforma em alta volatilidade acionária. Fonte: Gilles Coville, La bourse préfère les purs, Les Echos, 5 décembre 2002, p. 46-47. Prof. Hubert Drouvot 223
  • 117. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A TERCEIRIZAA TERCEIRIZAÇÇÃO E AS EMPRESAS SEM FÃO E AS EMPRESAS SEM FÁÁBRICASBRICAS O objetivo é de concentrar em pesquisa, concepção, marketing e serviço aos clientes, terceirizando as outras atividades, principalmente a produção quando ela é padronizada com grande volume e de baixo valor agregado. Alcatel: • Concentração em concepção e desenvolvimento de softwares e sistemas, bem como serviços aos clientes. • Pesquisa e desenvolvimento, 10% do faturamento, 28 mil engenheiros, pesquisadores e técnicos repartidos em 6 centros de pesquisas. • Em 2001, redução no número de empregados de 23%, tendo como objetivo a redução dos custos fixos em 20%. Cisco: De 20 fábricas, só restam duas em 2000. • A política de redução sistemática dos custos não deve diminuir a capacidade de inovação nem afetar as despesas estratégicas. • A atividade de compras deve-se tornar um « gerador de economias », mas deve haver um gerenciamento do valor para não se comprar sistematicamente produtos de qualidade duvidosos. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A TERCERIZAA TERCERIZAÇÇÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAISÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAIS Terceirização, co-fabricação, fabricação por contrato, fabricantes de contrato. A fabricação se torna secundária: • A terceirização permite aos fabricantes terceirizados aumentar a taxa de utilização dos equipamentos utilizando a mesma ferramenta para diferentes clientes e produtos diversos, pois a atividade é sempre a montagem de componentes. • Prioridade à política de flexibilização na Solectron France, o número de ítens fabricados internamente passou de 2500 à 200 em 2001. • A venda de empresas nos países desenvolvidos permite as grandes marcas de evitar os conflitos sociais no momento de reestruturações. Em 2001, 21 mil licenciamentos na Solectron, 7 mil na Flextronics. • Valorização da dispersão espacial, transferência para Taiwan, depois para China (teclado, mouse), Taiwan mantém a fabricação de placas mães, atividade de maior valor agregado. Prof. Hubert Drouvot 223
  • 118. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Alcatel 2000-2003, venda de 15 usinas (na Europa, nos Estados Unidos, no Brasil, no Porto Rico...); 2003, venda de sua filial SAFT (baterias); 2006, fusão da Alcatel e da Lucent, o grupo é o primeiro mundial em frente da Cisco. Objetivo da redução dos custos estimado em 1,4 bilhões de euros sobre 3 anos, com a supressão de 12.500 empregos (4.500 na Europa). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As fábricas cedidas pela Alcatel 550 190**2003Nozay (França) 210190**2003Livingston (Escócia)Avanex 30023,82000Clinton (Carolina do Norte) NCNC2001Raleigh (Carolina do Norte) 45066,42001Richardson (Texas) NCNC2001São Paulo (Brasil) 486,92002Plano (Texas) 2002Tolede (Espanha) 11502002Gunzenhausen (Alemanha) 350129,92002Cherbourg (France)Sanmina - SCI NC23,31998Sydney (Austrália) 220NC2000Longview (Texas) 38047,22000Aguadilla (Porto Rico)Solectron 83032,42001Laval (França)Flextronics 70051,12002Brest (França)Jabil EfetivoMontante*AnoSedeComprador (*) Em milhões de dólares. (**) Em ações Avanex NB: em 2001 a Saft vendeu suas fábricas de São Paulo (Brasil) e Seul (Coréia do Sul) Prof. Hubert Drouvot 225
  • 119. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os resultados: . Em 2007: Objetivo de redução de custos estimado em 1,4 bilhões d’euros em 3 anos com a extinção de 12.500 empregos (16 % dos efetivos). Sobre os 9 primeiros meses de 2007, o valor da ações caiu 37 %. O novo grupo vale na bolsa menos de 16 bilhões enquanto que Alcatel esta cotada em 18, 3 bilhões de euros e Lucent 10 bilhões justamente antes da fusão em março de 2006. As causas: - Redução dos investimentos nos Estados Unidos. - Construção do grupo à partir de varias fusões. - Atividades muito dispersadas e dentro de tecnologias declinantes. - Pesquisa muito pouco racionalizada. - Administração contestada. Cisco: Progressão no valor da ação de 60 % em 2006, prioridade na India e na China. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Huawei em 2009 Equipamentos de infraestructura de telecomunicação, 68.000 empregados dos quais 50 % em pesquisa e desenvolvimento, faturamento : 16 bilhões de dólares. Investimentos anuaís de 1,5 bilhões de dólares, laboratórios em Dallas, Stockholm, Bangalore, Moscou, São Francisco. Titular de 5.000 patentes. O concorrente nacional: ZTE Prof. Hubert Drouvot 226
