WBC12 Session Szenario Planung
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
988
On Slideshare
824
From Embeds
164
Number of Embeds
4

Actions

Shares
Downloads
6
Comments
0
Likes
0

Embeds 164

http://decision.amberwiz.com 94
http://wandelbarcamp.info 34
http://www.amberwiz.com 33
http://www.dayafterthedecision.com 3

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Szenario Planung in 45 Minuten Wandelbarcamp 2012Wednesday, 17 October 2012 1
  • 2. • Idee: einen Eindruck von der Methode “Szenario Planung” zu vermitteln – Wozu braucht man Szenario Planung? – Wie funktioniert Szenario Planung? – Und schliesslich ein Beispiel. • In 45 Minuten © AmberwizWednesday, 17 October 2012 2
  • 3. Eine Anmerkung zu “45 Minuten”: Der Zeitraum ist extrem kurz für die Aufgabenstellung, die Inhalte mussten daher sehr stark gekürzt werden. Es ist ein Beispiel im Zeitraffer. Real dauert der Prozess mindestens einen Tag, in der Regel erstreckt er sich über mehrere Workshops. © AmberwizWednesday, 17 October 2012 3
  • 4. Wozu Szenario Planung? • Strategische Planungsmethode • Ursprung im RAND Thinktank, USA, • Massgeblich durch Shell in den 70er Jahren bekannt geworden • Trendvorhersagen zum Ölpreis waren falsch • Szenarios erlaubten Shell, sich auf die Entwicklung des Welt-Öl-Marktes vorzubereiten (Öl-Krise) © AmberwizWednesday, 17 October 2012 4
  • 5. Fehleinschätzungen • "I think there is a world market for maybe five computers." -- Thomas Watson, chairman of IBM, 1943. • "With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isnt likely to carve out a big slice of the U.S. market." -- Business Week, August 2, 1968. • "It will be years -- not in my time -- before a woman will become Prime Minister." -- Margaret Thatcher, 1974. • "We dont like their sound, and guitar music is on the way out." -- Decca Recording Co. rejecting the Beatles, 1962. (http://rinkworks.com/said/predictions.shtml) • Trends werden von Menschen häufig falsch eingeschätzt • Auswirkungen von Technik werden häufig – In der Geschwindigkeit überschätzt (es dauert länger als gedacht) – In den Auswirkungen unterschätzt (sie sind umfassender als gedacht) © AmberwizWednesday, 17 October 2012 5
  • 6. Szenario Planung resultiert in “möglicher Zukunft” “Effekt”, zB auf das eigene Unternehmen, ke” Dec das Elektroautos produziert, ch die ht dur hier am Beispiel Ölpreis ge reis - Ölp rA larm te “Ro ” rung ame Steige n gs al - La s Norm “Alle Zeit “Vorsich t - Sinken de Preise ! ” Jede dieser Möglichkeiten kann eintreten, mit unterschiedlichen Konsequenzen. Auch unwahrscheinliche und extreme Entwicklungen werden untersucht. © AmberwizWednesday, 17 October 2012 6
  • 7. Wie funktioniert Szenario Planung? 1. Entwicklung der Fragestellung 2. Erkundung der Umgebung (Basis ist oft “STEP”: Soziologie, Technologie, Wirtschaft (Ecology), Politik. 3. Gruppierung der Faktoren 4. Selektion und Fokus: Was hat hohe Unsicherheit und hohen Einfluss 5. Definition der Szenarien 6. Erzählen der “Geschichte” © AmberwizWednesday, 17 October 2012 7
  • 8. Überblick über den Prozess 3 Cluster 1 !!! Strategische Cluster 2 4 Effekt Fragestellung, Zeithorizont 5 - 50 Jahre Cluster 1 Cluster Unsicherheit +++ 1 Szenario 1: Szenario 1: Szenario 2: •Jetzt - Beginn Cluster 1 +++ Cluster 1 +++ Cluster 2 +++ •In x Jahren - Entwicklung 2 Cluster 2 - - - 2 •In xx Jahren - Ende --- Szenario 4: Szenario 3: +++ Cluster 1 - - - Cluster 1 - - - Cluster 2 - - - Cluster 2 +++ Szenario 2: 2 •Jetzt - Beginn •In x Jahren - Entwicklung 5 •In xx Jahren - Ende 5 1 --- © AmberwizWednesday, 17 October 2012 8
