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  • 1. N° d‘ordre 3988 THESE PRESENTEE A LUNIVERSITE « POLITEHNICA » de BUCAREST ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES ET DE LINGENIEUR Par Mlle. Genoveva Doinita TOPLICEANU POUR OBTENIR LE GRADE DE DOCTEUR SPECIALITE : PRODUCTIQUE ******************** Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle pour la conduite des activités de conception collaboratives ********************Soutenue le: 6 janvier 2010Après avis de MM. Serge TICHKIEWITCH Rapporteur Professeur à l‘ENSGI de Grenoble Ion VERBONCU Rapporteur Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de BucarestDevant la commission d‘examen formée de :MM. Gheorghe AMZA Président du jury Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest Serge TICHKIEWITCH Rapporteur Professeur à l‘ENSGI de Grenoble Ion VERBONCU Rapporteur Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de Bucarest Philippe GIRARD Co-directeur de thèse Professeur à l‘IUFM d‘Aquitaine Constantin ISPAS Co- directeur de thèse Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest Vincent ROBIN Co-encadrant Maître de Conférences, à l‘IUFM d‘Aquitaine Alain GERARD Examinateur Professeur l‘Université Bordeaux 1 Cristina MOHORA Examinateur Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest
  • 2. Remerciements___________________________________________________________________________ La partie la plus difficile de mon travail est d‘écrire en quelques mots mareconnaissance à un grand nombre des personnalités impliquées dans la réussite de ce travail,effectué dans des conditions difficiles à cause des différences de langue et de culture et dedistance importante séparant mes deux Universités partenaires de Bucarest et de Bordeaux. Lacollaboration exigée dans ces conditions a demandé plus d‘efforts de la part de toutes lespersonnes impliquées dans mon projet.Je commence par remercier Monsieur C. Ispas, professeur à l‘Université « Politehnica » deBucarest qui m‘a confié un travail de haut niveau scientifique, comme directeur de thèse.Après, je remercie au Monsieur Ph. Girard, professeur a l‘Université Bordeaux I qui a acceptéde diriger cette co-tutelle de thèse et qui a apporté de l‘ampleur à cette thèse. Merci beaucouppour la confiance qu‘il m‘a accordée pendant l‘entière durée de la thèse. Il faut aussi que je remercie et partage le succès de cette thèse avec mon encadrantVincent Robin, Maitre de Conférences à Bordeaux I. Sa participation à ce travail est trèsimportante. Ses compétences de gestion d‘un tel travail, intense, difficile, sollicitant, m‘ontbeaucoup aidé. J‘exprime aussi tout ma gratitude à mes rapporteurs, monsieur I. Verboncu, professeurà l‘ASE de Bucarest, madame C. Mohora, professeure à l‘Université « Politehnica » deBucarest et monsieur S. Tichkiewitch, professeur à l‘ENSGI de Grenoble qui ont accepte lalourde tache d‘expertiser mon travail. J‘exprime tout particulièrement ma reconnaissance auprofesseur Tichkiewitch qui, par ses questions fort pertinentes, m‘a aidé à améliorer et àétoffer mon manuscrit. Finalement je veux exprimer ma reconnaissance au professeur A. Gérard qui m‘abeaucoup soutenu et encouragé. Et, si on parle de soutien moral, il faut aussi mentionner ma famille et ma fille, AnaYvonne, à qui j‘adresse mes sincères remerciements pour leur soutien indéfectible.
  • 3. Table des matières___________________________________________________________________________INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 13PARTIE 1 : ETAT ACTUEL DES RECHERCHES SUR LE SYSTEME DE CONCEPTION ET LESELEMENTS QUI INFLUENCENT SA PERFORMANCE ............................................................................ 15CHAPITRE 1....................................................................................................................................................... 17 DU PROCESSUS DE CONCEPTION AU SYSTEME DE CONCEPTION ................................................. 17 1.1 Introduction ............................................................................................................................... 17 1.2 Du processus de conception au système de conception ................................................ 18 1.2.1 Le processus de conception ...................................................................................................... 19 1.2.1.2 Les modèles basés sur les activités ...................................................................................................... 21 1.2.1.3 Les modèles basés sur les domaines .................................................................................................... 22 1.2.1.4 Synthèse .............................................................................................................................................. 23 1.2.2 L’activité collaborative de conception ..................................................................................... 24 1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conception ............................................................................. 26 1.2.2.2 Les facteurs influant l‘activité collaborative de conception ................................................................. 27 1.2.2.3 Synthèse .............................................................................................................................................. 28 1.2.3 Le système de conception ......................................................................................................... 28 1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory » ................................................................................................... 29 1.2.3.2 Le modèle GRAI R&D ........................................................................................................................ 31 1.2.3.3 Le centre de décision ........................................................................................................................... 33 1.2.3.4 Le centre de conception ....................................................................................................................... 34 1.2.3.5 Synthèse .............................................................................................................................................. 34 1.3 Conclusion ....................................................................................................................... 35CHAPITRE 2....................................................................................................................................................... 37 APPREHENDER LE CONTEXTE DE L‘ACTIVITE DE CONCEPTION POUR CONDUIRE LE SYSTEME DE CONCEPTION .......................................................................................................................... 37 2.1 Introduction ...................................................................................................................... 37 2.2 La décision en conduite des systèmes de conception .................................................... 37 2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conception ................................................................... 38 2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborative ........................................................................ 40 2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conception ..................................................... 42 2.3 Les performances des systèmes de conception ............................................................. 45 2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performances ................................................................ 45 2.3.2 Les éléments de la performance en conception ........................................................................ 46 2.3.2.1 Les approches statiques ....................................................................................................................... 47 2.3.2.2 Les approches dynamiques .................................................................................................................. 53 2.4 Conclusion ....................................................................................................................... 56 Page 5
  • 4. PARTIE 2 : CONTRIBUTION THEORIQUE POUR L’ETUDE DU SYSTEME DE CONCEPTION :DEFINITION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ......................................... 59CHAPITRE 3....................................................................................................................................................... 61 UN MODELE DE DESCRIPTION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ET DE LEURS INTERACTIONS ............................................................................................................ 61 3.1 Introduction ...................................................................................................................... 61 3.2 De la performance de l’activité à la performance du système ......................................... 62 3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle ») ................................................... 65 3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision « tactique »)....................................... 70 3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique ») ................................................... 73 3.3 Synthèse et conclusion .................................................................................................... 76PARTIE 3 : UNE APPROCHE ORIGINALE CENTREE SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLEPOUR L’ETUDE DES FACTEURS QUI AFFECTENT LA PERFORMANCE DES ACTEURS ENCONCEPTION COLLABORATIVE ............................................................................................................... 79CHAPITRE 4....................................................................................................................................................... 81 INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN CONCEPTION ...................................... 81 4.1 Généralités sur la culture organisationnelle .................................................................... 81 4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau « entreprise » .................................... 84 4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle ...................................... 84 4.2.1.1 Généralités ........................................................................................................................................... 84 4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conception ..................................................................... 86 4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entreprise ...................................... 90 4.2.2.1 OCI ou l‘inventaire de la culture organisationnelle ............................................................................. 91 4.2.2.2 Les styles de culture organisationnelle ................................................................................................ 91 4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle) ..................................................... 92 4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entreprise ................................................................... 95 4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conception ............................................................... 96 4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualités ................................................... 99 4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d‘un groupe d‘acteurs en conception .......................................... 99 4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d‘un groupe en conception au niveau de l‘acteur .................................. 103 4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur l’acteur..................................... 108 4.3.2.1 Les compétences « comportementales » ............................................................................................ 109 4.3.2.2 Les compétences « d‘apprentissage » ................................................................................................ 117 4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l‘individu en conception ................................................................ 118 4.3.3 Les tests d’évaluation des acteurs .......................................................................................... 119 4.4 Conclusion ..................................................................................................................... 121PARTIE 4 : CONTRIBUTION SUR L’APPLICABILITE PRATIQUE DE LA PRISE EN COMPTE DEL’INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN INGENIERIE CONCOURANTE . 124 Page 6
  • 5. CHAPITRE 5..................................................................................................................................................... 125 MISE EN EVIDENCE DE L‘INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE : CAS DE L‘ENTREPRISE ESPACOLD ................................................................................................ 125 5.1 L’entreprise et ses produits ............................................................................................ 125 5.1.1 Présentation de l’entreprise ................................................................................................... 125 5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisation ............................................... 126 5.2 Le projet de reconception de la gamme existante ......................................................... 127 5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériau ...................................... 128 5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels », point de vue « technique » .................................................................................................................... 130 5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux composites ................................. 130 5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l‘exposition des personnels ............................................... 132 5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières composites .......................................................................... 132 5.2.2.4 Conclusions de l‘étude de faisabilité d‘un point de vue technique .................................................... 133 5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels », point de vue « organisationnel » ........................................................................................................... 134 5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez ESPACOLD ? ............... 135 5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLD ................................................................................ 135 5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre action ........................................................................................... 137 5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires ........................................................ 138 5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l‘étude ................................................................................................ 138 5.2.4.2 Points faibles de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................ 140 5.2.4.3 Points forts de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................... 143 5.3 Synthèse, perspectives pour l’entreprise ....................................................................... 144 CONCLUSION ET PERSPECTIVES ........................................................................................... 147 6.1 Conclusions générales ........................................................................................................... 147 6.2. Contributions personnelles .................................................................................................... 149 6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les éléments qui influencent sa performance .......................................................................................................................................... 149 6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception : définition des inducteurs de performance en conception ................................................................................................................... 150 6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui affectent la performance des acteurs en conception collaborative ....................................................... 151 6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture organisationnelle en ingénierie concourante........................................................................................ 153 6.3 Perspectives ........................................................................................................................... 153BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 157ANNEXES ......................................................................................................................................................... 173 ANNEXE 1 : EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES ............................................. 173 Page 7
  • 6. ANNEXE 2 : DESCRIPTION DE LA GAMME DE PRODUITS D‘ESPACOLD .............................. 187 Page 8
  • 7. Liste des figuresFigure 1. Le système de conception [Girard, 99] .................................................................... 31Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 32Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04] ............................................. 33Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 40Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travail............................................... 41Figure 6. Ontologie des situations de collaboration................................................................ 42Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements ................... 44Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01] ............... 47Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub etFrankenberger [Badke-schaub, 1999] ..................................................................................... 48Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04] ........................ 50Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon[Balbontin et al., 00] ................................................................................................................ 51Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externe ................... 53Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05] ................................ 54Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07] ............. 55Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conception..................................... 58Figure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’unproduit selon [Vink et al., 08] .................................................................................................. 62Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conception ...................................... 64Figure 18. L’acteur dans le système de conception ................................................................. 66Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue del’acteur ..................................................................................................................................... 69Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue del’acteur ..................................................................................................................................... 70Figure 21. Le système de conception au sein de l’entreprise .................................................. 71Figure 22. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue dusystème de conception .............................................................................................................. 72Figure 23. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue dusystème de conception .............................................................................................................. 73Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolution ........... 74 Page 9
