Apostila Marketing e Negócios Internacionais

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Apostila da Disciplina de Marketing e Negócios Internacionais, com o prof. Hubert Drouvot.

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Apostila Marketing e Negócios Internacionais

  1. 1. © Professor Hubert Drouvot 0 CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU Marketing e Negócios Internacionais Hubert DROUVOT Joinville – SC Setembro de 2010
  2. 2. © Professor Hubert Drouvot 1 23, 24 e 25/09/2010 Marketing e Negocios Internacionais Hubert DROUVOT Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. Analisa dinamica do meio-ambiente internacional. Apresentação dos processos de seleção dos mercados. Identificação dos impactos da globalização sobre os modos de internacionalização. - Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das empresas. - Identificar os impactos da globalizaçao sobre os modos de internacionalização. - Discutir temas associados à formulação de politicas de marketing internacional no contexto da globalização. 1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação A atratividade dos países emergentes Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers. Exemplos setorias. 2. A Seleção dos Países Como escolher os mercados prioritarios ? O enfoque teorico. 3. O conceito e os impactos da Globalização As Indústrias Globais 4. Os Modos de Presença Tipologia dos modos de Presença. 5. As Estratégias Globais Aquisições e Alianças O curso será desenvolvido por meio do sofware power point e datashow. Cabéra ao docente estimular e mediar os debates, alèm de esclarecer pontos para garantir a assimilação dos conteúdos;
  3. 3. © Professor Hubert Drouvot 2 - Constituir um grupo (3 ou 4 pessoas); - Escolher uma empresa (pode ser uma grande, media ou pequena) que já tem uma tradição de exportação; - Fazer em introdução uma breve apresentação dela; - Com um enfoque histórico, descrever e explicar as etapas de sua estratégia internacional aos níveis: - dos países - dos modos de exportação e de presença; - juntar informações sobre a adaptação da política de marketing (pode ser os níveis dos produtos, dos preços, da distribuição ou da propaganda); - acabar com uma conclusão (comentários sobre a estratégia adotada). - Enviar por meio eletrônico Bartlett. C ; Goshal. S : Managing across borders, the transnational solution,, Harvard Business Shool Press, 1998 Forum de lideres: Internacionalização das empresas brasileiras, Clio Editora, 2007. Keegan W; Grenn M.C. Princípios de marketing global, Saraiva, São Paulo, 2000. Pankaj Ghemawat. (2007), Redefining Global Strategy: crossing Borders in a World where diference still matters, Harvard Business School Press, 2007. Sull N.D, Escobari M.E.: Sucesso Made in Brasil, Elsevier, 2004. Urbasch. G : A globalizaçao brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais,, Elsevier, 2004 Van Agtmael. A : O Século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 Yip. G :Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995 ! " # " $%" " Depois de uma formação universitária em Economia do Desenvolvimento na Université de Droit et Sciences Economiques de Nancy e uma especialização em Administração de Empresas no Institut d' Administration des Entreprises, IAE de Nancy, eu obtive uma bolsa da Fondaction Nationale d'Enseignement pour la Gestion (FNEGE) para fazer em 1972 um mestrado pesquisa em Marketing em Sherbrooke, Canadá. Na década de 70, eu obtive um posto de professor em gestão no IAE de Grenoble. Eu ensinei nas áreas de Marketing, Economia e Estratégia para programas de graduação da IAE de Grenoble e do Institut d'Etudes Politiques de Grenoble. Nos anos 70, eu trabalhei sobre o tema de transferência internacional de tecnologia e participei de formações de executivos em gestão dentro de diversas empresas argelinas (SONITEX, SONATRCH...). Em 1975, terminei meu doutorado na Université Pierre Mèndes France em Ciências de Gestão. EM 1980, com o lançamento do programa franco-brasileiro de cooperação inter-universitário, CAPES-COFECUB, eu tive a oportunidade de ser transferido para Universidade Federal da Paraíba com um financiamento do Ministère Français des Affaires Etrangères. Meu ensinamento sobre a metodologia da pesquisa foi ministrado no mestrado em administração que foi criado na época no CCSA da UFPB. De 1976 a 1986, eu fui
  4. 4. © Professor Hubert Drouvot 3 responsável do Atelier de Pesquisa sobre Transferência internacional de Tecnologia com ajuda financeira da FNEGE. Eu orientei mais de 20 teses referindo ao desenvolvimento de diversos países (Brasil, Colômbia, Coréia do Sul, Argélia, Marrocos, Indonésia, Turquia, Tailândia, etc.). Levando em conta meu interesse particular pelos países da América Latina, eu fui de 1988 a 1996, diretor do Grupo de Pesquisas e Estudos Econômico- Sociais da América Latina (GRESAL), instituição parceira da Université des Sciences Sociales de Grenoble (UPMF). Tendo em conta meu interesse pela América Latina, eu dirigi durante os anos de 1996/1997, o programa Alfa EUROCONOSUR, ‘ Reestruturações industriais e territoriais e novos papéis do Estado face à mundialização. ’ Este programa financiado com 64.000 euros pela Comissão Europeana engajou seis universidades:- Na América Latina: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Universidade de Buenos Aires e Universidade do Chile. - Na Europa: Universidade Pierre Mendes France de Grenoble, Universidade Autônoma de Madrid e o Instituto de Estudos de Desenvolvimento da Universidade de Sussex. Este programa permitiu organizar vários encontros na América Latina e na Europa, de desenvolver a mobilidade estudantil no seio das universidades da rede e de criar na Universidade de Buenos Aires, o mestrado sobre ‘os processos de integração regional no MERCOSUL e na União Europeana. ’Durante minha carreira profissional, eu tive a oportunidade de efetuar várias missões de cunho acadêmico em várias regiões do mundo: na Ásia (China e Indonésia), na África do Norte (Argélia e Tunísia), na América Latina (Brasil, Argentina, Colômbia e Venezuela) e na Europa (Portugal, Rússia e Polônia). Contudo, minhas atividades concentradas no Brasil são a nível de desenvolvimento da cooperação universitária (acordo CAPES-COFECUB) e da pesquisa. É nesta perspectiva que eu criei em 2001, o Institut Franco-Brésilien d'Administration des Entreprises, o IFBAE. Esta associação reagrupa hoje na França, a IAE de Grenoble, a de Aix en Provence, a de Tours com o Brasil, a USP/FEA, a PUC/Rio/IAG, a UFMG/FACE, a UNIFACEF e a UFRGS/EA. O IFBAE tem por objetivo desenvolver as trocas universitárias entre os dois países ao nível acadêmico e da pesquisa, da mobilidade dos estudantes e as relações entre empresas e universidade. Hubert DROUVOT
  5. 5. Prof. Hubert Drouvot 1 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” 1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Definição, revisão dos objetivos principais da EDI. Fases preliminares: identificação dos fatores. Análise das mudanças internacionais e do contexto da concorrência setorial Ações corretivas, otimização dos processos, da organização e do uso de recursos Fonte: J. P., LEMAIRE, G. PETIT - Stratégies d ’Internationalisation - DUNOD, 1997 Determinação dos componentes (localização e modo de presença). Colocar em prática (financeiro, jurídico, logística) e planificação. PRINCIPAIS ETAPAS NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DESENVOVIMENTO INTERNACIONAL - EDI ETAPAS POSTERIORES À FORMULAÇÃO DA EDI Avaliação dos resultados Adaptação permanente das estruturas e processos na empresa
  6. 6. Prof. Hubert Drouvot 2 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO 1- CRITÉRIOS ECONÔMICOS GENÉRICOS • Produto Nacional Bruto, Produção Interna Bruta, Receita Nacional, Taxa de Inflação, Salário Mínimo. • Nível de desemprego: dados oficiais/reais. • Receita per capita, consumo per capita. • Taxa de crescimento e evolução dos indicadores macro-econômicos. Exemplo: a classa media chinesa ( entre 6.000 euros e 50.000 euros de renda por ano) ja atinje 80 milhoes de consomidores, 6,15 % da população total, crescimento de 15 milhoes entre 2005 e 2007. 2 - CRITÉRIOS REFERENTES À BALANÇA DE PAGAMENTOS • Evolução do deficit fiscal nos últimos anos. • Dependência do país em relação à determinadas exportações. • Taxa de Câmbio: perspectivas de evolução. • Existência de um controle de câmbio e moeda de fácil conversão. • Nível de recursos oficiais. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 3 - CRITÉRIOS DE RISCOS POLÍTICOS • Divisões étnicas. • Presença numerosa de estrangeiros no país. • Diversificações religiosas e lingüística. • Diferenças de nível de vida da população. • Tipo de Regime Político. • Número de Golpes de Estado e Revoluções ocorridas no passado. 4 - CRITÉRIOS DE NÍVEL DE VIDA • Receita per capita, Produto Nacional Bruto per capita. • Número de veículos, telefones, eletrodomésticos por 1000 habitantes. • Estrutura automobilística. • Existência de um Sistema confiável de saúde pública. 5 - CRITÉRIOS DE CUSTOS • Custos e disponibilidades de recursos energéticos (gás, eletricidade, etc.). • Custos de fornecimento importantes. • Nível das regras de Aduana, obstáculos tarifários. • Custos e disponibilidade de produtos essenciais como cimento, aço, etc. • Custo de vida de um estrangeiro no país. CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO
  7. 7. Prof. Hubert Drouvot 3 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 6 - CRITÉRIOS SOCIAIS • Custos com mão-de-obra (carga horária, nível de qualificação). • Nível de encargos sociais e de proteção social. • Sindicatos. • Situação trabalhista (estabilidade, comportamento em relação à hierarquia). • Produtividade/nível geral de qualificação. 7 - CRITÉRIOS FISCAIS E JURÍDICOS • Impostos e benefícios em relação às empresas. • Impostos indiretos. • Regulamentação sobre os rendimentos, etc. • Obstáculos não tarifários. • Regulamentação dos investimentos estrangeiros. Obrigações eventuais dos parceiros locais. • Existência de « conventions de non-double imposition » com o país de origem da empresa. • Orientação das Normas de Direito locais « Common Law, Code Law », etc.). • Regras e ações de Jurisprudência. CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três critérios: 1. Acessibilidade: conjunto dos obstáculos tornando difícil ou custosa a exploração. • Fatores físicos (distância, clima e infra-estrutura). • Barreiras tarifárias (direitos alfandegários e fiscalização). • Obstáculos sócio-culturais (língua, religião, modo de vida). 2. Potencialidades: • Consumo = produção + importação - exportação • Crescimento • Demanda latente • Tipo de demanda/lucratividade. 3. Riscos: • Risco político • Risco país A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOSA SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
  8. 8. Prof. Hubert Drouvot 4 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 2. Países emergentes ou países sub-emergentes ?
