Your SlideShare is downloading. ×
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Licenta "Piata Muncii"
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Licenta "Piata Muncii"

2,374

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,374
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
39
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CUPRINS Introducere………………………………………………………………………...………1 Capitolul I. Procesul de recrutarea a personalului……………………………….......……3 1.1 Procesul de recrutare o sursă pentru angajarea personalului ….…………..……….....3 1.2 Procesul de planificare a recrutării personalului……….……………………..………...6 1.3 Etapele procesului de recrutare………………………………………………..……......9 1.4 Sursele de recrutare a personalului ………………………………………….………..14 1.4.1 Sursele interne de recrutare.………………..…………………………......…… 14 1.4.2 Sursele externe de recrutare………….………………..………………......…… 15 1.5 Trierea candidaţilor…………………………………………………………………....15 1.6 Metodele de recrutare a personalului……….……………………………….………...17 1.6.1 Anunţurile publicitare……………………..………………………….......……. 18 1.6.2 Agenţiile de recrutare………………………………………..………….......…..19 1.7 Evaluarea eficienţei recrutării…………………………………………………..…… 20 Capitolul II. Selecţia şi angajarea personalului…………………………………….…….21 2.1 Caracteristici ale selecţionării personalului…………………..…………………….…21 2.2 Metode şi tehnici de selecţie………………………………………………………..…22 2.3 Etapele procesului de selecţie........................................................................................24 2.4 Testele utilizate în procesul de selecţie.........................................................................26 2.4.1 Testele de inteligenţă............................................................................................26 2.4.2 Testele de abilitate şi aptitudini............................................................................27 2.4.3 Testele de personalitate........................................................................................27 2.4.4 Testele de performanţă.........................................................................................28 2.5 Conţinutul şi importanţa angajării personalului……..................................................28 2.6 Integrarea noilor angajaţi...............................................................................................29 Capitolul III. Recrutarea şi selecţia persoanelor la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova…..33 3.1 Prezentarea S.C ECOPLAST S.R.L. ……………....................................................... 33 3.2 Criterii de recrutarea a personalului ……………………………………..…..….........35 3.3 Modalităţi de susţinere a concursurilor de selecţie........................................................43 3.4 Dinamica personalului în cadrul S.C. ECOPLAST S.R.L. ……..................................45 Concluzii şi Propuneri…………………………………………………………………...51 Bibliografie.........................................................................................................................54
  • 2. INTRODUCERE Piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie, cererea şi oferta de forţă de muncă se modifică permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariţiei şi dispariţiei de profesiuni. Orice organizaţie posedă un patrimoniu de talente, cunostinţe si experienţe pe care le utilizează în scopul îndeplinirii misiunilor propuse. Organizaţiile işi asigură o perfecţionare continuă a resurselor umane şi pun în practică o politică de angajare şi promovare a salariaţilor pe baza competenţelor. Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilităţi accentuate a salariaţilor, ceea ce ar aduce prejudicii performanţei de ansamblu a sistemului. Dezvoltarea potenţialului uman în cadrul S.C. ECOPLAST S.R.L Craiova urmăreşte să atingă cel mai bun echilibru posibil între cerintele de personal ale structurilor, aşteptărilor faţă de muncă , pe de o parte şi capacităţile potenţiale şi aspiraţiile personalului pe de altă parte. Determinarea previzională a nevoilor de personal trebuie să ţină cont de o mulţime de elemente, legate de mediul inconjurător concurential, evolutia pietelor, schimbarile tehnologiilor de fabricatie , ciclicitatea activităţilor economice etc. Planificarea resurselor organizaţiei este cheia responsabilităţii fiecarui manager. Una din definiţiile atribuite planificării resurselor umane şi folosită frecvent în literatura de specialitate este ceea potrivit careia aceasta activitate este privită ca o strategie de dobandire, utilizare şi perfecţionarea resurselor umane dintr-o organizaţie. O problema importantă a organizaţiei este de a estima cererea efectivă de forţă de muncă. Dacă organizaţia are nevoie rapid de personal, aceasta este obligată, mai mult sau mai puţin, să recruteze personal pregatit din interiorul său. Dacă îşi permite să pregatească personal pentru un post, acesta implică un timp îndelungat , necesar pentru dobândirea de aptitudini şi cunostinţe noi. Uneori este important să obţii rapid personal pregătit din afara organizaţiei, dar poate fi mult mai economic să investeşti în dezvoltarea propriului personal , pentru a promova dezvoltarea viitoare a afacerii. În estimarea ofertei de forţă de muncă dintr-o organizaţie, se pun două probleme majore: existentul de forţă de muncă (piaţa interna a muncii) şi oferta de angajaţi potenţali (piaţa externă a muncii). Pentru fiecare din aceste două aspecte pot fi puse o serie de întrebari referitoare la diferite aspecte de recrutare şi utilizare a forţei de muncă. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Ea începe cu intervalul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii şi a experienţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat în funcţie de natura activităţilor; poate avea un caracter permanent sau se poate realiza doar atunci când apare o anumită necesitate. Analiza cereri necesită studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale postului urmărindu-se: analiza functională (nivelul cunostinţelor, formarea şi existenţă necesară), analiza psihologică şi psihosociologică (mediul postului), variabilele situaţionale. Nu ar trebui să existe un proces de recrutare fară o definiţie complexă şi completă a postului. Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a postului este necesar să se stabilească sau să se revizuiască aceasta descriere, cu ocazia recrutării. Sistemele de selectie şi recrutare trebuie să fie eficiente şi să prezinte anumite caracteristici. 1
  • 3. În primul rând, trebuie să se identifice, dintre candidaţii existenţi, aceia care sunt foarte bine adaptaţi funcţiei şi realizează performanţele necesare intreprinderii pentru a-şi atinge obiectivele. În al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natura etică. În al treilea rând, realizarea sistemului de selecţie trebuie să fie rentabil, astfel încat să se justifice cheltuielile pentru conceperea şi gestionarea sa, prin calitatea noilor angajaţi. Atunci când o funcţie există deja în cadrul organizaţiei, este posibil să se identifice un grup de titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de performanţă superioară, criterii stabilite de către experţi. Numeroase cercetari demonstrează că diferenţele de performanţă au efecte semnificative pentru cele mai multe funcţii. În general, organizaţiile au criterii specifice de recrutare a personalului. De regulă, se recurge la urmatoarele criterii: competenţă, vechime şi potenţialul de dezvoltare al candidaţilor. 2
  • 4. CAPITOLUL I. PROCESUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI Procesul de recrutare, este una din cele mai importante activităţi ale funcţiunii de personal şi este un ansamblu de decizii care exercită o influenţă decisivă şi durabilă asupra unei întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou şi atragerii celor interesaţi pentru a candida în posturile oferite. Succesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forţei de muncă. Organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare. Orice recrutare reprezintă un compromis între cerinţele cantitative şi calitative ale întreprinderii şi situaţia reală oferită de piaţă, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutarere prezintă pentru întreprindere o grefă o unui organ, la care trebuie depistate şi eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecinţă, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauţie şi să urmeze un parcurs logic bine definit. Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea şi reorganizarea întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar şi echilibrator. 1.1. Procesul de recrutare, o sursă pentru angajarea personalului Procesul de recrutare este iniţiat de către o organizaţie, de firme specializate sau de compartimentele specializate de resurse umane din cadrul întreprinderii. Astfel, au început să se înfiinţeze centre de asistenţă psiho-pedagogică şi managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare şi selecţie profesională. În ultima perioadă de timp se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existenţa unei baze de date, care oferă informaţii necesare pentru identificarea rapidă a potenţialilor candidaţi. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcţionării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte şi chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislaţie, politica naţională şi internaţională. Pentru ca politica de recrutare să se desfăsoare în cele mai bune condiţii este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce priveşte mediul de muncă, salarizarea şi posibilităţile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puţin la nivelul impus de concurenţă şi să fie susţinută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie să fie susţinută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piaţa forţei de muncă, de comunicaţia transmisă, cât şi de însuşi corectitudinea realizării demersului său. Recrutarea permite întreprinderii să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinţelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piaţa forţei de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajaţi. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerinţele postului şi la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul occupant. Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le conţină politica de recrutare a unei întreprinderi agoalimentare se referă la: - promovarea propriilor salariaţi; - angajarea unor rude ale salariaţilor existenţi; 3
  • 5. - angajarea persoanelor mai în vârstă, a minorilor, amembrilor unor grupuri minoritare, a salariaţilor temporari, cu normă redusă; - folosirea unor agenţii sau a altor întreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relaţii; - luarea în considerare numai a pregătirii şi experienţei candidaţilor Procesul de recrutare necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt: - studiul politicii de personal al organizaţiei; - culegerea tuturor informaţiilor privindrelaţia „oameni-posturi”; - analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; - stabilirea celor mai corespunzătoare surse ( interne sau externe) de recrutare; - lansarea acţiunilor concrete în vederea recrutării şi selecţiei resurselor umane. În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura alaturată Oameni Nevoi Acţiuni Politici Posturi Surse Fig.1.1.Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane (Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003) Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaţiei. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stăstrategia de dezvoltare generală a organizaţiei, precum şi previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse. Fiecare organizaţie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare, în funcţie de politica sa, în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizaţiei etc. 4
  • 6. În organizaţiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizaţiile mici şi cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc criteriile, mijloacele şi tehnicile de recrutare. Caracterul adaptabil al cunoştinţelor, al aptitudinilor şi al personalităţilor face ca indivizii aleşi să se adapteze la posturi şi să le îmbunătăţească, în sensul că ei pot fi purtătorii unor noi calităţi, carevor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedeşte deosebit de dinamic şi adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerinţe cu caracter ideal şi resurse efectiv disponibile, cu calităţi diverse, ce nu corespund descrierilor iniţiale( figura1.2.) PIAŢA MUNCII ÎNTREPRINDEREA Indivizi şi aptitudini diverse Posturi şi profiluri diverse Ierarhizarea cerinţelor Ordinea aptitudinilor individuale Ierarhizarea candidaţilor Descrierea posturilor de creat Selectarea unui candidat Selectarea unui post O angajare Fig.1.2. Recrutarea şi laturile sale (Bibu N. A. -Management comparat, Ediţia a IlI-a, Editura Mirton, Timişoara, 2003) În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie să adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţine în evidenţă în cazul în care apare un post care corespunde preferinţelor sale. 5
  • 7. 1.2.Procesul de planificare a recrutării personalului Procesul de planificarea a resurselor umane este parte a planificării de afaceri şi reprezintă un proces de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului înconjurator extreme, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea şi respective revizuirea planurilor. Planificarea operaţională a resurselor umane presupune prognozarea în timp şi spaţi u a activităţilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea şi recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operaţională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce priveşte rezultatele, cât şi în ceea ce priveşte responsabilităţile, mijloacele şi căile de acţiune, termenele de realizare şi costurile admisibile. Un model privind planificarea operaţională a resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării, instruirii, integrării şi recompensării resurselor umane este prezentat în tabelul 1.1. Tabelul 1.1. Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare şi recompensare a resurselor umane. Sancţiuni Expunere inductivă Analiza situaţiei Rezultatele preconizate Mijloace şi căi de acţiune Sarcini (atribuţii), responsabilităţii şi sancţiuni Modalităţi şi responsabilităţi privind evaluarea rezultatelor Conţinut Descrierea succintă a planului avȃnd drept scop informarea operativă a conducerii Descrierea criteriilor de analiză. Prezenterea concluziilor privind necesitatea şi oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor şi a căilor de acţiune preconizate Precizarea rezultatelor care trebuie obţinute Prezentarea unor răspunsuri detaliate la următoarele întrebări: - ce trebuie făcut? - cum trebuie făcut? - când trebuie făcut? - unde trebuie făcut? - cu ce costuri? Precizarea sarcinilor (atribuţiilor), a responsabilităţilor, a recompenselor si pedepselor avute în vedere în raport cu rezultatele preconizate. Definirea creaţiilor de evaluare şi a modalităţilor de monitorizare a performanţelor. Precizarea modalităţilor şi a responsabilităţilor privind intervenţiile corective. Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt pentru care specialiştii, Lloyd L. ByarsşiLeslie W. Rue subliniază relaţiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor umane ( fig.1.3.) 6
  • 8. ANALIZA POSTURILOR PLANIFICAREA PERSONALULUI Natura şi cerinţele specifice ce trebuie ocupate Numarul posturilor posturilor specifice RECRUTARE Surse ? Unde şi cum? Totalul solicitanţilor calificaţi Recrutări ? Stimulente ? SELECŢIE Fig. 1.3. Relaţii între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie (S ă r ă t e a n E l e n a - Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.Timişoara, 2003.) Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în present cât şi în viitor? Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: • oamenilor potriviţi; • în numărul necesar ; • cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare; • în posturile potrivite; • la locul şi timpul potrivit; • cu un cost adecvat. În figura 1.4. este prezentată planificarea resurselor umane sub formă de schemă 7
