Masterclass Dordrecht<br />
Agenda<br />9.00 – 9.30	Terugkijken en doel<br /> <br />9.30 – 11.00	1) Omgaan met opdrachten <br /><ul><li>Taak en rolcul...
Enkele vs Dubbele lus leren
De Opdrachtschouw</li></ul> <br />11.00 – 11.15	Koffiebreak<br /> <br />11.15 – 12.15	2) Succes Faal Succes methode<br /> ...
Doelen training<br />Een inhoudelijke impuls voor Dordtse projecten, door inzicht in nieuwe ontwikkelingen als de tussenti...
1) Omgaan met opdrachten: rechtlijnigheid<br />Hink-stap-sprongmodel<br />
1) Omgaan met opdrachten: fluïditeit<br />Trampolinemodel<br />
1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
1) Opdrachten: Van rol- naar taakcultuur<br />rolcultuur<br />taakcultuur<br />
1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel ...
1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />TREKKEN:<br /><ul><li>Blijvende verandering
Dynamiek
Gedrag
Het probleem
Richting</li></ul>REIZEN:<br /><ul><li>Doel: nieuw evenwicht
Resultaat: stabiliteit
Aangrijpingspunt: structuur, systemen, cultuur, strategie
Startpunt: de top/topdown
Veranderingsstrategie: blauwdruk</li></li></ul><li>1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />REIZEN:<br /><ul><li>Motivatie: p...
Aanpak: organisatiebreed
Sturing: macht en regel
Dynamiek: beleren
Managen van: de inhoud</li></ul>TREKKEN:<br /><ul><li>Energie
Sneeuwbalsgewijs
Klanten en missie
Leren
Het proces</li></li></ul><li>1) Opdrachten: Omstandigheden<br />“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene...
1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />
1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />Interne factoren<br />
1) Opdrachten: het rechtlijnige opdrachtmodel<br />
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Uitgangspunten<br />Een heldere opdracht aan het begin kan niet, want je staat aan h...
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Frustraties<br />“Als niet duidelijker wordt aangegeven wat er wordt bedoeld, kan ik...
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Waarom belangrijk<br />Vermijden van desinvestering<br />Achterhalen werkelijke doel...
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Sociogram van de lagen opdrachtgevers:<br /><ul><li>welke lagen van opdrachtgevers z...
wie zijn daarbinnen de sleutelfiguren (personen die in een organisatie of voor een inhoudelijk onderwerp een cruciale posi...
wat zijn de doelen van de opdrachtgevers; wat zijn naast de expliciete doelstellingen de verborgen drijfveren en achterlig...
welke belangen hebben de opdrachtgevers bij oplossing van het probleem, welke voor  en nadelen hebben ze?
wat is de aanleiding voor de opdrachtverlening?
wat is hun verwachtingspatroon ten aanzien van de concrete opdracht?</li></li></ul><li>1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br...
1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Frank geeft de opdracht (Maasterras)<br />Groepen aan de slag per laag opdrachtgever...
2) Succes-faal-succes methode<br />De Succes-Faal-Succes methode<br />…………………… is een succes<br />…………………… kan niet want …...
3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
3) Streefbeeld en Strategie: Strategie<br />Strategie =<br />Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en kort...
Dubbele lus leren
Sturen op condities
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

2011 05 dag 2 masterclass opdrachtschouw, sfs, streefbeeld en strategie, schouwmethode

550 views
468 views

Published on

Masterclass Nieuwe stedelijke ontwikkeling projectmanagement Dordrecht: opdrachtgeverschap, succes-faal-succes methode, streefbeeld en strategie, schouwmethode en creativiteit

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
550
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2011 05 dag 2 masterclass opdrachtschouw, sfs, streefbeeld en strategie, schouwmethode