  9. 9. Prof. Hubert Drouvot 5 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os 10 primeiras capitalizações nas bolsas mundiais, (31 de dezembro 2009) Ranking Empresas bilhões de dolares) 1. Petrochina (China) 353 2. Exxon Mobil (E.U) 324 3. Microsoft (E.U) 271 4. ICBC (China) 269 5. Wal-Mart (E.U) 204 6. CCB (China) 201 7. BHP Billinton (R.U,Australia) 201 8. HSBC (R.U) 199 9. Petrobras (Brasil) 198 10. Google (E.U) 197 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os 10 primeiras cidades com a maior concentraçao de bilionarios no planeta (Fortune) Ranking Cidades N° de bilionarios 1. Moscou 74 2. Nova York 71 3. Londres 36 4. Istambul 34 5. Hong-Kong 30 6. Los Angeles 24 7. Mumbia (India) 20 8. Sao Francisco 19 9. Dallas, Toquio 15 10. Sao Paulo 14
  10. 10. Prof. Hubert Drouvot 6 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Les principaux milliardaires, en milliards de dollars. Source: Forbes, les Echos, 08/03/2008 1 Warren Buffet (Etats-Unis) 62 2 Carlos Slim Helu (Mexique) 60 3 Bil Gates (Etats-Unis) 58 4 Laksmi Mittal (Inde) 45 5 Mukesh Ambani (Inde) 43 6 Anil Ambani (Inde) 42 7 Ingvar Kamprad (Suède) 31 8 KP Singh (Inde) 30 9 Oleg Deripaska (Russie) 28 10 Karl Albrecht (Allemagne) 27 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O peso dos países ricos se reduz na economia mondial em 2009. Os países em desenvolvimento detem 52 % da produção industrial mundial contra 48 % em relação aos países desenvolvidos. Em 2009: 10 milhões de empregos foram perdidos nos países desenvolvidos (3,4 milhões na Europa) Fonte: Euler Hermes, Les Echos, 16/04/2010
  11. 11. Prof. Hubert Drouvot 7 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE . .. As grandes potencias mundiais em 2050..; (PIB em bilhões de dólares de 2003) OS “BRIC” 44453 35165 27803 6673 6074 5870 3782 3603 3148 Fonte: GOLMAN SACHS, L’ Expansion, novembre 2003 FRANÇA ALEMANHA REINO UNIDO RUSSIA BRASIL JAPÃO ÍNDIA ESTADOS UNIDOS CHINA Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Previsão da OCDE para 2030: (switching wealth):os BRIC;os BASIC… 1. Chine 2. Etats-Unis 3. Inde 4. Japon 5. Brésil 6. Russie 7. Allemagne 8. Mexique 9. France 10. Royaume-Uni
  12. 12. Prof. Hubert Drouvot 8 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE réserves monétaires mondiales (sept 2008) 1° Chine 1.534 2° Japon 954 3° Russie 476 4° Inde 275 5° Taiwan 274 6° Corée du Sud 262 7° Brésil 180 (239 em 2010) 8° Singapour 163 9° Hong Kong 152 10° Allemagne 136 11° Algérie 110 12° Malaisie 101 13° France 98 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Brasil Agosto de 2008
  13. 13. Prof. Hubert Drouvot 9 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « The Economist » Dezembro de 2009 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Revista Le Point 06 de maio de 2010
  14. 14. Prof. Hubert Drouvot 10 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O potencial dos países emergentes . A primeira onda de globalização (1985-2000): As multinacionais virão para estes países a fim de aproveitar dos fatores de produção barata e bom mercado. Tendência deflacionista nos países desenvolvidos. . A segunda onda de globalização (2000-2020): Desde 2000, 600 milhões de pessoass entravam na classa média com a geração de 4 bilhões de dólares de despesas de consumo. Tendência inflacionista nos países desenvolvidos. . Ampliação das classas médias urbanas. As empresas devem conceber novas atividades para vender às classes mais pobres (micro-crédito, PC à 100 dólares..) Fonte: S. Garelli, directeur du Centre de Compétitivité mondiale de l’IMD (Lausanne), in Gazeta Mercantil, 30/08/2008 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A atratividade do Brasil « Estamos na situação mais favorável que a região viveu em pelo menos 30 anos. Esse crescimento não é uma bolha influenciada apenas por fatores externos. Há condições para uma bonança mais permanente ». F. Luzón, diretor geral do Santander. Dinheiro, 18/07/2007
  15. 15. Prof. Hubert Drouvot 11 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A atratividade do Brasil « Com quase certeza, o Brasil tem à frente dele, 20 até 25 anos de crescimento. Podemos comparar esta perspectiva com a época dos « trinta anos gloriosos » da França, que se iniciou depois da segunda guerra mundial. Além disso, o Brasil tem recursos naturais que a Europa não tem ». F.Doosa, Pdt da Société Générale do Brasil Fonte: Les Echos, 15/03/2010 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 3. Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers.
  16. 16. Prof. Hubert Drouvot 12 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As aquisições das empresas brasileiras lá fora Os fatores favoráveis: - estabilização da moeda - irrigação de créditos - crescimento mundial da demanda por commodities Uma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias
  17. 17. Prof. Hubert Drouvot 13 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As late movers (Índia, China) mostram que é possível de se tornar uma empresa multinacional Condições de sucesso: - compromisso da alta liderança; - formação de uma única identidade global - desenvolver uma cultura do aprendizado através das fronteiras; - metas ambiciosas. Ex: a Vale, ser o maior minerada do planeta até 2010 Votorantim Cementos: 50% das vendas fora do Brasil até 2010 (10% em 2006) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas brasileiras crescem no mercado global O Brasil atingiu a 12 posição entre os maiores investidores no mundo, a frente de emergentes como Rússia e China. O estoque de IDE do Brasil: 80 bilhões de US$. Em 2006, pela primeira vez, o volume dos IDE no Brasil (19 bilhões de dólares) fora ultrapassado pelos IDE do Brasil para fora (28 bilhões de dólares)
  18. 18. Prof. Hubert Drouvot 14 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas brasileiras crescem no mercado global - Na lista de « 100 desafiantes globais », empresas que já começam a ameaçar a hegemonia das multinacionais estabelecidas, 13 são multinacionais brasileiras. (Boston Consulting Group) - Muitas destas multinacionais têm em comum a origem no sul do Brasil (Embraco, Gerdau, Perdigão, Sadia, Weg…) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O número de empresas globais em países emergentes - Na lista de « 100 desafiantes globais » número de empresas: Na China: 41 Na Índia: 20 No Brasil: 13 No México: 7 Na Rússia: 6
  19. 19. Prof. Hubert Drouvot 15 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As etapas de desenvolvimento das desafiantes globais Pesquisa e desenvolvimento Estágio 2: . Ranbaxy (India) Estágio 4: . Embraer (Brasil) Custo, volume E qualidade Estágio 1: . Guangdong Galanz (China) Estágio 3: . Haier (China) Investimentos Componentes e marca de distribuidores Marca , distribuição E serviço Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE •Várias empresas chegaram primeiro aos mercados desenvolvidos « Vamos aos mercados fáceis depois de ter penetrado nos mercados difíceis como os Estados Unidos e a Europa » Primeiro maior industria de eletrodomésticos do planeta, n°1 na China Hang Ruimin, Grupo Haier foi criado em 1984 à partir de uma joint- venture com a alemã Liebherr. Ele faz 60 % das vendas fora da China. Outros empresas chegaram primeiro aos mercados em desenvolvimento. – Chery tem 6 unidades de produção fora da China: no Irã, na Indonésia, no Egito, no Uruguai, na Ucrânia, na Rússia No setor automóvel, em menos de 10 anos, os chineses vão atingir 7 a 10 % do mercado europeu. - Para sobreviver os industriais automobilismos ocidentais deverão atingir 10 a 15 % do mercado chinês. ” Les Echos”, 14/06/2007 Escolha Paises desenvolvidos/paises em desenvolvimentos.