  • 8. Figure 25. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue del’entreprise ............................................................................................................................... 75Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue del’entreprise ............................................................................................................................... 76Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global) ..................... 78Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global) ................... 78Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87] .............................. 93Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78] ......................................... 116Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75] .............. 117Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLD ...................................... 126Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international .......................................... 126Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression ............................. 127Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles ......................................... 187Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles ........................................... 187Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles .......................................... 193Figure 38. Système de chauffage central ............................................................................... 193Figure 39. Convecteur............................................................................................................ 193Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur ............................................ 194Figure 41. Unité pour le plafond ........................................................................................... 194Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation ............................................................ 195 Page 10
  • 9. Liste des tableauxTableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipe ............................. 104Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteur ............................. 106Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupe .................................... 107Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité..................................................................... 110Tableau 5.Typologie de comportements professionnels ........................................................ 111Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi ............................................ 111Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure.............. 113Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles ......................................................... 114Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs .................................... 115Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments ..................................................................... 116Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations ....... 118 Page 11
  • 10. Introduction générale___________________________________________________________________________D ans léconomie daujourdhui la globalisation des affaires et des marchés, la nature très dynamique des règlements du commerce et des affaires et limpact de la technologie de linformation dans l‘ensemble des activités humaines sans exceptionont changé fondamentalement léconomie mondiale et le milieu industriel. Pour êtrecompétitif sur le marché global daujourdhui, les entreprises doivent avoir la capacité des‘adapter, de réagir et de prévoir les éventuelles évolutions du monde. En partant de ce constatl‘entreprise doit agir sur le milieu interne (sur elle-même) pour répondre et mais aussi prévoirses futures réponses aux exigences externes (besoins des clients, des exigences des marches,politiques sur l‘environnement). En interne, l‘entreprise doit être capable d‘analyserl‘environnement externe (le contexte dans lequel elle évolue) et d‘agir sur les ressourcesinternes : financières, matérielles et humaines. En analysant l‘environnement externe lesentreprises acquièrent des informations sur le contexte dans lequel elles évoluent. Lesdécisions sur la stratégie de l‘entreprise vont tenir compte de ce contexte. L‘autre facteur quiva influencer la stratégie et va donner une direction de l‘évolution sur le marché va être lepouvoir interne, c‘est à dire les capacités internes de l‘entreprise qui lui permettront d‘êtrecompétitive et performante. Si nous pouvons dire que les exigences de qualité, délais et coûtne sont plus aujourd‘hui un facteur réellement discriminant entre les entreprises, il en est unqui l‘est c‘est l‘innovation, qui peut assurer un avantage compétitif certain sur sesconcurrents. La capacité de conception d‘une entreprise va donc être un facteur clé de sacompétitivité. L‘objet de cette thèse est de contribuer à la mise en évidence de cette capacité àconcevoir en ayant un focus tout particulier sur les individus et de la culture organisationnellede l‘entreprise.Le premier chapitre concerne l‘étude bibliographique et présente l‘état actuel des recherchessur les systèmes de conception. Dans une première partie, nous définissons le système deconception en montrant sa spécificité et les difficultés en vue de sa modélisation. Puis au-delàdu système de conception nous nous intéressons à l‘activité de conception et en particulier àson caractère de plus en plus collaboratif et à l‘importance de cette caractéristique sur laconduite de la conception. Page 13
  • 11. Dans le deuxième chapitre est abordée la problématique de la conduite du système deconception et de l‘évaluation des performances du système de conception. Cette approcheprend en compte toute la complexité de la maîtrise des performances en conception enidentifiant, définissant et évaluant l‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur laconception. Nous analysons les recherches sur les modèles du système de conception quenous avons classé suivant deux directions de recherche : les approches statistiques et lesapproches dynamiques. Les approches statiques concernent l‘identification et la définition des« composants » du système sans tenir compte de leurs interactions et leur évolution. Lesapproches dynamiques prennent en compte les éléments du système de conception, leursinteractions et leurs interdépendances pour mettre en place une vision actualisée en temps réelde l‘état du système. Dans le troisième chapitre, nous proposons des grilles de description des inducteurs deperformance en conception pour tenter de réduire la complexité la modélisation du système deconception en vue de sa conduite. Cette grille propose de décomposer le système deconception suivant les niveaux décisionnel, les éléments composants le système, lesinducteurs de performance et les interactions de l‘ensemble de ces éléments les uns avec lesautres. Au delà de l‘ensemble de ces facteurs d‘influence, nous montrons en quoi il estnécessaire de se concentrer sur l‘individu comme facteur clé en conception. Dans le quatrième chapitre, pour étudier l‘influence de l‘individu sur la conception, nouscommençons par aborder le concept de culture organisationnelle en essayant de présenter cequ‘elle représente et en quoi elle influence l‘entreprise et l‘individu. Nous décrivons leséléments qui définissent une entreprise en précisant le rapport de dépendance entre ceséléments et la culture organisationnelle, puis nous mettons en évidence leur influence enconception. Nous travaillons de la même manière sur l‘acteur (l‘individu) en montrantcomment il faut le décrire dans le cadre d‘entreprise et comment il interagit avec la cultureorganisationnelle. Ceci nous conduit à proposer un ensemble de caractéristiques relatives àl‘individu en vue de la constitution et du management du groupe d‘acteurs en conceptioncollaborative. Enfin, le cinquième et dernier chapitre est une étude de cas réelle. Ce travail, mené ausein d‘une entreprise espagnole, montre comment les propositions faites tout au long de lathèse ont pu être confrontées à la réalité du terrain. Page 14
  • 12. Partie 1 : Etat actuel des recherchessur le système de conception et les éléments qui influencent sa performance Page 15
  • 13. Page 16
  • 14. Chapitre 1Du processus de conception au système de conception___________________________________________________________________________1.1 IntroductionLe contexte concurrentiel industriel actuel oblige les entreprises à plus de réactivité etd‘anticipation face aux évolutions des attentes du client, des contraintes du marché et auxchangements technologiques. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai demise sur le marché de leurs produits mais aussi la flexibilité et la réactivité de leurorganisation pour ainsi être performantes. Pour ce faire, les entreprises doivent en particulierporter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes de conception, de leurs technologieset de leurs procédés de fabrication [Tarondeau, 93]. Chaque entreprise doit égalements‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement de ses produits et de leurintégration tout en garantissant son efficience globale. Dans ce contexte, la phase deconception [AFNOR X50-127] revêt une influence particulière sur l‘ensemble des phases enaval du cycle de vie du produit [Tichkiewitch et al., 93]. Le système de conception en chargede la phase de conception impacte donc directement la performance globale de l‘entreprise.L‘amélioration de cette performance passe par une parfaite conduite du système deconception. Les acteurs de la conduite doivent pouvoir considérer l‘ensemble des vecteursd‘amélioration potentiels afin de prendre les mesures favorisant la performance globale dusystème de conception en fonction d‘objectifs de conception clairement identifiés [Merlo, 03].Ceci n‘est possible que si ces acteurs ont à leur disposition une modélisation du système deconception en vue de sa conduite, une démarche opérationnelle et des outils associéscontribuant à l‘évaluation du système pour aider aux bonnes prises de décisions de pilotage.Dans un premier temps, nous nous attacherons à comprendre les spécificités des processus deconception dans le cadre des produits manufacturés. Nous présenterons les modèles existantspour décrire les processus de conception et, dans une seconde partie, nous monterons en quoila conception en de plus en plus une activité collaborative et en quoi cette caractéristique peutavoir une influence sur la conduite de la conception. Page 17
  • 15. 1.2 Du processus de conception au système de conceptionLa compréhension de la conception est indissociable de l‘étude des changements du contexteindustriel. Ces changements sont généralement décrits suivant trois périodes [Giard, 03]. Lapremière période s‘étend de 1945 à 1975 : les trente glorieuses. Le contexte industriel estcaractérisé par une forte pénurie, la croissance est forte, les marchés localisés et la demandeest supérieure à l‘offre. Le client a un choix restreint car les entreprises ne cherchent pasforcément à innover et misent plutôt sur une offre et une gamme très réduites de produits,produits en grand nombre et dont la durée de vie est élevée [Le Masson et Weil, 05]. Laseconde période court de 1975 à la fin des années 80 : l‘offre équilibre la demande puis finitpar la dépasser. Les marchés s‘ouvrent et deviennent de plus en plus concurrentiels.L‘entreprise doit garantir la conformité du produit fourni avec le produit attendu par le clientet ce dans un délai de plus en plus court. La conception du produit doit répondre à desobjectifs de conformité du produit et de satisfaction du client mais aussi à des contraintestemporelles de plus en plus restrictives entre le moment où le client exprime son besoin et lemoment où celui-ci est effectivement satisfait. De plus, les entreprises se doivent d‘accroîtrela variété de leurs gammes pour ainsi être présentes et positionnées sur divers marchés. Enfin,la troisième période va du début des années 90 jusqu‘à aujourd‘hui : l‘offre est supérieure à lademande. Les entreprises doivent faire face à un marché relativement saturé, ouvert et trèsconcurrentiel. Adaptation du produit aux besoins ciblés du client et réactivité sont donc lesmaîtres mots. Pour Kaplan et Norton [Kaplan et Norton, 98] « la réactivité est devenue unearme concurrentielle majeure. Savoir répondre rapidement et précisément à la demande d’unclient est souvent essentiel pour conquérir et conserver sa clientèle ». Cette réactivités‘applique à toutes les activités de l‘entreprise : en conception pour suivre (ou précéder) lemarché, et développer et intégrer les innovations technologiques, en production poursynchroniser les commandes et optimiser les délais de réalisation [Di Mascolo 00], [Sadfi,02]. Pour ce faire, en termes de conception, les entreprises ont à répondre à un problèmerelativement simple dans son énoncé mais complexe dans sa résolution : concevoir un produitavec les fonctionnalités désirées, le plus rapidement possible, avec un coût et une qualitéacceptables pour le client, tout en assurant leur pérennité. Ceci n‘est possible qu‘en « pilotantles dépendances entre les activités, analysant l’action du groupe en terme de recherche de laperformance des activités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créantdes ressources et en analysant l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisationdes processus efficients » [Crowston, 97]. Ceci se traduit par une organisation non plus basée Page 18
  • 16. sur des processus séquentiels mais basée sur un processus de conception intégré et uneingénierie simultanée [Prudhomme, 99] pour embrasser, lors de la conception, toute laproblématique du cycle de vie du produit [Lonchampt, 04] et ce dans un contexte d’entrepriseétendue [Browne et al., 95]. Les différents aspects traités successivement dans lesorganisations séquentielles doivent désormais être pris en compte simultanément etconjointement, les acteurs auront alors à travailler en parallèle et à collaborer de plus en plus[Parsaei et Sullivan, 93]. La collaboration entre les acteurs est d‘autant plus nécessaire que lacomplexification croissante des processus de conception oblige à intégrer de plus en plusd‘expertises souvent dispersées du fait de l‘organisation des entreprises [Midler, 97], [Poveda,01], [Munoz, 02]. Le processus de conception est donc une œuvre collective et sonachèvement nécessite la coopération de plusieurs acteurs, ainsi que la coordination du travailde ces acteurs [Lonchampt, 04]. Une approche globale qui tiendrait compte aussi bien desacteurs de la conception, de l‘organisation mise en place pour coordonner leur travail et ducontexte dans lequel le processus de conception se déroule est nécessaire pour maîtriser laconception. Ceci nous conduit à considérer non seulement les processus de conception maiségalement le système dans lequel ils se déroulent.1.2.1 Le processus de conceptionLa définition la plus couramment admise concernant le concept de processus est la suivante :« Le processus est un ensemble d’activités inter-reliées utilisant des ressources afin detransformer des éléments entrants en des éléments sortants » [ISO 9000/version 2000]. Pourle processus de conception (même si il existe de nombreuses définitions [Deneux, 02]) il peutêtre considéré comme un ensemble dactivités mises en œuvre (de façon séquentielle et/ouparallèle) utilisant des ressources humaines et matérielles pour satisfaire les objectifs deconception et aboutir à la définition de produits. Ce processus consiste en une transformationd‘une situation initiale d‘insatisfaction (au sens du demandeur) à une situation dans laquellecette insatisfaction est résolue par la définition du produit. Cette transformation est le résultatde lécoulement dun flux de nature informationnelle au travers d‘une succession dactivitésqui le transforment et permettent de décrire le processus. Le Moigne [Le Moigne, 90]caractérise les modifications du flux comme suit : « modification au cours du temps (T) de laposition du produit dans un référentiel "Espace-Forme" (E-F) et pouvant être identifiée à unesomme de processements dun flux de produit dans lespace (transport), dans le temps(stockage) et dans la forme (transformation) ». Ces modifications sont principalement le fruit Page 19
  • 17. d‘une activité humaine qui relève des sciences de l‘artificiel [Simon 84] et le processus deconception peut donc être considéré comme une activité de résolution de problèmes [Simon,73] ou d‘émergence de solutions [Tichkiewitch, 94]. Les principes de résolution utiliséss‘appuient sur des activités cognitives de types déduction, induction et abduction [Takeda etal., 90]. En conception de produits, le problème est par nature mal défini [Schön, 83] [Visser,02], ouvert [Fustier, 89] et complexe [Beguin, 97] [Ishii, 90]. Différents travaux ont mis enévidence que la description du processus devait se faire au niveau de son positionnement dansle cycle de conception [Pahl et Beitz, 96], de son type (innovant ou adaptif), de son degré destructuration [Lurey et Raisinghani, 01], des outils qui seront utilisés [Ullman, 92] et del‘évaluation de son avancement. Les caractéristiques d‘ouverture et de « mauvaise définition »d‘un problème de conception doivent aussi être prises en compte pour ainsi représenter leprocessus de conception selon les dimensions temporelle et problème/solution [Maher et al.,96, 03]. Même si la conception est difficile à modéliser de part sa dimension cognitive [Gero,98], plusieurs modèles de processus de conception ont été proposés [Love, 00]. Dixon [Dixon,87] ou Evbuomwan et al. [Evbuomwan et al., 96] classent ces modèles en trois catégories : - les modèles prescriptifs qui décrivent la conception comme une procédure plus ou moins complexe suivie par les acteurs, - les modèles descriptifs qui rendent compte des activités des acteurs à un niveau individuel ou interindividuel, - les modèles « computationnels » qui automatisent et informatisent la conception.Les modèles prescriptifs adoptent une vision centrée sur le processus dans son ensemble, surles transformations et les flux d‘informations. Les modèles descriptifs s‘attachent à décrire laconception comme une activité humaine et s‘intéressent au processus d‘analyse, d‘abstractionet de création des acteurs. Enfin, les modèles « computationnels » instrumentent les deuxmodèles précédents. Perrin [Perrin, 01] et Lonchampt [Lonchampt, 04] complètent laclassification précédente en établissant un bilan plus détaillé des différentes évolutionsconcernant la modélisation du processus de conception. Ainsi Perrin considère cinqorientations majeures pour le processus de conception : - une succession hiérarchique de phases [Pahl et Beitz, 84, 96], [AFNOR X50-127], - un processus d‘itération de cycles élémentaires [Blessing, 94], [Roosenburg et Eckels, 95], - un processus de production mobilisant des ressources [CADC, 95], [Forest, 97], Page 20