  1. 1. Masterclass Dordrecht<br />
  2. 2. Agenda<br />9.00 – 9.30 Terugkijken en doel<br /> <br />9.30 – 11.00 1) Omgaan met opdrachten <br /><ul><li>Taak en rolcultuur, Reizen en trekken
  3. 3. Enkele vs Dubbele lus leren
  4. 4. De Opdrachtschouw</li></ul> <br />11.00 – 11.15 Koffiebreak<br /> <br />11.15 – 12.15 2) Succes Faal Succes methode<br /> <br />12.15 – 13.00 Lunch<br /> <br />13.00 – 14.30 3) Streefbeeld en Strategie<br />14.30 – 14.45 Koffiebreak<br /> <br />14.45 – 15.15 4) Creativiteit en Schouwen<br /> <br />16.30 – 17.00 Vooruitblik intervisie en dag 3<br />
  5. 5. Doelen training<br />Een inhoudelijke impuls voor Dordtse projecten, door inzicht in nieuwe ontwikkelingen als de tussentijd, natuurlijke wijkvernieuwing en spontane stedelijke ontwikkeling.<br />Projectmanagers beter in staat stellen zo goed mogelijk te anticiperen op de veranderende context waarin de Dordtse projecten opereren.<br />De masterclass direct toepasbaar maken op een breed scala aan Dordtse fysieke projecten. De training moet doorwerken in de MARAP die komende zomer wordt opgesteld.<br />Een intensievere samenwerking tussen projectmanagers. Intervisie wordt nu vaak nagestreefd, maar gebeurt te weinig. De training is de start van een intervisietraject.<br />
  6. 6. 1) Omgaan met opdrachten: rechtlijnigheid<br />Hink-stap-sprongmodel<br />
  7. 7. 1) Omgaan met opdrachten: fluïditeit<br />Trampolinemodel<br />
  8. 8. 1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
  9. 9. 1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
  10. 10. 1) Opdrachten: Taak- en rolcultuur<br />
  11. 11. 1) Opdrachten: Van rol- naar taakcultuur<br />rolcultuur<br />taakcultuur<br />
  12. 12. 1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />Als je de tocht aanvaardt naar Ithaka,…wens dan dat de weg lang mag zijndat er veel zomermorgens mogen komenwaarop je heel dankbaar, heel blij,onbekende havens zult binnenvaren;dat je mag pleisteren in Fenicische handelsstedenom mooie dingen aan te schaffenvan parelmoer, koraal, barnsteen en ebbenhout,en opwindende geurstoffen van alle soorten,opwindende geurstoffen zoveel je krijgen kunt;dat je talrijke steden in Egypte aan mag doenom veel, heel veel van de geleerden op te steken.<br />Blijf wel altijd denken aan Ithaka.Daar aan te komen is je doel.Maar overhaast de reis in geen geval.’t Is beter dat die vele jaren duurt enje pas als oude man bij het eiland afmeert,rijk door wat je onderweg verwierf,zonder verwachting dat Ithaka je rijkdom schenken zal.Ithaka schonk je de mooie reis.Bestond het niet, dan was je nooit vertrokken.Maar méér heeft het je niet te bieden.En vind je het armzalig, Ithaka bedroog je niet.Zo wijs geworden, met zo veel ervaringheb je al wel door waar Ithaka’s voor staan. K.P. Kavafis (1863–1933)<br />
  13. 13. 1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />TREKKEN:<br /><ul><li>Blijvende verandering
  14. 14. Dynamiek
  15. 15. Gedrag
  16. 16. Het probleem
  17. 17. Richting</li></ul>REIZEN:<br /><ul><li>Doel: nieuw evenwicht
  18. 18. Resultaat: stabiliteit
  19. 19. Aangrijpingspunt: structuur, systemen, cultuur, strategie
  20. 20. Startpunt: de top/topdown
  21. 21. Veranderingsstrategie: blauwdruk</li></li></ul><li>1) Opdrachten: Reizen en trekken<br />REIZEN:<br /><ul><li>Motivatie: plicht
  22. 22. Aanpak: organisatiebreed
  23. 23. Sturing: macht en regel
  24. 24. Dynamiek: beleren
  25. 25. Managen van: de inhoud</li></ul>TREKKEN:<br /><ul><li>Energie
  26. 26. Sneeuwbalsgewijs
  27. 27. Klanten en missie
  28. 28. Leren
  29. 29. Het proces</li></li></ul><li>1) Opdrachten: Omstandigheden<br />“Men geeft altijd de omstandigheden de schuld voor datgene, wat men is.<br />Ik geloof niet in omstandigheden.<br />Degenen die verder komen in de wereld gaan erop uit en zoeken zelf de omstandigheden die ze willen.<br />Als ze deze niet kunnen vinden, creëren ze deze zelf.”<br />George Bernhard Shaw<br />
  30. 30. 1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />
  31. 31. 1) Opdrachten: Enkele / dubbele lus leren<br />Externe factoren<br />Interne factoren<br />
  32. 32. 1) Opdrachten: het rechtlijnige opdrachtmodel<br />
  33. 33. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
  34. 34. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