  20. 20. Prof. Hubert Drouvot 16 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Haier, líder mundial do eletrodoméstico em 2009 Imagem « produtos populares» com máquinas de lavar que funcionam sem detergente Ainda 2/3 das vendas na China Objetivo: 5 % do mercado francês em 2013 Participação no mercado mundial das geladeiras: 5,1 % (2001), 8,7 % (2005), 12,4 % (2009) Fonte: Les Echos, 30/12/2009; 7/05/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
  21. 21. Prof. Hubert Drouvot 17 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As lições: A. Van Agtmael, O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 A mão de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio. A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia. Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yue Yuen, calçados) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As lições: A. Van Agtmael, O século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009 A mao de obra barata é de importância fundamental, mas é apenas uma vantagem transitorio. A era das empresas dos mercados emergentes não é mais aquela de fabricantes não sofisticados de produtos baratos e de baixa tecnologia. Esses empresas frequentemente fazem o papel duplo de concorrente e parceiro com multinacionais bem estabelicidos (Yye Yuen, calçados
  22. 22. Prof. Hubert Drouvot 18 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. Dar ênfase à tecnologia e o projeto. Se integrar verticalmente (a qualidade). Se focalizar um nicho ignorando pelos lideres do mercado (jatos regionais, Embraer; frigobares, Haier). Se adaptar rapidamente (flexibilidade) e escalar a cadeia de valores agregados. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. Não construir uma marca muito cedo, conquistar presença no mercado global escondido-se por tras das marcas globais. Construa sua marca (Samsung) ou compra uma. Comprometer se com os mercados internacionais, a primeira entrada pode se terminar em desastre (Hyundia). Ter boa estratégia de aquisição.
  23. 23. Prof. Hubert Drouvot 19 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van Agtmael. As marcas globais estão cada vez mais considerando que seus fornecedores assumam a responsabilidade de operarem dentro de um rigido codigo de conduto, o que oferece oportunidades e desafios. Exemplos: a Nike à partir dos anos 90. A Agropalma (www.agropalma.com.br) Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 4. O fator inclusão social.
  24. 24. Prof. Hubert Drouvot 20 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Evolução do nível de vida na Índia, em % do número de família Ricos Classe média sup Classe média Renda baixa 2000 - 2001 3,4 10,8 39,8 46,1 2005 - 2006 5,6 13,8 37,6 43 2009 - 2010 9 17,5 47,9 25,7 Fonte: FICI, Les Echos 12/O5/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Expansão da classe C no Brasil 2005 2007 Classa A/B 15 % 15 % Classa C 34 % 46 % Classa D/E 51 % 39 % Fonte: Exame, 23/04/2008 A classe C com uma renda mensal entre 1.115 reais (444 euros) e 4.807 reais (1920 euros) representava em 2009 53,2 % da população. De 2003 até 2008, a classe C aumentou de 25,9 milhões de pessoas.
  25. 25. Prof. Hubert Drouvot 21 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As projeções do consumo por classe social no varejo em 2009, em bilhões de reais. (Exame, 8 de abril de 2009) A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E 75 317 366 414 339 215 105 7 -10.8% -1.5% -O.4% -8.4% +5.8% +18% ? +33% Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As projeções do consumo por região no varejo em 2009, em bilhões de reais. (Exame, 8 de abril de 2009) Nordeste Norte Sudeste Sul Centro- Oeste 346 105 946 300 142 + 3.1 % + 6.1 % - 0.8 % - 2.7 % - 0.3 %
  26. 26. Prof. Hubert Drouvot 22 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” Hoje existem muito mais consumidores de classe média nas nações dos mercados emergentes do que no Ocidente Em 2009, pela primeira vez, o PIB dos paises emergentes ultrapassou o PIB dos paises desenvolvidos. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As regiões as mais atrativas para investir Europa ocidental 40 % Europa central 39 % China America do Norte India Russia Brasil 33 % 25 % 20 % 16 % 12 % Outros paises de Asia 11 % Outros paises de A.latina Japão 9 % 6 % Medio-Oriente 6 % Fonte Ernst Young, European Investment Monitor 2009
  27. 27. Prof. Hubert Drouvot 23 Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 5. Exemplos setorias: A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” 5. Exemplos setorias: A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá uma importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em todo o mundo. (PDG General Electric)
  28. 28. Prof. Hubert Drouvot 24 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os cosméticos Crescimento das vendas de L´Oréal em 2006: + 16 % em América latina + 21% em China + 21% em Rússia + 40% em Índia Brasil, China, México, Índia, Rússia contribuam por 60% na progressão do mercado mundial dos cosméticos. Nestes países emergem todos os anos um total de 70 milhões de consumidores capazes de comprar produtos de beleza. Brasil: terceira pais do mundo no setor dos cosméticos Fonte: Les Echos, 16/02/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE World Market (cosmetics and Toiletries)Fonte:Euromonitor OS MERCADOS US$ billions 2008 Crescimento Participação 1. Estados Unidos 52.14 -0,05 15.6 2. Japão 33.75 11,92 10.1 3. Brazil 28.77 27,46 8.6 4. China 17,73 22,10 5.3 5 Alemanha 16,86 8,04 5.1 6. França 16,23 6,80 4.9 7. Reino Unido 15,72 3,54 4.7 8. Russia 12,38 14,51 3.7 9. Italia 12,25 7,97 3.7 10. Espanha 10,64 10,69 3.2
  29. 29. Prof. Hubert Drouvot 25 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O caso da L’Oréal em 2009 Os países emergentes já representam 35 % das vendas. (Europa: 42 %) O objetivo é de ganhar mas de um bilhão de novos consumidores (inovações com preços acessíveis) Queda nas vendas na Europa: - 6,3 % Nos Estados-Unidos: - 3,4 % Em 2009, crescimento das vendas nos países emergentes: - Ásia: +8,3 % - América latina: + 11,2 % Fonte: Les Echos, 16/02/2010;23/04/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vendas das Hermes em 2009 (em milhões de euros) Regiões Faturamento Crescimento 2008/2009* Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 % Japon 408,4 - 10,9 % Europe (hors France) 385,4 + 1,6 % France 370,1 + 3 % Amériques 293,7 + 6,7 % Autres 34,1 - 23,6 %
  30. 30. Prof. Hubert Drouvot 26 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Paises que mais vendem celulares, (em milhões de aparelhos, 2007) Paises que mais vendem celulares, (em milhões de aparelhos, 2007) CHINE ETADOS UNIDOS INDIA RUSSIA BRASIL 547 255 234 ( + 500 milhões abonados en 2010) 173 121 Fonte: Umicore Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo Estados Unidos: 14 milhões (2007)….10 milhões em 2009 Japão: 7,6 milhões (2008)….6,5 milhões em 2009 Alemanha: 3,3 milhões França: 2,2 milhões (2009) Brasil: 1,9 milhão (2005)…3,3 milhões em 2009 (quarto maior mercado de veículos do mundo em 2010) China: 0,7(2001)...4,7milhões(2006)…13,5milhões(2009)
  31. 31. Prof. Hubert Drouvot 27 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo Ano U.E JAPAO America do Norte Este Europeo China Outros Total 2000 17.1 10.1 17.7 3.1 2.1 8.3 58.4 2005 16.4 10.8 16.3 4.4 5.7 12.8 66.4 2015 16.4 10.8 16.3 7.2 19.3 26.4 96.3 Fonte: OICA, China Automobile Association, Les Echos 14/06/2007 A evolução da produção mundial, em milhões de automoveis
  32. 32. Prof. Hubert Drouvot 28 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Ranking dos países produtores de veículos em 2007 Paises: Em millhões Crescimento 2006!2007 Japão 11,6 + 10,4 % Etados-Unidos 10,8 - 4,5 % China 8,9 + 22 % Alemanha 6,2 + 6,8 % Coreia do Sul 4,1 + 6,4 % França 3 - 4,8 % Brasil 2,97 + 13,8 % Espanha 2,9 + 4 % Canada 2,6 + 0,3 % India 2,3 + 14,4 % Mexico ha2,1 + 2,4 % Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O caso da França Produção dos construtores franceses em 2009 : Na França: 1,49 milhão (- 15,3 %) Fora da França: 3,32 milhões (+ 5,5 %)
  33. 33. Prof. Hubert Drouvot 29 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As estrategias das firmas dos paises emergentes Política de inovação: BYD (Buildd Your Dream) 1ier fabricante mundial de bateria por celular comprou em 2003 o construtor Quinchuan. Produção de carros híbridos e 100% elétricos. Warren Buffet tomou 10 % do capital. Tata: carro à 1700 euros (concepção com computador) As joint-ventures: Dongfeng (PSA), Mahindra (Renault), Lada (Renault) Na China, 70 concorrentes (46 estrangeiros e 24 locais) Participação das marcas locais: 27 % (2006) --- 32 % (2009)
  34. 34. Prof. Hubert Drouvot 30 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As estrategias das firmas dos paises emergentes Aquisição de construtores na Europa: SAIC (JV com GM, VW): compra de MG Rover e do coreano Ssang Yong Tata Motors: compra de Jaguar e Land Rover à Ford Geely comprou Volvo Implantação dos construtores indianos: Tata: usina de assemblagem em Malásia, Kenya, Bangladesh, Ucrania Mahindra: usina em África do Sul, Uruguai, Itália (JV com Fiat em 2006) Fonte: Monde de l’Economie, 2/12/2008. Les Echos 23/04/2010 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Cognac e os negros no Estados-Unidos Caida do consumo na França de 36 % en 20 anos. Em 2007, 6 % dos francèses compram do cognac, 42 % do whiky. No EUA, os negros querem se diferenciar dos brancos, bebedores de whisky. Em 2007, crescimento das vendas de 20 % no Mexico, de 58% na China, de 173 % na Estonia O Cognac participa por 1,5 bilhão no superavito da balança agro-alimentaria da França (valor équivalente à 28 Airbus).