  • 18. - un processus de construction de compromis entre des fonctions et des métiers [Darses, 92], - un processus d‘apprentissage mobilisant et créant des ressources spécifiques [Perrin, 99].Lonchampt [Lonchampt, 04] décrit les modèles de conception en fonction de trois approches : - l‘approche basée sur la notion de phases, - l‘approche basée sur la notion d‘activités, - l‘approche basée sur la notion de domaines.1.2.1.1 Les modèles basés sur les phasesLa littérature concernant les modèles décomposant le processus de conception en phases estrelativement riche. Outre le modèle de Palh et Beitz nous pouvons citer aussi, par ordrechronologique, les travaux de Pugh [Pugh, 90], de Yannou [Yannou, 98], d‘Ulrich etEppinger [Ulrich et Eppinger, 00] ou d‘Ullman [Ullman, 02]. Ces modèles sont très prochesles uns des autres que cela soit au niveau de la dénomination de chaque phase ou del‘importance accordée à chacune d‘elle. Ces modèles mettent en évidence le fait que pourdécrire le processus de conception il faut s‘attacher à : - planifier l‘évolution du produit en ayant une vision globale allant d‘un niveau global à un niveau très détaillé, - analyser et décomposer le problème de conception pour ainsi en faciliter la résolution.Dans le cadre de processus de conception au cours desquels les activités sont de plus en plussimultanées et collaboratives, ces modèles sont insuffisants et mal adaptés car ils proposentune approche analytique et cartésienne basée sur une description des objets. Ainsi, ils nepermettent pas la compréhension des interactions entre les activités qui ont lieu au sein desphases alors que celles-ci sont primordiales pour l‘intelligibilité du processus en vue de sonpilotage.1.2.1.2 Les modèles basés sur les activitésAlors que la notion de phase décrit les étapes du processus de conception clairement jalonnéestemporellement et définies par une planification hiérarchique a priori, la notion d‘activité rendcompte de l‘accomplissement des tâches des acteurs du processus. Dans le but de décrire lastructure réelle du processus de conception pour en tirer un modèle, de nombreux travauxdécrivent les activités menées par les acteurs de la conception. Nous pouvons citer les travaux Page 21
  • 19. de Purcell et al. [Purcell et al., 94], de Girod et al. [Girod et al., 00], d‘Ahmed et Hansen[Ahmed et Hansen, 02] ou de Micaelli [Micaelli, 02]. Ces travaux présentent différentesclassifications possibles des activités menées par les acteurs de la conception. Ils modélisentle processus de conception comme le déroulement successif d‘un ensemble d‘activités etdécrivent ainsi la dynamique du processus de conception. Les activités sont classées dans descatégories génériques nécessairement menées par les acteurs de la conception. Ellesfournissent un modèle des constituants élémentaires du processus de conception. Ces activitéssont représentatives de l‘intention des concepteurs et de l‘interprétation que ceux-ci font deleurs tâches et non d‘une planification hiérarchique adoptée a priori pour la réalisation duprocessus de conception. On obtient une description basée sur une décomposition temporelledu déroulement des activités et organisée en unités d‘action (un acteur ou groupe d‘acteurspour un objectif). Comme pour les modèles basés sur les phases, les modèles basés sur lesactivités utilisent des principes de décomposition du global au détaillé pour comprendre (ouplutôt représenter) les processus de conception. On cherche à décrire le résultat plutôt que laconstruction de celui-ci. Par contre, ces modèles supposent l‘indépendance des activités ce quiest mal adapté aux processus collaboratifs et concourants.1.2.1.3 Les modèles basés sur les domainesPar opposition aux modèles basés sur une modélisation hiérarchique et structurelle et utilisantle principe de décomposition, il est ici proposé une description du processus de conceptioncomme un ensemble de domaines. En ce qui concerne les modèles basés sur les domainesnous pouvons citer : - les travaux d‘Andreasen ou Hubka et Eder [Hubka et Eder, 88, 92] [Andreasen, 91] - l‘axiomatic design [Suh, 90, 01], - l‘approche FBS (Function Behavior Structure), [Umeda et al., 90],[Gero, 90, 02, 04], - l‘approche socio-technique [Mer, 98], - le DRL (Design Rationale Language) [Hu et al., 00], - les travaux de Yannou [Yannou et Petiot, 02].Dans les modèles basés sur les domaines, le processus de conception décrit l‘évolution duproduit en fonction du temps et des domaines (ou espaces) dans lesquels cette évolution alieu. Ils fournissent une description de processus en fonction de « l‘état » du produit à un Page 22
  • 20. instant donné. Nous avons ici une vision dynamique du processus de conception puisque noussommes capables de décrire les domaines impactés par le processus à chaque instant. Chaquedomaine va donner lieu à la réalisation d‘activités particulières et une activité pourra impacterplusieurs domaines. Chaque projet aura sa propre dynamique et sa propre évolution qui serontreprésentées par des activités et des échanges particuliers entre les domaines. Mais, de part ledegré d‘abstraction relativement élevé de ces modèles, les éléments de description desactivités sont souvent peu ou pas décrits. Ces modèles ne sont donc que peu utilisables dèslors que l‘on souhaite décrire et analyser de façon précise le processus au travers des activitésqui le composent, en vue de son pilotage.1.2.1.4 SynthèseL‘étude des modèles de processus montre que, selon le type de conception, les objets demodélisation de la conception sont différents. Quand les étapes de résolution sont connues, leprojet est structuré selon les différentes activités qui transforment la connaissance sur leproduit. Les modèles basés sur les phases et les modèles basés sur les activités décrivent trèsbien ce cas de figure et ont conduit à la publication de nombreux guides pour aider à la miseen place de méthodologies de conception. Mais les études empiriques ont montré que lesconcepteurs suivent rarement ces méthodologies. De nombreuses critiques sont alorsapparues, en particulier sur le fait qu‘une méthodologie de conception, quelle qu‘elle soit,prescrivait trop le processus et ne permettait pas que les activités se déroulent dans desconditions optimales [Günther et Ehrlenspiel, 99]. Ceci peut s‘expliquer par le fait que laprescription du processus de conception néglige souvent des facteurs spécifiques et descontraintes auxquelles sont confrontés les concepteurs dans leur travail quotidien (contrainteséconomiques, pression des délais, difficultés de travailler en équipe) [Ehrlenspiel, 99]. Laconception est considérée alors comme un processus créateur ou innovant, les activités nestructurent pas forcément le projet et ne sont connues qu‘à posteriori. La conception est ainsiidentifiée comme un processus permettant lémergence des solutions [Tichkiewitch, 94]. Lechef de projet a pour tâche de créer des situations de conception facilitant lapparition dessolutions. Il cherche à adapter l‘organisation pour favoriser le travail des acteurs. Ce travailétant de plus en plus collaboratif l‘objectif est de faciliter le partage dinformations et deconnaissances. Le projet doit alors être organisé pour favoriser la collaboration entre lesacteurs du processus. Cette problématique a d‘abord été traitée en proposant l’intégration desconnaissances [Aoussat et Le Coq, 98]. Il s‘agit de formaliser les connaissances propres aux Page 23
  • 21. métiers associés aux phases, afin que les acteurs de la conception soient à même d‘intégrerces connaissances dans l‘exécution de leur tâche, et donc de tenir compte de contraintes issuesd‘autres phases, en particulier les phases avales. Cette approche trouvant ses limites, du faitde la difficulté à formaliser les connaissances puis à les décontextualiser pour que les acteurspuissent se les approprier, les travaux de recherche ont évolué vers l‘étude de modèles etméthodes permettant l’intégration des acteurs de la conception [Tichkiewitch et al., 95].Partant du constat que les différents acteurs sont amenés à coopérer au sein d‘une équipe deconception, il faut que le déroulement des différentes phases de la conception soit coordonné.Cette coordination peut être le fait d‘un contrôle extérieur au déroulement des phases, commed‘un contrôle interne mené par les acteurs eux-mêmes. Dans un cas comme dans l‘autre, cettecoordination doit elle-même naître des activités de coopération et de collaboration entre lesacteurs impliqués, dont les modalités sont émergentes, non figées, non prédéfinies [Jeantet,98]. Ces activités de coopération et de collaboration sont au cœur des processus de conceptionet participent à leur construction. Elles sont dépendantes des acteurs, de l‘organisation qui estmise en place, du contexte d‘évolution des acteurs, du produit… Elles doivent être vuescomme des activités collaboratives et pas simplement comme des activités de production d‘unrésultat même si celui-ci est informationnel. Dans la section suivante, nous nous attacherons àdécrire l‘activité collaborative de conception et nous définirons les éléments qui lacaractérisent ainsi que leurs interactions afin de la comprendre.1.2.2 L’activité collaborative de conceptionL‘activité de collaboration durant le processus de conception peut être définie comme « uneactivité au cours de laquelle la tâche qui lui est assignée va être réalisée par une équipe ;tâche qui ne sera menée à bien seulement que par le fait d’un regroupement de ressources »[Lang et al., 02]. Dans un tel contexte, les concepteurs travaillent conjointement sur un projetde conception en partageant un but commun identique et l‘atteinte de celui-ci passe par lacontribution de chacun selon ses compétences spécifiques. Ceci correspond à ce que Darses etal. qualifient de « co-conception » ; c‘est une situation de conception collective decoopération forte [Darses et Falzon, 96]. Ainsi, l‘organisation du processus de conception sefait sur la base d‘activités collaboratives regroupant des équipes transfonctionnelles ettransmétiers, ce qui implique une dimension collective et humaine très forte [Garon, 99]. Laconception de produit est vue à la croisée de deux principaux processus [Legardeur et al.,03] : Page 24
  • 22. - un processus technique dédié au développement du produit, actionné par les différents acteurs disposant de ressources techniques, économiques, organisationnelles et des contraintes associées afin de mener à bien le projet. Ce processus apparaît alors comme un processus de résolution de problèmes multi dimensions, multi compétences sous contraintes intra et inter expertises, - un processus organisationnel concernant la gestion de projet.Ces éléments permettent de prendre en compte la dimension collective du travail. Campagneet al. [Campagne et Sénéchal, 01] insistent sur cette dimension et sur le fait que, quelle quesoit la nature du processus étudié, les logiques d‘interactions collectives répondent avant toutà un besoin de partage divers (partage d‘objectifs et d‘intérêts communs, partage decompétences et de points de vue, partage de ressources…). On retrouve ce souci de prendre encompte les différents éléments partagés chez Lang et al. [Lang et al., 02] qui indiquent quepour encourager la collaboration lors de la création du groupe de travail, le chef de projet doitprendre en considération les aspects suivants : - l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun, - le partage d‘espaces de conception, - les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation), - le rôle et les responsabilités de chaque membre.C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favoriserala collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. L‘objectif est icid‘améliorer la coordination entre des acteurs ayant des rôles différents pour gagner enpertinence et en cohérence au niveau des solutions élaborées, des décisions prises, ainsi quesur la façon de les mettre en œuvre en intégrant par exemple la notion de prise de risque afinde préciser comment et pourquoi ces décisions sont prises [Gidel et al., 00]. La création et ledéveloppement de nouveaux savoirs intra et inter métiers permettent aussi à chacund‘apporter au collectif des solutions au problème de conception de façon innovante, pertinenteet cohérente. L‘objectif du pilotage sera donc de stimuler les acteurs de telle sorte que lacollaboration s‘opère effectivement et que les objectifs de la conception soient atteints. Pource faire, il est nécessaire de bien appréhender ce que représente la collaboration entre desacteurs de la conception et les facteurs qui influencent l‘activité collaborative. Page 25
  • 23. 1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conceptionRose [Rose, 04] met l‘accent sur le fait que le terme de « collaboration », et plusparticulièrement « d‘activité collaborative », est souvent employé à mauvais escient et sertindifféremment à décrire des situations de communication simple, de coordination ou decoopération [Belkadi et al., 03]. Il n‘existe pas de définition et de consensus unique autour deces concepts, et bon nombre d‘auteurs ne font pas la distinction entre ceux-ci et considèrentque la réalisation des actions de manière commune peut être regroupée sous le terme« coopération » au sens général [Sardas et al., 02]. La coopération peut être considéréecomme « une activité coordonnée visant à atteindre un objectif commun aux agentscoopérants et pour laquelle le coût spécifique de la coordination est inférieur au bénéfice decelle-ci dans la poursuite de l’objectif » [Soubie et al., 94]. La collaboration est « l’action detravailler avec d’autres, à une œuvre commune ». Elle implique la création d‘une visioncommune des problèmes à résoudre ainsi qu‘un espace commun pour stocker et partager lesinformations. Elle s‘appuie sur un engagement mutuel des participants dans un effortcoordonné pour résoudre ensemble les problèmes posés [Dillenbourg et al., 96]. Elle est baséesur une relation durable et persuasive, qui implique un certain risque dans la relation[Matessich et Monsey, 95], et requiert un sens du travail en commun poussé dans le butd‘atteindre un résultat créatif [Kvan, 00]. La collaboration est une forme d‘interactionbeaucoup plus forte que la coopération, nécessitant un esprit de groupe et une adhésion auxobjectifs et aux résultats beaucoup plus importants [Kvan, 00]. Partant du fait que lacollaboration nécessite un travail d‘équipe effectif, une confiance mutuelle [Granovetter et al.,85], un respect et une ouverture d‘esprit des uns envers les autres, Crow [Crow, 02] proposeun modèle pour spécifier et situer la collaboration . Ce modèle montre bien que lacollaboration est un acte fort de la part de l‘acteur dans le sens où elle réclame un engagementtotal de sa part. Tout comme la coopération, la collaboration correspond à une démarchehumaine dynamique qui s‘organise autour d‘objets intermédiaires (schémas, plans, dessins,prototypes), d‘objets virtuels (maquette numérique) ou notions partagées par tous les acteursde l‘activité de conception [Garon, 99]. Dans le cas de processus de collaboration, le pilotagevisera à synchroniser et à coordonner les activités de manière à construire et à maintenir uneconception partagée d‘un problème [Roschelle et Teasley, 95]. Ainsi, le chef de projet aura àaborder chaque situation différemment et pour ce faire, il doit connaître les facteurs quiinfluencent l‘activité collaborative pour agir dessus. Page 26
  • 24. 1.2.2.2 Les facteurs influant l’activité collaborative de conceptionLewin [Lewin, 75] a mis en évidence les principes de la dynamique d‘un groupe et de sonincidence sur la formation collective de la décision et sur les processus de changement. PourLewin, les conduites individuelles sont fonction du contexte dans lequel elles se produisent.Les interactions d‘un individu dans un contexte forment une structure d‘élémentsindépendants qui constituent un champ de forces ou champ psychologique. Un tel champrésulte d‘un équilibre entre de multiples forces. La rupture de cet équilibre provoque unetension chez l‘individu. Pour la réduire, il s‘efforcera de s‘adapter en développant desinteractions jusqu‘à l‘établissement d‘un nouvel état d‘équilibre. Deux sortes de facteursentrent dans la composition de ce champ : des facteurs internes (capacité de l‘individu à seprojeter dans le futur, représentations, perceptions du milieu extérieur…) et des facteursexternes (rôles, canaux de communication, styles de commandement, normes, valeurs dugroupe auxquels est confronté l‘individu). Ainsi, lorsque que l‘on cherche à décrire uneactivité collaborative, il est important de tenir compte des points de vue de chaque acteur etdu contexte au sein duquel va se dérouler la collaboration [Darses, 97] et [Tehari, 99].Aujourd‘hui ce contexte tend à se complexifier et est donc de plus en plus difficile àappréhender. Parce qu‘elles veulent réduire les coûts de conception, mais aussi parce qu‘ellesne possèdent pas forcement toutes les expertises nécessaires, les entreprises cherchent de plusen plus à créer des partenariats lors des phases de développement de leurs produits. Ainsi, lesgroupes d‘acteurs pourront être internes à l‘entreprise ou au contraire répartis à l‘échelled‘une région, d‘une nation, voire au-delà. Vont alors se poser des problèmes decommunication et de gestion du groupe [Austin et al., 01] : langage, choix de la technique decommunication, fréquence des communication, décalage horaire, problèmes liés à ladifférence de culture, etc. Quoiqu‘il en soit, que l‘équipe soit composée de membres d‘unemême entreprise ou de plusieurs, regroupés sur un même site ou non, la gestion de ladistribution des ressources humaines est un enjeu important. La difficulté du pilotage del‘activité de l‘équipe distribuée résidera donc essentiellement dans les contraintes de gestiondes ressources humaines et matérielles (problèmes de communication et interopérabilité dessystèmes) et de logistique d‘information (problèmes de caractérisation, de collecte, de gestionet de transmission de l‘information) [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03]. Page 27