  • 9. Das Beispiel. Schritt 1 - Fragestellung Die untersuchte Fragestellung lautete: “Welche individuelle Mobilität haben wir im Jahr 2030?”. Diese Frage wurde innerhalb weniger Minuten entwickelt und stellte sich als entsprechend lückenhaft heraus. Das hat ihre Tauglichkeit für das Beispiel allerdings nicht gemindert, eher erhöht! © AmberwizWednesday, 17 October 2012 9
  • 10. Schritt 2 - Sammlung von Aus Zeitgründen Faktoren haben wir uns auf wenige Faktoren beschränkt. Aber schon die Diskussion dieser Europa- wenigen Faktoren GPS brachte interessante Strassen- Überlastung Aspekte zu tage. Energie- kosten Menschen wohnen immer weiter Auto auseinander als Status- symbol Menschen werden älter © AmberwizWednesday, 17 October 2012 10
  • 11. Schritt 3 - Gruppierung (“Clustering”) Das Clustering ist ein wichtiger Teil des Prozesses, um die Kosten Technologie Einflussfaktoren zu Infrastruktur systematisieren und für die nächsten Arbeitswelt Schritte nutzbar zu machen. Wir haben mehr Wert Sozial auf Geschwindigkeit als auf logische Konsistenz gelegt. Demographie © AmberwizWednesday, 17 October 2012 11
  • 12. Schritt 4 - Selektion + Fokus Arbeitswelt Technologie Eine interessante Ein Erkenntnis: Kosten wurde zuerst Kosten als Faktor mit hohem Einfluss entscheidender (noch nicht angenommen. Bei näherem eingetragen) Schritt: Welche “Hinsehen” kamen wir überein, das z.B. der Benzinpreis unser Faktoren sind a) Verhalten nicht massgeblich unvorhersehbar und geändert hat. In einem längeren Prozess würde man hier eine b) haben grossen Recherche zu Hilfe nehmen, um eine belastbare Datenbasis zu Warum ist Demographie Einfluss auf die schaffen. einmal links unten, einmal links Fragestellung? oben - und nicht rechts? Demographie wurde erst als einflussreich erachtet, dies Genau diese sind wurde dann aber im Bezug auf relevant als Treiber die Fragestellung revidiert. für Szenarien. Unvorhersehbar ist die demographische Entwicklung keineswegs - wir kennen schon heute die Zahlen. © AmberwizWednesday, 17 October 2012 12
  • 13. Schritt 5 - Definition der Szenarien Es wird ein xy-System erstellt, hier mit den Achsen “Arbeitswelt” und “Kosten” (wir haben festgestellt, das Technologie die Kosten treiben kann, zB durch effektive Motoren und “Telepräsenz” Telekommunikation). Wenn man einmal an dieser Stelle im Prozess angekommen ist, dann entstehen die Szenarien “von selber”. Szenarien sind lebendige Geschichten! Arbeitswelt Links oben. Die Arbeitswelt ist dominiert von Telepräsenz, wir arbeiten global und sitzen zu Hause oder am Strand. Gleichzeitig sind die Kosten für unsere individuelle Mobilität Niedrig gering. Resultat: “Freie Wahl”. Hoch Rechts oben: Die Arbeitswelt ist dominiert von Telepräsenz. Kosten Aber die Kosten für Mobilität sind extrem hoch. Resultat: “Second Life” nach dem Virtual-Reality-Spiel. Wir arbeiten (und leben) zum grossen Teil virtuell. Rechts unten. die Kosten für Mobilität sind extrem hoch. Die Strassen sind überlastet, die Fahrzeug teuer, die Energie sie zu betreiben sowieso. Aber es hat ein Umdenken stattgefunden. Das Experiment “Telepräsenz” ist gescheitert aus vielen Gründen. Wir müssen vor Ort arbeiten - und einen hohen Preis zahlen wenn wir pendeln müssen. Resultat: “Back to the roots” - die Menschen leben dort wo sie arbeiten. Links unten. Das Experiment “Telepräsenz” ist gescheitert aus vielen Gründen. Wir müssen vor Ort arbeiten. Aber Transport ist billig. Die Bahn ist bequem und schnell. Es ist kein Problem “Von Angesicht zu Angesicht” überall im Land und auch international physisch präsent zu sein, jedenfalls für ein paar Tage. Resultat: “Nomaden” - wir gehen dahin wo die Weiden grün sind. © AmberwizWednesday, 17 October 2012 13