  35. 35. Prof. Hubert Drouvot 31 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os maiores mercados do cognac Em milhões de garafas, 2006-2007 Estados-Unidos: 57,3 Singapour: 17,2 Reino-Unido: 12,6 China: 10,7 Alemanha: 7,9 França: 7,7 Russia: 4,5 Finlandia: 4,2 Fonte: BNIC, Les Echos, 22/11/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
  36. 36. Prof. Hubert Drouvot 32 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A globalização: de novos espaços por os produtores locais*. Os produtores locais ou régionais podem valorizar suas especificidades nos mercados mondiais. Os pequenos produtores podem se integrar dentro um rede para vender aos consumidores distantes (commercio justo….) A globalizaçéao permite a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais “A atratividade dos países emergentes” Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil 6. Exemplos de empresas.
  37. 37. Prof. Hubert Drouvot 33 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE “A atratividade dos países emergentes” 6. Exemplos de empresas. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Michelin Daqui 2012, nos paises emergentes, o objetivo e de dobrar as capacidades de produção de pneu por carro e de 40 % a produção de pmeu por camião. Investimentos de 2 bilhões de euros na China, na India e no Brasil. Fonte: Les Echos, 23/11/2009
  38. 38. Prof. Hubert Drouvot 34 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Outros exemplos Swatch: em 2009, a China chegou no primeiro lugar com 28 % das vendas (27 % na Europa). Air Liquide: dentro os 20 projetos que se iniciam em 2010, 16 se encontram na China, na India e no Brasil Valeo: o objetivo é de fazer os 2/3 dos investismentos nos paises emergentes em 2013, ao lugar de 50 % hoje Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Carrefour Em 2009, em vendas, a operação brasileira apresentou o segundo maior crescimento dentro do grupo: 14,5 %, atrás apenas da operação chinesa, que cresceu 16 %. A operação brasileira é a terceira maior do grupo no mundo, atrás de França e Espanha. Apenas em 2010, esta prevista a abertura de 70 lojas, sobretudo no Norte e no Nordeste. A previsão é que, em cinco anos , as vendas no Brasil cheguem a 20 % do faturamento global, o dobro da participação atual. Fonte: J.Werner Grando, Exame, 11/08/2010, p.52-54.
  39. 39. Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SustentareSustentare “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” 1. A Seleção dos Países Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Exportação:uma prioridade nacional O caminho para reduzir a vulnerabilidade externa do país, Não deve ser só uma saída quando o mercado interno está mal, Brasil: país que não tinha tradição de multinacionais fortes: late movers/early movers Fonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados por empresas nacionais, Elsevier, 2004. Prof. Hubert Drouvot 46
  40. 40. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As aquisições das empresas brasileiras lá fora Os fatores favoráveis: - estabilização da moeda - irrigação de créditos - crescimento mundial da demanda por commodities Uma mudança rápida e radical que aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas americanas e européias Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONALCOMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL ESCOLHA ESTRATÉGICA País (mais de 250) PRODUTOS MODOS DE ACESSO PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA Prof. Hubert Drouvot 47
  41. 41. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and internationalization strategy » International Business Review, vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008 Três dimensões principais de estratégia de internacionalização: Caminho da internacionalização. Modos de operação de entrada. Escolha entre concentração geografica e diversificação. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Motivos fortes para desenvolver os negócios de exportação - Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel –celulosa, agroindústria...) - Acesso a mercados: . menos sensíveis a preço, . com menos riscos,?? . sem fortes ciclos econômicos ?? . aproveitar economias de escala, . ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ?? . facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais, . pressão para a mudança das empresas. A inovação é relacionada à internacionalização. Fonte: Gerhard Urbasch (2004) Prof. Hubert Drouvot 38
  42. 42. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATÉGIA GEOGRÁFICA A seleção dos mercados: • os recursos de informações • os critérios de seleção • a abordagem empírica Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática. ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM A escolha do modo de presença: • em função dos produtos • em função da empresa • em função do país ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONAL A política de Marketing-Mix: • adaptação ou standardização (padronização). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESBOESBOÇÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÇÃO DOS MERCADOSÃO DOS MERCADOS Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves Classificação dos Mercados: Mercados onde os dados justificam um estudo detalhado Mercados ocasionais Mercados não enquadrados à vocação da empressa Outras características do mercado Investimentos/meios/potencial ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM … EXPORTAÇÃO LICENÇA INVESTIMENTOS DIRETOS *volume *crescimento Prof. Hubert Drouvot 49
  43. 43. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) analise comportamental. Processo de internacionalização gradual, evolutivo. A distancia psiquica: As empresas, para começar, vão privilegiar os paises mas proximos aos niveis geografico e cultural. Diferença entre lingua, praticas legais e de negocios, cultura… Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977) A falta de conhecimento é um importante obstaculo no desenvolvimento de operações internacionais. O conhecimento é adquirido através da experiência. A empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de maneira gradual. Prof. Hubert Drouvot 39
  44. 44. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE: Existe uma distancia entre os paises definida à partir de quatros criterios de distâncias: - Cultural - Administrativa - Geografica - Econômica Pode ser uma aplicação intranacional Analizar em nivel de setor da economia Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Estrutura CAGE Wal-Mart em 2004: Margem operacional acima de 5%: México, Porto Rico, Canada. Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha. CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul. A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos ecléticos. Os países prioritários devem oferecer o melhor compromisso entre o maior potencial e a menor distância. Prof. Hubert Drouvot 51
  45. 45. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Pankaj Ghemevat: redefinindo estratégia global* Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as empresas devem prestar muita atenção as diferenças que se mantêm entre paises. Perspectiva de sem-globalização (futebol como metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of markets, 1983. O fim da história de Francis Fukuyama versus O choque de civilizações de Samuel Huntington. * Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O desinvestimento do Carrefour Na Bélgica« Os franceses do Carrefour não tiveram tempo de compreender as especifidades belgas e se adaptarem.Muitos consideram a Bélgica como uma província francesa. Quando eles chegaram, eles eram concorrentes. Nós, administradores belgas, a gente deveria somente aplicar o que nos disseram a fazer.» A intenção é de vender as operações de Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem chances de a companhia tornar-se líder. Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010 Prof. Hubert Drouvot 52
  46. 46. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A abordagem das Networks O sucesso de uma empresa ao entrar em mercados internacionais depende mais de seus relacionamentos nos mercados doméstico e estrangeiro, do que do mercado escolhildo em foncão da proximidade cultural e geografica.(Coviello, Mattson) Exemplo da empresas de alta tecnologia. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros) Régions Chiffre d’affaires croissance 2008/2009* Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 % Japon 408,4 - 10,9 % Europe (hors France) 385,4 + 1,6 % France 370,1 + 3 % Amériques 293,7 + 6,7 % Autres 34,1 - 23,6 % Prof. Hubert Drouvot 53
  47. 47. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS RISCOS Riscos Operacionais: níveis de serviço e qualidade Riscos de Mercado: terceirização de produtos considerados estratégicos Riscos Financeiros: rentabilidade da filial ‘A medida em que aumentamos nossa experiência com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento do otimismo das empresas). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999. A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom. Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do consumo interno. DEMANDA LATENTEDEMANDA LATENTE Ela é função do processo de adoção Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção Demanda mundial total Processo de adoção Tempo Tempo Tempo Tempo Vendas Número de países Número acumulado de países Número acumulado de países que adotam os produtos de escala local e os de escala global Produtos de escala global Produtos de escala local Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante Suécia Tailândia Penetração por habitante Inovadores Retardatários Maioria Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento, ou adoção retardatária, mas desenvolvimento exponencial. Prof. Hubert Drouvot 54
  48. 48. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO Vinho - em litros/ano/habitante - 1999 EUA Japão Inglaterra Espanha Alemanha Itália França 5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9 (Em milhões de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999 Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5% Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1% Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5% América do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7% América do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2% África do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7% Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3 Ásia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7% Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1% Consumo de vinho de 1994 à 1999 Fonte: Vinexpo Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Premiers pays consommateurs de vin, en millions d’hectolitres. Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007 2005 2010 (prévision) France 27,4 24,9 Italie 26,9 27,2 Etats-Unis 23 27,3 Allemagne 21,9 23,5 Royaume-Uni 11,9 12,9 Argentine 10,7 10,4 Prof. Hubert Drouvot 55