  • 9. Faza 1 Faza 2 Analiza personalului existent şi a tendinţelor din trecut Analiza politicilor şi a strategiei firmei Tendinţe relevante Schimbari viitoare relevante Previziuni ale personalului disponibil în viitor Faza 3 Previziuni ale necesarului de personal Examinarea adecvarii/inadecvarii celor doua previziuni şi identificarea surplusurilor sau lipsurilor Faza 4 Evaluarea alternativelor de rezolvare a inadecvărilor Faza 5 Selectarea unei soluţii, implementarea planului, monitorizare şi corecţii Fig. 1.4 Planificarea resurselor umane (Novac Emilia - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timişoara, 2003.) 8
  • 10. 1.3. Etapele procesului de recrutare În cadrul funcţiunii de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai mult o activitate de sine stătătoare, susţinută atât prin volumul de muncă necesar, cât şi prin importanţa sa pentru întreprindere în noul context economic şi social. Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape ( fig. 1.5.): - stabilirea cerinţelor de recrutare; -descrierea postului ce urmează a fi ocupat; -definirea profilului candidatului; -alegerea surselor şi a mijloacelor de recrutare; -campania de anunţ a recrutării; -selecţia candidaţilor; -decizia de angajare. STABILIREA CERINŢELOR DE RECRUTARE Aprecierea manierei de ocupare a postului DESCRIEREA POSTULUI Baza pentru evaluarea postului DEFINIREA PROFILULUI CANDIDATULUI Baza pentru gestiunea carierei unui salariat ALEGEREA SURSELOR ŞI A MIJLOACELOR CAMPANIA DE ANUNŢ A RECRUTĂRII SELECŢIA CANDIDATURILOR DECIZIA DE ANGAJARE Fig. 1.5. Etapele procesului de recrutare 9 Pepetarea decă este cazul
  • 11. a) Stabilirea cerinţelor de recrutare Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca urmare a descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajării unor noi persoane în întreprindere porneşte de la responsabilii ierarhici direcţi ai compartimentelor , care au dificultăţi de ordin cantitativ şi calitativ în a-şi realiza sarcinile care le revin. Aceşti responsabili trebuie să întocmeasca un ,,formular de cerere”, în care sunt incluse o mare parte din informaţiile necesare descrierii postului şi chiar definirii profilului candidatului. Cu acordul responsabililor ierarhici şi al conducerii întreprinderii, un astfel de document trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunităţii şi aprobarea cerinţelor înceea ce priveşte recrutarea se realizeaza în cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifică dacă alte soluţii posibile şi mai puţin costisitoare au fost avute învedere, respectiv: a) dacă posibilităţile de ameliorare ale productivităţii muncii au fost studiate şi puse în practică; b) dacă s-a recurs la soluţii provizorii ce pot suplini, o anumită perioadă de timp, cerinţa înfiinţării unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajări pe o perioadă determinată, etc. După toate verificările şi calculele economice adecvate, compartimentul de persona l definitivează lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare. b)Descrierea postului Una dintre componenţele de bază ale structurii organizatorice şi prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală şi cea structurală o reprezintă postul. Totalitatea acţiunilor unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posture (locuri) de muncă. Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fişa postului”,care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor acesteia.Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raţionalizarea continuă a organizării structurale. Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiţie indispensabilă a recrutării. Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă şi mai completă informare, atât în ceea ce priveşte misiunea care îi este propusă, cât şi asupra responsabilităţilor care îi revin şi a locului pe care îl va ocupa în cadrul noii structuri. Descrierea postului are şi rolul de a evita interpretări subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici derivă şi importanţa acestei etape, al cărei conţinut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare. c) Definirea profilului candidatului Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să claseze toate aceste însuşiri în trei categorii: - Indispensabile, în absenţa cărora nu se poate obţine postul; - esenţiale, care trebuie neapătat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului; - dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului. 10
  • 12. Elementele care sunt în general examinate sunt urmatoarele: a) caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex; b) experienţă: în acelaşi post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor; c) competenţele specifice: cunoştinţe tehnice, nivelul acestora; d) motivaţia: dorinţa de evoluţie, de securitate, de ordin economic, dorinţa de putere, de prefecţionare; e) trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenenţă la un grup. d) Alegerea surselor şi a mijloacelor de recrutare Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidaţi din afară. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă dacă se va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui solicitant din întreprindere, sau la o recrutare externă, prin căutarea unor candidaţi de pe piaţa forţei de muncă. În general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidaţii la un anumit post pot să provină din urmatoarele surse: a) candidaturi spontane externe, respectiv cerinţe ce vin din afara întreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucură aceasta pe piaţa forţei de muncă; b) candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de muncă; c) cooptările , care sunt candidaturi prezentate de către salariaţii care se ocupă cu recrutarea, sau de către persoanele care sunt implicate în recrutarea internă; d) candidaturile în portofoliu. Multe din candidaturile primite de întreprindere nu pot fi imediat rezolvate, întrucât nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot însă să corespundă peste puţin timp unui alt post, şi ca atare pot fi păstrate în evidenţele întreprinderii; e) colaborarea cu organisme oficiale de protecţie socială şi de plasare poate constitui o sursă interesantă de recrutare a forţei de muncă, mai ales pentru întreprinderile care nu dispun de o structură organizatorică adecvată, sau pentru cele mici; f) candidaturile obţinute prin colaborarea cu universităţi, şcoli diverse şi organisme de formare se pot dovedi interesante în cazul în care întreprinderea decide să recruteze tineri salariaţi, stagiari etc. e) Campania de anunţ a recrutării Campania de anunţ a recrutării are ca obiect nu numai apariţia de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar şi întărirea imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de muncă, prezentarea ei într-o lumină din ce în ce mai favorabilă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunţ sunt următoarele: 1. Identificarea segmentului necesar pentru recrutare. Presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însuşirile candidaţilor să corespundă în mare parte profilului postului. Se evită în acest fel preselecţii obositoare şi costisitoare, iar recrutarea devine mai operativă. 2. Stabilirea duratei şi a parcursului campaniei de anunţ. Variantele ce pot fi alese sunt diverse,în funcţie de imaginea întreprinderii pe piaţa forţei de muncă. Un singur anunţ se poate dovedii insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni şi să se înregistreze mai multe apariţii ale anunţului, în acest fel fiind îmbunătăţită şi imaginea întreprinderii pe piaţa forţei de muncă. 3. Selecţionarea categoriilor de mass-media şi a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anunţ a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass-media ales 11
  • 13. pentru comunicare: presă scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afişajul etc. Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat şi să utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste săptămânale, publicaţii profesionale, emisiuni de mare audienţă etc.). 4. Conceperea textului de publicat. Textul ce urmează a fi publicat trebuie să capteze atenţia şi să atragă către întreprindere câţi mai mulţi candidaţi. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie să fie deosebită şi să aibă în vedere următoarele elemente: datele de identificareale întreprinderii, din care să rezulte: mărimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecţie avute în vedere, remunerări şi alte avantaje, precum şi modalităţile de contactare. Campania de anunţ a recrutării trebuie să evidenţieze operativ şi statistic răspunsurile primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru angajare şi numărul de angajări. O astfel de evidenţă este necesară pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reţinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar şi pentru stabilirea termenelor de răspuns. f) Selecţia candidaturilor Această etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări importante, ca urmare a degradării continue a pieţei forţei de muncă şi a creşterii impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-şi conserva sau chiar întări propria imagine pe această piaţă, orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerinţelor de recrutare şi să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune: - recepţia răspunsurilor; - preselecţia; - întocmirea dosarelor de candidatură; - convocarea la specialistul în recrutare; - selecţia a trei sau patru dintre cei mai buni candidaţi; - prezentarea la responsabilii ierarhici; - decizia de angajare. Preselecţia candidaţilor. Începe imediat după primirea răspunsurilor la campania de anunţ a recrutării; ea poate dura de la o săptămână, în cazul apariţiei în cotidiene de mare tiraj, până la două-trei săptămâni în cazul publicaţiilor săptămânale. O primă triere a scrisorilor de candidatură are loc prin confruntarea calităţilor persoanelor interesate cu exigenţele postului, şi conduce la o eliminare importantă, de până la 90% a concurenţilor. Ea se operează pe baza unui curriculum vitae trimis de către candidaţi după apariţia anunţului, sau pe baza unui „formular de contract”, al cărui conţinut este asemănător, dar are o formă specifică întreprinderii care procedează la recrutare. Întocmirea dosarelor de candidatură. După preselecţie candidaţii reţinuţi trebuie să primească un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informaţii asupra situaţiei lor trecute şi prezente,sau pot fi intervievaţi asupra aceloraşi aspecte cu scupul de a întocmi un dosar complet de candidatură. Un astfel de dosar, prezentat în anexa 1 cuprinde date referitoare la identificarea candidatului,starea civilă, situaţia familială, situaţia militară, formarea iniţială şi continuă, experienţa profesion ală, motivaţii profesionale, locul de muncă dorit şi altele. Selecţia continuă şi cu ocazia întocmirii dosarelor de candidatură, astfel că numărul celor care sunt admise este mai redus. 12
  • 14. Convocarea la specialistul în recrutare. Candidaţii care au fost reţinuţi şi după întocmirea dosarelor de candidatură urmează să fie convocaţi în vederea unei întreţineri care are un dublu scop: să ofere cât mai multe informaţii asupra întreprinderii şi a postului ce trebuie ocupat; să permită acestora să-şi expună cât mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocupă cu recrutarea. Pentru a fi reuşită, întreţinerea trebuie să se desfăşoare în bune condiţii materiale şi psihologice şi să urmeze un demers care să ofere posibilitatea obţinerii tuturor datelor şi informaţiilor necesare. Pentru ca recrutarea să se desfăşoare în bune condiţii este necesar ca în final alegerea să se facă între 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidaţi. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmăresc, fie să pună în evidenţă eventuale slăbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie să claseze candidaţii în funcţie de aptitudinile specifice profilului de ocupat. Pe lângă informaţiile de ordin profesional (experienţă, număr de locuri până în prezent, cauzele plecării, funcţii deţinute), specialistul în recrutare trebuie să identifice şi unele trăsături şi aptitudinicare să schiţeze portretul psihologic al candidatului. Tot în timpul acestei întreţineri urmează să se prezinte şi conţinutul postului. Fişa de evaluare care se completează are rolul de a asigura o bază comună de departajare acandidaţilor în funcţie de criteriile de selecţie utilizate: experienţa lor, calităţile lor de comunicare, pertinenţa răspunsurilor şi a întrebărilor lor, deschiderea spirituală etc. O astfel de fişă de evaluare se poate prezenta ca în anexa 2. g) Decizia de angajare constitue ultima fază a recrutării propriu-zise. Candidaţii reţinuţi au un potenţial asemănător, dar cu competenţe diferite. Alegerea este obligatorie şi ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puţin două considerente: - ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat şi profilul postului respectiv; - tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată 13
  • 15. 1.4. Sursele de recrutare a personalului Pentru ca organizaţiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post şi pentru participarea la examenul de selecţie propriu-zis, ele trebuie săşi găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde şi cum putem găsi persoanele de care este nevoie. Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populaţie şi anume ( fig. 1.6.). Populaţia aptă de muncă Include toate persoanel e apte de muncă Include numarul cel mai mare de candidaţi Recrutarea Se poate folosi orice metodă de recrutare Sursele sunt mai limitate Populaţia activă Metodele de recrutare depind de sursa la care apelează Mesajul de recrutare influenţeaz ă recrutarea propriu-zisă Fig.1.6. Grupele de populaţie folosite pentru recrutare Scholz Măria Moldovan -Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucureşti,2000. Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaţii proprii care pot fi promovaţi,transferaţi) sau externe, fiecare cu avantaje şi dezavantaje. 1.4.1. Surse interne de recrutare Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o bună politică de recrutare, fac o selecţie riguroasă a candidaţilor, deţin informaţii precise despre calităţile şi defectele angajaţilor proprii, se ocupă de perfecţionarea lor profesională. Cunoaşterea politicii de recrutare dintre angajaţi reprezintă un stimulent, o foarte bună motivaţie pentru aceştia. Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe angajaţii de valoare să nu părăsească întreprinderea. Întreprinderea pune accent pevechimea în muncă, continuitate şi fidelitate faţă de firmă. Avantaje: - permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi eficienţei solicitate de anumite posturi; - este mult mai rapidă şi mau puţin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri suplimentarea candidaţilor; - multe întreprinderi investesc în perfecţionarea salariaţilor proprii pe care pot să-i folosească ulterior. 14
  • 16. Dezavantaje: -lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursă de conflict, cu efecte negative asupra moralului şi performanţelor care nu au fost promovate; -implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permit dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi; -poate deveni o frână în introducerea unor inovaţii sau în susţinerea lor; -poate provoca apariţia de posturi vacante în lanţ. 1.4.2. Surse externe de recrutare Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile agroalimentare care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajaţi, muncitori, manageri, contabili, economişti în diferite domenii. Avantaje: - numărul de candidaţi este mai mare şi se pot descoperi oameni mai potriviţi;candidaţii din afară pot avea calităţi deosebite care să dea perspective noi întreprinderii; este mai ieftin şi mai uşor să se angajeze oameni calificaţi din afară decât să-i formezi, săicalifici şi să-i dezvolţi pe cei din întreprindere. Dezavantaje: -contactarea şi evaluarea candidaţilor este mai dificilă; -angajaţii din afară au o perioadă mai lungă de adaptare şi orientare; - costul recrutării este mult mai ridicat; -personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simţi lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă. 1.5. Trierea candidaţilor Trierea are ca scop eliminarea candidaţilor neinteresaţi, a căror pregătire sau calificare nu este compatibilă cu cerinţele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referinţelor şi a experienţei. Procesul de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urmunor activităţi specifice domeniului resurselor umane care se desfăşoară succesiv (fig. 1.7.) Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunutate şi o alegere: Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar şi dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale întreprinderii. Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile,cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar. Multe din oportunităţile de promovare ale fimei sunt considerate posturi obişnuite şi sunt deschise, în egală măsură, candidaţilor interni şi externi. Pentru a participa la concurs, atât candidaţii interni, cât şi cei externi trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuşi aceloraşi proceduri de selecţie 15
