Spor 3 porteføljestyring pasientreiser

500
-1

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
500
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Spor 3 porteføljestyring pasientreiser

  1. 1. Profesjonell styring av PasientreisersprosjektporteføljeRoy Smelien, Pasientreiser og Ingvil Mjøen, Steria 13/06/2012
  2. 2. Helseforetakenes senter for pasientreiser ANSBidra til å sikre løsninger for pasienter og pårørende på pasientreiseområdet.Løsningene skal være gode, likeverdige, brukervennlige og effektive.Oppgavene ble tidligere utført av NAV Systemeier NISSY og PROPasientreiser ANS Nasjonalt kompetansesenter:• Opprettet 11. mai 2009 • Juridisk bistand• Full drift fra 1. desember 2009 • Opplæring• Eid av de 4 helseregionene • Informasjonsmateriell og skjemaer• Nasjonalt selskap lokalisert i Skien • Telefonsystem 05515• 70 ansatte per 1. mars 2012 • www.pasientreiser.noSamarbeider med RHF-ene og 18 lokalepasientreisekontor.
  3. 3. Omfang i 2011 • 3,8 millioner reiser med rekvisisjon • 5,6 millioner reiser uten rekvisisjon • 800.000 innsendte refusjonskrav for reiser uten rekvisisjon • Rundt 2,2 milliarder kroner brukes årlig på pasientreiser med og uten rekvisisjon • 2,5 millioner telefonhenvendelser på 05515
  4. 4. Symptomene i Pasientreiser ANS HVOR BLIR DET AV IDEENE?  Hvordan fanger vi ideer  Hvordan omsettes disse til gjennomføring  Hvordan kan vi få ideene til å bli enda bedre HVA FÅR VI UT AV PROSJEKTENE?  Hvordan beregner vi potensiale i en idé (business case)  Hvordan prioriteres prosjekter  Hvordan igangsettes prosjekter  Hvordan følges prosjektene opp  Hvordan følger vi opp gevinstene
  5. 5. Hva ønsket vi å oppnå Porteføljestyring Sørge for at de riktige prosjektene igangsettes – gjøre de riktige tingene  Sikre riktig prioritering av ressurser og kostnader  Sikre forankring i strategi og mål  Sikre like premisser og lik gjennomføringsevne av prioriterte prosjekter Prosjektstyring Sørge for riktig styring av prosjekter – gjøre tingene riktig  Planlegge gjennomføring  Ta eierskap og styre  Følge opp og sikre gevinster
  6. 6. Porteføljestyring skal bidra til profesjonellhåndtering av ideer og prosjektgjennomføring Rammeverk for hvordan vi skal styre prosjektporteføljen vår og bedre beslutningsgrunnlag for prioritering Hensikten med porteføljestyring er å:  Igangsette de riktige prosjektene  Sikre riktig sammensetning av prosjekter (utvelgelse og prioritering)  Forbedre ressursutnyttelsen  Oppnå forventede gevinster
  7. 7. Balansering av prosjektporteføljen med målbareverdier  Maksimere verdi  Måle verdien av prosjektene / programmene opp mot hverandre  Målekriterier: kost – nytte, gevinst  Balanse i porteføljen  Det må være en balanse i porteføljen, og begrepet balanse må defineres  Målekriterier: risiko, tidsperspektiv, gjennomførbarhet  Forankring i strategi  Porteføljen må understøtte virksomhetens overordnede målsetninger og strategi  Målekriterier: formålet må støtte virksomhetens strategi  Rett antall prosjekter  Sikre balansert allokering av ressurser  Målekriterier: ressursinnsats vs. gevinst (kost – nytte)
  8. 8. Gjennomføring av prosjekt – bruk av Steria Fase 1 – Kartlegge behov og metoder Fase 2 – Utarbeide metodikk og veileder for Pasientreiser Fase 3 – Innføre porteføljestyring i organisasjonen
  9. 9. Vår tilnærming til oppdraget  Fokus på praktisk anvendelse og effektmål  Metodikken skal bygge på beste praksis, men være tilpasset Pasientreisers behov og virkelighet  Metodikken og styringsmodellen må forankres i ledelsen og organisasjonen, for å sikre eierskap og forpliktelse  Metodikken og styringsmodellen skal enkelt kunne omsettes i praksis 9