  49. 49. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As exportações de vinhos de Bourgogne em 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008 Exportation: 700 millions d’euros, (+ 3,5 %) Singapour: + 65 % Taiwan: + 64 % Hong Hong: + 23 % Corée du Sud: + 21 % France: ……….. - 2 % Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A China: primeiro cliente de Bordeaux fora da Europa China: 4° cliente em volume 8° cliente em valor Em valores, as vendas dobram em 2009 Fonte: Les Echos, 16/03/2010 Prof. Hubert Drouvot 56
  50. 50. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997 Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005 Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlândia Holanda Japão Espanha França 159 136 128 100 83 83 83 75 67 37 Suíça Áustria Alemanha Japão China Xangai Reino Unido França EUA Itália Rússia 9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3 Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007 Argentina EUA Brasil Canadá México EU.25 68 42 38 35 24 19 Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21 •Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo. Prof. Hubert Drouvot 57
  51. 51. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O mercado da cerveja resista graça os paises emergentes: Previsão de participação dos paises emergents no crescimento mondial (2010 -2015): China: 50 % Russia: 8 % Brasil: 7 % Prof. Hubert Drouvot 58
  52. 52. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A seleção dos países: focar primeiro na América Latina Vantagens - proximidade geográfica e cultural - exigências menores, menos concorrência Desvantagens - mercados pequenos - os esforços de entrada não podem ser subestimados - bastante risco político e econômico - efeito de aprendizado é menor Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSESOS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração: • Critérios potenciais (volume, crescimento). • Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas). • Critérios de interesse estratégico a longo prazo. Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores chaves de sucesso (FCS): • FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …). • FCS marketing (marcas, distribuição, …). • FCS tecnológicos. Prof. Hubert Drouvot 49
  53. 53. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADOMATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO FORTE MÉDIO FRACO FORTEMÉDIOFRACO MERCADO ESTRATÉGICO MERCADO TÁTICO TRUNFOS(1) ATRATIVOS DO PAÍS TRUNFOS (1): Grau de domínio da empresa dos fatores chaves de sucesso ou dos trunfos (competências, diferenciais) que ela possui em relação ao mercado almejado. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONALREPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 etcCBACoeficiente de ponderação do fator Fator de avaliação País ou mercado almejado Importação do mercado em volume em valor Evolução do mercado Estado da concorrência Condição de exploração do mercado Etc. Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais. Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993. X X X X Prof. Hubert Drouvot 49
  54. 54. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCECRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP HungriaCritérios País 1. Potencial de mercado - Novos produtos - Substitutos Polônia Rússia Rep. Tcheca Romênia 2. Risco político - estabilidade interna 3. Risco econômico - equilíbrio estrutural - infra-estruturas econômicas - regulamentação econômica - contexto social - qualidade dos gestores 4. Riscos financeiros - solvência - reputação financeira internacional + +/++ ++ ++ +/++ +/++ + - -/+ +/++ + --/- +/++ - ++ =/+ -/= + - -/= -/-- -- -- -- -- -- -- -- - - +/++ + ++ =/+ + =/+ + =/+ =/+ = - + -- - + +/++ -- - = ++ Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90) País Ação Estratégica Exemplo PAÍSES DE BASE: mercados importantes, posição histórica forte por semelhança das DAS. PAÍSES-ALVO: mercados importantes sobre vários DAS, inexistência de líder. PAÍSES LÍDERES: mercados importantes. Países dos concorrentes. Situação congelada. PAÍSES CONTINENTAIS: mercados fechados. PAÍSES OPORTUNOS: média atratividade. Defender e construir. França e Itália Concentrar os recursos para inverter a situação favoravelmente à M.G.. Criar um mini M.G. num prazo estimado de 10 anos (prazo de retorno do investimento. Exportar/entrar no mercado para observar a situação. com a abertura, eles sao agora os paises-alvo Exportar, tratar cada caso individualmente. ?? EUA, Alemanha e Japão Brasil, Índia e China Canadá, África, América do Sul, Oriente Médio Fonte: Schneider Electric - França Prof. Hubert Drouvot 61
  55. 55. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Espaços regionais. • Espaços autônomos (internet). • Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades étnicas). Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999 A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE 1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em relação a seus concorrentes locais. 2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou melhor que seus concorrentes locais. 3. Devemos então responder à duas questões: • Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece? • Podemos produzir o nosso sucesso no exterior? 4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento? Espanha, Portugal - América Latina Alemanha - Europa Oriental Japão - outros países asiáticos 5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar próximo aos grandes mercados. México - Estados Unidos Magreb - Europa do Sul Coréia do Sul - China INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD Prof. Hubert Drouvot 61
  56. 56. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três critérios: • Global market share: ter a maior participação do mercado em um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por país. • Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica dos mercados. • Global strategic markets: estar presente nos países estratégicos (concorrentes, clientes globais, …). A SELEÇÃO DOS PAÍSESA SELEÇÃO DOS PAÍSES Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Relações comercias de sua empresa com os países seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius. Países de origem: Alemanha França Itália Reino Unido Nenhum 60.1 80.2 55.3 65.2 Brasil 8.8 5.4 15.6 10.5 China 19.6 8.1 21.8 12.1 Índia 24.3 7 22 11.2 México 8.9 3.3 10.6 8.5 Rússia 8.6 2.6 10.9 5 Estados Unidos 22.9 11.8 28.7 30.4 Prof. Hubert Drouvot 63
  57. 57. Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais SustentareSustentare 2. A Globalização Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO • Conceito de Globalização • Conceito de Indústria Global • As Estratégias Globais Prof. Hubert Drouvot 64
  58. 58. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA GLOBALIZAÇÃO E REGIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA Aumento dos investimentos diretos no exterior Aumento dos investimentos diretos no exterior Globalização do sistema industrial e terceirização Globalização do sistema industrial e terceirização Desregulamentação dos fluxos financeiros Desregulamentação dos fluxos financeiros Abertura do mercado de serviços Abertura do mercado de serviços Homogeneização dos modos de vida Homogeneização dos modos de vida Generalização da economia de mercado (ex URSS, PECO²) Generalização da economia de mercado (ex URSS, PECO²) Diminuição progressiva dos obstáculos à comercialização Diminuição progressiva dos obstáculos à comercialização Evoluções tecnológicas (transportes, telecomunicações) Evoluções tecnológicas (transportes, telecomunicações) Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões aduaneiras) Criação de zonas regionais (livre circulação de mercadorias, uniões aduaneiras) Aumento do nível de comércio mundial Aumento do nível de comércio mundial Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO ASPECTOS MULTIDISCIPLINARES Políticos • O neoliberalismo • O papel dos Organismos Internacionais (OMC) • Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste) Tecnológicos • Tecnologia de telecomunicação e informação • Redução das distâncias • E-Business Financeiros • Desregulamentação financeira • Aumento dos fluxos financeiros voláteis Econômicos e Sociais • Atratividade X deslocalização • Desafio da competitividade internacional Culturais • Produtos e marcas universais Prof. Hubert Drouvot 65
  59. 59. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO « No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os Estados Unidos. O desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica, tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo, entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997. Conclusão: • A globalização é multidimensional e combinatória. • Interdependência dos diferentes atores participantes do processo. • Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do poder do Estado. • Ela tem como imperativo a competitividade. • Uma condição essencial para a atratividade. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Evolução A globalização não determinou o fim da politização do comércio internacional. A caminho da regionalização? « A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a Europa. » J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996. Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal: • Diversos componentes da sociedade civil. • Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos países mais avançados. A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO Prof. Hubert Drouvot 66
  60. 60. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO « De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras foram adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser global até para se manter aqui dentro. » « Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar invadir o espaço das locais. » « Não há maneira de uma empresa se tornar global sem que seu comandante tenha plena convicção de que ganhar mercados internacionais é fundamental para sua sobrevivência a longo prazo. » EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Poder e contra poder na Era da Mundialização,Ulrich Beck, 2003 A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos Estados para tirar os capitais; Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto é de não ser invadido por elas; Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas. Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder); Os Estados devem tomar o poder para a cooperação internacional, a redução da concorrência entre Estados (a política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação de regras internacionais; Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e culturais em se aliando a grupos de sociedade civil. Prof. Hubert Drouvot 67