  • 17. Piaţa muncii Solicitanţi Personal angajat Angajaţi pe termen lung Certo S. C. -Management modern,Editura Teora, Bucureşti, 2002 Fig.1.7. Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtre. 16
  • 18. În orice proces de selecţie a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie curriculum vitae, care mediează întrevederea între cel care-şi oferă serviciile şi reprezentanţii întreprinderii care vor realiza mai târziu interviul de selecţie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor şi este bazat pe informaţii biografice. Este un document concis, uşor de obţinut, care deţine date aparent uşor de interpretat şi care trebuie să acorde şansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există şansa să nu fie citit. Curriculum vitae trebuie să cuprindă date obiective şi concrete despre starea civilă, formarea, experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilităţi, cunoştinţe particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obţinerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc). În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele: - numele, adresa şi numărul de telefon care se trec la începutul primei pagini; - să fie redactat îngrijit; - să conţină informaţii reale; - să conţină informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale candidatului; - să nu conţină informaţii de natură religioasă şi politică; - să nu fie menţionate pretenţiile salariale ale candidatului. Un curriculum vitae va fi însoţit întotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repetă informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă, scurtă şi redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conţină elemente specifice cum sunt : salariul actual, motivaţia pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare ,trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, când nu se deţine această informaţie va fi adresată şefului compartimentului de personal sau directorului general. În anexa 1 şi 2, voi prezenta un model de curriculum vitae şi o scrisoare de prezentare 1.6. Metode de recrutare a personalului Personalul poate fii recrutat prin două metode : - oficiale şi neoficiale. Din metodele oficiale fac parte: anunţuri în presă, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, şcoli profesionale, facultăţi, oficii de plasare a absolvenţilor, agenţiile de plasare a forţei de muncă disponibile, organism locale cu probleme sociale şi de şomaj, camera de comerţ, persoane recomandate de angajaţii firmei respective etc. Afişarea în anumite locuri centrale din întreprindere (secretariat, cantină, săli de şedintă, la poartă) a posturilor vacante permite angajaţilor să afle care sunt posturile libere din întreprindere. Anunţurile pot fi scrise (ziare, publicaţii profesionale), orale (la radio) sau audiovizuale (televiziune) având rolul de a aduce la cunoştinţa persoanelor interesate posturile libere. Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulţi oameni având acces la internet. Specificarea calităţilor dorite, într-un anunţ publicitar, trebuie să se facă într-o formă cât mai corectă şi mai atractivă, şi care să cuprindă principalele însuşiri necesare celui ce va ocupa postul . S-a constatat că de multe ori anunţurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, faţă de revistele de specialitate şi aduc angajaţi mai slabi şi mai indisciplinaţi, lipsesc mult de la serviciu, aşa că utilizarea acestor surse este mai mult o problemă formală decât eficace. 17
  • 19. Recrutarea din licee, şcoli profesionale şi universităţieste o practică comună atât pentru întreprinderile publice, cât şi pentru cele private. Întreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul iniţial. Cei mai promiţători candidaţi sunt invitaţi să viziteze întreprinderea apoi să ia decizia de angajare. O alta posibilitate de angajare prin această metodă este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptaţi elevii şi studenţii care pot lucra o parte din zi sauîn vacanţe. Aceste programe sunt foarte importante pentru studenţi, căci le oferă şanse mai mari pentru pregătirea practică. Agenţiile de angajare pot fi de stat sau private şi se înfiinţează în oraşele mai mari. Agenţiile private preferă servicii mai specifice, fiind denumite uneori „vânători de capete” şi percep o taxă sau un procent din salariul câştigat de cel ce se angajează pe perioada primului an. Unele studii arată că recomandările făcute de angajaţii întreprinderii sunt cele mai eficacecomparativ cu anunţurile publicitare. Desigur că un angajat, care este fidel firmei şi ţine la postul său nu-şi va permite să dea recomandare pentru o persoană lipsită de calităţi, chiar dacă este fiul sau nepotul său. Concluzia ar fi că cei recrutaţi prin oficiile de plasare ale universităţilor şi liceelor, precum şi prin anunţurile din ziare nu sunt întotdeauna mulţumiţi de domeniu, nu se pot adapta uşor şi nu-şi găsesc motivaţie. 1.6.1. Anunţurile publicitare Instituţiile, trebuie să adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor vacante. Este important să se ţină cont de faptul că înlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost considerabil, în cadrul căruia costul anunţului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre factorii esenţiali care pot determina o reacţie efectivă la un cost cât mai mic al anunţului se numără: • conţinutul anunţului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.) • mediul de difuzare a anunţului (cotidian naţional, publicaţie profesională, săptămânal local etc.) • momentul plasării anunţului. Pentru ca anunţul să fie rentabil în ceea ce priveşte reacţiile obţinute, trebuie să încurajeze, prin conţinut, solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. În acelaşi timp, anunţul trebuie să descurajeze candidaţii nepotriviţi. Se poate pierde mult timp, atât la nivel individual, cât şi organizaţional, dacă se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitări inadecvate. În acelaş timp, este incorect să li se trezească oamenilor speranţe false. Informaţiile cuprinse în anunţul publicitar trebuie preluate mai ales din analiza postului şi din fişa acestuia. Anunţul trebuie să fie concret, corect şi relevant şi să conţină următoarele elemente: • titlul postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înţelege; • numele organizaţiei, natura activităţii sale şi localizarea postului; • scopurile şi responsabilităţile postului; • calificarea pretinsă şi experienţa necesară; • salariul şi beneficiile suplimentare – unde este posibil, trebuie menţionat nivelul sau limitele de salarizare; • şansele reale de promovare; • modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu: 18
  • 20. - trimiterea unui CV; - se solicită în scris sau printr-un telefon formularul de angajare şi amănuntele suplimentare; - se solicită telefonic o întălnire. • termenul limită, dacă există, pentru depunerea cererilor. Un astfel de anunţ de recrutare este prezentat în continuare: S.C. ECOPLAST S.R.L Angajează: 1. Electricieni ,cu experienţă 2. Conducători auto,categoriile: B-C-E 3. Muncitori necalificaţi, în vederea calificării la locul de muncă. Aşteptăm CV-urile la fex: 0256-242568. Pentru informaţii suplimentare puteţi suna la tel: 0256-242558 Când trebuie publicat un anunţ de angajare, este bine să se respecte următoarele reguli privind eliminarea discriminării sexuale din anunţurile de angajare: • Atunci când se foloseşte denumiri de ocupaţii care, din motive tradiţionale, sugerează sexul angajatului: soră medicală, secretară, femeie de secviciu, mecanic, miner etc . Se face precizarea că anunţul se referă la ambele sexe. • Trebuie avută grijă, ca folosirea pronumelor de tipul „el”, „ea”, „ lui” sau „ei” să nu creeze impresia că ar putea fii vreo preferinţă pentru un sex sau altul. Este bine să se dubleze („el sau ea”). • Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunţul să transmită impresia că postul este disponibil atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei. • Imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greşite. Dacă se folosesc, trebuie avută grijă ca imaginile de bărbaţi şi de femei să fie egal reprezentate. Dacă nu se poate asigura acest lucru, se plasează o rectificare cât mai aproape de ilustraţie. După ce am încheiat întrega activitate de planificare şi verificare, trebuie să ne asigurăm că anunţul nostru prezintă organizaţia în cea mai bună lumină. Anunţul trebuie gândit nu numai în cadrul activităţii de recrutare, ci şi ca un exerciţiu în domeniul relaţiilor cu publicul. O bună concepţie în privinţa aspectului şi conţinutului poate promova imaginea publica a organizaţiei. Un anunţ slab îi poate dăuna. 1.6.2. Agenţiile de recrutare Agenţiile de recrutare îşi formează o bază de date despre persoanele care caută de lucru , clasificăndu-le, de regulă, în funcţie de ocupaţii şi ramuri. Ele acţionează în mod diferit, ca amploare a activităţilor: unele realizează interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar înscriu numele solicitanţilor în bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele agenţiilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate în căutarea unei slujbe. O agenţie de recrutare este deosebit de utilă, atunci când poate identifica aptitudinile specifice ale persoanei căutate pentru un anumit post – de exemplu, contabili, magistraţi, ingineri,specialişti în marketing, secretare, operatori afişaj, softişti – toţi aceştia fiind recrutaţi prin intermediul agenţiilor de recrutare. De obicei, agenţiile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc să lucreze în respectivele localităţi. Experţii în problemele de selecţie a personalului publică anunţurile cu privire la posturile libere. Ei au experienţă în formularea acestora, reuşesc să obţină un spaţiu publicitar mai ieftin în rubrica de anunţuri şi au o infrastructură care le permite să prelucreze un număr mare de răspunsuri. 19
  • 21. În general, se urmăreşte să se atragă un număr mic de candidaţi care să fie însă foarte potriviţi pentru postul pus în discuţie, deoarece chiar şi prelucrarea a 100 de răspunsuri poate fi destul de costisitoare. Experţii în probleme de selecţie a personalului sunt utili în special când este nevoie de candidaţi cu o anumită calificare şi experienţă şi nu se pot găsi cu ajutorul agenţiilor. Unii dintre cei care răspund la anunţuri nu se află neaparat în căutarea unui loc de muncă, ei pot fi doar curioşi sau tentaţi de ocaziaivită . Anunţurile publicate în presă reuşesc, prin urmare, să atragă o audienţă mai mare decât afişarea posturilor vacante în agenţiile de plasare . Experţii în depistarea candidaţilor se numesc şi „vânători de capete”. Ei sunt angajaţi să caute persoane care posedă anumite combinaţii de aptitudini, după care să-i „ademenească” să ocupe postul. Vânătorii de capete încearcă să-i găsească pe cei mai potriviţi candidaţi şi să-i contacteze direct. Pentru început, ei analizează organizaţia şi conţinutul postului oferit, apelând la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-şi forma o părere despre activitatea desfăşurată şi despre principalele personajecare au tangenţă cu ea. Apoi, informaţiile de bază sunt folosite în alcătuirea unei liste a unor prime contacte. Acestora li se care prin telefon să spună pe cine a-r recomanda în domeniul respectiv. În sfârşit, candidaţii care par a fi cei mai potriviţi sunt şi ei contactaţi şi intervievaţi, până când expertul reuşeşte să întocmească o listă restrânsă, pe care rămân persoanele invitate la întâlnirea cu clientul . După ce clientul şi-a făcut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, însărcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare. 1.7. Evaluarea eficienţei recrutării Evaluarea eficacităţii şi eficienţei recrutării presupune atât cuantificarea acestora, cât şi identificarea cauzelor care determină diminuarea eficacităţii şi eficienţei recrutării. În ceea ce priveşte cuantificarea eficacităţii şi eficienţei recrutării, aceasta poate fi realizată prin intermediul următorilor indicatori: - durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante; - raportul dintre numărul solicitanţilor de posturi vacante şi numărul celor recrutaţi; - raportul dintre numărul de noi angajaţi de la începutul anului şi numărul aceloraşi angajaţi la sfârşitul anului; - raportul dintre numărul posturilor ocupate prin promovare şi numărul de posturi ocupate prin recrutare externă; - raportul dintre numărul celor recrutaţi şi costul recrutării; - raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat şi costul recrutării. În ceea ce priveşte cauzele care determină o eficacitate şi o eficienţă scăzută a recrutării , acestea sunt: - imaginea nefavorabilă a firmelor; - prezentarea unor informaţii nerelevante despre posturile scoase la concurs; - utilizarea unor metode inadecvate de recrutare; 20
  • 22. CAPITOLUL II SELECŢIA ŞI ANGAJAREA PERSONALULUI Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor recrutaţi, pe baza unor proceduri, tehnici şi criterii care ţin seamă de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Selecţia este un process continuu de îmbunătăţire a calităţii resursei umane, proces ce se desfăşoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate 2.1. Caracteristici ale selecţionării personalului Din experienţa ultimilor ani, în practica autohtonă şi mondială a managementului rezultă că selecţionarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecţie cât şi criterii de selecţionare . Aceste elemente sunt: - studii, atestate de certificate sau diplome; - postul deţinut anterior, -calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente ale persoanelor în cauză; - vechimea în muncă. Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecţiei. În acest context, putemconsidera că scopul selecţiei este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficienţa în viitoareaactivitate a candidatului, în vederea aplicării principiului: Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul. Fiind un proces, selecţia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în acelaşi timp trei probleme deosebit de importante şi anume : asigurarea unei productivităţi superioare a muncii, scăderea riscurilor şi eliminarea unor conflicte şi insatisfacţii personale. Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului deoarece ac eastă activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt appreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele postului. Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe pe care le impun candidaţilor. Astăzi, selecţia personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiţie. Procesul de asigurare cu personal, în general, şi procesul de selecţie a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroşi factori interni şi externi şi să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaţionale. Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviţi posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecţia acestora. Din acest punct de vedere, după cum menţionează Jack Halloran, selecţia personalului reflectă, pur şi simplu, cum şi cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost satisfăcute cerinţele cererii şi a ofertei de forţă de muncă. 21