  • 120. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Solectron 10,5 bilhões de dólares em faturamento em 2005 (20 bilhões em 2001), 60 sítios de produção. Nr. 1 mundial de terceirização high-tech, Eletronic Manufaturing Services, EMS. Solectron fabrica as impressoras para HP, os computadores para IBM e fibras óticas para Lucent. Crescimento externo a partir de 1991, recompra da Usina IBM de Bordeaux em 1992. Sony lhe cedeu a Usina no Japão, Lucent uma outra na Califórnia. ‘ A firma propõe aos industriais de aliviar a produção e a distribuição , afim de que eles possam se concentrar mais sobre a concepção e o design, e com garantia sobre o marketing e a comercialização.’ Michel Ktitareff Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE SOLECTRONSOLECTRON Estratégia: « A fabricação de produtos diversificados não custa necessariamente mais caro que uma produção diversificada e, graças à ela, nossas fábricas funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que não é o caso se a fábrica pertence a uma marca que tem um portfólio menos diversificado que o nosso ». PH Fok, Vice-Presidente da Solectron • Compra de fábricas em troca de contratos de longa duração. • Ganhos de escala na compra de componentes básicos. • Oferta crescente de serviços pós-venda (manutenção para a IBM ou para os consoles de jogos da Microsoft). • Presença tanto em países desenvolvidos como em via de desenvolvimento (com baixos salários), 10 mil empregados em Guadalajara (México), compra da fábrica da IBM no Brasil. Na França, fechamento de duas fábricas, em Longuenesse, Pas de Calais (ex: Ericsson) e em Pont de Buis (ex: Matra), transferência para a China e Romênia. Presidente: Koichi Nishimura - utilização de métodos japoneses e criatividade. Prof. Hubert Drouvot 227
  • 121. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresa americana com sede em Cingapura, segundo fabricante terceirizado mundial, 81 fábricas, 70 mil empregados em 28 países. Estratégia: A partir de 1993, transferência da fabricação dos Estados Unidos para o México, Sudeste Asiático, China, Brasil e Leste Europeu. Fábrica no interior da Hungria para produzir os consoles de jogos da Microsoft, 3500 empregados, custos sociais 3 vezes mais baixos que na França. . Produção em OEM (Original Equipment Manufacturers), as grandes marcas transformam desta forma seus custos fixos em custos variáveis. Transferência, flexibilização, economias de escala. FLEXTRONICSFLEXTRONICS Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A concorrência. Em junho 2007, Flextronics comprou Solectron por 3,6 bilhões de $ com o objectivo de realizar um faturamento de 30 bilhões de $ com mais de 200.000 trabalhadores no mundo. O segundo grupo mundial é Hon Hai Precision Industry (Taiwan). Sanmina, um outro grupa da California comprou na França em 2002, a usina de Alcatel em Cherbourg, da HP em l’Isle d’Abeau e da Nortel em Châteaudun. Cada vez, Sanmina recebiu uma garantia para produzir durantes algums anos, depois tudos os sitios furam fechados. Outro concorente: o canadese Celistica. Prof. Hubert Drouvot 228