  61. 61. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno em Washington’, Le Monde 07/09/2001. No Senado como no Congresso, a OMC é cada vez mais considerada como uma nova ONU, uma organização anti-americana; Seguida de uma série de condenações das praticas americanas, um diplomata americano disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a OMC, de preferência que de subir das derrotas humilhantes da parte de uma organização que nós temos nós mesmos criado e que se é a partir de agora retornado contra nós ’. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os Franceses e a Mundialização 74% dos franceses se desconfiam da mundialização, mais 80% pensam que a gente seja a favor ou contra a mundialização, de todo jeito ela se fará. Challenges, nov.1998. Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que para a França; a mundialização constitui mais uma chance, mais uma ameaça: - Uma chance: para os acionistas (69%), para os executivos superiores (66%), para os chefes de empresas (63%), para os jovens (54%); - Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os aposentados (58%) e os agricultores(79%). L’Expansion, 7 out. 1999. Prof. Hubert Drouvot 68
  62. 62. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Francês e a Mundialização Face à Mundialização, quais são dentre estes, os elementos de identidade francesa que devem ser defendidos em prioridade? - a língua francesa = 30% - os serviços públicos = 24% - a cultura (cinema, livros...) = 24% - a gastronomia = 21% Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Francês e a Mundialização A mundialização é anglo-saxônica e a França deve bruscamente aplicar as regras do jogo que são por ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo que relacionado ao serviço público, esta coluna vertebral da imaginária coletiva francesa; Esta crise da imaginária coletiva associada com os problemas sociais que derivam da mundialização é explosiva. Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal français ’, L’Expansion, Março 2007, p.116-119. Prof. Hubert Drouvot 69
  63. 63. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Empresas vão à China e deixam de exportar A Alstom exportou do Brasil, no inicio da decada, turbinas para a mega-usina hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com itens nos contratos que previam transferência de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada por socios locais, reduzindo embarques que a multinacional francesa fazia no Brasil As fabricas no Brasil de General Motors e da Volkswagen interromparam as exportações de peças e componentes para a China Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Onde protecionista é o maior risco A desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento da economia mondial. O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se beneficia da globalização e a classe local que se sente prejudicada. A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos paises ricos em razao da transferência massiva de setores industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o Brasil, também sofrem esse efeito. Os maiores prejudicados são as classes médias. Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro 2006 Prof. Hubert Drouvot 59
  64. 64. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Franceses e Americanos campeões da anti- mondialização % de repostas que acham a mondialização nefasta: França: 42 % Estados Unidos:35 % Philipinas: 32 % Indonésia: 31 % Índia: 30 % Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE « Você acredita que a situação de seu pais durante os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009. Se ameliorar Ficar identica Piorar Não sabem China: 33 46 18 3 Brasil: 31 55 11 3 Estados-Unidos: 30 40 24 6 Reino-unido: 16 51 28 5 França: 12 39 44 5 Espanha: 10 47 39 4 Japão: 9 51 34 6 Prof. Hubert Drouvot 61
  65. 65. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dominique Moïsi, La géopolitique de l’émotion, Flammarion, 2010 Tem mais sentimentos de confiança na Asia. Um sentimento de humiliação no mundo arabo-musulmano. Um sentimento de medo na Europa, Na França é o sentimento de tristeza, de morazidade que predominana. No Estados-Unidos um sentimento de duvida, de perder a supremacia. Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais SustentareSustentare 3. As Indústrias Globais Hubert DROUVOT, IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Prof. Hubert Drouvot 72
  66. 66. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBALO CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL Indústria multinacional Fraco Forte Forte Indústria doméstica/local Indústria mista Indústria transnacional Indústria global Pressão pela LOCALIZAÇÃO Fraco Pressão pela COORDENAÇÃO FORÇAS DE COORDENAÇÃO Pressão dos fatores que obrigam a empresa a coordenar as atividades dispersas: . A intensidade dos investimentos . As economias de escala (nas compras, na produção, no marketing) • Importância dos custos de P&D a amortizar • Existência de consumidores multinacionais • Existência de vantagens comparativos FORÇAS DE LOCALIZAÇÃO Pressão dos fatores que obrigam a empresa a se adaptar à demanda local: • Barreiras tarifárias e não tarifárias • Mercado estatal (governo) • Necessidades, gostos específicos • Necessidade da proximidade dos clientes • Diferencias nas redes de distribuição Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003 C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL Uma estratégia multidoméstica busca maximizar o desempenho mundial ao maximizar vantagens, receitas ou lucros locais. Uma estratégia global busca maximizar o desempenho mundial por meio de compartilhamento e integração Uma estratégia global pode significar participação em um numero limitado de mercados importantes E a redução do numero de produtos à desenvolver com a concentração sobre alguns produtos globais em vez de desenvolver muitos produtos nacionais. Prof. Hubert Drouvot 72
  67. 67. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Estratégia global/ Estratégia multidoméstica Dimensão Estatégia multidoméstica pura Estratégia global pura Participação de mercado Oferta de produto Localização da atividades Abordagem de marketing Movimentos competitivos Nenhum padrão particular Personalizado em cada pais A maiora da cadeia de valor em um pais Local Independente em cada pais Nos principais mercados Padronizado em tudo o mundo Quebra da cadeia de valor Uniforme em tudo o mundo Um ataque em um pais, contra-ataque em um pais diferente Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Três passos para desenvolver uma estratégia global Desenvolver a estratégia basica. Internacionalizar a estratégia basica por meio de expansão internacional Globalizar a estratégia internacional ao integrar essa estratégia entre os paises. Prof. Hubert Drouvot 74
  68. 68. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Benefícios de uma estratégia global Agrupar produção. Explorar fatores de custo mais baixo Explorar a flexibilidade. Aumentar o poder de barganha com fornecedores, trabalhadores e governos locais. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Desvantagens de uma estratégia global A padronização de produtos pode não satisfazer totalmente nenhum cliente. A concentração de atividades distancia os clientes com menor receptividade e flexibilidade. E preciso encontrar um equilíbrio entre o excesso e a falta de globalização. Prof. Hubert Drouvot 75
  69. 69. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O setor global da linha branca A industria é madura. Os produtos são relativamente similares De fabricação simples. Pressões para transferir a montagem para paises em desenvolvimento. EX: OEM de MABE para General Electric Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Quadro dos concorrentes Fabricantes globais Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Suécia, 1910), General Electric (E.U, 1907) Aspirantes globais Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier (China, 1984), LG (Coréia, 1958) Fabricantes regionais fortes Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi (Japão), Samsung, Daewoo (Coréia), Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha, 1927), Candy (1945) e Indesit (Italia, 1958) Fabricantes locais fortes Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México, 1950), Multibras (Brasil, 1994) Fabricantes nacionais e de nicho Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong Midea Group (China, 1980) Prof. Hubert Drouvot 76
  70. 70. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Globalização e oportunidades locais La globalização não parece ser a uniformização e padronização dos estilos de consumo, mas, ao contrario, a valorização do local e da diversidade como diferencial de qualidade e competitividade. A globalização permite que se renovam oportunidades nos mercados locais e regionais. Os pequenos negocios locais podem se integrar em grandes mercados dentro redes produtivos e alianças estratégicas. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Cinco possibilidades de atuação internacional (Lasserre, 2007) Global: a empresa busca posição de competitividade sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas integrados de produção. Regional: a empresa apresenta forte vantagem competitiva em apenas um mercado chave (EUA, Europa…), atuando marginalmente nas outras partes. Dominante regional e global: esta presente em mercados regionais mas não atua com lideraça em nenhum deles. Exportador global: Ela vende para todos os mercados-chave, produtos ou serviços provenientes de seu pais de originem. Operador global: Ela adquire matéria fora do seu mercado base, mas concentra suas vendas no mercado domestico. Prof. Hubert Drouvot 77
  71. 71. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo conforme: – o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição. – as estratégias dos concorrentes. – as políticas econômicas de cada país. Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características de cada uma de suas Unidades de Negócio. Num, contexto global, uma alteração nas condições econômicas de uma região ou país onde esta empresa atua afetará também de maneira direta as vantagens competitivas desta empresa em outros mercados onde a mesma atua. QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS? Industry Globalisation Potential Market Drivers Cost Drivers Government Drivers Competitive Drivers Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENSOS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS Mercado: Governo: Necessidades comuns dos consumidores Facilitação das regras de comércio internacional Consumidores globais, cliente global nacional/internacional Padrões técnicos compatíveis Canais globais Regulamentações de marketing comuns Estratégias globais de marketing Competidores e clientes estatais Países desenvolvidos Restrições dos governos locais Custos: Concorrência: Economias de escala globais e de escopo Número crescente de importações e exportações Efeito exponenciais da curva de experiência Concorrentes de continentes diferentes Eficiências do suprimento Interdependência dos países Logística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos Concorrentes globais urgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente) Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio) Custos elevados de desenvolvimento de produtos Mudança constante da tecnologia Fonte: J.S. YIP Prof. Hubert Drouvot 78