  • 23. Se poate constata că selecţia personalului se integrează pe deplin în sistemul activităţilor din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidaţi potenţiali dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante. 2.2. Mtode şi tehnici de selecţie Selecţia candidaţilor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele: - analiza grafologică; - aplicarea testelor; - discuţiile în grup; - interviul sau întrevederea de recrutare;- simularea. 1. Analiza grafologică. Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiştii care posedă o lungă experienţă în domeniu (buni psihologi), permiţând cunoaşterea trăsăturilor dominante ale unei personalităţi. 2. Aplicarea testelor . Definite ca probe ce permit identificarea şi cuantificarea aptitudinilor individuale , îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceaşi situaţie, testele se etalonează şi se validează printr-un mare număr de experienţe. Ipoteza de la care se porneşte un test este aceea că aptitudinile sunt cuantificabile şi măsurabile , lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialişti. Se consideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forţă fizică), validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. 3.Discuţiile în grup. Această metodă se foloseşte în cazurile în care un număr mare de candidaţi au răspuns campaniei de anunţ a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecţia. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidaţi, participă la discuţii animate de cel puţin doi specialişti, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse. 4 . Interviul sau întrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori în cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri, dar şi cea mai controversată, întrucât modalităţile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi: - structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparaţia dintre candidaţi pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv; - semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experienţa, formarea şi altele; - liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante. În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (tabelul 2.1.): abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , 22
  • 24. abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu staţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de recrutare se numără: • interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă; • interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele favorabile; • încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respect de obicei; • inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului; • intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător; • intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă; • abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecţie; • caracteristicile personale ale intervievatorului influenţează comportamentul celui intervievat; • intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o experienţă îndelungată. 5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico - informatice, modele care reprezintă fenomenele şi procesele economice dintr-o întreprindere, candidaţii sunt puşi în situaţii cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacţia lor faţă de evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să la conducă. Metodele şi tehnicile de selecţiese concep diferenţiat, în funţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi anume: a) Pentru selecţionarea muncitorilor, componenţi principali ai personalului de execuţie din întreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele psihometrice şi probele practice. b) În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identifi cării cunoştinţelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare, scrise sau orale şi interviul pentru evaluarea cunoştinţelor însuşite în domeniul respectiv. Se poate cere şi elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra. c) În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calităţii intelectuale ale candidaţilor la posturile de conducere se folosesc testele situaţionale, vizând determinarea capacităţii de memorare, nivelul de inteligenţă, potenţialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostinţelor manageriale şi de specialitate se poate efectua şi prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor , alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare îndesfăşurarea viitoarei activităţi. 23
  • 25. Tabelul 2.1. Structura interviului Faza Obiective Deschidere Relaxarea candidatului , stabilirea unui raport cu acesta Derulare Colectarea de informaţii Inchidere Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare Activităţi -salutaţi candidatul folosind numele sau -prezentaţi-vă -explicaţi scopul interviului -prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi întelegerea lor de catre candidat -puneti intrebari referitoare la biografie, competente relevante pentru post, aspecte din CV -ascultati -raspundeti la intrebari -rezumaţi aspectele discutate -verificati daca candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare -precizaţi ce urmează să se întample şi când 2.3.Etapele procesului de selecţie Selecţia solicitanţilor de posturi vacante vizează identificarea subiecţilor apţi să ocupe aceste posturi prin clasificarea lor în funcţie de anumite criterii. În acest context: - întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae); - întocmirea scrisorilor de prezentare; - completarea cererilor de angajare; - intervievarea candidaţilor; - testarea candidaţilor; - verificarea referinţelor; - examinarea medicală a candidaţilor; - angajarea celor mai capabili candidaţi; - păstrarea legăturii cu candidaţii care nu au reuşit să se angajeze. 1. Întocmirea CV-urilor Reprezintă punctul de plecare al selecţiei candidaţilor, acestedocumente fiind utiliz ate ca mijloace preliminare de triere a candidaţilor. Redactarea unui CV presupune: - utilizarea unor coli albe de format A4; - precizarea numelui, a adresei şi a numărului de telefon ale solicitantului; - informaţii concise şi verificabile privind performanţele profesionale ale solicitantului: educaţia (studii, calificative), posturi ocupate şi rezultatele obţinute (brevete de invenţie, proiecte concretizate, lucrări publicate); - informaţii privind implicarea socială, apartenenţa la anumite asociaţii profesionale şi hobby-urile solicitantului; - menţionarea expresă a disponibilităţii solicitantului de a furniza referinţe la cerere. 24
  • 26. 2. Scrisorile de prezentare Reprezintă documente care însoţesc, de regulă, CV-urile. Ele trebuie să conţină informaţii complementare (postul ocupat şi salariul aferent, motivaţia pentru schimbarea locului de muncă) şi nu redundante în raport cu CV-urile. 3. Cererea de angajare permite obţinerea următoarelor informaţii: - denumirea postului solicitat; - numele, adresa şi numărul de telefon al solicitantului; - data şi locul naşterii solicitantului, - naţionalitatea solicitantului; - informaţii privind educaţia solicitantului; - numele foştilor angajatori; - descrierea posturilor ocupate anterior; - motivele schimbării locului de muncă; - alte informaţii pe care solicitantul doreşte să le ofere; - precizarea expresă că „aceste informaţii sunt corecte după câte ştiu”; - data întocmirii cererii şi semnătura solicitantului. 4. Intervievarea solicitanţilor de posturi vacante vizează un triplu scop: - obţinerea unor informaţii relevante şi verificabile care să permită clasificarea solicitanţilor; - informarea corectă a solicitanţilor privind condiţiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante; clasificarea nediscriminatorie a solicitanţilor. În funcţie de situaţie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecţie: - interviuri structurate; - interviuri nestructurate; - stres-interviuri. Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât întebările (închise sau deschise) cât şi ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecţii urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile. Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuţii libere între intervievatori şi intervievaţi . În acest caz, nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaţilor sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funţie de semnificaţialor atitudională şi culturală. Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievaţi nu sunt sinceri în ceea ce priveşte răspunsurile la anumite întrebări şi din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini şi nu a celor de „faţadă”. 5. Selecţia solicitanţilor prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecţilor în funţie de competenţa profesională, de motivaţia şi de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate : testele de inteligenţă ; - testele de performanţă; - testele de personalitate; - testele de abilitate şi aptitudini. 6. Verificarea referinţelor are o mare importanţă, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conţin informaţii neadevărate. In aceste condiţii, verificarea referinţelor poate fi realizată inainte sau după interviurile şi testele de selecţie prin intermediul unor documente (diplome, cărţi de muncă, certificate, adeverinţe) sau verbal. 25
  • 27. Astfel, în cadrul interviurilor de selecţie se poate cere solicitanţilor de posturi vacante să prezinte liste de organizaţii şi de persoane care pot oferi informaţii despre aceştia. 7. Examinarea medical a solicitanţilor de posturi vacante implică un ansamblu de metode de explorare clinică, paraclinică şi radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a subiecţilor. În acest context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situaţii: - posturile vacante implică condiţii de muncă dificile, standarde igienice ridicate şi izolare ; - solicitanţii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase. 8. Angajarea candidaţilor externi care au promovat concursurile de selecţie presupune în primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii şi angajaţii acceptă drepturi şi obligaţii mutuale, cele mai importante fiind: - dreptul angajatorilor de a planifica, organiza şi a controla activitatea angajaţilor; - dreptul angajaţilor de a cunoaşte natura şi nivelul riscurilor la care sunt expuşi ; - dreptul angajaţilor de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanţi anumite prev ederi contractuale; - dreptul angajaţilor de a contesta sancţiunile disciplinare şi deciziile abuzive ale managerilor; - obligaţia angajaţilor de a-şi subordona interesele lor celor ale angajatorilor; - obligaţia angajaţilor de a respecta anumite reguli de comportament; - obligaţia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaţilor; obligaţia angajatorilor de a achita parţial sau integral contribuţiile pentru asigurări soci ale ale angajaţilor. 2.4. Teste utilizate în procesul se selecţie Testele utilizate în selecţia resurselor umane sunt: - testele de inteliganţă; - testele de abilitate şi aptituduni; - testele de personalitate; - testele de performanţă. 2.4.1. Teste de inteligenţă Testele de inteligenţă vizează evidenţierea capacităţii subiecţilor de a înţelege, de a învăţa, de a observa, de a rezolva probleme şi de a sesiza anumite relaţii prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atenţiei, a memoriei, a fluenţei verbale, a capacităţii de a calcula şi de a rezolva probleme,testarea inteligenţei tehnice). Exprimând acţiuni şi atribute ale omului, inteligenţa n-a putut să beneficieze de o definiţie clasică. În consecinţă, dincolo de orice speculaţie Inteligenţa trebuie să fie considerată ca un fenomen şi o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă şi mereu confruntată cu situaţii noi şi probleme în care se foloseşte memoria, raţiunea şi cunoştinţele disponibile. La rândul lor testele de intelegenţă sunt de mai multe categorii şi anume: - testele de intelegenţă generală se adresează candidaţilor care au o pregătire şcolară dobândită în învătământ şi necesită un anumit nivel de cunoştinţe şi de inteligenţă. - testele de inteligenţă verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înţelege comanda dată prin viu grai. - testele de inteligenţă non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de a găsi soluţii logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc. 26
  • 28. - testele de inteligenţă socială solicită aprecierea personală în situaţii sociale date, fie sub formă de mici istorioare ca un text şi contextul problematizat cu relaţii sociale, fie prin imagini ce pun problem cu contexte de acelaşi tip. - testele de inteligenţă motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor mişcări inedite sau adaptarea mişcărilor automatizate la condiţiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conştientizarea impulsurilor kinestezice şi controlul corpului şi părţilor sale. - testele de inteligenţă tehnică apelează le rezolvarea de raţionamente spaţiale, la asocierea rapidă a relaţiilor spaţiale şi funcţionale şi la verificarea relaţiilor posibile. 2.4.2.Teste de abilitate şi aptitudinii Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale cât şi a celor speciale. a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenţia, inteligenţa, spiritul de observaţie. Testele de memorie cuantifică cantitatea de informaţii stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezenţa sau absenţa scopului în memorare. În funţie de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste şi anume: - teste de memorare voluntară; - teste de memorare involuntară; - teste de memorare mecanică; - teste de memorare logică - teste de memorare verbală; - teste de memorare non-verbală. Testele de atenţie au în vedere tipul de atenţie, volumul, stabilitatea şi flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni: - teste de atenţie voluntară; - teste de atenţie involuntară; - teste de atenţie concentrată; - teste de atenţie distributivă; - teste de volum ale atenţiei. Testele de spirit de observaţie se aplică întotdeauna cu testele de atenţie şi au în vedere sesizarea absenţei, prezenţei sau modificării anumitor stimuli. b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecţionat un candidat. Aceste teste caută să diferenţieze candidaţii în primul rând după specificul profesiei şi abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte: - teste de aptitudini de conducere; - teste de aptitudini de organizare; - teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc. 2.4.3.Teste de personalitate Testele de personalitate vizează evidenţierea anumitor atitudini şi interese în vederea evaluării caracterului şi a motivaţiei subiecţilor care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligenţă şi de performanţă, testele de personalitate vizează 27
  • 29. evidenţierea caracteristicilor afective şi conative (impulsionale şi volitive) ale subiecţilor. În acest context, pot fi utilizate două categorii de teste şi anume: - teste de personalitate analitice, - teste de personalitate sintetice. Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care serveşte la aprecierea adaptării faţă de anumite medii: familial, profesional etc. Testele de personalitate sintetice urmăresc obţinerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activităţi. Aceste teste îi pun pe subiecţi în condiţii asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoţională, capacitatea de a suporta stresul, iniţiativa, discreţia, capacitatea de a-şi asuma conducerea. Aceste teste pot fi: • asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentaţi sunt primele idei sau imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Roschach, care cere individului să privească o pată de cerneală şi să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalităţii; • cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activităţi cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T); • de completare, atunci când răspunsul este simplu şi limitat; • de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecţi, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă; • de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen 2.4.4. Teste de performanţă Testele de performanţă vizează evaluarea competenţei profesionale a subiecţilor (evaluarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii şi senzoriale). În acest context, evaluarea competenţei profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind: - analiza şi repartizarea corespondenţei; - redactarea unor documente; - participarea la dezbateri; - asumarea de roluri; - simularea unor decizii. 2.5. Conţinutul şi importanţa angajării personalului Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislaţia muncii în vigoare. Între organizaţie şi candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzute toate drepturile şi obligaţiile celor două părţi contractante. În anumite situaţii, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună şi şase luni, care constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică singur şi este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerinţelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulţumiţi, contractual individual de muncă nu mai este prelungit. 28
