Ferrero Final

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  • Per la costruzione della matrice ci si è basati su alcune ipotesi di fondo:
    Ferrero non è in grado di acquisire Cadbury da sola, dovrebbe quindi effettuare una ripartizione delle business unit con Hershey.
    Ferrero non ricerca una diversificazione strettamente non correlata.
    Implicazioni: Ferrero non è interessata ad acquistare alcune business unit di Cadbury come quella in Sud-America dove Cadbury opera prevalentemente nel mercato delle Gum e delle caramelle e non in quello del cioccolato.
    Ferrero sarebbe disposta ad accettare un diversificazione mista
    Implicazioni: Le business unit di Cadbury che presentano la produzione in tutte e tre i settore potrebbero essere invece interessanti.
    Ferrero ricerca un rafforzamento ed una espansione del dominio e non una esplorazione del dominio( per esplorazione si intende l’entrata in nuovi settori di mercato, esempio le GUM).


  • ESPANSIONE DEL DOMINIO: espansione territoriale, nuovi prodotti e segmenti di mercato

    L’integrazione è a livello strategico e per la distribuzione dei prodotti  COLLABORAZIONE
    Ma non c’è integrazione vera e propria e nessuna sostituzione nel management
    Cooperazione congiunta
    Cross-selling
  • Ferrero Final