  10. 10. Systematisk metode og gjennomføring Fase 2 Fase 1 Fase 3 Utarbeide metodikk Forprosjekt Innføring og styringsmodell Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter • Kartlegge relevante • Kartlegge brukerbehov • Operasjonalisere roller metoder, verktøy og • Tilpasse metodikk og • Opplæring og styringsmodeller verktøy kommunikasjon • Foreta interessent- • Teste metodikk og • Kartlegge og analyse verktøy (pilotcase) dokumentere ideer og • Lage mandat for fase 2 • Skrive brukerveileder pågående prosjekter • Utarbeide styrings- • Andre aktiviteter iht modell, inkl. roller plan • Lage innføringsplan og mandat for fase 3 Leveranser Leveranser Leveranser • Metodekartlegging • Metodikk og verktøy • Porteføljestyring • Interessentanalyse • Brukerveileder innført • Mandat fase 2 • Styringsmodell • Ideer og prosjekter • Innføringsplan dokumentert • Mandat fase 3 13/06/2012 10
  11. 11. Suksessfaktor: Prosjektorganisasjon med godforankring i ledelsen og organisasjonen Prosjekteier Øystein Næss, økonomisjef Prosjektleder Prosjektstøtte Roy Smelien, Ingvil Mjøen, Senior rådgiver Steria Prosjektgruppe Repr. for hver avdeling 13/06/2012 11
  12. 12. Porteføljestyring: Riktig prioritering og koordinertstyring av prosjekter Prosjektportefølje Målbilde 2 2 2 2 0 0 0 0Idé Idé Behov Prosess 1 1 1 1 1 Prosjekt 1 2 3 4 Prosjekt 2 Teknologi Prioritere ut fra Prosjekt 6 Prosjekt 4 kriterier og Prosjekt 3 vekting Organisasjon Prosjekt 5 Regelverk Strategi Kompetanse
  13. 13. Prosess for porteføljestyring Porteføljeeier har ansvaret for følgende hovedaktiviteter: 2. Prioritere 3. Styre og 1. Initiere ideer og 4. Følge opp og balansere optimalisere innhente behov gevinster porteføljen porteføljen 13.06.2012 13
  14. 14. Prosess for idé- og prosjektutvikling Involvering, forankring, eierskap Forberede brukere på overlevering / endringer For hvert steg: • Definerte aktiviteter • Definerte leveranser • Beslutningspunkt
  15. 15. Roller i porteføljestyring Prosesseier Bestiller Idéhaver Beslutnings- taker Pasient Gevinst- Idéutvikler ansvarlige Konseptutvikler Leverandører Prosjektleder 15
  16. 16. Noen viktige diskusjoner og avklaringer Hvilke ideer og prosjekter skal inngå i porteføljestyring? Hvilke kriterier skal gjelde for utvelgelse av ideer og prosjekter? Hvilke aktører skal kunne inneha de ulike rollene? Hvordan skal styringen ivaretas? Beslutningsnivåer: Hvem bestemmer hva? Hvordan sikrer vi at aktørene bruker metodikken? 13/06/2012 16
  17. 17. Implementeringen Sterke internt fokus  God forankring  Bred involvering  Bottom – up Utfordringene  Ressurser  Hva skal inn i porteføljestyringen?  Kriteriene  Forankringsbehov  Omfang og behov for involvering  Finansiering  Ressursstyringen  Enkeltpersoner  Strategi
  18. 18. Kriterier for prioritering av prosjektet og ideer
  19. 19. Styringsmodell: Tydelige roller og samhandling
  20. 20. Beslutninger på ulike nivåer
  21. 21. Resultatene Omforent veileder og metodikk lett tilgjengelig  Enighet om brukerveiledning metodikk og gjennomføring  Ideer - businesscase  Gjennomføring - prosjektstyring  Oppfølging - porteføljestyring  Intern organisering og samarbeid  Porteføljerådet i drift  Alle kjenner til porteføljestyringen og er involvert  Kartlegging av pågående prosjekter og ideer
  22. 22. Veien videre  Prioritere ideer og prosjekter  Sette i gang utarbeidelse av flere business case  Tilpasse teori og praksis  Sette fokus på strategi
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×