  • 30. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunţă candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecţie, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive. Rezultatele procesului de recrutare, selecţie şi angajare sunt influenţate, în mare măsură, de importanţa care se acordă de către management acestei activităţi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi a metodelor alese. Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanţele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentaţi, făcând faţă relaţiilor interpersonale noi care intervin. Primii paşi în noua întreprindere sunt foarte importanţi pentru evoluţia sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ şi întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică) . Această etapă de adaptare la locul de muncă este foarte uşoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaşte (prin promovare). Angajarea unei persoane potrivite în întreprinderile vestice costă 5.000-7.000$, deoarece unul renunţă, altul ratează, altul poate fi concediat. Se spune că firma Toyota cheltuieşte în jur de 13.000$ pentru angajarea fiecărui muncitor în fabrică. Recrutarea, selecţia şi angajarea sunt strâns legate între ele şi reprezintă un element foarte important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanţie pentru atingerea obiectivelor . Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecţia şi angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât şi de personalitatea şi stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată a forţei de muncă, şi sistemul japonez, în care angajarea se face pe viaţă. Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecţia şi angajarea unor persoane foarte competente profesional şi în acelaşi timp întrunind şi alte criterii (creativitate, spirit de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie. Pentru un absolvent, în condiţiile economiei de piaţă, obţinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată şi conştientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calităţi şi terminând prezentarea în faţa comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de autoevaluare: interese, abilităţi, educaţie, experienţă, personalitate, mediul de muncă dorit şi scopul personal. Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună în evidenţă cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere. 2.6. Integrarea noilor angajaţi Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziţie de la statuturi şi roluri atribuite la statuturi şi roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor etape: - adaptarea; - asimilarea; - participarea. 29
  • 31. 1.Adaptareaconstă în familiarizarea noilor angajaţi cu sarcinile, responsabilităţile ş i competenţele care le revin. În această etapă, noii angajaţi dobăndesc atitudinile, cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le revin şi, pe de altă parte se familiarizează cu valorile şi misiunile firmelor. Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul şi cerinţe le întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două procese: inducţia şi orientarea.Scopul inducţiei este de a oferi angajatului necesarul de informaţii despre firmă. Dacă firma are o carte de prezentare i se înmănează candidatului această carte, informaţii generale asupra activităţii curente, regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară, fişa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va şti cum să contribuie la succcesul firmei, dar totodată îşi va cunoaşte rolul său distinct în întreprindere şi va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere , la compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se efectueze. Realizarea inducţiei se face printr-o comunicare între angajat şi supraveghetorul său (şeful ierarhic). Orientarea are ca scop cunoaşterea mediului de lucru şi a câmpului operaţional concret. Angajatul şi managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii concrete, poziţionarea sa ,regulamente, echipament, proceduri de lucru şi planuri pentru perfecţionare. În plus, angajatul şi managerul vor avea prilejul să discute şi să verifice dacă condiţiile stabilite iniţial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite. Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoaştere, flexibilitatea gândirii, dorinţa de autodezvoltare, aspiraţiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaţie, rigiditatea intelectuală, tendinţa de izolare, conservatorismul etc. Introducerea angajatului mai are în vedere: - pregătirea locului de muncă a noului colaborator; - explicarea obiceiurilor, a tradiţiilor întreprinderii şi ale grupului de muncă; - prezentarea colectivului de colegi; - sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat; - încredinţarea treptată a unor responsabilităţi tot mai dificile. Întreprinderile agroalimentare se preocupă şi aplică practici diferite de integrare profesională a noilor angajaţi cum ar fi integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea întreprinderii, încredinţarea unei misiuni. Integrarea directă pe post, este reuşită în funcţie de ajutorul pe care îl primeşte de la colegi şi dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranţă. Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeaşi pregătire profesională din grupul de muncă, dar cu o poziţie ierarhică superioară. Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele în câteva luni, timp în care îşi consemnează observaţiile proprii care ulterior sunt analizate cu şeful compartimentului de personal. Încredinţarea unei misiuni, se foloseşte la angajarea unor specialişti sau manageri şi are ca scop stimularea iniţiativei angajatului nou. 2. Asimilarea presupune un proces de conştientizare a normelor şi a rolurilor pe care le are noul angajat şi care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greşeli esenţiale. Treptat eficienţamuncii lui va creşte. 3. Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor şi a misiunilor firmelor de către noii angajaţi. Salariatul este stăpân pe meseria sa, îşi concretizează singur greşelile profesionale, se ataşează de standardele intelectuele şi 30
  • 32. morale ale întreprinderii, iar la sfârşitul etapei, el devine eficient şi dobăndeşte identitate organizaţională. În funcţie de potenţialul integrativ al firmelor şi de sociabilitatea noilor angajaţi, sunt posibile următoarele forme de integrare: - integrarea negativă (alienarea); - integrarea neutră (neimplicarea); - integrarea pozitivă (participarea). În cazul unei integrări negative relaţia dintre angajaţi şi firme se bazează exclusiv pe constrângeri materiale şi morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de motivaţie. În cazul integrării neutre, relaţia dintre angajaţi şi firme se realizează exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă o motivaţie. Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă cea mai ridicată motivaţie. Integrarea angajaţilor are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizaţie. Includem aici şi încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecţionate , inclusiv întocmirea tuturor formalităţilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la: • prezentarea firmei; • condiţii de muncă; • proceduri disciplinare; • organizare sindicală; • facilităţi medicale, de transport, cantină; • politici de instruire; • salarizare; • parcursuri de carieră etc. Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei, prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute. O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană stă un timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică roluri comportamental observat. Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmării munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă , de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. 31
  • 33. Poziţia actuală a firmei pe piaţă Poziţia viitoare a firmei Structura organizatorică Organigrame Sarcini de realizat Fişe de post Situaţia încadrarii cu personal Planul de RU Evaluarea performanţelor Evaluari ale RU Analiza fluctuaţiei RU Planul de RU Întreprinderea implicaţiilor pentru procesul de instruire Planul de instruire Fig. 2.1. Planificarea instruirii Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. -Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 32
  • 34. Capitolul III. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI LA S.C. ECOPLAST S.R.L CRAIOVA 3.1. Prezentarea societăţii. S.C. ECOPLAST S.R.L. Adresa: Craiova, str. România Muncitoare nr. 132 Obiectele de activitate principale: Proiectare şi execuţie lucrari de constructii-montaj pentru instalaţii electrice de alimentare, forţă, comandă şi iluminat; Proiectare şi executie lucrari de construcţii-montaj pentru instalaţii de automatizare; Bilanţuri şi studii energetice, consultanţă pentru alegerea soluţiilor optime în domeniul instalaţiilor electrice şi de automatizare; Realizarea tablourilor electrice pentru: - distribuţie; - forţă,comanda şi iluminat; - compensare factor de putere; - automatizare; - protecţii motoare. - lucrări amenajari interioare-compartimentari şi plafoane rigips, plafoane casetate. - lucrări de construcţii montaj pentru instalaţii de incalzire. - comert en-gros cu componente pentru instalatii electrice şi de automatizari. Distribuitor autorizat: - Schneider Electric, ABB, General Electric, Philips, Lovato, Enerlux. 1999 - Este constituita S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, cu obiect de activitate montaj instalaţii electrice. Activitatea societăţii debuteaza cu o echipa de 4 ingineri şi 6 muncitori electricieni montori. 2001 - ianuarie - februarie acţiune de domeniu industrial în cadrul S.C. OLPO ULEI S.A. Podari montarea liniei de fabricaţie pentru margarină, echiparea tablourilor electrice de distribuţie tip industrial după un proiect propriu. În luna aprilie - mai montarea unei linii de imbuteliere în cadrul S.C. BERE S.A. Craiova. Incepe extinderea formaţiei de lucru. În anul 2003 - Reorganizarea societăţii pentru activităţi de tip instalţii electrice industriale. Apar compartimente distincte pentru activitatile de: - proiectare; - producţie; - aprovizionare; - transport. Creşte numarul inginerilor (6 persoane) şi al personalului de execuţie (12 persoane). În anul 2004 - Constituirea salonului de prezentare al firmei (show-room) in actualul sediu din str. Romania Muncitoare. Apar compartimentele : - comercial; - depozit; - echipare tablouri electrice. Începe pregătirea activitatii de asigurarea calității în vederea atestării firmei în domeniu. 33
  • 35. Obţinerea atestatului individual pentru proiectare, verificare şi montaj intalații electrice în mediu cu pericol de explozie prin Institutul Național de Securitate Miniera şi Protecţie Antiexplozivă PNSEMEX Petroşani. Este generalizată atestarea personalului în cadrul ELECTRICA S.A. În anul 2005 - se obţine atestatul S.R.A.C. (Societatea Română de Asigurare a Calitații), în conformitate cu Standardele Internaționale ISO 9001 pentru proiectare şi montaj instalații electrice. Se obţin atestatele ELECTRICA şi PETROM pentru lucări de proiectare şi montaj instalaţii electrice în ariile de competeţă şi administrare a acestora. Colaborare în proiectare şi recunoaşterea capabilităţii tehnice de executare de lucrări în colaborare cu firmele NEUHAUS NEOTEC AG Germania şi NC ENGINEERING Ltd Israel. În premieră : montaj posturi de transformare; staţii de distribuţie de joasa tensiune; staţii electrice în proiectare şi execuţie ECOPLAST. În anul 2006 - Recunoașterea ECOPLAST ca distribuitor autorizat de aparataj electric SCHNEIDER (Franța) ; LOVATO (Italia); ABB (Comunitatea Europeans). Proiectarea şi montarea instalaţii cu dispozitiv de amorsare furnitura INDELEC (Franţa) prin reprezentanța din România. Proiectarea şi executarea primelor sisteme de comanda cu automate programabile, deschiderea colaborării în domeniu cu reprezentanța din România a firmei MOELLER ELECTRIC Gmbh - Germania. Obţinerea atestatelor pentru verificator de proiecte instalaţii electrice şi expert tehnic sub egida MLPTL şi pentru auditor intern SRAC. Extinderea domeniului de activitate al firmei, constituirea unei echipe de montaj amenajari interioare (rigips şi plafoane false). În anul 2007 - Recunoaşterea ECOPLAST ca distribuitor autorizat de aparataj electric MOELLER (Germania )şi accesorii de montaj REHAU. Extinderea domeniului de activitate al firmei pentru instalatii: termice; ventilatie; climatizare; reunite în departament distinct. Obținerea atestatelor aferente activitaților acestui departament: metrologie; - ISCIR; În premieră: - montare centrale termice de incălzire pentru edificii publice şi cazane de abur și apă fierbinte pentru uz industrial;pentru uz casnic; instalatii de dispecerizare pentru alimentări cu energie electrică; instalţii de supraveghere şi conducere procese tehnologice industriale pe calculator; după proiect propriu ECOPLAST. Constituirea în cadrul Biroului Tehnic - Proiectare a grupei de automatizări industriale şi tehnologia informaţiei. Dinamica personalului este în creştere. 2008 - Obţinerea atestatului INSEMEX pentru proiectare şi montaj instalaţii electrice şi de automatizare în mediu cu pericol de explozie. Obţinerea atestatului SRAC - ISO 9001 pentru instalaţii termice, ventilaţie şi climatizare. Obţinerea atestatului pentru proiectarea şi montarea instalaţiilor cu raza mare de acoperire - furnitura: - INDELEC (Franţa) prin reprezențanta din Romania. În premiera se realizează:  proiectarea şi realizarea instalţiei electrice şi de automatizare în mediu cu pericol de explozie; proiectare instalații termice; 34
  • 36.  proiectare şi montaj instalaţie de contorizare cu teletransmisie date şi racordare la calculator: - (Dolj chim - Craiova);  adaptare şi montaj posturi de transformare prefabricate. Constituirea compartimentului de Asigurare a Calităţii 3.2. Criterii de recrutarea a personalului La S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova s-au stabilit urmdtoarele criterii pentru recturarea personalului: Determinarea necesarului suplimentar de personal în momentul pregătirii acţiunii. Analiza asigurarii volumului de activitate şi a fondului de salarizare pentru personalul nou angajat pentru perioada îndelungată. Stabilirea exactă a numarului de locuri pe specialitate disponibile şi anunțarea publică. Analiza documentelor personale ale candidaţilor (etapa 1) : - actul de studii de specialitate; - CV-ul; - raportul de activitate; - selectarea candidaţilor acceptaţi pentru interviu. Susţinerea interviului (etapa 2) vizând : - nivelul de pregatire profesională; disciplina la locul de muncă şi ierarhică; activitatea în echipă; - capacitatea de adaptare la activităţi necunoscute anterior; integrarea în mediu; - problemele personale. Selectarea candidaţilor după interviu şi repartizarea în echipe pentru perioada de acomodare şi probă. Urmarirea activităţii noilor angajați pe baza criteriilor interviului. Declararea depăşirii perioadei de proba şi considerarea ca lucrător defnitiv acceptat. Având în vedere etapele procesului de recrutare putem afirma ca aceste etape se regăsesc în procesul de recrutare, conform figurii nr. 3.1 Originea cererii poate să fie o plecare, un transfer sau crearea unui post. Responsabilul ierarhic direct implicat face o cerere pe care o înaintează serviciului de resurse umane. Serviciul de resurse umane analizează cererile înaintate şi urmareşte ca acestea să cuprindă o serie de informaţii legate de: nivelul postului, calificare, remunerare. 35