    1. 1. Processi di M&A Gruppo 12: Astori Diego Carboni Claudio Gervasoni Giovanni Mazzanovich Roberto Ormerod Steven Università Luigi Bocconi, Assignment lavoro di gruppo di Corporate Strategy - Gruppo 12, classe 5 Management – A.A. 2009/10
    2. 2. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury AGENDA 1. Quali sono i portafogli di business di Ferrero e di Cadbury? 2. Quali ragioni hanno spinto Ferrero ad esaminare la possibilità di acquisire Cadbury? Perché ha abbandonato tale ipotesi? 3. Quale avrebbe potuto essere il range di prezzo dell'acquisizione? con quali risorse Ferrero avrebbe potuto finanziare l'operazione ?
    3. 3. Portafoglio di business 1. Finalità nutrizionali (es. Nutella/Kinder) 2. Per consumo fuori dai pasti (es. Fiesta/Duplo) 3. Autograticicazione/regalo (es. Ferrero Rocher) 4. Per Ricorrenza (es. uova di pasqua) 5. Prodotti freddi (es. Grand Soleil) 6. Bevande (es. Estathè) 1.Cioccolato (es. Dairy milk) 2.Caramelle (es. Halls) 3.Gum (es. Trident) Processi di M&A: Ferrero – Cadbury FERRERO CADBURY
    4. 4. Portafoglio di business Ferrero VS Cadbury Processi di M&A: Ferrero – Cadbury S E T T O R I Cioccolato Caramelle Gum Gelati & Semifreddi Bevande Alimentare nutrizionale Voluttuario Gratificanti Ricorrenza FUNZIONI D'USO I portafogli di Business sono diversi e con poche sovrapposizioni
    5. 5. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Il contesto mondiale COMPETITORS: - Irene Rosenfeld nuovo Ceo Kraft - Aggressiva politica di acquisizioni - Mars acquista Wrigley - 1° produttore mondiale di gomme americane. - Diventa così leader mondiale nel settore dei dolciumi e snack - Cede le Bibite Scheweppes - Subisce il colpo di Mars. - Profonda ristrutturazione: 7.500 licenziamenti, chiusura di 10 dei suoi 70 stabilimenti. - Diventa una possibile preda per eventuali takeover. 0% 10% 20% 30% 40% QUOTE DI MERCATO CADBURY MARS-WRIGLEY NESTLE' HERSHEY KRAFT FERRERO TOTALE CIOCCOLATO GUM CARAMELLE L’IMPORTANZA DELLE ECONOMIE DI SCALA
    6. 6. Acquisizione Cadbury? FINALITA’ STRATEGICHE: •Ampliamento portafoglio di business Ferrero •Rafforzamento della presenza nei mercati emergenti e nei mercati extraeuropei •Sinergie operative e distributive •Economie di scala e di raggio d’azione Processi di M&A: Ferrero – Cadbury OBIETTIVI STRATEGICI FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DIFFERENZE NAZIONALI ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO EFFICIENZA DELLE OPERATIONS Differenza nei costi di sviluppo Economie di scala in ogni attività Condivisione investimenti e costi FLESSIBILITA’ Cambiamento indotto dalle politiche di mercato Bilanciamento tra rischi strategici e operativi Diversificazione del portfolio INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO Differenze societarie nel management e nell’organizzazione Esperienza – riduzione dei costi ed innovazione Apprendimento incrociato fra le attività
    7. 7. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Presenza nei mercati emergenti ed extraeuropei 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MARS-WRIGLEY CADBURY NESTLE KRAFT FERRERO HERSHEY POSIZIONE NEI MERCATI EMERGENTI QUOTA DI MERCATO NESTLE' MARS- WRIGLEY CADBURY KRAFT H PRIMA E SECONDA POSIZIONE DETENUTA NEI 12 MIGLIORI MERCATI EMERGENTI I 12 migliori mercati emergenti contano circa l’80% delle vendite retail dei mercati emergenti La quota di mercato è rappresentata dalla grandezza delle bolle
    8. 8. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Mc Kinsey (1) ATRATTIVITA’ DEL SETTORE 1. MARKET GROWTH RATE 2. MARKET SIZE 3. DEMAND VARIABILITY 4. INDUSTRY PROFITABILITY 5. INDUSTRY RIVALRY 6. GLOBAL OPPORTUNITIES 7. MACROENVIROMENTAL FACTOR FORZA COMPETITIVA DELLE BUSINESS UNIT 1. MARKET SHARE 2. GROWTH IN MARKET SHARE 3. DISTRIBUITION CHANNEL ACCESS 4. PRODUCTION CAPACITY 5. PROFIT MARGIN RELATIVE TO COMPETITORS COME È STATA COSTRUITA LA MATRICE DI MC KINSEY: 1. Sono state prima analizzate tutte e sette le business unit di Cadbury. 2. Le business unit sono state messe a confronto con le caratteristiche dei mercati in cui operano e con il vantaggio che Ferrero potrebbe trarne. PERCHÉ È STATA COSTRUITA: 1.Per avere una visione chiara delle opportunità generate dalla possibile acquisizione. 2.E’ un utile strumento per capire quali business unit Ferrero avrebbe dovuto lasciare ad Hershey e di quali si sarebbe dovuta impossessare. 3.Spiega probabilmente perché Hershey e Ferrero non abbiano trovato un punto di accordo.
    9. 9. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Mc Kinsey (2) BUSINESS UNIT STRENGHT HIGH MEDIUM LOW INDUSTRYATTRACTIVENESS HIGH ASIA NORTH AMERICA MEDIUM BRITAIN AND IRELAND PACIFIC LOW MIDDLE EAST AND AFRICA EUROPA SOUTH AMERICA 35% 27% 22% 20% 20% 25% 19% Possibilità di crescita Quota Cadbury nel mercatoDimensione mercato