  • 25. 1.2.2.3 SynthèseL‘activité collaborative de conception est une activité complexe et exigera de la part desacteurs un engagement particulier spécifique à l‘action de collaborer. Elle est d‘autant pluscomplexe que, comme le montrent les travaux de Boujut et al. [Boujut et al., 00] etd‘Ostergaard et Summers [Ostergaard et Summers, 03], les facteurs qui influencent l‘activitéde conception sont multiples, variés et affectent plusieurs domaines différents puisqu‘ilsconcernent : - des critères liés au contexte global de la conception (distribution géographique des ressources, outils de communication,…), - des critères organisationnels (proximité organisationnelle, intégration des outils métiers, partage des informations,…), - des critères liés au processus de conception (nature du problème, approche de la conception,…), - des critères liés aux acteurs (optimisation de la composition du groupe de travail, la communication,…).L‘activité collaborative nécessite donc de considérer à la fois une vision produit pour pouvoirjuger de l‘évolution de celui-ci, une vision processus pour juger de quelle façon le produit aévolué, une vision organisationnelle pour juger de l‘efficience du processus mis en place etune vision centrée sur les acteurs pour juger de la cohérence des choix fait dans l‘organisationpar rapport aux objectifs, aux contraintes et au contexte de la conception. La prise en comptede l‘ensemble de ces visions permet de décrire l‘activité, d‘avoir une vision globale duprocessus et donc en fait d‘obtenir une description du système de conception. Les interactionsentre le produit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception créent ladynamique d‘évolution du système. Ainsi, au-delà du processus de conception et de l‘activitécollaborative de conception c‘est le système de conception dans son ensemble qu‘il va falloirétudier.1.2.3 Le système de conceptionNous avons vu que les activités de conception se construisent au regard de la connaissancedes concepteurs sur le produit (l‘artefact). Mais une planification des activités de conceptiondoit être définie pour orienter et coordonner le travail des concepteurs. Cette planification apour objectifs de répondre aux : Page 28
  • 26. - attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de délais, - objectifs de l‘entreprise au niveau de l‘allocation des ressources, de l‘utilisation des savoir-faire, des orientations techniques à promouvoir, de la position sur le marché, etc.La planification des activités de conception ne consiste pas seulement en un ordonnancementd‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les acteurs de la conceptionprennent des décisions techniques (choix d‘un matériaux, dimensionnement d‘une pièce,choix d‘un procédé d‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pourrésoudre un problème. Les décisions portent également sur l‘allocation des ressourceshumaines et matérielles. En effet, le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a pas seulement àcoordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processus pour plusieursprojets simultanément. Ainsi, le système décisionnel doit être défini pour coordonner etpiloter les activités et les processus de conception. La prise en compte des activités et desprocessus de conception et du système décisionnel apporte une vision d‘ensemble du systèmede conception. Cette vision est nécessaire en vue de la coordination et du pilotage de tous lesprocessus mis en œuvre simultanément lors des projets de conception. Il nous faut aller audelà de la simple modélisation des activités et des processus de conception pour conduire laconception et étudier le système de conception dans son ensemble. Nous nous attacheronsdonc dans ce paragraphe à décrire les modèles existants du système de conception en vue desa conduite. Dans un premier temps nous examinerons les propositions du groupe de travailESPRIT CIMDEV et nous montrerons leurs limites. Puis nous nous focaliserons sur lemodèle GRAI R&D qui permet l‘étude et la conduite du système de conception.1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory »La « Design Co-ordination Theory » est issue des travaux du groupe de travail ESPRITCIMDEV et du programme ESPRIT IiMB (Integration in Manufacturing and Beyond)[Andreasen et al., 96] [Duffy et al., 97]. Les travaux menés en vue de l‘amélioration de laconception de produits tendent à prouver que la coordination de la conception est un moyend‘optimisation global du processus de conception. Cette approche adopte plusieurs points devue pour structurer la conception et atteindre une performance optimale. Pour assurer lacoordination quatre activités principales [Andreasen et al., 96] et quatre facteurs nécessaires[Girard et al., 99] sont identifiés : Page 29
  • 27. - la prise de décision qui porte sur les tâches à réaliser, - le contrôle sur les ressources, - la modélisation sur les points de vue métier, - la planification temporelle.Sur la base de ces activités et de ces facteurs, onze modèles inter-dépendants [Andreasen etal., 94], [Duffy et al., 99] ont été décrits : - le modèle du « cycle de développement de produit » (Product Development), - le modèle de « décomposition » qui est un modèle de produit multipoint de vues (Decomposition), - le modèle des « disciplines et technologies » associé au produit à développer. Il participe à la structuration des activités de conception (Disciplines/Technologies), - le modèle du « cycle de vie du produit » qui permet d‘étudier de façon prédictive les besoins associés à chaque phase du cycle de vie et les interactions produit- environnement (Product Life), - le modèle des « matrices de synthèse » décrivant les activités à mener pour assurer la conception et la production d‘un sous-ensemble du produit (Synthesis Matrix), - le modèle des « phases du cycle de vie du système » venant compléter les matrices de synthèse en vue d‘optimiser leur séquencement (Life Phases System), - le modèle des « objectifs/résultats » qui décrit la décomposition des objectifs à atteindre relativement au produit et les résultats atteints (Goal / Results), - le modèle des « tâches » relatives au développement du produit (Task), - le modèle des « activités planifiées » qui intègre le modèle objectifs/résultats et le modèle de tâches pour procéder à la planification des activités (Activity / Plan), - le modèle des « ressources » identifiant leurs caractéristiques, leur structure et leurs relations (Resources), - le modèle de « l‘historique de conception » qui constitue la mémoire d‘un projet de développement de produit par l‘archivage des activités réalisées (Design History).Les travaux portant sur l‘exploitation de la « Design Co-Ordination Theory » ne présententaujourd‘hui aucune indication sur la mise en œuvre opérationnelle des « Frameworks » dansla mesure où certains de ces modèles ne sont pas explicités dans leur totalité. En vue del‘étude et de la coordination du système de conception, il nous faut donc utiliser un modèleplus abouti. Nous allons maintenant décrire le modèle GRAI R&D. Page 30
  • 28. 1.2.3.2 Le modèle GRAI R&DLe modèle GRAI R&D [Girard, 99], fournit un cadre pour l‘étude du système de conceptionqui est modélisé en trois parties (Figure 1) : - Le système technologique au sein duquel les données d‘entrées sont transformées en données de sortie, - Le système décisionnel qui pilote la transformation qui a lieu dans le système technologique, - Le système informationnel qui relie le système décisionnel et le système technologique et qui permet aussi la liaison avec l‘environnement.Ce modèle du système de conception repose sur la théorie des systèmes [Simon, 60], [LeMoigne, 77], la théorie des organisations [Mintzberg, 89] et la théorie des systèmehiérarchisés [Mesarovic et al., 70]. Objectifs Informations externes SYSTEME DECISIONNEL Informations de Informations SYSTEME pilotage de suivi INFORMATIONNEL SYSTEME TECHNOLOGIQUE Besoins Définition du produit et des procédés Figure 1. Le système de conception [Girard, 99]Le système technologique (Figure 2) décrit la transformation des besoins exprimés en ladéfinition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemble de ressourceshumaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, flux d‘information). Il eststructuré en centres de conception. Le système décisionnel décrit les décisions fixant lesordres de pilotage transmis au système technologique en vue de coordonner et desynchroniser les activités qui s‘y déroulent. Il est structuré en niveaux de décision regroupantdes centres de décision. Un centre de conception est piloté par un niveau décisionnel qui luiassigne un « cadre de conception » décrit par les objectifs de conception à atteindre, undomaine de compétences, les moyens attribués (financiers, humains, physiques et Page 31
  • 29. informationnels) et les objectifs de performance permettant d‘évaluer périodiquement lesactivités du centre. Le système technologique fournit en retour des informations de suivi versle système décisionnel concernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a lacharge et concernant l‘avancement et le résultat de ses activités. Système Décisionnel Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision GERER LA GERER GERER LES CONCEVOIR PLANIFIER GERER LES CONNAISSAN LES INFORMATIONS RESSOURCES CE PRODUIT BESOINS SUR LE PROJET DECIDEUR EVALUATION Objectifs de conception Acteurs Domaines de compétence Ressources Centre de Objectifs de performance Budget décision Cadre de conception Système technologique Centre de conception Etat initial de la MODELE PROCESSUS Etat final de la connaissance sur le connaissance sur le produit produit MODELE PRODUIT Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99]Dans la méthodologie GRAI, le concept d‘horizon – période permet la structuration descentres de décision en niveau décisionnel [Doumeingts, 84]. L‘horizon correspond à la duréede validité de la prise de décision et la période permet de réactualiser les informations supportà la décision. Ce concept permet une première classification des décisions selon un critèred‘ordre temporel, en trois catégories : - les décisions stratégiques (long terme) concernent les politiques et les stratégies de l‘entreprise. Elles indiquent les orientations et les objectifs de la conception. - les décisions tactiques (moyen terme) concernent l‘organisation et les moyens que l‘on va mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. - les décisions opérationnelles (court terme) concernent l‘application, l‘exécution des différentes activités. Page 32
  • 30. Pour mieux ordonner les décisions et pour faciliter la compréhension du pilotage du système,cette classification est complétée par un second critère qui correspond à la nature même de ladécision, c‘est à dire son objectif fonctionnel. Trois objectifs fonctionnels sont pris encompte : - les décisions liées à la gestion des flux d‘informations, - les décisions liées à la gestion des capacités, - les décisions de synchronisation entre les flux et les capacités.On peut ainsi définir un centre de décision comme étant une prise de décision d‘un niveaudécisionnel donné (horizon – période) pour un objectif fonctionnel donné. A chaque niveaudécisionnel, six centres de décision peuvent être identifiés en fonction de la décompositionselon le type dobjectif fonctionnel des décisions. Cette décomposition concerne [Girard etDoumeingts, 04] (Figure 3) : gérer les connaissances sur le produit, synchroniser les méthodesde conception, gérer les besoins, gérer les informations sur les projets, synchroniser les projetsde conception et gérer les ressources. Projet n Projet 2 Projet 1 Gérer les Synchroniser Gérer les Synchroniser Informations Gérer les Informations Informations Gérer les Informations connaissances les méthodes informations les projets de internes besoins externes internes ressources externes sur le produit de conception sur les projets conception Cadre de Niveau décision stratégique Centre de décision Niveau décisionnel Cadre de conception Niveau opérationnel Retour d’informations Connaissances sur le Centre de produit et sur le conception processus Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04]1.2.3.3 Le centre de décisionLes différentes activités au sein d‘un centre de décision [Doumeingts et al., 96] sont définiespar le biais du cadre de décision qui leur est associé (variables et limites de la prise dedécision), du résultat de chaque processus de prise de décision, et par les informationsutilisées pour prendre la décision. Le concept de cadre de décision permet la coordinationentre les centres de décision. Un cadre de décision est défini par : - les objectifs de la prise de décision, Page 33
  • 31. - les variables de décision qui permettent de déterminer les actions à mener, - une ou plusieurs contraintes en relation avec les variables de décisions, - un ou plusieurs critères permettant un choix entre les variables de décision.La définition opérationnelle des éléments précédents va être revue à chaque période desniveaux décisionnels. Il y a une très forte relation entre l‘organisation du systèmetechnologique et les niveaux décisionnels. Chaque niveau coordonne une partie plus ou moinsimportante du système technologique, appelée centre de conception. La coordination s‘appuiesur une prise de décision [Duffy, 97] basée sur des informations permettant de modéliser defaçon prédictive le système sur lequel porte la décision, et d‘estimer la « valeur » résultanteattendue. Il sera donc nécessaire d‘évaluer la performance en conception pour permettre laprise de décision [O‘Donnel, 01] [Haffey, 01].1.2.3.4 Le centre de conceptionUn centre de conception peut être considéré comme une organisation particulière mise enplace pour atteindre certains objectifs de conception. Le centre de conception est l‘espace dela transformation de l‘état initial de la connaissance sur le produit à son état final. Cettetransformation est représentée par un modèle de processus et la connaissance sur le produitpar un modèle de produit [Eynard, 99]. L‘état final est obtenu lorsque tous les objectifsassignés au centre de conception sont atteints. Le contexte au sein duquel la transformation alieu est décrit à l‘aide du cadre de conception. Le cadre de conception qui provient du niveaudécisionnel supérieur qui coordonne le centre de conception considéré est caractérisé par : - les objectifs de la conception qui doivent être atteints par le centre de conception, - le champ de compétences qui détermine les connaissances, les méthodes, les procédures et les technologies qui doivent être utilisées, - les objectifs de performance pour vérifier les résultats de la transition, comme par exemple les jalons et les valeurs attendues, - les moyens requis pour atteindre les objectifs : humains (concepteurs) et ressources matériels, budget, délais, etc.Les concepteurs sont les ressources humaines assignées au centre de conception pouratteindre les objectifs assignés. Le concepteur du centre de conception peut être un groupe deprojet, une équipe de développement ou une personne seule.1.2.3.5 SynthèseLa conduite de la conception relève d‘une approche globale qui implique de pouvoir discerner Page 34
  • 32. les différentes situations de conception qui interviennent lors du développement de nouveauxproduits et de mettre en place les conditions nécessaires pour que les objectifs recherchéspuissent être atteints dans chacune de ces situations [Merlo, 03]. Elle nécessite de savoir surquoi l‘on peut agir, donc d‘avoir un modèle des éléments principaux influant sur laconception pour piloter le processus d‘ingénierie et donc ensuite l‘évaluer. Les modèles deprocessus étant relativement limités, nous nous sommes orientés vers les modèles du systèmede conception, beaucoup plus exhaustifs, en vue de la conduite de la conception. Nousretiendrons le modèle GRAI R&D qui identifie les éléments globaux et locaux du système deconception, qui offre la possibilité de discerner les différentes situations de conception etpermet ainsi la conduite du système de conception. A l‘aide du modèle de produit et dumodèle de processus, le chef de projet a une vision des résultats de la conception. Mais, lesrésultats de la conception ne suffisent plus aujourd‘hui pour juger de la performance de laconception et l‘amélioration de celle-ci passera par la prise en compte des interactions entre leproduit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception. Le modèle GRAI R&D estadapté pour décrire le cadre général de la prise de décision mais la décomposition en centresest une vue macroscopique du système et n‘offre pas une description précise de l‘activité deconception telle que nous avons pu la définir. Le modèle GRAI R&D doit donc être complétépour obtenir un modèle intégrant l‘ensemble des éléments influant l‘activité collaborative et leprocessus de conception : - critères liés au contexte global de la conception, - critères organisationnels, - critères liés au produit et au processus de conception, - critères liés aux acteurs.Cette modélisation du système de conception sera une base de description de la situation deconception en vue de favoriser les situations de collaboration entre les acteurs et de permettreson évaluation. Nous allons maintenant nous attacher à décrire l‘activité d‘évaluation dusystème de conception afin de permettre la prise de décision de pilotage.1.3 ConclusionL‘entreprise d‘aujourd‘hui, pour être performante en conception, doit non seulement piloter leprocessus de conception mais également conduire le système au sein duquel se déroule laconception (le système de conception). La conduite a pour finalités d‘améliorer laperformance globale de l‘entreprise et de lui apporter une réactivité face aux évolutions des Page 35
  • 33. attentes du client et des contraintes du marché. Dans ce chapitre, nous avons vu que laconduite du système de conception oblige de pouvoir comprendre et évaluer le processus deconception et en particulier les activités qui le composent, mais aussi et surtout le système deconception, au sein duquel le processus se déroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doitproposer tout un ensemble d‘éléments de mesure, identifiés sur la base d‘un modèle dusystème à conduire, en vue de pouvoir fournir des informations pertinentes pour assurer uneprise de décision cohérente au regard de l‘état réel du système. Toute la difficulté va se situerdans la modélisation du système en vue de son évaluation. Au niveau du processus deconception, nous avons vu qu‘il faut se concentrer sur la définition du produit et de sonévolution, sur les objectifs de conception contraints par lorganisation de l‘entreprise[Mintzberg, 89] mais également sur les étapes de conception influencées par les technologies,les ressources humaines et physiques mises en œuvre [Wang, 02]. Nous avons aussi mis enlumière dans ce chapitre, les difficultés de la modélisation du processus de conception et plusglobalement du système de conception dès lors que l‘on cherche à avoir une visionrelativement complète de ces derniers. Ainsi, nous cherchons à conduire la conception nousdevons tout d‘abord être en mesure d‘identifier l‘ensemble du système et les facteurs clés deperformance de la conception. Dans le chapitre suivant nous allons identifier l‘ensemble desinducteurs de performance en conception. Page 36