  72. 72. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Tipos de estratégias Mais de um tipo de estratégia internacional pode ser viável em um determinado setor. Alguns setores (automóvel, aviação civil) trazem mais oportunidades para usar uma estratégia global, outros parecem ser inerentemente locais (cimento) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIALA DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL Supressão das barreiras aduaneiras Abertura dos mercados do setor público (privatizações) Livre circulação de pessoas e de capital Harmonização das normas Livre acesso aos serviços MUDANMUDANÇÇA DO QUADRO CONCORRENCIALA DO QUADRO CONCORRENCIAL Um mercado menos fragmentado Uma concorrência mais forte Um mercado maior Fonte: Gérard Petit Prioridades às economias de escala, atingimento de « massa crítica » Reforço da concorrência pelos custos Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo, mais produtos, serviços) Prioridade às estratégias tradicionais: • Domínio pelo custo • Diferenciação • Nicho de mercado Prof. Hubert Drouvot 79
  73. 73. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESASOS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS Fonte: BGG, Porter, Buigues 1°tipo de estrutura Impasse • Sobrecapacidade de produção • Tecnologia mundialmente difundida • Reestruturação Setores Impacto no Grande Mercado 2°tipo de estrutura Volume 3°tipo de estrutura Fragmentado 4°tipo de estrutura Especialista Características • Construção naval • Siderurgia • Celulose • Controle dos incentivos do Estado • Importância da parte do mercado captado • Forte presença das grandes empresas • Concorrência mundial • Automóvel • Eletrônico (grande público) • TV, rádio • Informática • Máquinas de escritório • Criação de uma maior base de produção em vista da mundialização • Economia de escala • Importância do preço ao consumidor final • Importância das Pequenas e Médias Empresas / Artesãos • Dependência entre produto e os gostos • Características locais • Padarias • Embalagens de madeira • Artigos em couro • Pouco ou nenhum • Papel preponderante do proprietário • Escolha entre a cobertura geográfica e o aumento da gama de produtos • Micro-computador • Lazer • Importância das Micro e Pequenas Empresas • Peso da tecnologia • Produtos bastante específicos • Política de nichos de mercado Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Os principais países produtores em construção naval, em 2006 Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial. Três líderes asseguram 70 % da produção coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo Ship Building, Samsung Heavy Industries. Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais. Japão: 26 % China: 23,5 % (17,6 % em 2005) Europa: 10 % Vietnam 5° (12° em 2005) Prof. Hubert Drouvot 69
  74. 74. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Construção naval em França Alstom a Santa Nazaré 2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder europeano adquiriu os Chantiers de l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker Yards France. Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do capital). Setembro de 2008, Sarkozy propõe um reaproximamento dos ex-Chantiers de l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25% Tales) projeto de casamento civil com militar para deter 34% do capital da Aker Yards France. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal C.Bartlett, S.Goshal: • As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e aprendizado, isso provoca tensões entre gerentes de produto, de departemento e de area. • Eficiênca necessita uma gestão geographica forte • Receptividade precisa construir uma administração forte com responsabilidades globais de produto. • Aprendizado: um administração funcional mundialmente forte permite que uma organização contrua e transfira suas principias competências. Necessidade de administratrar o fluxo de informações, idéias e conhecimento para o processo de aprendizado e renforçar a interdependência das operações mundias Prof. Hubert Drouvot 81
  75. 75. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal C.Bartlett, S.Goshal: • Os gerentes devem buscar mecanismos complexos para coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e interdependentes em uma visão compartilhada das tarefas estratégicas da empresa. • Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informações entre unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenação como uma fonção gerencial central. • Este habilidade de administrar essa capacidade multidimensional da organização de uma maneira flexivél é o marco de uma empresa transnacional. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A corrida para a produtividade o fato da forte pressão dos acionistas; o fato de uma verdadeira guerra de preço sobre o essencial dos mercados. Dentro deste percurso: os investimentos estratégicos (Pesquisa e Desenvolvimento) podem estar em compromisso; as funções não estratégicas são muitas vezes externalizadas. Prof. Hubert Drouvot 72
  76. 76. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Capitalismo não tem mais projeto As únicas funções tratadas com indulgências são as funções de suporte: a manutenção industrial, as compras, a direção geral; As empresas dispõem de muita liquidez, mas ao invés de investir dentro de projetos arriscados, elas preferem restituir o dinheiro aos acionistas. Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori, Les Echos, 11/11/05. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Supercapitalismo Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses dos acionastes A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a seguridade dos empregos Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não tem mais sentido. Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008 Prof. Hubert Drouvot 83
  77. 77. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As vantagens competitivas das empresas dos países emergentes Elas suportaram menos a pressão dos acionistas e podem se engajar dentro das estratégias a longo prazo; Elas são mais protegidas contra as OPA’s hostis (grupos familiares indianos). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE As principais empresas do setor siderúrgico (2007) Produção em milhões de toneladas Ranking Empresas Produção 1° Arcelor Mittal 117,2 2° Nippon Stell 32,7 3° JFE 32 4° Posco 30,1 5° Tata + Corus 24,7 6° Boasteel 22,5 7° US Steel 21,2 8° Nucor 20,3 9° Tangshan 19,1 10° Gerdau + Chaparral 18,4 Prof. Hubert Drouvot 84
  78. 78. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O Valor da oferta Necessário oferecer um valor superior a um preço competitivo (Toyota, Acer...); Construir uma oferta que permite criar o máximo de valor (diferenciação); Organizar o ‘modelo de negócios’ para capturar internamente o máximo de valores e externalizando as atividades pouco rentáveis (dominação pelos custos). Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Made in Monde, 2006 A primeira mundialização (1870-1914) foi representada sobretudo pelos imigrantes. Sobre este período, 55 milhões de europeus partiram e se instalaram no novo mundo. Ao contrario, a mundialização atual passa sobretudo pelas mudanças na organização e na localização da produção. « Na competição mundial, nada é dado eternamente. Sim, os chineses vão avançar, sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos a vantagem absoluta. É necessário correr para ficar aqui onde estamos.» Prof. Hubert Drouvot 84
  79. 79. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Made in Monde, 2006 A mundialização é o resultado de milhares de escolhas realizadas por empresas em termos de: - Reorganização: o que convém de guardar internamente, o que é necessário sub- contratar; - Deslocalização: o que justifica uma transferência de produção para o pais estrangeiro. Estas escolhas não serão nada de definitivo, aparece sem cessar com novos agentes, novos sítios de produção. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Suzanne Berger, Três tipos de estratégias: O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares: As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode facilmente ser substituído por um outro. A manutenção de uma certa produção vertical: As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung, Siemens, Philips…) O ‘Cluster’, distrito industrial, APL: Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os agentes especializados e implantados para aproximar uns dos outros. Prof. Hubert Drouvot 86
  80. 80. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE S.Berger, Quatro recomendações estratégicas: 1. Cultivar a herança: Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de competências, de aptidão organizacional e de memórias institucionais ligadas aos valores de um pais. A estratégia consiste em reorganizar sua herança para utilizar melhor os recursos mundiais. 2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao mercado: O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para conservar no interior da empresa (mesmo em deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes em processo e produtos preferem fabricar internamente (BIC, SWATCH, LEGO...) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE S.Berger, Quatro recomendações estratégicas: 3. A estratégia de baixo salários é perdida: Por si só, o fraco custo salarial de produção constitui um trunfo muito frágil, aquele que quer aproveitar deve sem cessar mudar. “ Sapato é assim...Quanto a gente começa a assentar num lugar, é hora de botar a mala embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang, China. (Exame, 18/06/2008,p 86) 4. Para ganhar, necessário escolher: A mundialização deixa espaços de escolha a cada um para combinar seus próprios recursos. Prof. Hubert Drouvot 87
  81. 81. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte - empresas pequenas ou de porte médio - dominam seus mercados em nível mundial - atuam em produtos pouco visíveis, muito específicos - freqüentemente empresas de controle familiar Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996 Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte • Só as atividades não chave (menos importantes) são terceirizadas • Alianças mais como último recurso • Foco estreito de mercado « os especialistas superam os generalistas » A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés de se especializar. Prof. Hubert Drouvot 88