    10. 10. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Analisi del valore OBBIETTIVI STRATEGICI: Espansione estera Particolare rilievo per i mercati emergenti Innovazione di prodotto Economie di scala e di scope FIT STRATEGICO: Ottimo FONTI DI VALORE POTENZIALE AGGIUNTO Sinergie di produzione Acquisizione di nuove competenze Forte posizionamento nei mercati emergenti Sviluppo nuovi segmenti FIT DI PROCESSO: Alto GESTIONE DEL PROCESSO: Alta autonomia Collaborazione Rinforzo del dominio Espansione del dominio Crescita dei ricavi da nuovi prodotti/mercati Maggior potenziale di crescita dei business Co-learning dalla fusione delle competenzeCOMPETENZE ORGANIZZATIVE PER LO SVILUPPO DELL’INTEGRAZIONE: Azienda familiare Prima acquisizione mai effettuata Mancanza di manager qualificati FIT DI COMPETENZA: Molto Basso
    11. 11. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Ferrero best buyer? Valore stand-alone Valore potenziale Costi di implementazione Trade off manageriali Rischio sostenuto Gestione risorse Umane e impianti di produzione Kraft Difficoltà nel delimitare il perimetro delle attività di Cadbury Difficoltà nel trovare un accordo con l’alleato Hershey Inesperienza di ferrero nella acquisizioni Manager poco motivati (Senza azioni) Enorme indebitamento finanziario Licenziamenti Stato impianti Valore Ferrero Valore Potenziale Ferrero - Cadbury Distruzione Valore Forse no…
    12. 12. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Acquisizione si o no? PRO CONTRO Aspetti strategici 1. Possibilità di espansione geografica 2. Opportunità di posizionarsi tra i leader mondiali del settore 3. Opportunità di espansione in business correlati Aspetti finanziari 4. Disponibilità finanziaria ed elevata liquidità 5. Supporto molto favorevole delle banche per l’operazione Aspetti operativi 6. Possibilità di utilizzo impianti Cadbury 7. Razionalizzazione della produzione 8. Possibilità di cross-selling e sviluppo congiunto di vendite Aspetti strategici 1. Scarsa propensione alla crescita attraverso acquisizioni 2. Scarsa esperienza di integrazione 3. Necessità di alleanze (Hershey) 4. Possibile scontro tra culture diverse 5. Eccessive dimensioni della società da acquisire Aspetti finanziari 6. Prezzo elevato in relazione alla effettiva creazione di valore Aspetti operativi 7. Eccesso di manodopera difficilmente eliminabile 8. Incerta situazione sullo stato degli asset di Cadbury 9. Difficoltà di gestire il piano di sviluppo interno 10. Difficoltà di sostituzione del management di Cadbury
    13. 13. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Scelta del livello di integrazione EFFICIENZA DEI COSTI Assorbimento SVILUPPO CONGIUNTO VENDITE “Il meglio di ciascuna” Collaborazione CO-LEARNING Trasformazione Collaborazione TURNAROUND Accomodamento PIATTAFORMA Accomodamento LEARNING Accomodamento Preservazione Sinergia (collaborazione) Ottimizzazione “stand-alone” (accountability) Rinforzo del dominio Espansione del dominio Esplorazione del dominio Approccio alla creazione del valore Fonte dicreazione del valore
    14. 14. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Quali risorse utilizzare? Mezzi di finanziamento: •Ferrero dispone di 4 miliardi di euro di riserve straordinarie •La fama di ottima azienda le permetterebbe di ottenere debiti con bassissimi tassi di interesse •Il basso Gearing Ratio le permetterebbe grandi margini di utilizzo della leva finanziaria Banche coinvolte: •Unicredit concederebbe a Ferrero un prestito di 3 Mld di euro •Mediobanca concederebbe 1,5 Mld di euro Queste sono solo le prime proposte, entrambe le banche erano disposte a concedere anche prestiti superiori. Al tavolo delle decisione erano inoltre presenti altre banche pronte a finanziare l’operazione.
    15. 15. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Il prezzo di Cadbury Titolo Cadbury al 5 marzo 2010: • Capitalizzazione di mercato di 12Mld di sterline • Enterprise Value di 13Mld di sterline •Prezzo £8,63 • Rapporto P/E di 39 •EPS £0,226 P/E Competitor Kraft 14 Nestlè 20 Hershey 23 Lindt 29 Danone 15 Unilever 17 P/E Media settore: 19.6 Calcolo del prezzo dell’impresa equity side attraverso il metodo dei multipli P= P/E medio per EPS di Cadbury P=19,6*0,226 = £4.4296 CONCLUSIONI •Il prezzo trovato risulta molto più basso di quello effettivo di borsa,perché il P/E di Cadbury era estremamente alto (segnale di un titolo estremamente sopravvalutato). •Anche ipotizzando elevate sinergie ed utilizzando un P/E maggiore alla media del settore, la nostra offerta non potrebbe competere con quella di Kraft di £8,40 per azione.
    16. 16. Processi di M&A: Ferrero – Cadbury Domande??

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