  • 34. Chapitre 2Appréhender le contexte de l’activité de conception pour conduirele système de conception2.1 IntroductionComme nous l‘avons explicité, le contexte concurrentiel industriel oblige les entreprises àplus de réactivité et d‘anticipation face aux évolutions des attentes du client et des contraintesdu marché. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai de mise sur le marchéde leurs produits et la flexibilité de leur structure pour ainsi être performantes. Pour ce faire,les entreprises doivent porter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes deconception, de leurs technologies et de leurs procédés de fabrication. Mais il leur fautégalement s‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement des produits et deleur intégration tout en garantissant l‘efficience globale de l‘entreprise. Dans ce contexte, lesystème de conception qui a en charge le développement des produits devient primordial pourla performance globale de l‘entreprise. L‘objet de ce chapitre est d‘aborder les problématiquesde la conduite des systèmes de conception et de l‘évaluation des performances des systèmesde conception. Pour cela nous cherchons à identifier et appréhender l‘impact des élémentsinfluents sur ces performances de façon à permettre aux concepteurs de mieux déciderlorsqu‘ils doivent piloter les projets de conception.2.2 La décision en conduite des systèmes de conceptionDans le cas d‘un système de production qui transforme un flux de matière, le système opérantest considéré comme étant un système « physique » car les entités transformées possèdent uneréalité « physique ». L‘une des principales différences entre la production et la conceptionréside dans l‘existence de routines. Les routines définissent le processus de transformation dela matière ainsi que les ressources nécessaires à la réalisation de chaque activité [Luong et al.,02]. L‘aspect prédictif des activités de production permet de conclure que, dans le cas dessystèmes de production, la prise de décision ne se fera que dans le système décisionnel. Ainsi,le système opérant (le système physique) ne sera composé que d‘activités d‘exécution. Page 37
  • 35. 2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conceptionContrairement aux activités de production, les activités de conception et plus généralement leprocessus de conception ne sont pas vraiment connus et dépendent de la connaissance desconcepteurs sur le produit (l‘artefact). Aussi la performance en conception impliquel‘amélioration du flux d‘informations support à la définition du produit mais également dusystème qui coordonne cette transformation [Duffy et O‘Donnell, 97] au regard d‘objectifsidentifiés. La coordination du système passe par « le pilotage des dépendances entre lesactivités, l’analyse de l’action du groupe en terme de recherche de la performance desactivités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créant des ressources etl’analyse de l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisation des processusefficients » [Crowston, 97].L‘activité de conception doit répondre à plusieurs objectifs :  les attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de délais,  les divers objectifs de l‘entreprise tels que la position sur le marché, l‘allocation des ressources, l‘utilisation des savoir-faire, les orientations techniques à promouvoir, le développement des compétences, etc.La maîtrise des processus de conception ne consiste pas seulement en une mise en œuvred‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les ingénieurs ont à prendre desdécisions techniques (choix d‘un matériau, dimensionnement d‘une pièce, choix d‘un procédéd‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pour résoudre unproblème. C‘est cette relative latitude dans la prise de décision qui fait la grande différenceentre le processus de production (structuré et prescrit) et le processus de conception (nonroutinier, peu structuré et construit). De plus le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a passeulement à coordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processuspour plusieurs projets simultanément. L‘un des problèmes majeurs réside donc à affecter desressources humaines et matérielles (ce qui est également le cas en production), pour améliorerles processus et ce dans un cadre, un contexte qui n‘est pas prescrit et ayant une fortedynamique de changement Un système décisionnel doit donc être défini pour coordonner lesprises de décisions relatives à la conduite et à l‘évolution des processus de conceptionpermettant d‘assurer les développements de tous les projets des différents départements del‘entreprise. Le modèle GRAI, étendu à la conception [Girard, 99], fournit un cadre pourl‘étude des systèmes de conception et en particulier de leur système de décision. Page 38
  • 36. Partant du concept de système piloté / système pilotant, Girard a démontré que les systèmesde conception peuvent être observés à l‘aide de trois sous-systèmes (voir Figure 4) : lesystème technologique (système où s‘opère la transformation) et le système décisionnel quicommuniquent à travers le système informationnel (non représenté sur la Figure 4) [Girard etDoumeingts, 04]. Le système technologique a pour objectif de transformer les besoinsexprimés en la définition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemblede ressources humaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, fluxd‘information) intervenant dans cette transformation. Il est structuré en centres de conception: organisations élémentaires supportant le flux de transformation des connaissances. Afind‘identifier et d‘archiver la trace de l‘évolution de la connaissance produit et des activitéscorrespondant à cette transformation, les flux d‘information y sont représentés à l‘aide d‘unmodèle de produit et d‘un modèle de processus [Eynard, 99]. Le système décisionnel a pourobjectif d‘élaborer les décisions fixant les ordres de pilotage transmis au systèmetechnologique en vue de coordonner et de synchroniser les activités qui s‘y déroulent. Lesystème technologique fournit en retour des informations de suivi vers le système décisionnelconcernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a la charge et concernantl‘avancement et le résultat de ses activités. Système Décisionnel Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision GERER LA GERER GERER LES CONCEVOIR PLANIFIER GERER LES CONNAISSAN LES INFORMATIONS RESSOURCES CE PRODUIT BESOINS SUR LE PROJET DECIDEUR EVALUATION Objectifs de conception Acteurs Domaines de compétence Ressources Objectifs de performance Budget Cadre de conception Système technologique Centre de conception Etat initial de la MODELE PROCESSUS Etat final de la connaissance sur le connaissance sur le produit produit MODELE PRODUIT Page 39
  • 37. Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99]Cette décomposition en deux sous-systèmes dont les interactions sont supportées par lesystème, permet de suivre l‘évolution de la conception par le fait que l‘on peut d‘une partévaluer l‘influence d‘une prise de décision sur le centre de conception et d‘autre part, que laprise de décision peut prendre en compte l‘état du centre de conception pour envisager, sinécessaire, les actions correctives permettant d‘atteindre les objectifs. On constate donc que laqualité de l‘évaluation est déterminante pour améliorer les performances en conception et quecette évaluation doit non seulement rendre compte des résultats de l‘activité mais doit surtoutpermettre d‘anticiper afin de pouvoir agir et pas seulement réagir. Pour évaluer le projet au furet à mesure de son déroulement, il va falloir prendre en compte l‘évolution des différentséléments qui caractérisent l‘activité de conception. Le modèle GRAI [Girard et Doumeintgs,04] regroupe une partie de ces éléments (gestion des ressources, gestion des besoins, suivi duprocessus et de la définition du produit, dynamique temporelle, …) et peut servir de base pourle développement d‘un modèle de pilotage plus complet prenant en compte, en particulier, ladimension collaborative de la conception.2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborativeLors de la création du groupe de travail, et pour encourager le travail d‘équipe, le chef deprojet lors de ses prises de décisions doit prendre en considération les aspects suivants [Langet al., 02] :  l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,  le partage d‘espaces de conception,  les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation),  le rôle et les responsabilités de chaque membre.C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favoriserale travail collectif au cours du processus de conception. Mais ils décrivent un contexte généralet ne prennent pas en compte explicitement les aspects liés aux relations entre les membres dugroupe afin de faciliter la collaboration entre les acteurs d‘un projet. Nous avons alors analyséles facteurs influençant le travail d‘un acteur au sein d‘un projet de conception afind‘identifier les objets supports à l‘évaluation. Quatre interactions (Figure 5) ont été identifiéesentre l‘acteur et le contexte au sein duquel il évolue [Girard et al., 02]. Page 40
  • 38. 4 Groupe Contexte de d’acteurs conception 1 2 1 Acteur / Artefact 2 Acteur / Acteur Objet / 3 Acteur / Groupe Artefact 4 Groupe / Contexte 3 Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travailLa première concerne les interactions entre l‘acteur et l‘artefact (objet de la conception). Dansce cas, il est nécessaire d‘analyser les impacts de l‘acteur sur l‘évolution de la définition del‘artefact. La deuxième interaction considère les liens entre l‘acteur et le groupe auquel ilappartient. Deux types d‘interactions apparaissent. D‘une part, l‘une va être centrée sur lesrelations d‘un acteur avec les autres membres du groupe. Il sera pertinent d‘identifier lesvecteurs de collaboration et comment la collaboration apparaît entre un acteur et les autres.L‘objectif est de définir si la forme de collaboration et l‘environnement mis en place sont bienadaptés en fonction des besoins de la conception et s‘ils permettent l‘évolution correcte desacteurs. D‘autre part, c‘est toute la dynamique générale du groupe qu‘il faudra mettre enévidence. Il est important d‘identifier, chez l‘acteur, les facteurs qui lui permettront de créer etd‘entretenir un bon état d‘esprit et la motivation au sein du groupe. Enfin, la dernière formepermet de faire ressortir les interactions entre le groupe (ou l‘acteur) et le contexte de laconception. Les facteurs internes et externes, qui vont avoir une influence sur le groupe, surles acteurs et chaque étape de l‘évolution du groupe (ou de l‘acteur) seront définis plus enavant dans cette thèse. Ces interactions participent à la construction du processus, aident à sonpilotage en tant qu‘inducteurs d‘action et mettent en évidence l‘influence des acteurs surl‘efficacité d‘une situation de collaboration. Mais d‘une façon plus générale, et au-delà del‘acteur, il faut aussi chercher à identifier le contexte dans lequel les acteurs vont évoluer. Page 41
  • 39. L‘objectif est ici de définir ce contexte pour ainsi favoriser et suivre la collaboration entre lesacteurs. Ceci nous a amené à définir différentes formes de collaboration correspondant à uncontexte bien précis [Girard et al., 03]. Cette ontologie des situations de collaborations‘articule suivant trois points de vue : la définition du processus, la liberté de collaborer etl‘expérience collaborative (Figure 6). Définition du Liberté de Expérience processus collaborer Collaborative Etablie (PLE) Libre Non établie (PLNE) Etablie (PEE) Prescrite Encouragée Non établie (PENE) Etablie (PFE) Forcée Non établie (PFNE) Collaboration Etablie (ILE) Libre Non établie (ILNE) Etablie (IEE) Imprévue Encouragée Non établie (IENE) Etablie (IFE) Forcée Non établie (IFNE) Figure 6. Ontologie des situations de collaborationCette ontologie est un cadre qui permet au chef de projet soit de proposer une situationparticulière pour répondre à un problème donné, soit d‘identifier une situation qui peutapparaître au cours du processus.2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conceptionL‘objectif est ici d‘influencer la définition du contexte de conception pour favoriser dessituations de collaboration entre les acteurs. C‘est pour cela que nous avons développé leconcept d‘environnement de conception [Robin et al., 04]. L‘environnement de conception estdéfini comme le contexte dans lequel on souhaite placer les acteurs de la conception pouratteindre les objectifs fixés. Cet environnement va intégrer les aspects liés à la collaborationentre les acteurs présentés lors du chapitre précédent. Ce concept apporte ainsi une nouvelledynamique au modèle GRAI en termes de pilotage des situations collaboratives. La Page 42
  • 40. dynamique du pilotage du processus de conception par le biais des environnements deconception est basée sur 4 phases principales (voir Figure 7) : 1) Identification du besoin de collaborer, 2) Evaluation et description de la situation existante, 3) Analyse et comparaison de la situation existante avec les objectifs du système de conception, dans le but de prendre une décision en ayant aussi défini les leviers d‘action associés, 4) Mise en place et suivi d‘un environnement de conception adapté à la situation de conception, pour faire évoluer efficacement le contexte dans lequel se déroule le processus de conception.A chaque période, le décideur jugera de la nécessité de faire évoluer ou non le cadre deconception et l‘environnement de conception. Ceci se fera sur la base de la description de lasituation de conception existante, de l‘identification ou non d‘un besoin de collaborer et desindicateurs de performance. Le décideur comparera ces éléments avec les objectifs qui lui ontété assignés par le cadre de décision et décidera alors de mettre en place ou non un nouvelenvironnement de conception pour faire évoluer efficacement le contexte de conception.Ainsi, en fonction des leviers d‘action à sa disposition, le chef de projet assignera un nouveaucadre de conception au centre de conception piloté mais il définira également : les activitésqui devront s‘y dérouler, les organisations à mettre en place en fonction des activitéscollaboratives, les formes de collaborations recommandées pour faciliter le travail collaboratifdes acteurs du centre de conception. Il en sera de même tout au long de la progression duprojet (a priori à chaque période). Page 43
  • 41. Horizon Période 1 Période 2 Valuer le cadre de Faire évoluer le Faire évoluer le décision cadre si nécessaire cadre si nécessaire Temps Cadre de Décision Cadre de décision Cadre de décision 3 Evaluer et analyser la Comparer situation de 4 2 conception Leviers d’action Objectifs de conception Acteurs Cadre de conception Organisation attendue Objectifs de conception Acteurs Domaines de compétence Ressources Activités attendues Forme de collaboration Domaine de compétence Ressources Objectifs de performance Budget recommandée Objectifs de performance Budget Cadre de conception Cadre de conception Cadre de conception Groupe d’acteurs Centre de conception Groupe G1 MODELE PROCESSUS Progression du projet Groupe G2 MODELE PRODUIT Situation 1 Environnement Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements Existante RecherchéPage 44
  • 42. Comme le pilotage des environnements de conception nécessite la prise en compte deschangements dans le contexte de conception, cela oblige au développement d‘un système demesure de performances considérant les objectifs de la conception, les leviers d‘action et lesindicateurs de performance particularisés en fonction de chaque situation. Les indicateurs deperformances sont nécessaires pour évaluer la pertinence de chaque situation intermédiairemise en place pour répondre à un besoin de collaboration au regard des objectifs globaux.L‘identification des leviers d‘action, associés aux indicateurs de performance, permet au chefde projet d‘adapter le contexte de travail des acteurs pour favoriser l‘atteinte des objectifs.Pour identifier l‘ensemble de ces éléments il faut avoir au préalable défini les facteurs clé desuccès en conception (les inducteurs de performance en conception). Nous allons nousattacher à décrire ces inducteurs dans le paragraphe suivant.2.3 Les performances des systèmes de conceptionL‘évaluation des systèmes de conception doit se faire sur des activités discrétionnaires de plusen plus collaboratives. Ainsi, il n‘est plus suffisant de mesurer et de gérer les données« produit » ou le processus de conception, [Toplicenu et al., 08a]. L‘évaluation doit aussiporter sur les interactions qui vont générer le processus. Le système de mesure de laperformance doit aller au delà des systèmes d‘évaluation et des indicateurs classiques. Il doitprendre en compte les interactions qui existent entre les objectifs, les leviers d‘actions et lesindicateurs de performance pour fournir des informations pertinentes à la création d‘uncontexte favorable à la collaboration. Ces interactions doivent être considérées avec unevision produit, processus et organisation.2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performancesLe modèle générique de la performance d‘une activité de conception d‘O‘Donnell et Duffyinsiste sur la nécessité d‘identifier tous les éléments de l‘activité et leurs relations [O‘Donnellet Duffy, 99]. Cette identification est la première étape de la création d‘un système de mesurede la performance (SMP). De nombreux SMP existent mais peu d‘entre eux offrent un cadrepour décrire correctement tous les éléments de l‘activité. Le Balanced Scorecard [Kaplan etNorton, 92] ou le Baldrige Quality Award [Wisner et Fawcett, 91] par exemple, sont dessystèmes orientés vers la compréhension globale de l‘organisation de l‘entreprise et dudéploiement général de la stratégie au sein de la structure. La stratégie, les objectifs et lesindicateurs associés sont souvent identifiés par rapport à des facteurs de performances Page 45
  • 43. génériques, pris en compte de façon isolée pour chaque activité, les interactions entre celles-cin‘étant pas pris en compte. Ce haut degré d‘abstraction ne permet pas de juger de l‘efficience,de l‘efficacité et de la coordination des activités du processus de conception. La PerformancePyramid Approach [Judson, 90], l‘Integrated Performance Measurement Framework [Nanniet al., 92] ou l‘ENAPS Performance Measurement Cube [Bradley et Jordan, 96] reconnaissentla nécessité de décomposer la stratégie et les objectifs à travers toute la structureorganisationnelle. Malgré tout, même si ces approches mettent en évidence la présenced‘interactions entre les activités et leur nécessaire pilotage pour atteindre les objectifs deconception, elles n‘explicitent pas la nature de celles-ci ce qui réduit fortement la capacité deles piloter. Ainsi, il n‘existe pas d‘approche permettant de coordonner les ressources, decomprendre et piloter le contexte de la conception et les facteurs influents sur le système deconception, pour atteindre les objectifs. Pour prendre en compte toute la complexité de lamesure de performance en conception, il faut être capable d‘identifier, de définir et d‘évaluerl‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur la conception. Nous nous proposonsde décrire les éléments de la performance en conception dans la section suivante.2.3.2 Les éléments de la performance en conceptionComme nous l‘avons déjà dit, l‘évaluation des performances du système de conception desentreprises oblige la prise en compte d‘activités de plus en plus discrétionnaires etcollaboratives. L‘évaluation doit donc se centrer sur les éléments qui vont contribuer à lagénération du processus de conception. L‘objectif étant de mieux comprendre le contexte danslequel se déroule le processus de conception pour ainsi adapter au mieux le travail des acteursaux contraintes de ce contexte [Chiu, 03]. De nombreux modèles ont été proposés pour définirle contexte du système de conception et l‘ensemble des paramètres l‘influençant, en tenantcompte de leur multiplicité et de leur caractère multidimensionnel [Solhenius, 92], [Bocquetet Marle, 00], [Laurikkal et al., 01] ou [Marle, 02]. L‘étude de ces modèles et des différentesapproches nous conduit à les classer en deux catégories : les approches statiques et lesapproches dynamiques. Les approches statiques se contentent de décrire les facteurs quiinfluencent les système de conception, les approches dynamiques qui essaient quant à ellesd‘aller au-delà de la simple description en mettant en évidence les liens et les interactions quepeuvent exister entre les éléments du contexte et le système de conception. Page 46