  • 122. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Contexto: • Crescimento do mercado: vendas de 260 milhões de unidades em 2007, previsão de 300 milhões em 2008. Laptop: 37 % do mercado. • O valor agregado de um PC é « confiscado » pela Intel e pela Microsoft, os ciclos tecnológicos são determinados pelo fabricante do processador e 99% dos resultados operacionais do setor a ele pertencem. • Produção padronizada: a marca e a pesquisa contam menos que a montagem dos blocos de componentes, produtos nos quatro cantos do mundo, entradas de novos players, as marcas dos distribuidores detêm 21% do mercado norte americano. • Fragmentação do mercado: na América Latina, os pequenos fabricantes detêm 60% do mercado. • Concorrência no preço: problema do custo de estocagem de um produto de « alta perecibilidade ». O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss As respostas estratégicas: Dell: venda direta, produção sob encomenda. IBM: oferta de serviços, a IBM adota como estratégia a venda de PC’s mesmo não sendo lucrativa para poder vender serviços e softwares para os clientes. HP: tentativa de venda conjugada, conjunto de PC + aparelhos digitais + impressoras + acessórios. As impressoras representam entre 60% e 80% dos lucros da HP. HP + Compaq: economia de escala, reestruturação, mas risco de uma exposição muito forte em um setor complicado. Prof. Hubert Drouvot 229
  • 123. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL Resultado da atividade PC em 2001 Total em 2001: 130,962 (-2,5) (+21,7) (-14,8)(-7,4) (-10,6) (-14,8) (ni) (ni) (ni) (ni) (ni) XX Evolução 2001/2000 em % XX Market share em % Fonte: Fabricantes Fonte: Gartner Dataquest, Les Echos 19 mars 2002 (ni) não informado Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O ranking dos fabricantes Participação das principais firmas nas vendas mundiais de PC 3 trimestro 2009, em millhões de unidades Fonte: « Les Echos », Gartner Group, IDC H.P ACER DELL LENOVO TOSHIBA 15,8 11 9,9 7 4 TOTAL: 78 milhões Acer: aquisição de Packard Bell e Gateway em 2007 Lenovo detem 35 % do mercado chinès Prof. Hubert Drouvot 229
  • 124. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL Dell: produção integrada. 9 fabricas, vai abrir 4 novas ( Polônia, Índia, China, Brasil), mas projeto de subcontratar para os produtos de baixa valor (ODM) Sistema de fabricação e de distribuição mais eficaz que o dos concorrentes: Estoques reduzidos a dois dias. Fornecedores ao lado da produção devendo entregar em duas horas. Só há fabricação após encomenda. Se um cliente encomenda um PC dia 15 de janeiro, a Dell paga os componentes ao preço de 15 de janeiro (útil em período de baixa contínua do preço dos componentes), assim é possível de lidar com uma guerra de preços. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DELL: evolução do modelo; - Dirigido novamente por Michael Dell - Introdução da distribuição indireta: Acordo com Wall Mart para os mercados americanos e canadenses. Acordo com o primeiro distribuidor chinês de material elétrico e informático, Gome Pesquisa de inovação e de originalidade. Prioridade aos países emergentes: lançamento de um PC na China entre 250 e 390 euros Prof. Hubert Drouvot 221
  • 125. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado dos PC na China: So 7 % dos chineses tem um PC, vendas de 25 milhões de unidades em 2006 Crescimento das vendas em 2007:13 % Lenovo lider com 36 % do mercado Dell, quarto com 8,8 % Lenovo lança um computador à 150 euros para os camponeses chineses.;.. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os vantagens dos asiaticos Forte flexibilidade em relação as inovações de produtos. As empresas asiaticas estão localizadas na região que tem o maior potencial. Elas têm uma rentabilidade menor: Acer 2 %; Dell 5 %. Caida da rentabilidade com o nivelamento dos produtos (os americanos vão se sobresair ainda mais?). Prof. Hubert Drouvot 232