  • 37. (Foltean F. – Cercetări de marketing, Ediţia a Il-a, Editura Mirton, Timişoara, 2000) Analiza cererii necesită studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale postului urmărindu-se : analiza functională (nivelul cunoștintelor, formarea și experiența necesară), analiza psihologică şi psihosociologică (mediul postului) , variabilele situaţionale. Definirea postului permite precizarea nevoilor şi a criteriilor de recrutare, fiind necesară pentru prezentarea postului candidaţilor şi pentru integrarea celui reţinut. Posturile vacante sunt propuse, cu prioritate, salariaţilor organizaţiei. Expresia recrutare internă este reţinută pentru a sublinia faptul că, chiar daca un candidat este salariat al organizaţiei, acesta trebuie să parcurgă anumite etape ale procedurii, uneori chiar şi testele aplicate candidaţilor externi. Definirea postului trebuie să fie, pe cat posibil, cat mai aproape de realitate, diminuandu-se astfel riscurile de insatisfacţie, în cazul în care cel care a fost reţinut nu se integrează, precum şi procentajul de eșec. Candidaţii la o funcţie pot să provină fie din interiorul, fie din exteriorul întreprinderii. În ambele cazuri, odata ce profilul de selecţie a fost precizat, prima etapă trebuie sa fie aceea de a atrage pe acei candidaţi ce se potrivesc cu funcţia în discuţie. Aceasta înseamnă că anunţul trebuie să fie facut atat în afară, cât şi în interiorul întreprinderii, să conţină o informare precisă asupra naturii funcţiei şi competenţelor cerute. Aceasta va permite candidaţilor să i-a o decizie iniţială, dacă funcţia corespunde suficient cunostinţelor lor, în primul rand pentru a reuşi şi în al doilea rand pentru a obţine o anumită satisfacţie în muncă. 36
  • 38. Dacă funcţia necesită un spirit analitic dezvoltat, motivarea realizării activităţii, capacitate de achiziţionare rapidă a informaţiei tehnice, competenţele de influentă, precum şi dorinţa de a raspunde la nevoile clienţilor, atunci anunţul trebuie să precizeze aceste lucruri. Dacă se utilizează anunţul într-un singur scop, acela de a «vinde» funcţia cu orice preţ, persoana nu va avea nici un beneficiu - un cost ridicat al viitorului proces de selecţie va fi consecinţa probabilă a acestui demers. Este mult mai eficient să se considere anunţul ca fiind o primă etapa prin care candidaţii înteleg procesul şi procedează la o selecţie asupra lor însăsi, dar ei nu pot să realizeze acest lucru decât dacă li se furnizează informaţii precise despre funcţie şi despre competenţele necesare. Presupunând că dispun de un ansamblu convenabil de candidaţi, etapa urmatoare constă în realizarea unei selecţii preliminare pentru a identifica pe acei candidaţi care vor fi invitaţi la interviu. Cu un profil de selecţie clar stabilit, se poate concepe o fişă de candidatură pentru un post vacant. Se începe apoi procesul de măsurare a competenţelor cerute candidaţilor. Spre exemplu, pentru un prim nivel de management se pot solicita urmatoarele competenţe: conducerea unei echipe, să facă proba «conducerii» şi dezvoltării altora. Informaţiile despre experienţele trecute ale candidaţilor (date bibliografice) extrase din fişele de candidatură, vor permite, cu oarecare precizie, să se elaboreze o primă părere despre competentele probabile. Spre exemplu, candidaţii ale caror experienţe anterioare în muncă au constat în implicarea, în dezvoltarea altora sau în conducerea unei echipe, vor avea dezvoltate competenţele necesare unei funcţii în care candidaţii nu au fost confruntaţi cu asemenea experienţe. In mod similar, dacă funcţia necesită o puternică motivare a realizării activităţii, o indicaţie pozitivă pentru selecţia candidatului va consta într-o referinţă la importantele realizări profesionale din diferitele domenii de activitate. Competenţele masurate pornind de la datele bibliografice pot fi specifice. Spre exemplu, într-un studiu despre conducatorii trimişi în țări straine, situaţia care convine unei competenţe este aceea de «adaptare la strainătate». Datele bibliografice din fişele de candidatură pot să fie sistematizate din momentul în care se stabileşte punctajul fiecarui candidat, punctaj util pentru a prevede succesul viitor. Fiind dată o valoare predictivă a acestor date bibliografice, fişele de candidatură trebuie să fie concepute într-un mod în care sa colecteze sistematic informaţiile semnificative despre candidaţi, în materie de experienţele anterioare. Atunci se vor putea calcula punctaje şi vor fi considerate de un real folos pentru luarea deciziilor referitoare la candidaţii ce vor putea să treacă la stadiul următor al procesului de selecţie. Prospecţia internă presupune: - existenţa unui sistem de informare asupra posturilor, care să cuprindă: arise, note de serviciu etc; - exploatarea directă a fişierelor existente, trierea lor pornind de la informaţiile disponibile şi criteriile de selecţie; - existenţa planurilor de carieră. Promovarea internă prezintă şi unele limite, generate de dezavantajele rezultatelor trecute şi nu din aptitudinile necesare pentru ocuparea noului post. Cercetarea candidaturilor externe este generată de: 37
  • 39. - dorinţa de a compara candidaţii externi cu cei interni pentru a se imbunătăţi calitatea procesului de recrutare, mai ales atunci când sunt disponibile informaţii referitoare la piaţa muncii; - preocuparea de a îmbogăţi potenţialul intern prin "transfuzia de sânge proaspăt"; - imposibilitatea de a gasi în întreprindere profilul căutat. Poate să fie vorba despre un post de la baza ierarhiei sau despre un post de debutant sau despre un post care implică un anumit curs de specializare. Selecţia debutează prin analiza candidaturilor. O prima confruntare se realizeaza între caracteristicile candidaţilor şi exigenţele postului în ceea ce priveşte: vârsta, formarea, experienţa, eventualele pretenţii. Dupa această primă etapă, candidaţilor, care nu au fost eliminaţi, li se dă spre completare un chestionar standard, ce este însoţit de o prezentare a postului şi a întreprinderii. 38
  • 40. Chestionarul permite întreprinderii să reunească asupra responsabilităţii candidatului elementele ce-i sunt necesare pentru luarea deciziei finale. Nici o persoana nu poate fi încadrată într-o anumită procedură de recrutare datorită originii, sexului, situaţiei familiale, apartenenţei etnice, naţiune sau rasă, opinii politice, activităţi sindicale, convingeri religioase, sănătate sau handicap. După ce se studiază curriculum vitae, candidaţii pot fi convocaţi pentru o întreţinere. Întreţinerea de recrutare este mijlocul de evaluare cel mai răspândit, dar, cu toate acestea, este foarte rar utilizat într-o manieră raţională. Intreţinerea are un dublu obiectiv: - de a informa candidatul asupra intreprinderii şi despre caracteristicile postului; - de a-i permite candidatului să se exprime astfel încat să prezinte maximul de informaţii referitoare la trecutul sau profesional şi aspiraţiile pentru viitor. Reuşita întreţinerii implică necesitatea ca aceasta să se desfasoare în bune condiţii materiale şi psihologice, iar persoana ce realizează interviul să aibă elaborată o schemă de întreţinere care să-i permită culegerea datelor pertinente şi controlabile, iar pentru a putea "comunica" cu interlocutorul său, ar trebui să stie să asculte, să se arate întelegător şi interesat, evitând orice judecată, care ar putea să-i conducă raţionamentul pe o pistă falsă. Candidatul trebuie primit într-un cadru liniştit şi agreabil. Trebuie să se obţină maximum de informaţii despre posturile ocupate anterior şi motivaţia lor. Informaţii biografice: - statut familial. - formare: nivel de studii, diplome. - statut economic actual. - informaţii profesionale. - exprienţa profesională: - număr de locuri de muncă; - durata; data angajării şi cea a plecării; - cauzele plecării; - tipul atribuţiilor asumate; - sectoare de activitate cunoscute. Responsabilităţi asumate: umane; tehnice; altele. Validitatea întreţinerii implică existeţa unei structuri specifice, care trebuie să fie facută în funcţie de post şi de criteriile de selecţie. Foaia de evaluare, ce permite normalizarea evaluarilor candidaţilor, trebuie să evidenţieze criteriile de selecţie reţinute, deoarece pe baza ei se judecă experienţa candidatului pornind de la informaţiile furnizate. Faptele precise, calităţile comunicaţionale manifestate, aptitudinea de a dialoga, pertinenţa întrebarilor şi a răspunsurilor, esenţa verbală, precum şi motivaţia sunt cuprinse în foaia de evaluare. Angajarea unui salariat la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, este o procedură ce se desfasoară în mai multe etape: - luarea deciziei de recrutare: se va urmari asigurarea compatibilităţii recrutarilor efectuate cu politica de angajare pe termen mediu a firmei: - definirea formalizată a postului, în cadrul departamentului sau serviciului respectiv; - căutarea candidaturilor: prospecţiune internă (prin afişare sau jurnal intern) sau externă (candidaturi spontane, mici anunturi, campanii de angajare, contacte cu mediul profesional sau relaţional, abordarea directă prin intermediul cabinetelor de recrutare). 39
  • 41. Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate fi atasat la curriculum vitae sau poate fi depus separat. Formularul pentru angajare are drept scop: - să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post; - să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; - să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; - să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia. Formularele trebuie adaptate de catre firmă la natura fiecarui post. Angajarea oricarui salariat trebuie să se facă respectand legislaţia în vigoare în domeniu. Între firmă şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seamă şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevazute în contract trebuie să fie aduse la cunoştinţa angajatului în termen de o lună. Firma are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele, echipamentul de protecţie, ventilaţie, iluminat etc. Cheltuieli de recrutare Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcţie de numarul de candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind alcatuit din două categorii mari de cheltuieli: fixe şi variabile. Cheliuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane angajate, fiind constituite în cea mai mare parte din costurile structurii administrative care se ocupă de angajări. Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de numarul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare). Costul mediu al unei angajări, Ca - este dat de raportul dintre totalul cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrari efective (Ni) operate în perioada analizată, adică: Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala ce trebuie facută pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare. Acest calcul se poate realiza mai uşor, deoarece se neglijează costurile structurale ale angajării, nereţinându-se decât costurile variabile directe ale operaţiunilor de angajare. În acest fel este posibilă evidenţierea unei economii în scară, deoarece costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescator pe masura creşterii numarului de angajări. Plecând de la un prag, exprimat în numarul de intrari într-o perioadă, o întreprindere va amortiza costurile structurale necesitate de funcţionarea unui serviciu propriu de angajare întreprinderea va avea interesul ca de la acest prag să promoveze organizarea şi funcţionarea unei structuri proprii specializata pentru angajari de personal, renunţând la colaborarea cu agenţii exterai de acest profil. Calculele realizate în mod special şi provenite din statistica ţărilor occidentale relevă importanţa nivelului costurilor suportate de întreprindere în cazul recrutării. Angajarea de personal este o veritabilă investiţie a firmei, dar costurile sale sunt ascunse în costuri indirecte şi de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor analize 40
  • 42. economice speciale. Relevarea lor este însă utilă în ceea ce priveşte grija ce trebuie acordată în materie de alegere a resurselor umane. Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este de 0,5 - 1 luna din costul salarial lunar, din care jumatate reprezintă cheltuielile de integrare şi formare initial. La fel, costul angajării unui funcţionar într-o fabrică de încaltaminte se ridică la 2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare şi 2 luni pentm familiarizare. Pentru un salariat comercial într-o întreprindere din sectorul terţiar, costul angajarii reprezintă 2 pana la 3 luni din salariul mediu lunar al unitaţii, din care 25 % pentru recrutare şi 75 % pentru formare şi integrare. Sistemele de selecţie trebuie să fie eficiente şi să prezinte anumite caracteristici. În primul rand, trebuie să se identifice, dintre candidaţii existenţi, aceia care sunt foarte bine adaptaţi postului şi realizează performanţele necesare organizaţiei pentru a-şi atinge obiectivele. În al doilea rand, acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etnică, sex sau un handicap oarecare. În al treilea rând, realizarea sistemului de selecţie trebuie să fie rentabil, astfel meat sa se justifice banii cheltuiţi pentru conceperea şi gestiunea sa, prin calitatea noilor angajaţi. Aceste obiective pot să fie atinse prin conceperea şi punerea în aplicare a sistemelor de selecţie şi recrutare a salariaţilor fondate pe competenţe. Cercetând cu atenţie competenţele critice solicitate pentru a obţine performanţe superioare, aceste sisteme asigură caracteristicile cerute în timpul procesului de selecţie, caracteristici ce vor permite noilor salariaţi să furnizeze rezultatele dorite. Deoarece competenţele identificate sunt doar acelea care au un impact real asupra performanţei, este putin probabil ca selecţia să ţină cont de caracteristici ce nu au nici o legatură cu eficienţa, cum ar fi: etnia, sexul etc. Dacă noii titulari de posturi obţin rezultatele propuse, beneficiul realizat ca urmare a introducerii sistemelor de selecţie, aceasta compenseaza din plin costul lor ridicat. Înainte de a selecţiona un salariat, este necesar să se stabilească ce calităţi sunt urmarite. Aceasta se efectuează pornind de la procesul denumit «Analiza postului», prin care se studiază, în detaliu, structura postului şi calităţile personale necesare şi sunt deduse exigenţele postului. Neajunsul acestei etape constă în aceea că relaţiile ce se stabilesc între exigenţele postului şi calităţile personale, ce se presupun ca vor permite candidatului să satisfacă aceste exigenţe, se fondează pe convingerile şi experienţa celui care analizează postul, conform unei relaţii observate empiric. Mai mult, în cazul în care calităţile personale, identificate de catre analist sunt bune, este foarte dificil să se pună în valoare competenţele importante pentru realizarea performanţelor superioare. Eforturi considerabile au fost depuse pentru a identifica, printr-o tehnică foarte eficientă, calităţile personale necesare. Această metodă constă în specificarea clară a rezultatelor pe care trebuie să le obţină şi are ca punct de plecare performanţa rezultată din analiza postului. O etapă importantă constă în examinarea postului şi raspunsul la o serie de întrebări: a) Care sunt criteriile de performanţă ce se urmaresc la noul titular al postului? b)Ce metode vor fi utilizate pentru luarea deciziei finale? c) Se va reuşi să se selecteze persoana cea mai potrivită?. 41