  • 44. 2.3.2.1 Les approches statiquesLongueville et al. [Longueville et al., 01] proposent de décrire le contexte de conception selondeux environnements (Figure 8) : l‘environnement interne et l‘environnement externe. Ilsconsidèrent le système de conception comme l‘ensemble des projets faisant partie d‘unestructure matricielle et identifient les liens entre le système et son environnement. Management Clients Stratégie Marchés Politique d’entreprise Système Concurrence Technologie Réglementation (Métiers) Technologies Environnement Environnement interne externe Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01]Cette description du contexte de conception met en évidence le caractère déterminant desinteractions puisqu‘elles ajoutent des contraintes au processus de conception et ont uneinfluence dans l‘évaluation des performances vis-à-vis des clients et du système industriel. Lecontexte est composé des environnements interne et externe qui caractérisent les deuxdomaines d‘interactions principaux de l‘entreprise. Ils sont très importants car ils indiquent,de façon plus ou moins implicite, le positionnement de la frontière entre le système deconception et son contexte. Nous retrouvons cette notion d‘environnements chez Rosenman etGero [Rosenman et Gero, 98]. Pour eux la conception est avant tout une activité humaine,qu‘il est très difficile de comprendre. Ils proposent ainsi de considérer des aspects proches del‘humain, pour mieux appréhender les facteurs qui influenceront les acteurs de la conception.Rosenman et Gero montrent que l‘évolution du produit se fait en fonction des interactions quiexistent entre le processus de conception et les environnements « naturel » et socio-cultureldans lesquels évoluent les acteurs. Ils octroient un rôle central à l‘humain dans le système deconception puisque c‘est à travers lui que se concrétisent, en termes d‘évolution du produit, Page 47
  • 45. les interactions entre les éléments du contexte. Ostergaard et Summer reprennent cette notionde positionnement de l‘activité de conception par rapport à ses environnements et au contextedans lequel elle se déroule en indiquant que, d‘un point de vue global, dans le cadre d‘unréseau étendu d‘entreprises, le contexte de conception peut être décrit en tenant compte de : lanature du problème, l‘approche de conception, la communication, l‘information, ladistribution des ressources et la composition de l‘équipe de concepteurs [Ostergaard etSummers, 03]. Ces approches proposent un cadre très général de description du contexte deconception. Une approche plus pratique est fournie par les travaux de recherche de Badke-Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99]. Ils ont étudié 82 situations collaborativesde conception et ont ainsi analysé et mis en évidence les éléments influant sur la prise dedécision en conception (voir Figure 9). Pré requis individuels Education Tâche théorique Nouveauté Fréquence du de la tâche changement de tâche Demande de qualité Compétences Processus de conception Expérience Pré requis du groupe Communication Climat dans le groupe Qualité du leadership Disponibilité de Organisation l’information du groupe Analyse de la qualité des solutions Prise de décision sur la Progression dans la qualité des solutions résolution du problème Conditions extérieures Distribution des Division du ressources humaines travail Qualité Coût Temps Résultat Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub et Frankenberger [Badke-schaub, 1999]Ainsi, les facteurs prédominants à prendre en compte pour piloter efficacement le système deconception seront : la tâche, le processus de conception, les conditions extérieures, les pré-requis du groupe et de l‘individu. Malgré tout, ce modèle est très opérationnel et nous Page 48
  • 46. proposons de le compléter pour avoir une vision plus exhaustive du système de conception.Pour ce faire, nous nous appuierons sur les descriptions que font Eder [Eder, 04] et Balbontinet al. [Babontin et al., 00] de l‘activité de conception. Eder [Eder, 04] va plus loin enproposant lui aussi une description, mais beaucoup plus détaillée, du contexte dans lequel sedéroule l‘activité de conception. Eder positionne l‘activité de conception à l‘intersection detrois axes : un axe socio-culturel, un axe économico-organisationnel et un axe techno-scientifique (Figure 10). Il définit ainsi le contexte de conception en considérant des aspectsliés au produit, au processus mais tout en tenant compte des aspects humains, sociaux etorganisationnel. Cette description est pertinente dans le sens où elle offre un haut degré despécification du contexte et intègre des éléments identifiés par Ostergaard et Summers[Ostergaard et Summers, 03] et par Badke-Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99]. Page 49
  • 47. nc es Scie nes ai Hum ture, Axe Socio-Culturel ra (litté ophie, os phil c.) et nces nti fique Scie les Scie Organisation hno- Socia gie, ec politique T Axe olo Organisation (soci logie, gouvernement) (démographie, ho psyc c.) sociale et gi e hnolo art Tec e l’ édés d Proc Etat r ie de énie Ing la ation es f abric Sc i e nc de ion pt de ur c once nc e s génie Consommation Scie lles l’in Production Organisation re Natu financière ion cept its Con odu Economies r Mécanique du solide de p design es, Ax Mécanique des fluides (form onomie, eE Physique Thermodynamique erg tions, con om Chimie Science des matériaux fonc c.) ico Electronique et -O Biologie Electrotechnique Outils : rga Etc. Automatique satn i Langage ion Etc. nel Art Recherche fondamentale Graphiques , tique Recherche appliquée Mathématiques sthé e de Recherche industrielle (e m Statistiques systè urs) Ordinateurs va le Etc. (Utilisés dans chaque activité) Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04]Balbontin et al., s‘appuyant sur une analyse des facteurs clés de succès d‘un projet dedéveloppement d‘un nouveau produit, proposent quant à eux une classification des facteursinfluençant la conception en facteurs contrôlables, partiellement contrôlables et noncontrôlables (Figure 11) [Balbontin et al., 00]. Page 50
  • 48. Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon [Balbontin et al., 00]L‘ensemble de ces considérations permet selon nous de faire ressortir trois dimensionsprincipales influençant le système de conception et qui devront être prises en compte pour lesuivi et le pilotage du système de conception :  la dimension technologique qui concerne l‘environnement techno-scientifique (savoirs scientifiques et technologiques, procédures d’élaboration, métiers,…),  la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va avoir lieu. Elle concerne les environnements socio-culturel et économico- organisationel (environnements interne et externe), Page 51
  • 49.  la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines tant au niveau du processus que de l‘organisation.La dimension technologique regroupe les éléments décrits par Eder au niveau de l‘axetechnoscientifique. Le savoir scientifique est basé sur les sciences naturelles et de l‘ingénieur.Le savoir technologique concerne les pratiques manufacturières et la technologie. L‘objectifest ici d‘avoir une vision globale des savoirs que possède l‘entreprise et de mettre en évidenceun manque potentiel de savoir sur certaines expertises [Nonaka et Takeuchi, 95], [Grundstein,00].La dimension relative au contexte prend en compte l‘environnement externe et interne dusystème de conception. L‘environnement externe représente le contexte global dans lequell‘entreprise va évoluer (son marché, ses rivaux, ses sous-traitants, etc.) [IFAC – IFIP, 97]. Leséléments de l‘environnement externe que nous avons identifiés comme ayant une influencesur le processus de conception sont :  la concurrence et la « compétition » entre les entreprises présentes sur le marché,  les clients, ceux qui vont acquérir le produit qu‘ils soient individuels ou d‘autres entreprises,  le domaine technologique global qui regroupe les méthodes qui ont cours pour le développement d‘un nouveau produit, les approches en termes d‘innovation, les processus généraux et normalisés, les « tendances » générales en recherche,  les domaines réglementaire, législatif et politique (communauté de nations, états, régions,…),  le domaine économique : la bourse, les taux d‘inflation, la balance commerciale externe, le budget d‘état, les taux d‘intérêt, taux de chômage, etc.,  le domaine socioculturel : les valeurs sociales, l‘éthique du travail [Daft et al., 88], etc.L‘environnement interne décrit l‘entreprise elle-même : sa structure, ses fonctions et sonorganisation. Le contexte peut se décomposer selon trois points de vue, à trois niveauxdécisionnels différents (voir Figure 12). Le niveau stratégique définit l‘organisation globalede l‘entreprise. Le niveau tactique apporte une vision de la structure fonctionnelle del‘entreprise. Enfin, le niveau opérationnel décrit l‘organisation du projet. L‘environnementinterne est donc une structure physique, avec des caractéristiques spécifiques et mais aussiune structure sociale. Page 52
  • 50. • Interne : – Infrastructure de l’entreprise : locaux, implantation, logistique,… Niveau – Plan stratégique industriel – Ressources disponibles, capacités et potentiel de l’entreprise,… Stratégique • Externe : (entreprise) – Sous-traitance – Concurrence : veille technologique, études de marché,… – Aspects socio-culturels impactant sur l’entreprise, le marché, les produits… • Interne : – Découpage fonctionnel de l’entreprise – Objectifs assignés à chaque services,… Niveau – Ressources disponibles dans le service Tactique • Externe : – Relations contractuelles avec les sous-traitants (département) – Résultats de veille technologique, d’études de marché,… – Aspects socio-culturels impactant sur les acteurs de la conception • Interne : – Rôle dans un projet – Activités à réaliser Niveau – Conditions de travail, poste de travail,… Opérationnel • Externe : – Relations avec certains sous-traitants (projet) – Influence de monde extérieur, aspects socio-culturels – … Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externeLa dimension relative à l’acteur prend en compte l‘influence des concepteurs sur le processusde conception et l‘organisation du système de conception. Un acteur peut être décrit par sadisponibilité, sa position hiérarchique, son rôle dans un projet, ses compétences, etc.). Enterme de pilotage, c‘est-à-dire afin de pouvoir prendre les meilleurs décisions de conduitepour améliorer les performances du système piloté, il sera important de suivre l‘évolution desacteurs et des groupes auxquels ils appartiennent en fonction des deux autres dimensions(technologique et contexte).2.3.2.2 Les approches dynamiquesLes approches statiques mettent en évidence les éléments descriptifs du contexte de laconception mais ne décrivent pas forcément leurs influences sur le processus de conceptionlui-même. Ces pour cela que nous nous sommes attaché à identifier et décrire ce que nousavons nommé les approches dynamiques, qui en plus décrire les éléments du contexte, tententde proposer une analyse des influences de ce contexte. Les premiers travaux que nouspouvons citer sont ceux de Sudarsan et al. qui ont eu une approche centrée sur le PLM[Sudarsan et al., 05]. Dans cette approche, les auteurs proposent de mettre enévidence l‘ensemble des informations produites et des flux d‘informations lors de chacune desphases du cycle de vie du produit (Figure 13) Page 53
  • 51. Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05]Cette approche est intéressante de part sa vision centrée sur les flux d‘informations et sur lanature des informations nécessaires au développement d‘un produit. Les auteurs donnentquelques pistes pour la gestion des données et des flux en termes de cohérence de la structuredu système d‘information en vue de faciliter l‘identification, la récupération et le stockage desdonnées. Cette modélisation très centrée sur le produit et les données « produit » ne prend pasen compte l‘organisation de la conception ni même les acteurs, la collaboration entre eux.Nous proposons donc de compléter cette approche par celle de Robin et al. qui, en plus deséléments décrits par Balbontin et Sudarsan, propose un modèle dans lequel nous retrouvons ladimension « organisation du système de conception » [Robin et al., 05 et 07]. Ils ont classé leséléments influençant le système de conception en inducteurs de performance locaux etglobaux. Les inducteurs de performance globaux sont propres à l‘entreprise et relatifs auxenvironnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performanceglobale de l‘entreprise. Les inducteurs de performance locaux, propres au système deconception, concernent le produit, le processus et l‘organisation. Ils représentent laperformance du système de conception. La performance en conception est donc dépendante Page 54
  • 52. des inducteurs de performance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entrepriseet le système de conception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 14). Acteur Entreprise Axe Acteur Lien 2 Lien 3 Processus Organisation Lien 5 Système de Lien 4 conception Lien 6 e Ax i qu eE l og nv iro no nn ch em e Te e nt Ax Savoir Environnements Scientifique et Produit Externe et Technologique Interne Lien 1 Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07]Nous retrouvons bien dans ce modèle la double dynamique d‘évolution du système deconception. Le modèle met en évidence la dynamique d‘évolution de l‘entreprise puisqu‘ilpermet l‘identification des inducteurs de performance globale de l‘entreprise et la positionnedans l‘espace « environnement – savoir – acteur ». De plus, comme le système de conceptionest un système de l‘entreprise, il est lui aussi placé dans cet espace et a sa propre dynamiqued‘évolution qui est quant à elle décrite par le biais de la prise en compte de l‘influence desmodèles produit, processus et organisation et par la mise en évidence de leurs interactions.Dans le cadre du projet IPPOP1 nous avons montré que le suivi de l‘évolution du système deconception pour permettre la gestion et la coordination de la conception concourante en vued‘améliorer en continu les performances de lingénierie était rendu possible par l‘intégration1 Le projet IPPOP ("Intégration Produit Processus et Organisation pour lamélioration de la Performance en conception") est soutenu par legouvernement français par le biais des programmes du RNTL (Réseau National des Technologies Logicielles). Site internet IPPOP :http://ippop.laps.u-bordeaux1.fr/index.php. Page 55
  • 53. des modèles de produit, de processus et d‘organisation. Ceci oblige, d‘une part, à intégrer lesconnaissances liées au produit et au processus en vue de leur capitalisation, pour contribuer àlaugmentation du patrimoine technologique de lentreprise, à leur exploitation lors denouveaux projets et à la maîtrise de la conduite de lactivité de conception. Et d‘autre part àprendre en compte les interactions entre les modèles car ce sont elles qui créent la dynamiqued‘évolution du système de conception. Ainsi, l‘organisation viendra influencer à la fois leproduit et le processus (liens 5 et 6, Figure 14). L‘organisation a un impact sur le processuscar elle coordonne les processus et alloue les ressources en vue de la réalisation des activitésdes processus. Réciproquement, le processus influence l‘organisation car lorsque celui-ci nese déroule pas correctement et qu‘un écart apparaît entre les résultats réels et les résultatsattendus, cela nécessite une action en terme d‘organisation en vue de corriger la dérive(affectation de nouvelles ressources, réorganisation des activités,…) (lien 5, Figure 14).L‘organisation a aussi son importance au niveau du produit (lien 6, Figure 14). Comme nousl‘avons vu précédemment les acteurs de la conception sont comme des « artistes » etappliquent différentes méthodes d‘une manière flexible, dans un processus d‘appréciation –action – réappréciation reflétant constamment leur propre façon de travailler [Schön, 83][Roozenburg et Dorst, 98]. Ainsi, même si le processus de conception est identifié lesrésultats sur le produit qu‘il apportera seront tout autant dépendants des activités mises enœuvre que des acteurs impliqués. En fonction des résultats attendus il faudra non pluss‘intéresser au processus mais directement au produit. Par exemple, pour le design d‘unvéhicule, la phase d‘organisation consistera à sélectionner des acteurs sur la base de leurscréations lors de projet antérieurs sans forcément s‘attacher au processus de conception dudesigner. Et dans le cas d‘un produit innovant, l‘organisation sera réactive et s‘adaptera auxévolutions du produit. Le modèle de produit et le modèle de processus sont eux aussi eninteractions (lien 4, Figure 14). Dans le cadre d‘un processus routinier, au sein duquel lesactivités de conception sont définies, l‘évolution du produit sera intimement liée aux résultatsdes activités. Et dans le cas où les activités ne sont pas clairement identifiées, ce sont lesrésultats sur le produit qui participeront à la définition du processus.2.4 ConclusionCe chapitre a mis en évidence la nécessité d‘identifier des inducteurs de performance globauxet locaux et ce pour chaque niveau décisionnel mais aussi la difficulté de les définirprécisément de part leur grand nombre. L‘intérêt de l‘approche de Robin et al. réside dans le Page 56
  • 54. l‘effort de synthèse des auteurs pour définir de la façon la plus générique mais exhaustivequ‘il soit les inducteurs de performance en conception. Ils ont mis en évidence le fait que lesinducteurs globaux étaient propres à l‘entreprise et relatifs aux environnements, aux acteurs etaux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performance globale de l‘entreprise, contribuent àla décrire et finalement la positionnent dans son espace d‘évolution suivant trois dimensionsprincipales (Figure 15) : - la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va avoir lieu. Elle concerne les environnements interne et externe, - la dimension relative aux savoir et savoir-faire, - la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines tant au niveau du processus que de l‘organisation.Les inducteurs de performance locaux, propres au système de conception, concernent leproduit, le processus et l‘organisation. Ils représentent la performance du système deconception. La performance en conception est donc dépendante des inducteurs deperformance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entreprise et le système deconception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 15). Page 57
  • 55. Acteur Performance globale Performance locale Système de conception Organisation Savoir Produit Scientifique et Technologique Processus Entreprise Environnements Externe et Interne Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conceptionDans le chapitre suivant nous allons montrer en quoi ce modèle n‘est pas opérationnel niutilisable en l‘état et nous allons donc nous attacher à le faire évoluer dans le but de fourniraux décideurs une « grille de lecture » de leur système susceptible de les aider à mieuxcomprendre comment leur système fonctionne et évolue pour ainsi mieux le conduire etmieux piloter les activités de conception. Page 58