  • 126. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATESTRATÉÉGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAISGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAIS Três elementos Controle da demanda Controle de Custos Flexibilidade organizacional CONTROLE DE CUSTOS Vantagem Competitiva Custos de Logistical Vantagem Comparativa Custos de Transações Aonde localizar os elementos da cadeia de valor? Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATESTRATÉÉGIA DA NIKEGIA DA NIKE Na PT Nikomas Gemilang, fábrica em Taiwan do maior grupo da Indonésia, situada a 80 quilômetros de Jacarta, 25 mil empregados, dos quais 90% são mulheres produzem 15 milhões de sapatos por ano para a Nike e, e também para a Adidas. Essas mulheres ganham por mês 32 Euros trabalhando para a Nike; e 34 Euros, para a Adidas, trabalhando até 14 horas por dia. Fonte: L’Express, 23 setembro 1999 Nike impõem regras éticas a seus terceirizados. A Nike foi acusada por vários anos em relação as condições de trabalho em seus fabricantes terceirizados na Ásia, tendo inicialmente reagido através do silêncio. Esta situação começa a mudar por meio da criação de um código de ética para estes fabricantes elaborado em maio de 1998. Fonte: Les Echos, 28/29 maio 1999 Fonte: Rapport Nike, 1991/1992 158,50F Rede de distribuição 117,40F Matérias primas, amortização das máquinas, custo de transporte e estocagem 43,30F Custos administrativos e de venda 38F Propaganda e patrocínio 15,50F Criação 1,80F Custos financeiros e diversos 2,70F Dividendos aos acionistas 7,10F Tesouro americano ou outras administrações americanas 3,80F Taxas pagas no exterior 11,20F Reenvestimento na empresa (que acaba sendo revertido aos acionistas) 0,70F Salários dos empregados Prof. Hubert Drouvot 233
  • 127. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A RSE da Nike: - 1998: a imprensa se focaliza sobre a violação do direito do trabalho nas fabricas terceirizadas no Vietnam: (130.000 operários, 9 usinas, Nike: primeiro empregador no pais). - O Presidente Philip Knight reconhece publicamente a responsabilidade: tomada de consciência, condição necessária e prévio à imaginação moral. - Redefinição das fronteiras do sistema, os sub- contratantes estão integrados aos grupos de interesse. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os compromissos da NIKE - Aplicação das normas americanas nas condições de trabalho ao respeito da saúde e da segurança. - Desenvolvimento de programas de formação dos operários, política de promoção interna, tempos acordado para estudar. - Criação de centros de formação em parceiros com o Ministério da Educação na proximidade das fabricas. - Formação dos top managers dos fornecedores para favorecer as mudanças de valores. - Implicação de observadores independentes (ONG, Fundações.) - Programa de microcréditos por 1000 famílias localizadas perto dos sítios de produção. Prof. Hubert Drouvot 234
  • 128. “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” 6. Aquisições e Alianças Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE – FRANCE, UNAMA - Brasil Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Entrevista de Charles Dehelly, Diretor Geral da Thomson “A aliança com a TCL abre um caminho em direção à China” “Até o fim do século passado, a América do Norte, o Japão e a Europa do Oeste eram os principais mercados mundiais. Atualmente, a abertura dos mercados da Europa do Leste e o formidável crescimento da China multiplicaram por dois o mercado e com taxas prodigiosas de crescimento. No ano passado, o mercado chinês de televisores já estava superior ao mercado americano e europeu. No futuro próximo esse mercado será maior que os dois somados. A escolha, portanto, é clara: não ser um ator principal neste mercado nos condenaria a sermos um ator marginal a nível mundial” Les Echos 9 Mar 2004 Prof. Hubert Drouvot 235
  • 129. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Entrevista de Charles Dehelly, Diretor Geral da Thomson “Os construtores estrangeiros não detém mais de 20% do mercado chinês. Conclusão, para ganhar posições significativas na China é preciso “ser chinês”, daí a criação de uma sociedade com a TCL. Nós possuímos 33% da TCL – Thomson Electronics e conservamos uma influência significativa na Pesquisa e Desenvolvimento com a presença de 600 engenheiros Thomson sobre um total de 1.100” Vocês vão se tornar uma “empresa sem indústria” ? “De maneira alguma é a nossa intenção. Nós continuamos um grupo fortemente industrial. Dos 65.000 funcionários, 50.000 trabalham nas fábricas. Além das unidades da Polônia, Tailândia e México, nós mantemos um