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Desdobramento de metas

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Saiba como o desdobramento de metas pode transformar o seu negócio e direcionar a liderança de sua empresa. …

Saiba como o desdobramento de metas pode transformar o seu negócio e direcionar a liderança de sua empresa.
Veja mais informações em: http://www.stratec.com.br/site/desdobramento-de-metas/ ‎


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  • 1. DESDOBRAMENTO DE METAS
  • 2. “O que não é medido, não é gerenciado” Adaptado de Edward Deming
  • 3. Conceitos Preliminares: Objetivos, metas e indicadores de desempenho
  • 4. Objetivos e metas Objetivos Objetivos são os fins, os resultados que uma organização deseja alcançar, devendo alocar recursos para que aconteçam. Metas Metas são os objetivos quantificados e qualificados em termos de prazo, possibilitando o alinhamento dos esforços e dos recursos na organização. Quanto mais específica for a meta, menor a chance de interpretações equivocadas surgirem. Metas x Objetivos Os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são objetivos quantificados.
  • 5. TÉDIO ANSIEDADE HABILIDADE DESAFIO Baixa Alta Baixo Alto O papel da meta As metas devem ser desafiadoras e mobilizadoras, de forma que a organização busque novas habilidades para que possa atingi-las.
  • 6. Objetivo +Meta = Valor + Prazo Objetivo a ser almejado, medido através do indicador. Número desejado de desempenho do indicador. Tempo no qual se espera o alcance do valor. Índice de inadimplência 2% Dezembro 2013 Meta = Alcançar um índice de inadimplência de 2% até dezembro de 2013. A construção da meta
  • 7. Indicadores Indicadores são ferramentas de medição do desempenho. Através deles, será possível o acompanhamento sistemático das metas. “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas”. (FPNQ, 1995)
  • 8. EFEITO MEIOS (processos) FINS (resultados) MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MEDIDA MEIO AMBIENTE PESSOAS MÉTODO Item de controle Indicador de desempenho Indicador de resultado Item de verificação Indicador de processo Indicador de tendência Indicadores
  • 9. Desdobramento de metas
  • 10. Gerenciar é atingir metas. Elas dão a direção.
  • 11. Plano Estratégico Um dos documentos básicos para o estabelecimento das metas anuais é o plano de longo prazo. Este documento prevê as estratégias da empresa para os próximos 5 ou 10 anos, objetivando atingir a visão da empresa. Os planos de médio prazo (3 anos) estabelecem metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e fazem projeções financeiras que suportem as medidas para o alcance das metas. Já os planos anuais detalham os resultados a serem atingidos no primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual.
  • 12. Desdobrando de Metas através do Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é um sistema de planejamento que define as diretrizes anuais da empresa, considerando a filosofia da organização e desdobrando o plano estratégico pela hierarquia até o nível operacional. Esse método de gestão visa garantir uma vantagem competitiva por meio da introdução, na prática, da visão estratégica através do acompanhamento dos projetos viabilizadores da estratégia e dos resultados esperados dos processos internos. O GPD conduz o estabelecimento e a execução do plano anual. As metas anuais da empresa são o ponto de partida concreto do GPD.
  • 13. Diretrizes São questões relevantes para a gestão do negócio, com metas determinadas previamente pela direção. Uma diretriz consiste em uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para atingir essa meta. Medidas são meios ou métodos para se atingir a meta. Diretriz = Meta + Medidas (Ações) Meta: Aumentar o lucro liquido da empresa em 5% até dezembro 2014 Medidas: Desenvolver novos produtos, reduzir o custo fixo e variável, aumentar vendas, etc.
  • 14. Desdobramento de diretrizes Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas. A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir o cumprimento da diretriz original.
  • 15. Desdobramento de diretrizes 1.Determina-se para cada meta as medidas prioritárias e delas se originam novas metas, inferiores na hierarquia. 2. Desdobra-se as metas pelos níveis hierárquicos e só depois, estabelece-se as medidas para cada uma delas. Desdobramento orientação orientação Desdobramento Pode-se desdobrar as diretrizes de duas maneiras:
  • 16. O primeiro modelo é o mais simples, por isso é o mais indicado em organizações iniciando a prática do desdobramento de diretrizes. Cada nível hierárquico estabelece suas próprias medidas a partir de suas metas, a iniciar pela alta direção, fazendo com que o processo se torne participativo e colaborativo. As medidas que foram desdobradas para o nível hierárquico mais baixo, passam a ser metas, que deverão por sua vez, gerar outras medidas. Para dar valores às metas, o nível mais baixo toma como base o nível superior, sendo assim, o sistema é interdependente. A meta do diretor só pode ser alcançada se as metas dos colaboradores também foram atingidas. Desdobramento de diretrizes