  • 56. Partie 2 : Contribution théorique pour l’étude du système de conception : définition des inducteurs de performance en conception Page 59
  • 57. Page 60
  • 58. Chapitre 3Un modèle de description des inducteurs de performance enconception et de leurs interactions___________________________________________________________________________3.1 IntroductionSur la base du modèle de Robin et al., nous avons définis, dans les chapitres précédents, lesgrands inducteurs de performance en conception. A l‘heure actuelle, aucune description del‘utilisation du modèle de Robin et al. n‘a été proposée. Nous allons dans ce chapitre exploiterce modèle en décomposant les inducteurs de performance du système de conception suivantplusieurs points de vue pour ainsi décrire et définir de façon plus précise les élémentsinfluençant la conception et leurs interactions. En effet, la description que donnent Robin etal. de ces inducteurs n‘est pas suffisante dès lors que l‘on souhaite pouvoir les exploiter pouraider à la conduite du système de conception. Pour bien comprendre l‘influence de cesinducteurs nous pensons qu‘il est nécessaire de décomposer le système de conception plusfinement pour ainsi mieux mettre en évidence des inducteurs plus précis, adaptés à chaqueacteur de la conception lors de chaque phase du processus de conception. Pour déterminer lepérimètre de notre décomposition nous pouvons tout d‘abord citer les travaux de Vink [Vinket al., 08]. Vink a travaillé sur l‘identification des implications de chaque acteur de laconception lors du processus de conception d‘un produit (Figure 16). Même si cette étude nemet pas en évidence le contexte dans lequel les acteurs de la conception évoluent et doiventprendre leurs décisions, elle a au moins l‘avantage de proposer une première structuration dusystème de conception d‘un point de vue décisionnel : « top management » (niveaustratégique), « middle management » (niveau tactique) et ce que nous pouvons appeler leniveau de management « bas » (niveau opérationnel). A chaque niveau la prise de décision vaimpliquer des responsabilités, des décisions, des acteurs, des « délais » et des risquesdifférents. Les compétences et le niveau de compétences exigés sont aussi différents. Auniveau stratégique la prise de décision concernera l‘interprétation des données provenant desenvironnements internes et externes pour ainsi prévoir leur évolution et avoir une visiond‘ensemble du processus de conception pour mettre en place une organisation adaptée, unréseau de collaboration, des équipes, pour coordonner les activités, les projets et les acteurs.Au niveau tactique, les décisions porteront sur le suivi du processus de conception lui-même Page 61
  • 59. et le transfère des connaissances tacites en savoirs. Enfin, au niveau opérationnel l‘objectifsera d‘apporter des réponses techniques aux problèmes de conception et d‘optimiser lessolutions mises en œuvre. Top Middle Phase Concepteur Ergonomiste management management 1 Introduction 2 Analyse Génération 3 des idées Sélection des 4 idées 5 Prototypage 6 Tests 7 Ajustements Mise en 8 œuvre 9 EvaluationFigure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’un produit selon [Vink et al., 08]Au regard de ces différentes activités et de ces différentes prises de décisions, nous nousattacherons dans ce chapitre à décomposer le système de conception pour mieux le décrire etainsi identifier et définir plus précisément chacun des inducteurs et leurs impacts sur lesactivités en conception. Notre objectif final est de proposer un cadre d‘analyse du systèmeadapté et propre à chaque décideur pour ainsi mieux appréhender le contexte dans lequel ilaura à prendre ses décisions. A terme, l‘intérêt est de pouvoir fournir à chaque acteur de laconception un environnement de travail adéquat dans lequel il aura toutes les informationsjuste nécessaires à sa prise de décision.3.2 De la performance de l’activité à la performance du systèmeLe cœur du modèle de Robin et al. est le système de conception. Il est placé à l‘intersection etest en interaction avec tous les inducteurs de performance. Néanmoins, décrire seulement cesinteractions ne nous semble pas suffisant. Le système de conception n‘est qu‘un élément dunsystème plus global qui va l‘influencer et qui doit donc aussi être étudié. Le système deconception est une entité (un sous-système) de lentreprise (le système). Comme les projets de Page 62
  • 60. conception sont de plus en plus complexes et collaboratifs, lentreprise est en relation avecd‘autres entreprises et est donc elle-même une entité d‘un réseau d‘entreprises (sur-systèmeglobal). Ce réseau a une influence directe sur lentreprise et peut donc avoir également unimpact indirect sur le système de conception. Le modèle de Robin et al. permet d‘aider àl‘identification de certaines interactions entre le système de conception et l‘entreprise mais iln‘est pas assez précis pour mettre en évidence les impacts indirects résultant du réseaud‘entreprises, qui se jouent à un niveau décisionnel très élevé. De plus, le système deconception regroupe beaucoup de projets qui mobilisent beaucoup déquipes, beaucoupdacteurs et beaucoup de ressources diverses (matérielles, financières, etc.). Dans le systèmede conception, si nous voulons être capable d‘avoir une coordination globale de l‘ensembledes projets, il faut être alors capable de gérer des projets qui commencent et finissent àdifférentes moments, des équipes qui sont créées selon les besoins de collaborations, desacteurs qui participent aux projets pour des activités spécifiques et souvent ponctuelles,… Enun mot, il faut être capable de gérer l‘ensemble tous les composants du système de conceptionen sachant qu‘ils nont pas les mêmes cycles temporels : ils ont leurs propres cycles de vie,leur propres évolutions. Une modélisation du système de conception, nous fournira, selonnous, qu‘une vision assez macroscopique de ces évolutions et nous ne serions pas en mesured‘avoir un pilotage des activités de conception aussi pointu que nous le souhaiterions. C‘estpour cette raison qu‘il nous semble opportun de proposer une modélisation encore plus fine ennous intéressant à la plus entité qui compose le système : l‘acteur. Des activités sont affectéesà un acteur, il est partie prenante de projets, il travaille seul ou dans une équipe, il est dans lesystème de conception (ou pas), dans lentreprise (ou pas) mais il est forcément membre duréseau d‘entreprises (du sur-système global). Ainsi, nous pensons qu‘en se concentrant surlacteur et les facteurs influençant son évolution au sein du système nous obtiendrons unniveau de description plus précis des facteurs influençant la conception d‘un produit. Le pointde départ de la compréhension de ce qu‘est un acteur nous semble être les activités qu‘ilmène. Au cours d‘une de ses activités, l‘acteur va mobiliser des connaissances et des savoirspour produire un résultat (le « produit » de l‘activité). Le processus cognitif qui mènera au« produit » lui sera propre et dépendra de ce que nous nommerons « les aspects personnels »(capacité à mettre en œuvre ses connaissances, son expérience, des aspects sociaux (sil‘activité est collaborative), etc.). Cette activité fera parti d‘un processus qui sera lui-mêmeintégré dans l‘organisation globale de l‘entreprise. L‘acteur sera donc influencé par lesactivités précédentes et suivantes dans le processus mais aussi par l‘organisation dans laquelle Page 63
  • 61. il se trouve. Organisation qui s‘adaptera en fonction des évolutions des environnementsinternes et externes et des nouvelles contraintes ou des nouvelles directions induites par cesévolutions. Il faut donc mettre en évidence :  Les aspects personnels : ce qu‘il est,  Le produit : ce sur quoi il agit,  Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,  Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,  Les processus : le contexte local dans lequel il agit,  Les environnements interne et externe : son contexte global,  L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.La Figure 17 reprend de façon schématique les éléments relatifs au contexte dans lequel unacteur aura à mener ses activités et à prendre ses décisions. Savoirs Produit Activité Aspects personnels Processus Organisation Envi. Externe Envi. Interne Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conceptionAinsi, pour être en mesure de bien comprendre l‘activité de conception et pour ainsi mieux lapiloter il nous apparait clairement qu‘il est nécessaire de s‘intéresser à tous les « contextes »qui peuvent avoir une influence dans la réalisation des activités d‘un acteur. Le système deconception au sein duquel se déroulera le processus de conception sera donc représentatif ducontexte local de l‘acteur. Le système de conception étant lui-même une composante del‘entreprise, nous pouvons alors considérer que l‘entreprise et le réseau d‘entreprises dans Page 64
  • 62. lequel elle peut se trouver vont être le contexte global de l‗acteur. Dans un premier temps ilsera donc nécessaire de modéliser l‘ensemble du système {réseau d‘entreprise, entreprises,sous-systèmes de l‘entreprise, acteurs} pour ainsi avoir une image du système à conduire.Puis, dans un second temps, il faudra être en mesure de suivre l‘évolution de chaque entité dusystème pour avoir une vision des plus justes de l‘état actuel du système et des orientationsqu‘il prend. Pour tenir compte de lévolution du système, il nous faut donc adopter une vuetemporelle et trois états du système seront alors à considérer. La situation « passée » quiregroupe les informations capitalisées représentatives du système tel qu‘il était. La situation« actuelle » ou « présente » qui décrit la situation réelle, létat actuel du système. Et lasituation « future » qui est lévolution possible du système au regard des analyses prospectivesque nous pourrions mener en mettant en perspective la situation « présente» au regard de lasituation « passée ». Le modèle de Robin et al. doit alors être reconsidéré et décomposé selondifférents points de vue, [Topliceanu et al., 08b], [Robin et al., 08] :  le point de vue de lacteur,  le point de vue de système de conception,  le point de vue de lentreprise,  le point de vue temporel.3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle »)Selon nous, la plus petite entité du système qui doit être étudié est lacteur de la conception.Qu‘ils soient « simple » concepteurs, chefs de projet ou décideurs stratégiques tous les acteursqui ont une influence de près ou de loin sur les projets de conception doivent être considérés.Cest-à-dire qu‘il faudra être en mesure d‘évaluer l‘impact d‘un acteur sur un projet deconception que cet acteur soit ou non impliqué dans le projet de conception, soit ou non dansle système de conception, soit ou pas dans l‘entreprise. Mais quoiqu‘il en soit il seraforcément dans l‘environnement externe de l‘entreprise (client par exemple) ou dans le réseaud‘entreprises (sous traitant par exemple). Les clients et la société civile seront donc égalementpris en considération de part leur perception des produits et leurs influences sur lévolution dela conception [Boztepe, 07]. Ainsi, modéliser et comprendre le système de conception en vuede sa conduite c‘est aussi modéliser et comprendre les acteurs qui le composent. Nous devonsdonc être en mesure d‘identifier et de définir l‘ensemble des interactions au niveau global etau niveau local en étant centrer sur l‘acteur pour suivre ce qu‘il est en train de faire, savoir etcomprendre ce qu‘il a déjà fait et comment il l‘a fait et être capable d‘estimer ce qu‘il est Page 65
  • 63. capable de faire et ce qu‘il sera capable de faire. La Figure 18 montre comment il est possiblede positionner théoriquement l‘acteur dans son contexte selon le modèle de Robin et al. Acteurs dans le système de conception Acteur Axe Acteur Système de conception Processus Organisation Acteur de la conception Savoirs Environnements Scientifique et Produit Externe et Interne Technologiques Figure 18. L’acteur dans le système de conceptionPour mieux comprendre et pour exploiter ce modèle, nous nous proposons dans un premiertemps d‘étudier les activités d‘un acteur du point de vue des inducteurs de performancelocaux (modèles de produit, de processus et d‘organisation). La vue « produit » permet demettre en évidence les interactions « acteur – produit ». Le produit est vu ici comme lerésultat de l‘activité. Il pourra donc prendre différentes formes en fonction des attributions del‘acteur dans le projet de conception. Plusieurs types de modèles devront être suivis pourcomprendre l‘influence d‘un acteur. Un concepteur par exemple produira des modèles deproduit « classiques » (modèles CAO par exemple), un chef de projet ou un décideurstratégique produira quant à lui des modèles de processus et/ou d‘activités, des modèlesd‘entreprise, des modèles de planification d‘un projet, etc. Considérer ces modèles et leurévolution n‘a de sens que si nous sommes capables de capitaliser le contexte dans lequell‘acteur a pris les décisions qui ont conduit à leur évolution. De notre point de vue ce contexteest multiple. Du point de vue de l‘acteur, l‘activité est en soit un premier contexte. L‘activité Page 66
  • 64. correspond à un contexte objectivé, contraint et cadré dans lequel l‘acteur aura une certaineliberté d‘action, où il pourra suivre son propre processus cognitif pour atteindre les objectifsqui lui sont fixés, c‘est un contexte « privé », propre à l‘acteur. Cette activité se déroulantdans le cadre d‘un processus plus général, celui-ci délimitera donc aussi un périmètre d‘actionpour l‘acteur. Ce périmètre est le contexte local de l‘acteur. Ce périmètre s‘étendra dès lorsque l‘acteur aura à collaborer et à échanger avec les autres. Lors de ces échanges l‘acteur seraamené à sortir de ce périmètre pour interagir avec des éléments de l‘environnement interneet/ou de l‘environnement externe. Cet espace élargi aux environnements externe et interne estle contexte global de l‘acteur. Suivre l‘évolution d‘un modèle de produit quel qu‘il soit aucours du temps revient donc à suivre l‘évolution des activités menées par l‘acteur mais ausside l‘ensemble des contextes dans lequel il travaille. Ceci n‘est possible qu‘à partir du momentoù il existe une structuration des activités et des contextes, structuration apportée par lemodèle d‘organisation mais aussi par l‘acteur lui-même. Le modèle d‘organisation va aider àformaliser la structuration des contextes de l‘acteur mais c‘est l‘acteur lui-même qui apporterade la cohésion et de liant à cette structure. C‘est de part sa personnalité, son caractère social(ou pas), ses connaissances, ses savoirs-faires, ses savoirs-êtres, etc. que l‘acteur créera unecertaine dynamique dans l‘environnement qui est le sien. Il est donc primordial d‘être mesured‘identifier ce qu‘est l‘acteur (personnalité, compétences, capacités,…), ce qu‘il fait, avec quiil le fait (réseaux interne et externe de l‘acteur, degré d‘auto-organisation), ce qu‘il sait, cequ‘il devrait savoir pour être plus en phase avec les activités que l‘on souhaite lui affecterpour ainsi mieux l‘aider à appréhender la structure dans laquelle il évolue. C‘est unemodélisation précise de l‘ensemble des éléments décrits dans le modèle de Robin et al., deleurs interactions et de leur évolution qui permettront de mieux comprendre la passé del‘acteur, suivre son présent et évaluer son futur en termes d‘actions menées [Gonnet et al.,07]. Ces éléments aident à mieux comprendre ce que l‘acteur a fait, ce qu‘il est en train defaire et ce qu‘il sera capable de faire au cours d‘un processus donné et dans une organisationclairement identifiée [Patanakul et Milosevic, 08]. L‘objectif clairement affiché ici est depouvoir aider le décideur à mieux comprendre les acteurs pour adapter son style demanagement [Yang et Wu, 07] et proposer aux acteurs des outils, des méthodes, des supportsphysiques ou des formations susceptibles de faire qu‘ils réalisent leurs activités dans lesmeilleures conditions tout en augmentant leur estime personnelle. Ainsi, en résumé, leséléments permettant d‘évaluer l‘influence d‘un acteur sur la conception d‘un produit etpermettant une conduite plus efficiente de la conception sont : Page 67
  • 65.  Sa place dans la structure d‘entreprise : o niveau décisionnel stratégique - niveau « entreprise » - (activités de définition des objectifs marketings, financiers,…), o niveau décisionnel tactique - niveau « départements / services » - (activités de planification des actions pour atteindre les objectives, création et mise en œuvre du processus de conception), o niveau décisionnel opérationnel (réalisation des activités qui composent les processus).  Son rôle dans le Système Informationnel : o récepteur/émetteur et ses activités dans le cadre de ce système: « acquérir » (dans l‘environnement externe, interne, sur les connaissances, sur les acteurs), « analyser », « trier », « distribuer » (au niveau de l‘entreprise, des services, des groupes, des acteurs,…).  Son rôle dans le Système Technologique : o Place dans l‘équipe de travail, les tâches / activités à mener, son rôle exact dans les projets,…  Son niveau d‘interaction en conception : o Interaction avec l‘objet de la conception, le produit : lien direct (impact sur le modèle de produit, créativité, connaissances mises en jeu, récepteur des informations), lien indirect (rôle stratégique et tactique), o Interactions avec les autres acteurs (rapport de collaboration, de négociation, de coordination, de subordination).  Son rapport à la culture d‘entreprise : o Il participe à l‘évolution de la culture d‘entreprise mais n‘est que peu influencé par celle-ci, o Il est influencé et « subit » la culture d‘entreprise, o Il existe des influences réciproques (ceci dépend de la personnalité de l‘acteur, de son expérience et de son degré d‘assimilation des valeurs de l‘entreprise [Schein, 84]).  Ses connaissances (ses savoirs théorétiques et son expérience),  Sa personnalité et son comportement (créativité, capacité de collaboration).Au regard des inducteurs de performance globaux et locaux mis en évidence par Robin et al.et des différentes situations (passée, présente et future), nous pouvons proposer une Page 68
  • 66. description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue del‘acteur (Figure 19 et Figure 20). Acteur Produit Processus Organisation Situation passée Projets de Modèles Activités l’acteur développés existantes terminés Projets Modèles Activités courants de courants courantes Situation actuelle l’acteur Etat des Etat des Etat des activités projets de modèles courantes l’acteur Evolution des Evolution des Evolution des activités projets de modèles courantes l’acteur « possible » Modèles Activités Projets futurs Situation futurs futures de l’acteur future « possibles » « possibles » « possibles »Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de l’acteur Page 69