  • 14. Schritt 6 - Die Geschichte Hier mussten wir am wieder an der Zeit sparen. Exemplarisch sei hier die Geschichte zum Szenario “Second Life” ansatzweise wieder gegeben. “Telepräsenz” Szenarien sind konkrete Geschichten mit Personen, Ereignissen, realen und fiktiven Fakten. Ihr Detail- Reichtum hängt vom Zweck ab. Die Shell-Szenarien sind in einem Buch mit mehr als 120 Seiten voll mit Daten dargestellt - sie bestimmen allerdings auch Arbeitswelt Multi-Milliarden-Dollar Investitionen. “Second Life” Niedrig In 2010 hatte Carla noch gelacht über die neue Spielerei. Hoch Virtuelle Welten waren in aller Munde, aber nur zum Spielen. Sie war 20 und spielte mal World of Warcraft, aber nicht lange. Die Kosten neue Video-Konferenzanlage war eher “Mainstream”. In einem separaten, exklusiven Meeting-Raum. Sie pendelte täglich 20 Kilometer mit ihrem alten Opel. Kosten pro km: 1,20 € laut ADAC. Wenn sie nicht musste, dann blieb sie weg von der Strasse, bei der Familie. Fünf Jahre später machte Karla einen echten Karrieresprung. Erst sah das sehr gut aus, aber dann stellte sich heraus, das ihr Chef in Singapur sitzt. Wenn sie ihre Karriere ernst nehmen wollte, dann musste sie vor Ort sein. Sie flog für 3 Monate nach Singapur. Dort war sie überrascht vom Stand der Technik. Persönliche Meetings fanden nur gelegentlich statt. Selbst Kommunikation im selben Haus passierte über Video- Konferenzen. “Von Angesicht zu Angesicht” 2030. Karla ist Abteilungsleiterin. Sie arbeitet mit Kollegen auf der ganzen Welt - von ihrem Schreibtisch aus. Oft video- telefoniert sie beim Gehen. Der Preis pro km beträgt mittlerweile 4,80 €, ein Auto hat sie nicht mehr. © AmberwizWednesday, 17 October 2012 14
  • 15. Danach? • Szenarien beziehen ihren Wert aus 2 Aspekten: • Die gewonnen Erkenntnisse. Auf der Basis von Szenarien werden Geschäftsstrategien auf den Prüfstand gestellt. Welche Risiken sollten minimiert werden, welche Chancen sollten genutzt werden? Idealerweise entsteht so eine “dominante Strategie”, also ein Plan, der “immer” gewinnt. • Das Durchleben des Prozesses. Es werden Fragen und immer wieder neue Fragen auftauchen. Es werden Zusammenhänge erkannt. Das eigene Geschäftsumfeld wird umfassend analysiert und es wird “quer gedacht”. Ganze Management-Teams erhalten so eine gemeinsame Sicht auf die Unternehmen. Eine Team-Building-Übung par excellence mit extrem tiefem Bezug zur Geschäftsstrategie. • Konkrete Anwendungen sind: • Definition von “Frühwarn-Signalen”, um den Eintritt bestimmter Szenarien frühzeitig zu erkennen (auch wenn Szenarien nie die “komplette Wahrheit” sind) • Durchspielen von Geschäftstrategien (“Windkanal”) • Bewertung von Entscheidungs-Optionen Carsten Kiess www.amberwiz.comWednesday, 17 October 2012 15
  • 16. Literatur und Ressourcen • “Unchartered Waters” (http://de.scribd.com/doc/4489909/Wack-uncharted-waters-ahead), excellent starting point! • http://www.wired.com/wired/scenarios/build.html • http://www.shell.com/home/content/future_energy/scenarios/ • “Shell Global Scenarios to 2025”, Shell International • “The Art of the Long View”, Peter Schwartz • “Inevitable Surprises”, Peter Schwartz • “Scenario Planning”, Lindgren and Bandhold • “The Predictionioneer’s Game”, de Mesquita • “The Scenario Planning Handbook”, Balston and Wilson • “Scenarios”, van der Heijden • “The Tipping Point”, Gladwell • “The Black Swan”, Taleb © AmberwizWednesday, 17 October 2012 16