  35. 35. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Uitgangspunten<br />Een heldere opdracht aan het begin kan niet, want je staat aan het begin van een ontdekkingstocht: het ontwikkelproces<br />Accepteer liever dat de opdracht pas gaandeweg tijdens het proces helder wordt, en richt dáár je proces op in<br />Neem als opdrachtnemer je eigen verantwoordelijkheid om de opdracht helder te krijgen, en ook om de opdracht steeds te (durven) blijven herformuleren,<br />Doe dat wèl door je opdrachtgever(s) daar steeds in kleinere stappen in mee te nemen en mee te laten sturen; wacht niet tot er een eindresultaat ligt, omdat dan juist frustraties en teleurstellingen ontstaan.<br />
  36. 36. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Frustraties<br />“Als niet duidelijker wordt aangegeven wat er wordt bedoeld, kan ik niet beginnen”<br />“Had dat dan eerder gezegd”<br />“Maar ik heb me toch precies aan de opdracht gehouden?”<br />“Eigenlijk had ik het zo willen hebben”<br />“Had mij dan een duidelijker opdracht gegeven”<br />
  37. 37. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Waarom belangrijk<br />Vermijden van desinvestering<br />Achterhalen werkelijke doelstellingen<br />Niet afwachten tot opdracht helder is<br />Constructief anticiperen op te verwachten reacties<br />Defensief gedrag voorkomen<br />Kritisch bijsturen van de opdrachtformulering<br />Tussentijds meenemen van de opdrachtgever<br />Regelmatig herijken op veranderende context<br />
  38. 38. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
  39. 39. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />
  40. 40. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Sociogram van de lagen opdrachtgevers:<br /><ul><li>welke lagen van opdrachtgevers zijn te ontrafelen (formeel / informeel, intern / extern)?
  41. 41. wie zijn daarbinnen de sleutelfiguren (personen die in een organisatie of voor een inhoudelijk onderwerp een cruciale positie innemen), en is hun commitment te verkrijgen door ze als mede-ontwikkelaar in te schakelen (‘co-maker’)
  42. 42. wat zijn de doelen van de opdrachtgevers; wat zijn naast de expliciete doelstellingen de verborgen drijfveren en achterliggende doelstellingen?
  43. 43. welke belangen hebben de opdrachtgevers bij oplossing van het probleem, welke voor en nadelen hebben ze?
  44. 44. wat is de aanleiding voor de opdrachtverlening?
  45. 45. wat is hun verwachtingspatroon ten aanzien van de concrete opdracht?</li></li></ul><li>1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Lagen opdrachtgevers<br />Ambtelijk opdrachtgever<br />Bestuurlijk opdrachtgever (college?)<br />Raad<br />Collega’s<br />Externe investeerders<br />Opinion leaders<br />Eindgebruikers<br />
  46. 46. 1) Opdrachten: de opdrachtschouw<br />Frank geeft de opdracht (Maasterras)<br />Groepen aan de slag per laag opdrachtgever op geeltjes zetten: 1) wat wil die laag opdrachtgever, 2) waarom is het belangrijk die laag opdrachtgever te betrekken, 3) wat is sociogram, 4) hoe doe je dat tijdens het proces.<br />We hebben een aantal mensen vooraf aangewezen die de rol spelen van verschillende soorten opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers moeten zich aan het eind van de oefening goed bediend voelen. De opdrachtgevers zijn gedurende het half uur a drie kwartier beschikbaar voor vragen.<br />Ambtelijk opdrachtgever (Frank)<br />Collega’s (Jeroen)<br />Bestuurlijk / wethouder (Nico)<br />Raad (Hans)<br />Externe investeerders (Pieter)<br />Opinion leaders (Jan)<br />10.45 – 11.00 Plenair onder elkaar ophangen en conclusies delen<br />
  47. 47. 2) Succes-faal-succes methode<br />De Succes-Faal-Succes methode<br />…………………… is een succes<br />…………………… kan niet want ……………………….<br />…………………… kunnen we ombuigen door ……………<br />Oplossen: Reduceren:<br />* inhoudelijk * directe compensatie<br />* juridisch * indirecte compensatie<br />* communicatief * proces compensatie<br />* financieel * financiële compensatie<br />* fasering<br />
  48. 48. 3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
  49. 49. 3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
  50. 50. 3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
  51. 51. 3) Streefbeeld en Strategie: Ad-hoc<br />
  52. 52. 3) Streefbeeld en Strategie: Strategie<br />Strategie =<br />Permanente wederzijdse koppeling tussen lange termijn en korte termijn<br />Voor de overbrugging daarvan steeds de condities weten te creëren<br />Attitude =<br /><ul><li>Maak het mogelijk
  53. 53. Dubbele lus leren
  54. 54. Sturen op condities
  55. 55. Toekomstgericht (streefbeeld)
  56. 56. Effecten boven resultaten (flexibel)
  57. 57. Kies positie, anders krijg je er één toegewezen</li></li></ul><li>3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />
  58. 58. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />
  59. 59. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />
  60. 60. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />
  61. 61. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />
  62. 62. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />Vernieuwing<br />
  63. 63. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />Vernieuwing<br />Strategie<br />
  64. 64. 3) Streefbeeld en Strategie: Streefbeeld<br />Vernieuwing<br />Handelen<br />Strategie<br />
  65. 65. 4) Ideeënkracht ontwikkelen - de Schouwmethode<br />
  66. 66. 4) De Schouwmethode<br />Zes valkuilen in ontwikkelingsprocessen<br />Vluchten in het bekende<br />Vluchten in het urgente (“de oppervlakte”)<br />Er zo sterk in zitten dat je oplossingen over het hoofd ziet<br />Verzuipen in de informatie<br />Kritiek vervelend vinden en vermijden<br />Mijn probleem is uniek<br />
  67. 67. 4) Schouwen<br />
  68. 68. 4) Schouwen<br />
  69. 69. 4) Schouwen<br />
  70. 70. 4) Schouwen – boundedrationality<br />
  71. 71. 4) De Schouwmethode<br />Omgaan met boundedrationality<br />Het project bij schijnrationaliteit<br />Het project bij erkenning van beperkte rationaliteit<br /><ul><li>Acceptatie en aanpak: selectie, kwaliteit, kennismobilisatie, terugbrengen complexiteit
  72. 72. Structurering: enkelvoudige ontrafeling, werkdummy
  73. 73. Houding: volgende sheets!</li></li></ul><li>4) De Schouwmethode<br />De creatieve attitude<br />Voor alles bestaat al ergens een oplossing<br />Ik zoek naar wat ik niet weet (maar weet wel wat ik wil)<br />Ik richt mij op de oplossing, niet het probleem<br />Ik vind vinden belangrijker dan bedenken<br />Ik vind 80% en snel beter dan 100% en traag<br />Ik inspireer mijn eigen creativiteit<br />Ik doorbreek bedrijfsblindheid<br />Ik schouw als permanente attitude<br />
  74. 74. 4) De Schouwmethode<br />Wat is waardevolle kennis?<br />80% van de waarheid snel is beter dan 100% langzaam<br />Oplossingskennis<br />Strategiekennis<br />Inzicht, ervaring, leren van fouten(met de kennis van vandaag, wat zijn de drie belangrijkste dingen die je anders zou hebben gedaan?)<br />Niet:<br />op internet (geen vertrouwelijkheid)<br />in boeken (te geaggregeerd en veralgemeniseerd, verouderd)<br />
  75. 75. 4) De Schouwmethode<br />De zeven stappen van het schouwen<br />Enkelvoudige ontrafeling<br />Werkdummy<br />Nuloptie<br />Identificatie en Analogie<br />Haal-breng-balans<br />Circlearound<br />AfterSales<br />
  76. 76. 4) De Schouwmethode<br />10 manieren om een gesprek om zeep te helpen:<br />Laat merken dat je het zelf ook maar als opdracht doet.<br />Stel uw gesprekspartner niet op zijn gemak, creëer geen verbinding, maar werk alleen vanuit jezelf.<br />Start met het uiteen zetten van je eigen visie.<br />Overtuig je gesprekspartner van jouw gelijk.<br />Leg uit waarom zijn ideeën niet kunnen.<br />Blijf aan de oppervlakte. Vraag niet door.<br />Hanteer een dichtgetimmerde vragenlijst.<br />Maak een dodelijk saai en zakelijk verslag.<br />Laat niet zien wat er met de ideeën gebeurt.<br />Doe er überhaupt niets mee.<br />
  77. 77. Vooruitblik volgende momenten<br />Dag 1 Gebiedsontwikkeling Dordrecht. <br /> Stand van zaken en trends<br />Dag 2 Intervisie in vier aparte groepen.<br />Dag 3 Nieuwe vaardigheden in gebiedsontwikkeling.<br />Dag 4 Intervisie in vier aparte groepen.<br />Dag 5 Intervisie en organisatie.<br />
  78. 78. Creative Commons licentie Stipo<br />CreativeCommonsStipo is als “kennisteam voor stedelijke ontwikkeling” opgericht om de stedelijke ontwikkelingspraktijk sterker te maken. Stipo hanteert hierbij als principe “kennis is vrij”: de kennis, aanpak, inzichten en inspiratie die we verzamelen willen we ook zo breed en zo diep mogelijk doorgeven, zodat zoveel mogelijk mensen er bij hun werken aan de stedelijke praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Dit verspreiden doen we met publicaties, praktijkprojecten, conceptontwikkeling, het bijeen brengen van mensen, trainingen en via www.stipo.nl.Om de vrije doorgave van kennis te regelen valt het werk van Stipo niet onder copyright maar onder de CreativeCommons Licentie “Naamsvermelding-GelijkDelen 3.0 Nederland”. Dit garandeert dat de gebruiker het mag werk kopiëren, verspreiden en doorgeven en afgeleide werken mag maken, onder twee eenvoudige voorwaarden:1. Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam Stipo te vermelden.2. Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie. De tweede voorwaarde heeft als doel om te garanderen dat ook bewerkingen weer vrij worden aangeboden, ter versterking van de stedelijke ontwikkelingspraktijk.De uitgebreidere versie van de licentie is te vinden op http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/.<br />

×