grande aparelho industrial, na pós-produção.” Les Echos 9 Mar 2004 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OBJETIVOS: • Fortalecimento das duas marcas. • Integração da rede de concessionárias. • Sinergia de produtos, redução do número de plataformas. • Realinhamento de fornecedores. • Unificação de componentes. DESAFIOS: (de Carlos Ghosn, brasileiro) • Conciliar duas filosofias de gestão muito diferentes. • Demitir no Japão 12 mil pessoas. Dois anos após o « Nissan Revival Plan », todos os objetivos foram atingidos com um ano de antecedência: • Redução de 20% na área de compras. • Divisão pela metade da dívida. • Margem operacional de 4,5%. • Redução do número de plataformas de 24 para 15. Utilização da capacidade de produção de 51% à 75%. Manutenção do faturamento. Em 2002, lançamento de 13 novos modelos. RENAULT E NISSANRENAULT E NISSAN Prof. Hubert Drouvot 236
  • 130. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Complementaridade geográfica: – Renault: mercados da Europa e da América Latina – Nissan: mercados asiáticos e norte-americanos • Complementaridade dos produtos: – Renault: inovação e desenho – Nissan: experiência em tração 4X4 Controle da NISSAN pela RENAULTControle da NISSAN pela RENAULT Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE UMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTARUMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTAR Utilitários Pick-up 4X4 Vans E+F+G D C B Sub B As linhas são fortes nas categorias-chave e complementares em todas as categorias (Vendas em mil unidades) (Vendas em mil unidades) Prof. Hubert Drouvot 237
  • 131. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos. TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS: Alianças Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa concorrente. Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault. Alianças de Integração Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum elementos que serão integrados em seus próprios produtos. Ex.: Motores na indústria automobilística. Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um produto final comum. Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICASAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Economias de escala. • Economias de complexidade (partilhar conhecimento tácito). • Economias de tempo (cada empresa recebe informações sobre os mercados e as tecnologias). • Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo). • Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados). AS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇASAS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇAS Prof. Hubert Drouvot 238
  • 132. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Fonte: K. Ohmae, M. Kinsey Alianças: partilhar ativos ≠ cartéis (fixação de preço e partilha de mercado). A globalização pode impor alianças: 1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados. 90% dos acordos são feitos entre Estados Unidos, Reino Unidos, Alemanha, França e Japão. Fonte: Ernst, 1991 2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial: Especialização por tipos de produtos Especialização vertical •Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃO •Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃO •Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVAS •Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut) Ex.: Caterpillar e Mitsubishi contra Komatsu - Japão Acordo entre montadoras: GM e Toyota; Chrysler e Mitsubishi; Ford e Mazda GLOBALIZAÇÃO E ALIANÇASGLOBALIZAÇÃO E ALIANÇAS Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 1) Casamento: criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada). 2) Divórcio: fim de objetivos comuns. 3) União livre: a cooperação é durável, mas ela pode ser revertida. 4) O declínio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia crescente. 5) « Vampirização »: o reforço de um parceiro em detrimento de outro. TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Prof. Hubert Drouvot 239

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