  • 43. Raspunsul la aceste întrebari este foarte dificil şi foarte diferit, luând în considerare particularităţile fiecarui post. Astfel, pentru un post din domeniul producţiei, principalul criteriu urmarit În procesul de selecţie se poate rezuma în urmatoarea afirmaţie: «Salariatul selectat trebuie să producă o cantitate X dintr-un produs Y, cu un standard de calitate Z, într-un timp T». Pentru ocuparea unui post din domeniul servicilor, salariatul selectat trebuie: «Să furnizeze raspunsuri/soluţii eficiente la cerinţele/nevoile clientului, rapid şi într-o maniera curtenitoare». Un vânzător trebuie: «Să vândă o cantitate X din produsul Y, într-o perioadă T cu minimum de reclamaţii din partea clienţilor şi un nivel maxim de reînnoire a comenzilor». Pentru un manager, fie ca este din sfera producţiei, vânzării sau serviciilor, se pune urmatoarea problemă: «Să conducă un grup de persoane care să obţină un nivel de productivitate X la un standard de calitate Z, într-o perioadă T». La niveluri manageriale superioare se vor solicita rezultate raportate la planificare şi strategic Raspunsul la problemele anterioare merită o dezvoltare mai largă, deoarece este evident că daca organizaţia nu are o viziune clară despre ceea ce solicită din partea angajaţilor în termeni de performanţă, atunci ea nu are obiective clar precizate pe care să le prezinte poteţiator candidaţi. Există mai multe mijloace de a obţine o viziune clară a criteriilor de performanţă solicitate de un post. Cea mai eficientă fiind aceea de a ţine o reuniune (cunoscută sub denumirea de «panel de experţi») cu persoane din cadrul organizaţiei ce au responsabilităţi mult mai mari decât cele pe care le presupune postul în discuţie şi/sau cu persoane ce au nevoie, pentru sporirea propriei eficienţe, de rezultatele acestui post. În cadrul reuniunii, criteriile de performanţă, se plaseaza în contextul organizaţiei şi se cercetează care vor fi principalele rezultate ce se solicită postului respectiv şi cum vor influenţa aceste rezultate alte posturi. Aceste «rezultate» se raportează nu numai la nivelul de productivitate ci şi la norme de calitate şi de comportament. O dată stabilite aspectele performanţei valorizate de catre organizaţie, procesul de selecţie nu va consta doar în a găsi persoanele capabile să ocupe un post, trebuie ca acestea să fie capabile să atingă niveluri superioare de performanţă. Organizaţiile care îşi selecţionează în acest mod candidaţii, nu au doar şansa de a-şi realiza obiectivele, dar şi de a domina tipul de mediu stimulent, ceea ce poate să conducă la creşterea satisfacţie în muncă a salariaţilor. Fiind rezolvată problema criteriilor-cheie ale postului, etapa urmatoare a procesului de selecţie va consta în identificarea calităţilor personale solicitate noilor titulari, calităţi ce le vor permite să atingă nivelurile de performanţă de care are nevoie organizaţia. Atunci când un post există deja în cadrul organizaţiei, este posibil să se identifice un grup de titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de performanţă superioară, criterii stabilite de către un panel de expeţi. Numeroase cercetări demonstrează că diferenţele de performanţă au efecte semnificative pentru cele mai multe posturi. Panelul de experţi identified, atat titularii ale căror performanţe sunt superioare cerinţelor postului, cât şi pe cei cu performanţe medii, utilizând apoi aceste caracteristici de performanţă pentru a selecta candidaţii pentru noile posturi. Lucrând cu cele doua grupe de performeri (superiori şi medii), analistul postului poate să exprime caracteristicile personale, trasăturile de caracter, talentele şi capacităţile (să desemneze, într-un mod generic, competenţele) care dau naştere unor performanţe 42
  • 44. acceptabile, dar superioare şi care trebuie să fie urmarite în procesul de selecţie a noilor titulari. Cel mai bun mod pentru analist este de a utiliza întreţinerea evenimentelor comportamentale, metoda ce constă în intervievarea titularilor cu performanţe medii şi acelora cu performanţe superioare, pentru a obţine un raport detaliat al proceselor de gândire, acţiune şi interacţiune care au permis fiecărui individ să realizeze rezultate traductibile în termeni de performanţă. Transcrierile acestor interviuri sunt minuţios codificate în trasăturile de caracter personale şi în competentele pe care persoana le demonstrează. Trăsăturile şi competenţele care apar în transcrierile «performerilor» medii şi superiori constituie exigenţe esentiale, necesare postului. Aceste date furnizează mijloace puternice pentru identificarea competenţelor ce diferenţiază titularii superiori de cei medii: trăsăturile şi competenţele care sunt unice sau apar fecvent (în transcrieri) la «performerii» superiori prezintă motorul performanţei superioare. Procesul de selecţie al noilor candidaţi la ocuparea unui post este foarte clar, dacă în acest proces se identifică acele persoane ce posedă atat competenţele esenţiale, cât şi unele componente critice care îi diferenţiază pe titularii superiori. Noii titulari nu vor fi capabili doar să-şi îndeplinească cu succes atribuţiile, dar vor putea să furnizeze performanţe superioare. Întreţinerea evenimentelor comportamentale este o tehnică modernă, foarte puternică, pentru identificarea competentelor critice asociate performanţelor superioare. Utilizarea acestei tehnici nu reliefează doar competenţele critice, eficiente pentru a obţine performanţe superioare, ci subliniază şi alte competenţe care vor deveni critice în viitor. Determinâd minuţios criteriile de performanţă importante în prezent, cât şi a celor care vor deveni importante în viitor, panelul de expert! poate să identifice titularii ce le demonstrează. Cu toate acestea, s-ar putea să devină imposibil de condus o intreţinere cu titularii prezenţi, în acest caz vor exista alte mijloace de identificare a competenţelor critice solicitate în procesul de selecţie. 3.3. Modalităţi de susţinere a concursurilor de selecţie Încadrarea în muncă, precum şi promovarea personalului în cadrul S.C. ECOPLAST S.R.L. CRAIOVA, se realizează prin concurs, pe baza verificării aptitudinilor şi pregătirii profesionale, prin lucrare scrisă/testare, proba practică şi termen (perioada) de încercare, după caz, cu respectarea condiţiilor prevazute de lege, precum şi a altor reglementări cu caracter normativ. Încadrarea în muncă şi promovare se poate face numai în condiţiile în care există locuri de muncă vacante, în limita numarului de personal cu respectarea structurii meseriilor. Posturile vacante vor fi aduse la cunoştinţă prin publicarea în presă sau prin afişare la sediul societăţii. Pentru ocuparea oricarui post vacant se organizează concurs, care va consta în: - lucrare scrisă pentru personalul de conducere şi de execuţie din aparatul funcţional şi structura de producţie; - lucrare scrisă şi proba practică pentru conducatorii de formaţii şi muncitori. Pentru organizarea şi desfaşurarea concursurilor, prin lucrări scrise/testari şi probe practice se constituie la nivelul unităţii comisia ce va avea în componenţă: 43
  • 45. - conducătorul tehnic sau economic; - conducătorul locului de muncă (compartimentului) la care urmează să fie repartizată persoana; 1-2 specialişti în domeniu; reprezentant al organizaăţiei sindicale. Componenta nominală a comisiei de specialitate pentru susţinerea concursurilor prin lucrări scrise/testari şi probe practice se stabileşte prin dispoziţia scrisă a Directorului general al societăţii. Comisia este constituită şi îşi poate desfaşura activitatea în condiţiile în care la lucrarile acesteia participă în mod obligatoriu preşedintele, reprezentantul sindicatului şi cel putin 2/3 din numarul membrilor. Comisia îşi desfaşoara activitatea în mod organizat ori de cate ori este necesară încadrarea sau promovarea în muncă pe posturile vacante existente în limita numarului de personal programat. Comisia are obligaţia să afişeze, cu cel puţin 10 zile înainte, data desfăşurării concursului, tematica şi bibliografia (stabilite din timp de către şefii compartimentelor de specialitate) precum şi actele necesare pentru înscrierea la concurs. In ziua concursului, înainte de începerea acestuia, Directorul general şi preşedintele comisiei, pe baza tematicilor puse la dispoziţia concurenţilor stabilesc subiectele pentru lucrările scrise/testele şi lucrările practice. Desfăşurarea concursului va avea loc la data, ora şi locul stabilit de comisie împreuna cu Directorul general al societăţii. Dupa intrarea candidaţilor în sala destinată acestui scop, secretarul comisiei, în prezenţa tuturor membrilor comisiei, verifică prezenţa candidaţilor înscrişi, actele de identitate ale acestora şi repartizeaza fiecărui candidat hârtia de scris şi materialele necesare de lipit. După parcurgerea procedurii prevazute, preşedintele comisiei, în prezenţa comisiei şi candidaţilor, prezintă subiectele verbal sau în scris, în funcţie de complexitatea subiectelor ,stabileşte durata necesară pentru întocmirea lucrărilor, durata ce nu poate depaşi trei ore. Procedurile de mai sus se înscriu în procesul verbal. După expirarea duratei necesare pentru întocmirea lucrărilor, membrii comisiei Strâng lucrările respective şi le predau preşedintelui. In cazul în care concursul a fost organizat pentru toate categoriile de personal conducătorii de formaţii şi /sau muncitori, după o pauză stabilită de comun acord se trece la proba practică. După strângerea lucrărilor, preşedintele comisiei comunică participanţilor data la care urmează să fie cunoscute rezultatele concursului. In intervalul stabilit, membrii comisiei vor corecta lucrările prezentate de candidaţi. Lucrările scrise se notează de la 1 la 10. După definitivarea notelor, membrii comisiei semnează fiecare lucrare, precum şi procesul verbal în care s-au înscris rezultatele concursului. Este declarat admis candidatul care a obţinut la concursul organizat în acest scop, media cea mai mare, dar nu mai mică de 6,00. In situaţia în care doi sau mai mulţi candidaţi obţin aceeaşi medie, Directorul General va opta asupra persoanei ce va fi declarată admisă, tinând cont de urmatoarele criterii: persoana are domiciliul în localitatea unde unitateaîşi are sediul; persoana nu a mai avut desfaceri de contract de muncă; persoana are două sau mai multe licenţe; persoana a absolvit un curs postuniversitar sau postliceal în domeniul de specialitate al postului pentru care s-a desfaşurat concursul; 44
  • 46. persoana este inovator sau inventator; persoana cunoaşte una sau mai multe limbi straine; persoana este din localitatea cea mai apropiată de locul de muncă. La data stabilită, la sediul unităţii se afisează rezultatele concursului. În afiş se vor scrie: - denumirea posturilor pentru care s-a organizat concursul; - numele şi prenumele participanţilor; - notele obţinute. În cazul unor rezultate egale se mentionează persoana pentru care s-a optat potrivit criteriilor stabilite. Persoanele nemulţumite de rezultatul obţinut la concurs sau de modul de selectare în cazul rezultatelor egale pot face contestaţie la Directorul General. Contestaţiile individuale se depun în termen de două zile de la afişare şi se rezolvă în două zile de la depunere. Persoanele declarate reuşite, după rezolvarea contestaţiilor, li se vor emite dispoziţii de încadrare. Perioada de încercare se stabileşte conform Contractului Colectiv de Muncă. Perioada de probă de 30 de zile se finalizează cu proba practică, care constă în executarea unor lucrări specifice postului vacant pentru care s-a organizat concurs. Proba practică se efectuează în prezenţa membrilor comisiei şi a conducatorului formaţiei de la locul de muncă unde se desfăşoară acesta. Pe perioada efectuării probei practice, concurentul va purta echipamentul de protecţie şi de lucru prevazute în normativul de acordare a acestora. In perioada de încercare raporturile de muncă pot înceta prin înştiinţarea scrisă a conducatorului societăţii catre persoana angajată, motivată pe baza propunerii facute de şeful ierarhic direct al acestuia, sau din iniţiativa angajatului fără preavizare. 3.4. Dinamica personalului în cadrul S.C.ECOPLAST S.R.L. La S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, deciziile de angajare, mutare sau plecare sunt, în afara cazului cand se demisionează de catre salariat, rezultatul unei gestiuni previzionale a salariaţilor. Se disting trei orizonturi de previziune: - pe termen scurt pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate, adică pentru a raspunde variaţiilor producţiei şi forţei de muncă disponibile; - pe termen mediu, pentru a gestiona echilibrul între resurse şi utilizarea acestora în funcţie de mutaţiile interne, recrutările şi plecările programate; pe termen lung, în principal pentru o estimare a nevoilor întreprinderii în materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani. Evoluţia numarului de salariaţi, pe specialităţi, la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, în perioada 2009-2012 este prezentată în tabelul mai jos prezentat 45
  • 47. Structura personalului pe specialităţi la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Elementul de analiză Total angajaţi Ingineri Economist Agent comercial Maiştri tehnicieni Personal de execuţie Electricieni Instalatori inst.term-ven Montori amenaj. int. Cond.automecanici Personal auxiliar 2009 01.01 31.12 28 33 5 8 1 1 1 1 2010 01.01 31.12 33 49 8 9 1 1 1 1 1 2011 01.01 31.12 49 62 9 13 2 2 1 1 2 2 2012 01.01 31.12 62 71 13 14 3 3 1 2 2 2 20 22 22 34 34 42 42 53 20 22 22 26 5 - 26 5 30 7 30 7 35 10 - - 3 3 5 5 8 - 1 1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 Tabel 3.1 După cum se observă din analiza datelor din tabelul nr. 1, numarul salariaţilor a sporit continuu din anul 2009 pană în anul 2012, astfel: TOTAL SALARIAŢI: - a sporit de la 28 la începutul anului 2009 s-a ajuns la 49 de salariaţi la sfarşitul anului 2010, la sfarşitul anului 2011 erau 62 de salariaţi, pentru a se ajunge la 71 de salariaţi la sfârşitul anului 2012. Cea mai mare creştere a înregistrat-o, asa cum rezultă şi din graficul de mai jos, personalul de execuţie; - de la 28 de salariaţi la începutul anului 2009, s-a ajuns la 71 de salariaţi la sfârşitul anului 2012. Pe parcursul derularii activităţii au aparut meserii noi: - Agent comercial; - Instalatori term-ven; - Montori amenajari interioare. Luând în considerare analiza de mai sus, putem afirma faptul că nu ar trebui să existe un proces de recrutare fara o definire complexă şi completă a postului. Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a postului este necesar să se stabilească sau să se revizuiască această descriere, cu ocazia recrutării. Dinamica electricenilor, în perioada 2009-2012 este redată în graficul de mai jos, din care rezultă că numarul acestora a juns de la 20 de electricieni, în anul 2009, la 35 de 0 electricieni, la sfârşitul anului 2012, o creştere cu 75 %. 0 2 46
  • 48. Tabelul 2 Categoria de personal tot. pers Categorii varsta ( ani) 2 0-25 Ingineri electrotehnica Ingineri automatizări Ingineri programatori calculatoare 2 3040 9 Ingineri instalaţii termiceventilaţie Ingineri metrologie măsurari, control Economişti Agenti comerciali Maiştritehnicieni Electricieni 2530 4050 3 Peste 4 50 1 1 3 2 - 1 1 - 1 - 3 1- - Sub 5 ani 10 5 1 Peste 2 0-20 0-30 30 2 - 1 - - 6 1 -1 . 1 1 - - 1 1 1 1 2 2 - 1 - 1 2 -- 2 -3 - 1 3 5 Instalatori Vechime (ani) 6 - 1 1 -1 1 - - 9 2 5 4 1 - 2 - 1 - 3 -1 2 6 1 - 1 - - 1 7 4 2 1 1 1 2 6 2 0 Montori rigips Conducători, Mecanici auto Personal auxiliar 8 2 - 2 2 - - 1 47 - 1 - 2 - 3 - 3 2 1
  • 49. Pe termen scurt firma poate fi confruntată cu un dezechilibru calitativ sau cantitativ, pe care poate să-1 rezolve: - prin acţiuni de formare; -apelând la ore suplimentare sau la şomaj paţial; -utilizând contracte cu durată determinată sau lucrători temporari; -prin modificarea regimului de lucru (orare diferenţiate în funcţie de perioada anului, transformarea posturilor). Una dintre caracteristicile IMM- urilor cu maximă eficacitate o constituie existenţa unui personal de execuţie bine pregatit, care să poată acţiona pe principiul concentrării de forţe în domeniul de maximă utilitate. In cadrul ECOPLAST principala activitate lucrativă o constituie montajul şi punerea în funcţiune a instalaţiilor electrice. Ca domenii de activitate auxiliara se mentionează : - instalaţii de automatizare şi curenţi slabi; - instalaţii de ventilaţie şi termice; - amenajări interioare. Pentru a putea dispune în permanenţă de un personal cât mai numeros şi bine pregătit pentru lucrări de montaj şi punere în funcţiune instalaţii electrice, se procedează la policalificarea lucrătorilor din activitaţile auxiliare pentru pregatirea lor ca electricieni. Acest deziderat se realizează prin mai multe moduri de acţiune, definind: A - asigurarea aspectului legal al scolarizării, prin înscrierea, participarea şi absolvirea cursului de calificare de scurtă durată organizat de Direcţia de muncă şi protecţie socială; B - realizarea specializării operative în domeniu, prin cursuri de pregatire şi specializare în cadrul firmei; C - insuşirea permanentă a noilor tehnologii, prin expuneri teoretice, prezentări practice şi acţiuni de antrenament în cadrul firmei; D - pregatirea specială, periodică, pentru personalul care urmează să susţină examinări periodice în cadrul ELECTRICA - S.A. pentru autorizari profesionale. Astfel, în cadrul firmei se organizează, pentru intregul personal calificat ca electricieni, cursuri de pregatire şi specializare cu durata de 1 an, dispuse saptamanal, în prezentări de cate 2 ore. Programa acestui curs este elaborată împreună de reprezentanţii birourilor: resurse umane; tehnic şi proiectare; -producţi prevăzând structuri trimestriale , cu examinari şi adnotari la sfarşitul fiecarui trimestru. Pentru asigurarea participarii şi insuşirii materialelor predate se acordă urmatoarele facilităţi: - în cazul echipelor care execută lucrari de lungă durată, mai mult de două saptamani, cu cazare la locul de acţiune,cursurile sunt prezentate de personalul de control,productie şi calitate, sau asistenţă tehnică în cadrul inspecţiilor periodice impuse; - pentru lucratorii aflaţi în concedii de odihnă sau medicale, se asigură punerea la dispoziţie a materialului expus, pe care îl primesc pentru expunerile realizate în absenţa lor, la revenirea în activitate; - în cazul suprapunerii zilelor de examinare cu perioada de indisponibilitate, pentru lucrătorii respectivi se asigură o a doua dată de examinare; În scopul asigurării cunoaşterii, aplicării în practică a noilor tehnologii se realizează expuneri, demonstrate şi prezentări, ori de cate ori apare ca noutate un astfel de 48