  • 17. Desdobramento das diretrizes Al t a Administração Gerência Supervisão Liderança Moni t oresAlta Administração Presidente Diretores Gerentes Operação DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Ações) Medidas Planos de Ação e Projetos Medidas Planos de Ação e Projetos META META Conhecimento Operacional MedidasMETA Planos de Ação e Projetos Orientações e Alinhamento PLANO ESTRATÉGICO Áreas de Apoio Técnico / Administrativo
  • 18. Exemplo de desdobramento de diretrizes - metas Data: Diretriz: 20/1/2006 Nível Gerencial: Presidente Nível Gerencial: Diretor e Gerentes Ítem Objetivos e/ou Medidas do Diretor Ítem Objetivos Gerenciais e/ou Medidas Indicador de desempenho Valor a atingir Prazo Resp. 1 AUMENTAR A PRODUTIVIDADE OPERACIONAL IPO 1.53 31/12/2006 Presidente 1.1 AUMENTAR O FATURAMENTO Faturamento R$ 19,368,262.95 31/12/2006 Diretor Financeiro 1.1.1 Aumentar o número de ligações de esgoto Número de novos clientes de esgoto definidas 3,000 31/12/2006 Gerente Comercial 1.1.2 Recadastrar ligações de esgoto Número de ligações recadastradas 50,000 31/12/2006 Gerente Comercial 1.1.3 Substituir hidrômetros Número de hidrômetros substituídos 30,000 31/12/2006 Gerente Operacional 1.1.4 Hidrometrar de poços Número de hidrômetros instalados 30 31/12/2006 Gerente Comercial 1.2 AUMENTAR A ARRECADAÇÃO R$ 17,817,215.06 31/12/2006 Gerente Comercial 1.3 OTIMIZAR AS DESPESAS DE CUSTEIO R$ 11,645,238.60 31/12/2006 Diretores 1.3.1 Reduzir custeio da Diretoria Operacional Despesa realizada R$ 2,876,523.00 31/12/2006 Gerente Operacional 1.3.2 Reduzir custeio da Diretoria Comercial Despesa realizada R$ 4,127,361.00 31/12/2006 Gerente Comercial 1.3.3 Reduzir custeio da Diretoria Administrativo-Financeira Despesa realizada R$ 985,000.00 31/12/2006 Gerente Adm-Finan Logomarca da Empresa GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Produtividade Operacional
  • 19. Estabelecimento dos planos de ação para alcance das metas
  • 20. O desdobramento das metas possibilita que cada área e cada colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional. Para que cada meta possa ser atingida e, dessa forma, alcançada a meta organizacional, são elaborados planos de ação, que documentam prazos e responsáveis de como cada área irá se organizar e trabalhar para alcançar sua meta. O acompanhamento sistemático dos planos de ação e de seus resultados, bem como redirecionamentos que se façam necessários, completam o ciclo de planejamento e o Gerenciamento por Diretrizes. Atingindo as metas
  • 21. Construção do plano de ação Defina uma meta de melhoria e levante as informações importantes. Identifique os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convoque as pessoas que os detêm. Reúna com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponíveis para facilitar a reunião: Papel, “ flip chart ” , pincel atômico, fita crepe, computador com projetor multimídia, etc. Inicie a reunião pela definição da meta. Explique claramente o que se ganha alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduza os ganhos e perdas em uma linguagem de fácil entendimento na empresa. Exemplo: se for uma empresa de transporte de passageiros use o número de ônibus que podem ser comprados com a economia. 1 2 3 4
  • 22. 7 Identifique as causas prioritárias 8 Para cada causa prioritária discuta com a equipe uma ou mais contramedidas. Disponha essas contramedidas na forma 5W 1H e você tem um Plano de Ação 5 Defina o problema, por exemplo: Nosso problema é excesso de erros de classificação de documentos. 6 Pergunte à equipe por que temos tantos erros de classificação de documentos? Cada um registra suas idéias em “post-its”, orientando-se pela técnica de “Brainstorming”. O líder da reunião registra as causas identificadas. Pergunte por quê várias vezes. Construção do plano de ação
  • 23. Meta 1 2 3 4 Análise das Causas Problema Análise de Fenômeno O Que Quem Onde Porque Quando Como Quanto Custa Plano de Ação Construção do plano de ação
  • 24. Exemplo de um Plano de Ação
  • 25. Automatizando o desdobramento de metas
  • 26. Automatizando as Metodologias de Gestão Estratégica O Software Gestão Estratégica da STRATEC permite a automatização da estratégia através das metodologias apresentadas neste material educativo.
  • 27. Possibilita o desdobramento de metas e indicadores até o nível operacional baseado no GPD
  • 28. Controla projetos e planos de ação
  • 29. O Plano de Ação pode variar desde o “quem, quando, como” até o 5W2H completo
  • 30. Visualiza o cronograma de projetos através do Gráfico de Gantt
  • 31. Controla os riscos que afetam o cumprimento da meta com possibilidade de ação corretiva
  • 32. E possui várias formas de visualização de indicadores.
  • 33. STRATEC Para saber mais entre em contato conosco através do nosso site: www.stratec.com.br www.stratec.com.br/site/contato Assista ao um vídeo de apresentação do software aqui: www.stratec.com.br/site/videos Saiba mais detalhes aqui: www.stratec.com.br/site/produtos/gestao-estrategica/ www.slideshare.net/Stratec/stratec-mdulo-gesto-estratgica-software