  82. 82. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Global players de pequeno e médio porte Forte liderança Metas Ambiciosas Inovação Continua Confiança na sua própria força Funcionários seletos e motivados Foco estreito de mercado Vantagens competitivas Orientação mundial Orientação ao clienteFonte: Hidden Champions (1996); analise: fortschritt Círculo exterior das oportunidades externas Círculo interior das competências internas Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Participação da indústria no PIB em 2005* Alemanha: 23,7 % Italia: 18,7 % Reino Unido: 16,2 % Espanha: 15,8 % França: 13,6 % * Sem a construçao civil. Salário horário com cargas sociais: 29 euros na Alemanha, 20 euros na França Balança comercial: + 158 bilhões na Alemanha - 30 bilhões na França Prof. Hubert Drouvot 89
  83. 83. Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais SUSTENTARESUSTENTARE 4. Os Modos de Presença Hubert DROUVOT IAE - GRENOBLE - FRANCE “ESTRATÉGIA INTERNACIONAL” Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ESTRATÉGIAS INTERNACIONAISESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS ESTRATÉGIAS Exportação Associação Marketing Internacional Investimento DESCRIÇÃO DA ESTRATÉGIA MODO DE IMPLANTAÇÃO CONDIÇÕES DE APLICAÇÃO Fonte: D. PUTHOD, G. THEVENARD (Cas Entremont) Venda direta ou confiada a um terceiro presente no país • Ajustamento leve do marketing mix • Estímulo de uma rede • Concessão de licença • Fabricação por contrato • Parceria Nos países onde a sinergia, controle dos Fatores Chaves de Sucesso (FCS) / atração do país é média Confiar a um terceiro instalado no país a fabricação dos produtos e a relação com o consumidor final Nos países fechados e em países fortemente atrativos quando a empresa tem baixo controle dos FCS Desenvolver uma relação direta e permanente com o consumidor final Desenvolver um marketing mix para cada país Nos países “abertos” fortemente atrativos se a empresa controla bem os FCS Fabricar e comercializar os produtos no país Fabricação, montagem e comercialização no país Nos países fechados ou muito distantes (custo de transporte) fortemente atrativos se a empresa controla bem os FCS Prof. Hubert Drouvot 79
  84. 84. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE DIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃODIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃO Venda do produto Fabricação do produto • Sucursal de Venda • Filial de Venda • Agente ou Distribuidor • Agrupamento de Exportadores • Franchising • Piggy-back • Empresas de Comércio Exterior • Importadores do país comprador • Comissionários • Sucursal de Produção • Filial de Produção • Usinas « chave em mãos » • Empresa em co-propriedade • Sub-contratação internacional •Owner Equipment Manufacturer (OEM) Aempresadetentoradoprodutocontrola seudesenvolvimentointernacionaldemodo: DIRETO NEGOCIADO INDIRETO Fonte: P. Boissy. Les Canaux de Distribution à l’étranger • Acordo de licença ou Know-how Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Exportação indireta A dependência dos intermediários normalmente implica uma redução das margens e o aprendizado é limitado Desenvolvimento local • Produtos mais customizados • Melhores margens • Aproveitamento das facilidades locais (P&D, infra-estrutura, legislação) Prof. Hubert Drouvot 91
  85. 85. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESAAS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA (nos mercados alvos)(nos mercados alvos) Comercial Contratual Participativa Filial Autônoma /Integrada Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO- ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO- ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO Etapa 1: exportação. Graças a um intermediário ou chegada de um representante comercial Etapa 2: venda internacional. Instalação de uma filial comercial Etapa 3: produção internacional. Instalação de oficinas de montagem e, após, de filiais industriais Etapa 4: multinacionalização, globalização. Alianças, joint-ventures, filial integrada Prof. Hubert Drouvot 92
  86. 86. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dunning (1988) A teoria O.I.L A estratégia internacional e função de três vantagens relativos: Ownership-specific advantage: « The ability of a firm to gain an economic rent by the creation or acquisition of assets, goods or services, which , because of barriers to entry, other firms cannot create, or acquire on such favorable terms » Vantagens de internalização: A empresa tem um vantagem de internalizar a produção ao lugar de confiar este atitivade à uma empresa estrangeira: « Basically, they are to avoid the disadvantages or capitalize on the advantages of distorsions or disequilibria in external mechanisms of ressource allocation » Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Dunning (1988) A teoria O.I.L Vantagens de localização: Um empresa tem um interesso a implantar uma filial num paise estrangeiro que se as condições politico-econômicos são favoraveis. A decisão de localização depende das caracteristicas do mercado local, dos custos de produção, das barrieras tarifarias, do contexto politico… Prof. Hubert Drouvot 93
  87. 87. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA A Marcopolo: no inicio eram embarcados ônibus completos. (CBU: completely built unit), Uruguai (1961); Paraguay (1963)…Chile (2005) A empresa passou a enviar os seus produtos desmontados (CKD: completely knocked down) Venezuela (1971); Gana (1974); Nigeria (1975); Peru (1989)… E finalizar a fabricação com parceiros locais. Mexico com Dina Autobus (1992) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA Vieram logo depois, as fabricas no Portugal, na Colômbia, na Africa do Sul e na Argentina. Fracasso na China com Iveco (2001-2005). Entrada na India na Egito, e na Russia com associações a grupos locais (Tata Motors, Ruspromauto). Prof. Hubert Drouvot 94
  88. 88. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A estratA estratéégia de internacionalizagia de internacionalizaçção de Marcopoloão de Marcopolo Verticalização da produção, contrôle acionario sobre algumas empresas que lhe fornecem itens. Proteção da tecnologia de fabricação. O dominio da tecnologia para proteger o seu know-how. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O ônibus global da Marcopolo: Geração 7 Peso até 10 % menor que os similares Consumo 5 % em relação à versão anterior 30 patentes para seu desenvolvimento Nivel de emissão de ruidos equivalente ao de um carro de passeio Modelos robustos capazes de satisfazer as exigências ambientalistas e tecnologicas de qualquer paise. Fonte: Dinheiro, 19/08/2009 Prof. Hubert Drouvot 95
  89. 89. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA A WEG: E uma das três maiores fabricantes de motores elétricos com unidades proprias no Mexico, China, Argentina e Portugal. A Weg adoptou um modelo de globalizaçao que prevê a conquista de liderança em nichos altamente especializados (BCG) 40 % do faturamento procederem do exterior A Weg nao exporta do Brasil para atender o mercado chinês. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Metalfrio Fabricação com 2 plantas no Brasil (São Paulo, Mato Grosso do Sul) um projeto na Turquia. Metalfrio comprou na Dinamarca a Caravell, marca bem reputada de refrigeração da Europa e criou a terceira maior empresa do mundo no ramo de geladeiras para bebidas e sorvetes. Caravell tem fábricas na Dinamarca e na Rússia Estratégia produtos mais simples na Rússia e Turquia. produtos sofisticados e pesquisa na Dinamarca. Brasil para fornece na América latina (*) Fonte: Dinheiro n°461, 19/07/06, p.53. Prof. Hubert Drouvot 96
  90. 90. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE A Metalfrio Presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Moreira Caio: « A tendência da indústria de alimentos ao global sourcing, a decisão de compra das grandes marcas deixou de ser regional ela é global… Mais ainda , há um número cada vez menor de grandes conglomerados que controlam o mercado internacional de bebidas e alimentos: Coca cola, Pepsi, Neslté,Unilever,Imbev »* Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE CRITCRITÉÉRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENÇÇAA Além dos critérios de « Nível de Comprometimento de Recursos » e de « Grau de Controle sobre as Operações », a escolha de um modo de implantação deve levar em conta: A natureza do produto ou da atividade: • Posição no ciclo de vida: fase de lançamento, de crescimento, de maturidade ou de declínio; • Atividades de lógica « global » - produtos standard, de grande valor agregado, grande quantidade de Pesquisa e Desenvolvimento e de Investimento, sensíveis à variação em volume - ou atividades de lógica « local » - produtos ou atividades com grande quantidade de serviço e específicos a uma região ou que contenham uma forte relação volume/valor agregado ou peso/valor agregado. Características do mercado visado: • Potencial do mercado • Nível de massa crítica necessário • Processo de compra Nível de recursos da Empresa: • Meios financeiros • Recursos Humanos/capacidade de gestão Prof. Hubert Drouvot 88
  91. 91. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Hill, Hwang, Kim, « An eclectic theory of the choice of international entry mode » Strategic Management Journal, vol 11, n°2, p.117-128, fev 1990. Têm diversas formas de ingressar no pais de destino. Estas formas de entrada variam de baixo a alto de comprometimento: - de recursos - de nivel de contrôle - de risco de disseminação do know how. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE • Serviços: hotelaria, restaurantes (fast-food). • Distribuição: Phildar, Benneton, … • A franquia industrial é rara: Yoplait (cooperativa). • Necessidade de controle rigoroso sobre o franqueado. TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONALTIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL Franquia: acordo no qual o franqueador da ao franqueado o direito de uso do conceito do negócio e a marca registrada do produto/serviço em troca do pagamento de royalties. Prof. Hubert Drouvot 98
  92. 92. Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE ACORDOS DE LICENACORDOS DE LICENÇÇAA • Licença: direito de fabricar e/ou comercializar produtos ou processos correspondentes a uma tecnologia bem definida. • Seguidamente associada à marcas e patentes (mas nem sempre), a tecnologia é também integrada aos planos, manuais, procedimentos e know-how. • Risco de ver o licenciado tornar-se um concorrente (Yutani- Poclain) e risco (inverso) do licenciado com baixa performance « fechar seu mercado ». • Licenciamento: Alpargatas produz sapatos ou tênis de marcas mundiais (Timberland…) Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE Joint Venture • Modelo para entrar em novos mercados; • Não é um casamento para sempre; • Ela alavanca até chegar o ponto em que os interesses não coincidam mais; • Depois de um tempo, os interesses dos sócios começam a divergir; • Abre a possibilidade de se transformar em uma presença com cento por cento própria para uma das empresas. A empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros recursos com outros sócios para estabelecer uma nova entidade no país-alvo (divisão dos riscos e combinação de diferentes pontos fortes da cadeia de valor). Prof. Hubert Drouvot 99

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