  • 50. subiect, sau periodic pentru reantrenarea personalului, în cazul în care, într-o perioadă mai îndelungată nu au fost suficiente aplicaţii practice în cadrul lucrărilor executate. Personalul de specialitate electrică trebuie să parcurgă periodic examinari de specialitate pentru atestare în cadrul S.C. ELECTRICA S.A. Pentru asigurarea pregătirii personalului în scopul obţinerii unor rezultate benefice ECOPLAST, în perioada apropiată acestor sesiuni de examinare, pentru personalul nominalizat sesiunii respective, în cadrul firmei se organizează cursuri de pregatire pentru personalul care urmează să susţină examenul respectiv. Pregatirea se efectuează diferenţiat, individual, corespunzator problematicii impuse de categoriile de examinare pentru care trebuie susţinută atestarea. In acelaşi spirit al policalificării personalului, conducerea S.C. ECOPLAST S.R.L. consideră necesar ca începand din anul 2009 să organizeze cursuri interne de formare profesională şi pentru specialitatea de instalaţii de automatizare şi curenţi slabi, în aceleaşi condiţii de organizare şi examinare, vizând în principal ca participant pe lucrătorii din domeniul instalaţiilor electrice. In tabelul nr.3, este prezentată dinamica personalului la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, în perioada 2009-2012: Dinamica personalului la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova Tabelul 3 Nr art 1 2 3 Indicatori Dinamica personalului 2009 2010 2011 2012 Plecaţi în cursul anului 1 1 2 1 Angajaţi în cursul anului 6 16 15 15 Concedieri -. Pensionări 4 Din acest tabel se observă faptul ca nu s-au operat nici concedieri şi nici pensionări la S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, în perioada 2009-2012, o pondere importantă având-o angajările. Cauzele plecărilor sunt multiple: demisii, sfârşitul contractului cu durată determinateă, licenţiere, pensionare. O creştere a ratei de rotaţie a cadrelor, spre exemplu, poate să denote o demotivare a acesteia sau insuficienţă nivelului mediu al condiţiilor de muncă din firmă în raport de alte firme din regiune. Se va analiza în mod diferit aceste tipuri de plecări, asigurandu-se în special de: - respectarea procedurii interne în ceea ce priveşte decizia de a pleca, a unui membru al personalului; - conformitatea procedurii legislative (mai ales în ceeea ce priveşte promovările individuale sau colective şi creşterile salariale); - cunoaşterea adevaratelor costuri ale plecărilor (negociate sau impuse), pe categorii de salariaţi; - gestiunea planurilor sociale: pensionare anticipată, prime de plecare, ajutor fnanciar pentru crearea de întreprinderi mici şi mijlocii. Procesul de plecare nu trebuie să conducă la inflexiuni negative în ceea ce priveşte activitatea, chiar dacă generează costuri bugetare şi sociale mari. Ansamblul acestor masuri reduc marja de manevră a firmei în ceea ce priveşte activitatea şi sporesc cheltuielile, dar reprezintă un factor de coeziune şi o garanţie de fidelitate a personalului pe termen mediu. 49
  • 51. Tabelul 4. Personal suplimentar cu activitate periodică-temporară (servicii asistenţă generală ) Nr Funcţia/activitatea Domeniul de Nr. Categoria de Vechime Colaborare din . pregătire pers. vârstă (ani) ( a n i ) anul crt 1 Medic Medicină 1 30-40 10-20 2009 generală Psiholog 2 Psihologia 1 30-40 10-20 2010 muncii 3 Inspector protecţia Subinginer 1 peste 50 peste 30 2010 muncii electrotehnică 4 Coordonator Inginer 1 40-50 20-30 2010 activitate asigurarea electromecacalităţii nică 5 Tehnoredactor Operator 1 20-30 5-10 2009 computer computer 6 Inginer proiectant Inginer 1 peste 50 peste 30 2008 instalaţii mecanice mecanic 7 Reprezentanţă şi Drept civil 1 40-50 20-30 2008 asistenţă juridică Din tabelul nr. 4, se observă faptul că firma, pentru o serie de servicii de asistenţă generală, apelează la personal suplimentar cu activitate periodică-temporara. Marea majoritate a personalului suplimentar cu activitate periodică-temporară este cu studii superioare. 50
  • 52. Concluzii şi propuneri. La S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, recrutarea personalului se realizează pe baza unor criterii bine determinate, pornind de la: □ Determinarea necesarului suplimentar de personal în momentul pregătirii acţiunii. □ Analiza asigurării volumului de activitate şi a fondului de salarizare pentru personalul nou angajat pentru perioada îndelungată. □ Stabilirea exactă a numărului de locuri pe specialitate disponibile şi anunţarea publică. □ Analiza documentelor personale ale candidaţilor (etapa 1) : □ actul de studii de specialitate; □ CV-ul; □ raportul de activitate; □ selectarea candidaţilor acceptaţi pentru interviu. □ Susţinerea interviului (etapa 2) vizând : □ nivelul de pregătire profesională: - disciplina la locul de muncă şi ierarhica; activitatea în echipă; - capacitatea de adaptare la activiăţi necunoscute anterior; integrarea în mediu; problemele personale. Selectarea candidaţilor după interviu şi repartizarea în echipe se face pentru perioada de acomodare şi probă. Urmărirea activităţii noilor angajaţi se face pe baza criteriilor interviului. Urmează declararea depăşirii perioadei de probă şi considerarea ca lucrator definitiv acceptat. Prin integrarea noilor angajaţi, firma trebuie să urmarească: • stabilirea unei concordanţe reale între nevoile sale (cerinţele postului) şi capacitatea angajatului; • corelarea nevoilor acestuia cu oportunităţile pe care i le oferă (recompensare, satisfacţie pe post). Cele mai importante rezultate ale integrării cu succes a unui angajat sunt obţinerea controlului asupra muncii proprii şi satisfacţia pe post. Integrarea angajaţilor trebuie să fie rezultatul unor eforturi constante ale conduceri firmei. Rolul care revine firmei este acela de a realiza descrieri realiste ale posturilor şi de a se preocupa de dezvoltarea angajaţilor. Descrierea realistă a posturilor este un mijloc de a nu permite crearea unor asteptări nefondate din partea candidaţilor referitoare la posturile vacante. Prezentarea aspectelor negative ale postului, împreuna cu cele pozitive, poate micşora atractivitatea postului. La S.C. ECOPLAST S.R.L. Craiova, deciziile de angajare, mutare sau plecare sunt, în afara cazului când se demisionează de catre salariat, rezultatul unei gestiuni previzionale a salariaţilor. Se disting trei orizonturi de previziune: 1. pe termen scurt pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile de activitate, adică pentru a raspunde variaţiilor producţiei şi forţei de muncă disponibile; 51
  • 53. 2. pe termen mediu, pentru a gestiona echilibrul între resurse şi utilizarea acestora în funcţie de mutaţiile interne, recrutările şi plecările programate; 3. pe termen lung, în principal pentru o estimare a nevoilor întreprinderii în materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani. Pe termen scurt firma poate fi confruntata cu un dezechilibru calitativ sau cantitativ, pe care poate să-1 rezolve: - prin acţiuni de formare; - apelând la ore suplimentare sau la şomaj paţial; - utilizând contracte cu durată determinate sau lucrători temporari; - prin modificarea regimului de lucru (orare diferenţiate în funcţie de perioada anului, transformarea posturilor). Pentru a putea dispune în permanenţă de un personal cât mai numeros şi bine pregătit pentru lucrări de montaj şi punere în funcţiune instalaţii electrice, se procedează la policalificarea lucrătorilor din activităţile auxiliare pentru pregatirea lor ca electricieni. Acest deziderat se realizează prin mai multe moduri de acţiune, definind: A - asigurarea aspectului legal al şcolarizării , prin înscrierea, participarea şi absolvirea cursului de calificare de scurtă durată organizat de Direcţia de muncă şi protecţie socială; B - realizarea specializării operative în domeniu, prin cursuri de pregatire şi specializare în cadrul firmei; C - însuşirea permanentă a noilor tehnologii, prin expuneri teoretice, prezentări practice şi acţiuni de antrenament în cadrul firmei; D - pregatirea specială, periodică, pentru personalul care urmează să susţină examinari periodice în cadrul ELECTRIC A - S A. pentru autorizări profesionale. Activitat ea de orientare nu începe şi nu se termină în prima zi de lucru a noului angajat. Odată cu selecţia, s-a oferit candidaţilor indicii preţioase despre modul în care conducerea firmei înţelege relaţia cu salariaţii. Este important ca noul angajat să fie ajutat să înteleagă corect urmatoarele aspecte: • obiectivele firmei; • mijloacele pentru a le atinge; • responsabilităţile sale de bază; • comportamentul cerut pentru a le îndeplini; • regulile pe care trebuie să le respecte. Spre deosebire de activitatea de orientare, al cărei principal scop este acela de a introduce nou-veniţii în firmă, instruirea angajaţilor facilitează deprinderea de către aceştia a cunoştintelor şi aptitudinilor necesare obţinerii unor performanţe în muncă. Scopurile orientării la S.C. ECOPLAST S.R.L. sunt urmatoarele: • să se ofere noului angajat o imagine de ansamblu a organizaţiei • să se definească exact poziţia pe care o ocupă şi raporturile ierarhice cu celelalte posturi; • să se faciliteze parcurgerea momentelor de debut în firmă, când totul pare străin noului angajat; • să i se spună noului angajat ce se aşteaptă de la el şi care sunt resursele care-i sunt puse la dispoziţie; • să se stabilească o linie de comunicare între angajat şi conducere; • să se promoveze o buna imagine a firmei pentru ca noul-venit să dorească să se integreze. Orientarea personalului nou -angajat conduce la: • performanţe mai bune în muncă (orientarea asigură o parte din instruirea la locul de muncă); 52
  • 54. • • • reducerea dificultăţilor de adaptare în organizaţie (cunoaşterea mai rapidă a noului loc de muncă); reducerea fluctuaţiei de personal (angajaţii descoperă importanţa postului în firmă, precum şi rolul lor în ansamblul organizaţiei); întelegerea sistemului de comunicare din firmă şi astfel angajatul este învăţat să se descurce singur în orice problemă care apare;o atitudine pozitivă a angajatului faţă de conducere (angajatul începe să se identifice cu organizaţia şi cu obiectivele acesteia). 53
  • 55. BIBLIOGRAFIE: 1. Abruan, Madela, “Managementul resurselor umane”, Ed. Universității din Oradea,2008 2. A r m s t r o n g M . - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003. 3. Bibu N. A. – Management comparat, Ediţia a IlI-a, Editura Mirton, Timişoara, 2003. 4. Burloiu P. - Managementul resurselor umafie, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997. 5. Certo S. C. - Management modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002. 6. Chişu Viorica Ana, Rotam F. -Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002. 7. Cole G.A.- Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000. 8. Foltean F. - Cercetări de marketing, Ediţia a Il-a, Editura Mirton, Timişoara, 2000. 9. Goian Maria, Vlad Silvia – Managementul întreprinderilor agroalimentare, 10. Editura Marineasa,Timişoara, 2001. 11. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ediţia a Hl-a, Editura Teora, 12. Bucureşti, 2003 13. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raşca Lavinia, Popa I., Mihalache V. -Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999. 14. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Ediţia a lll-a, Editura Economică, Bucureşti,2001. 15. M a t h i a s R . L . , N i c a P a n a i t e C . , R u s u C . Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 16. Novac Emilia - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timişoara, 2003. 17. Pitariu H. D. –“Proiectarea fișelor de post ,evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane” Editura Iericson, București , 2006, 18. Porter Michael E. - Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 19. Porter Michael E. - Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 20. Predişcan Mariana, Bibu N. A. - Iniţierea şi dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timişoara, 2002. 54
  • 56. 21. Rosca C. ,Rosca D.,- “Resurse umane- Management,Strategii, Politici”Ed. Universitaria, Craiova, 2005 22. S ă r ă t e a n E l e n a - Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.Timişoara, 2003. 23. Scholz Măria Moldovan -Managementul resurselor umane. 24. Editura Economică, Bucureşti,2000. 25. Stan C. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2002. 26. Ţăran N. - Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timişoara, 1998 27. Vărzaru M. - Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti. 1999. 28. * * * M a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r p e n t r u p i a ţ ă . V o l u m u l 3 : Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 1996. 29. Legi:  Ordin nr. 64din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului- c a d r u a l c o n t r a c t u l u i individual de muncă.  Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de muncă.  Contract colectiv de muncă nr. 1.116  din 30 ianuarie 2003, la nivel naţional pe anul 2003.  Hotărârea nr.247 din 4 martie 2003 privind întocmirea şi completarea registrului general de evidenţă a salariaţilor.62 55
  • 57. Anexa 1 Curriculum vitae Numele:…….. Prenumele:……… Data naşterii:……… Naţionalitatea:……… Starea civilă:……… Telefon:……… E-mail:………… Studii absolvite:………………………………………………………… …………………………………………………………. Specializări (cursuri de perfecţionare):……………… Limbi stăine cunoscute (scris/oral):…………………… Activitatea profesională desfăşurată (indicaţi locul de muncă, perioada şi funcţia ocupată):…………………………………………… Locul de muncă actual:……………. Salariul actual (sau alte surse de venit dacă este cazul):………….. Obiective (domeniul de activitate în care doriţi să lucraţi):…………. Motivul solicitării postului: …………………. Data:………..Semnătura, 56
  • 58. Anexa 2 SCRISOARE DE PREZENTARE D-lui/D-nei: ......... Adresa:............. Data:................ Stimate(ă) Domn/(Doamnă), Vă contactez în legatură cu posibilitatea de angajare în cadrul firmei.............. Recent am observat reclama dvs. pentru un post de................... Am absolvit de curând Facultatea de............................din cadrul.......................... Interesul meu în........... rezultă nu numai din faptul că am studiat această disciplină în cadrul facultăţii, dar şi din experienţa mea de....ani în timpul studiilor. Din câte puteţivedea în CVul alăturat, am lucrat în calitate de....................la........................ O parte din responsabilităţile mele era să....................... Mi-ar face plăcere să am un interviu cu...................pentru acest post sau orice alte posturi pe care le aveţi pe acest domeniu (.........................).Sper că veţi considera pregătirea mea potrivită şi aştept cu nerăbdare să vă telefonez în ziua de ............pentru a discuta această posibilitate. Al dvs........................ 57

×