  • 67. Acteur Environnements interne et Acteur Savoirs externe Situation passée Savoirs / Position Relations existantes dans connaissances hiérarchique, l’entreprise et hors acquis par aspects personnels entreprise l’acteur Situation Savoirs / actuelle Activités actuelles Relations internes et connaissances de l’acteur, état externes effectives au utilisés sur les d’esprit niveau des projets en cours projets actuels « possible » Evolutions Evolution des Situation Création possible de future professionnelle et savoirs / nouvelles relations internes personnelle de connaissances et externes l’acteur de l’acteur Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de l’acteurComme nous l‘avons vu dans ce paragraphe, au-delà de l‘acteur lui-même, se sont lescontextes dans lesquels il évolue qui doivent être modélisés et définis. Nous allons adopter,dans le paragraphe suivant, un point de vue plus global du modèle de Robin et al. en nousintéressant au système de conception qui est le contexte « local » de l‘activité de conception.3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision « tactique »)Pour bien comprendre quelle est sa place dans la structure d‘entreprise, quel est son rôle dansle système informationnel ou dans le système technologique ou bien encore quel est sonrapport à la culture d‘entreprise, il nous faut élargir le champ de notre modélisation au niveaudu système de conception et même au niveau de l‘entreprise. Si nous adoptons une visionsystémique du problème, nous sommes alors en mesure de dire que les inducteurs locaux dusystème de conception sont une vision agrégée des inducteurs locaux du niveau inférieur dedescription (point de vue dacteur, Figure 18). C‘est en agrégeant les informations relatives àchaque acteur que nous sommes en mesure d‘établir une vue plus globale du système deconception. Pour nous, un modèle de produit pour un projet donné, dans le système deconception, regroupe tous les modèles de produit partiels manipulés par chaque acteur de ceprojet. Lagrégation (plus ou moins complexe) des activités de chaque acteur permet d‘obtenir Page 70
  • 68. un modèle du processus de conception. Et tous les processus sont représentatifs de tous lesprojets de conception qui sont organisés dans le système de conception. Ces inducteurscontribuent à définir les éléments propres au système de conception, aux projets en cours dansle système de conception et aux futurs projets qui seront développés. Ils sont nécessaires pourassurer lexécution de la conception [Hicks et al., 02]. La logique est identique pour décrireles inducteurs globaux pour le système de conception. Chaque acteur identifié précédemmentest une ressource interne et externe vis-à-vis du système de conception et ses connaissances etses savoirs contribuent à enrichir le modèle du système de conception. L‘ensemble desréseaux de communication décrits au niveau de description le plus bas correspond auxinteractions internes et externes au système de conception et permettant l‘exécution duprocessus de conception [Chang et Cho, 08]. Le système de conception étant un sous-systèmede l‘entreprise, nous sommes alors en mesure, aux regards de ses inducteurs de performancede proposer le modèle de la Figure 21. Le système de conception dans l’entreprise Acteur Axe Acteur Entreprise Processus Organisation Système de conception Savoirs Environnements Scientifique et Produit Externe et Interne Technologiques Figure 21. Le système de conception au sein de l’entrepriseL‘intérêt majeur de ce modèle est d‘apporter une vision dynamique du système dès lors quenous avons la capacité de suivre l‘évolution des modèles de chaque inducteur et de leursinteractions. Lorsque nous modéliserons le système pour la première fois, nous aurons une Page 71
  • 69. vision de l‘état initial de celui-ci. Dès lors que nous étudierons la dynamique du système lemodèle initial deviendra le modèle « passé » et le modèle « actuel » sera donc représentatif del‘évolution de létat initial (situation réelle). Si nous sommes en mesure de faire de laprospection sur la base du modèle « actuel » (avec une mise en perspective au regard dumodèle « passé »), nous serons en mesure de proposer un modèle possible du « futur »système. Ainsi, le système étant en perpétuelle évolution, le modèle « actuel » devientcontinuellement un modèle « passé » et le modèle « futur » devient (ou non, si les prédictionsn‘ont pas été correctes) un modèle « actuel ». La difficulté dans la gestion de ces modèles etdes informations et des données qui y sont liées et de leurs interactions réside dans le faitqu‘ils ont chacun leur propre évolution et possèdent un cycle de vie propre. Pour le moment,cette approche n‘est que théorique et nous ne nous attacherons pas à son développement danscette thèse. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons proposer une descriptiongénérique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue du système deconception (Figure 22 et Figure 23). Système de conception Produit Processus Organisation Situation passée Produits Processus Projets conçus existants terminés Produits en Processus Projets en cours de courants cours Situation actuelle conception Etat des Etat des Etat des produits en processus projets en cours courants cours Evolution des Evolution des Evolution des produits en processus projets en cours courants cours « possible » Processus Situation Produits futurs Projets futurs futurs future « possibles » « possibles » « possibles »Figure 22. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du système de conception Page 72
  • 70. Système de conception (SdC) Environnements interne et Acteur Savoirs externe Situation passée Ensemble des Ensemble des interactions Ensemble des savoirs / avec les systèmes internes ressources du SdC connaissances et externes du SdC Ensemble des Situation Ensemble des Interactions effectives avec actuelle savoirs / ressources les systèmes internes et connaissances affectées aux externes au niveau des utilisés dans le projets en cours projets en cours SdC « possible » Evolution des Création possible de Situation future Evolution des savoirs / nouvelles interactions avec ressources du SdC connaissances les systèmes internes et du SdC externesFigure 23. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du système de conception3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique »)Enfin, pour conclure notre approche systémique de la conception, nous devons nous placer auniveau de l‘entreprise et définir les interdépendances qui la lient au réseau d‘entreprises etplus généralement au contexte dans lequel elle évolue. Nous sommes à un niveau dedescription très élevé. Page 73
  • 71. L’entreprise dans le réseau d’entreprises Acteur Axe Acteur d’entreprises Réseau Processus Organisation Entreprise Savoirs Environnements Scientifique et Produit Externe et Interne Technologiques Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolutionA ce niveau, les facteurs influençant les projets de conception sont relativement stratégiques.Ainsi, la notion de projet doit être élargie et nous n‘allons plus seulement nous focaliser surles projets de conception mais bien sur l‘ensemble des projets de l‘entreprise qui peuventavoir une influence sur les projets de conception (projets dinvestissement financiers - achetezun concurrent-, trouver de nouveaux partenaires financiers ou industriels, projets dexpansion–construction de nouvelles usines-, etc.). Ces différents types de projets peuvent affecter lesprojets de conception et modifier leur évolution. Ces projets sont eux-mêmes composés d‘unou plusieurs processus dans les résultats (les « produits » dans notre vision de l‘activité)peuvent impacter les projets de conception et leur évolution. Par conséquent, les inducteurslocaux à ce niveau de description concernent l‘ensemble des projets de l‘entreprise enconsidérant les points de vue du produit, du processus et de lorganisation et les inducteursglobaux décrivent lentreprise dans son ensemble (Figure 24). Ces inducteurs aident lesdécideurs du niveau décisionnel stratégique à savoir quelle est la situation de la compagnie, ladisponibilité et les possibilités de ses ressources, les connaissances et les savoirs del‘entreprise [Chen et Huang, 08], l‘organisation interne et externe de l‘entreprise et sonévolution possible [Chen et al., 08]. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons Page 74
  • 72. proposer une description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation dupoint de vue de l‘entreprise (Figure 25 et Figure 26). Entreprise / Compagnie Produit Processus Organisation Situation passée Produits Processus Projets de existants dans existants dans l’entreprise l’entreprise l’entreprise terminés Tous les Processus en Projets en produits en cours dans cours dans cours de Situation actuelle l’entreprise l’entreprise création Etat de tous Etat des Etat des les produits en processus en projets en cours cours cours Evolution de Evolution des Evolution des tous les processus en projets en produits en cours cours cours « possible » Produits futurs Processus futurs Projets futurs Situation « possibles » « possibles de « possibles » future de l’entreprise l’entreprise de l’entrepriseFigure 25. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de l’entreprise Page 75
  • 73. Entreprise / Compagnie Environnements interne et Acteur Savoirs externe Situation passée Ensemble des Organisation interne de Ensemble des savoirs / l’entreprise et ensemble des ressources de connaissances interactions avec les l’entreprise de l’entreprise systèmes externes Ensemble des Situation Ensemble des Organisation actuelle et actuelle savoirs / ressources interactions effectives avec connaissances affectées aux les systèmes externes au utilisés dans projets en cours niveau des projets en cours l’entreprise « possible » Evolution des Evolution de l’organisation et Situation Evolution des future savoirs / création possible de ressources de connaissances nouvelles interactions avec l’entreprise de l’entreprise les systèmes externes Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de l’entreprise3.3 Synthèse et conclusionNous avons montré dans ce chapitre que l‘élément central à considérer pour pouvoir évaluerles performances d‘un processus de conception était avant tout l‘acteur et que pour se faire ilfallait être en mesure de mettre en évidence :  Les aspects personnels : ce qu‘il est,  Le produit : ce sur quoi il agit,  Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,  Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,  Les processus : le contexte local dans lequel il agit,  Les environnements interne et externe : son contexte global,  L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.Se sont ces éléments, identifiés au niveau de chaque acteur puis agrégés, qui vont permettrede modéliser et de définir les facteurs clé de la performance en conception tout en tenantcompte des influences mutuelles entre les acteurs, le système de conception et l‘entreprise.Une synthèse des éléments génériques de description des inducteurs à chaque niveau dusystème est donnée en Figure 27 et Figure 28. Page 76
  • 74. Système de Entreprise / Acteur conception Compagnie Produit Produits Modèles Produits existants dans développés conçus l’entrepriseSituation passée Processus Processus Activités Processus existants dans existantes existants l’entreprise Organisation Projets de Projets de Projets l’acteur l’entreprise terminés terminés terminés Tous les Produits en Modèles produits en cours de courants cours de conception création Etat de tous Produit Etat des Etat des les produits en produits en modèles cours cours Evolution de Evolution des Evolution des tous les produits en modèles produits en cours cours Processus enSituation actuelle Activités Processus cours dans courantes courants l’entreprise Processus Etat des Etat des Etat des activités processus processus en courantes courants cours Evolution des Evolution des Evolution des activités processus processus en courantes courants cours Projets Projets en Projets en courants de cours dans cours l’acteur l’entreprise Organisation Etat des Etat des Etat des projets de projets en projets en l’acteur cours cours Evolution des Evolution des Evolution des projets de projets en projets en l’acteur cours cours Produit Modèles Produits futurs Produits futurs futurs « possibles » « possibles » « possibles » de l’entrepriseSituation future Processus Activités Processus Processus futurs futures futurs « possibles de « possibles » « possibles » l’entreprise Organisation Projets futurs Projets futurs Projets futurs de l’acteur « possibles » « possibles » « possibles » de l’entreprise Page 77
  • 75. Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global) Système de Acteur Entreprise / Compagnie conception Acteur Position hiérarchique, Ensemble des Ensemble des ressources de aspects personnels ressources du SdC l’entreprise Situation passée Savoirs Savoirs / Ensemble des savoirs Ensemble des savoirs / connaissances / connaissances du connaissances de l’entreprise acquis par l’acteur SdC Ensemble des Organisation interne de nements Environ- Relations existantes interactions avec les l’entreprise et ensemble des dans l’entreprise et systèmes internes et interactions avec les hors entreprise externes systèmes externes Ensemble des Ensemble des ressources Acteur Activités actuelles de ressources affectées affectées aux projets en l’acteur, état d’esprit aux projets en cours cours Situation actuelle Savoirs / Savoirs Ensemble des savoirs Ensemble des savoirs / connaissances / connaissances connaissances utilisés utilisés sur les utilisés dans le SdC dans l’entreprise projets actuels Interactions effectives Relations internes et Organisation actuelle et nements Environ- avec les systèmes externes effectives interactions effectives avec internes et externes au niveau des les systèmes externes au au niveau des projets projets en cours niveau des projets en cours en cours Evolutions Acteur professionnelle et Evolution des Evolution des ressources personnelle de ressources du SdC de l’entreprise l’acteur Situation future Evolution des Savoirs Evolution des savoirs / Evolution des savoirs / savoirs / connaissances du connaissances de connaissances de SdC l’entreprise l’acteur Création possible de Evolution de l’organisation nements Environ- Création possible de nouvelles interactions et création possible de nouvelles relations avec les systèmes nouvelles interactions avec internes et externes internes et externes les systèmes externes Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global)Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoir avec lesautres peuvent être modélisés et définis précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèles plusou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants mais plutôtde fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous allonscompléter nos travaux en proposant un modèle moins formel de représentation du systèmebasé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle. Page 78
  • 76. Partie 3 : Une approche originalecentrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui affectent la performance des acteurs en conception collaborative Page 79
  • 77. Page 80
  • 78. Chapitre 4Influence de la culture organisationnelle en conception___________________________________________________________________________4.1 Généralités sur la culture organisationnelleLa culture organisationnelle est un facteur caractéristique de chaque organisation sociale quiregroupe des individus autour d‘un but commun. Nous pouvons identifier la cultureorganisationnelle d‘une équipe, d‘un groupe, d‘un département d‘une entreprise, d‘unedivision d‘une entreprise, d‘une entreprise, d‘une organisation, d‘un réseau d‘entreprise, etc.La culture organisationnelle est pour le groupe ce que la personnalité (au sens psychologiquedu terme) est pour l‘individu, c‘est ce que donne l‘unicité de l‘individu dans sa façon d‘agir(d‘interpréter les informations, d‘utiliser ses connaissances, etc.) et d‘interagir avec les autres.La culture organisationnelle est en quelque sorte la « somme » de toutes les personnalités dansle groupe, dans l‘entreprise et elle détermine la manière unique selon laquelle uneorganisation va agir à tous les niveaux. L‘objectif principal de la culture organisationnelle estde faire partager les connaissances, de créer un espace optimum pour la collaboration tantdans la transversalité que dans la verticalité de l‘organisation. Le partage des connaissances etla collaboration n‘apparaissent pas forcément dans toutes les organisations et nécessitentsouvent d‘être spécifiés comme une « norme de comportement attendue » (mais sans êtremalgré tout clairement établis et bien réglementés). La culture organisationnelle peut doncaussi être perçue comme un ensemble de normes et de standards de comportements induitspar la stratégie d‘entreprise (« top management »), par les chefs d‘entreprises (les « leaders »),l‘histoire de l‘entreprise, ses traditions, ses habitudes, sa culture du résultat, etc. La cultureorganisationnelle est une synthèse de sous-cultures des différents départements ou divisionsdans une entreprise. Les groupes peuvent créer et créent leurs cultures propres en fonction dela nature spécifique de leurs activités (les termes spécifiques, langage « métier », les activitésparticulières, événements communs, interactions et collaborations spécifiques). Pour Trice etBeyer [Trice et Beyer, 93] les cultures peuvent être perçues selon deux aspects : la substanceet la forme. La substance consiste en un système de convictions partagé, souvent nommé« l‘idéologie *» de l‘entreprise. L‘idéologie signifie selon eux « l‘ensemble de convictionsinterdépendantes et partagées sur la manière d‘agir, les valeurs qui indiquent ce qu‘il faut faireou avoir ». Les normes sont relatives au comportement attendu des acteurs. La culture Page 81
  • 79. organisationnelle tend à mettre en évidence et en avant ces éléments mais elle ne propose pasun cadre d‘action formel pour améliorer la collaboration ou la perception qu‘ont les acteurs deleur entreprise. C‘est plutôt une approche qui doit conduire les décideurs à réfléchir à cequ‘est leur entreprise, aux valeurs qu‘elle véhicule mais aussi aux valeurs qu‘eux-mêmesvéhiculent. Les « leaders » de l‘organisation et de chaque département/service sont ceux quifournissent l‘idéologie de l‘organisation, les valeurs essentielles et les normes decomportement. La culture organisationnelle est créée, mise en œuvre et soutenue par lesressources du niveau le stratégique et se déploie jusqu‘au niveau le plus opérationnel. SelonChoy et Gray [Choi et Gray, 08], les décideurs vont « concevoir » la culture organisationnellepar leurs pratiques managériales ce qui va ainsi donner corps à une certaine cultured‘entreprise qui sera un cadre cognitif de travail au moyen duquel les acteurs comprennent eténoncent ce qu‘ils observent ou apprennent et construisent un langage et les termesnécessaires à une communication efficace avec d‘autres acteurs [Wilkins et Ouchi, 83].L‘objectif est bien ici de façonner (de modifier) la culture organisationnelle de l‘entreprisepour faire que l‘organisation mise en place puisse atteindre les objectifs et les performancesattendues. La culture organisationnelle est donc une approche paradoxale puisque elleconsiste en l‘étude des changements possibles au sein d‘une organisation et d‘une structureque l‘on a, par hypothèse primaire, considérées comme ayant un caractère stable, établi ettraditionnel [Kanter, 89]. Les différents travaux menés sur la culture organisationnellemontrent que celle-ci doit être appréhendée suivant plusieurs angles pour mieux la cerner etainsi mieux comprendre l‘impact qu‘elle aura sur l‘entreprise et sur les acteurs. En étudiantles travaux sur la culture organisationnelle, nous avons obtenu trois directions de recherche :sur la définition du concept, sur l‘identification des éléments composants et sur les méthodesd‘évaluation [Topliceanu et al, 07c]. Nous pouvons identifier deux grands courants de penséedans les travaux relatifs à la culture organisationnelle. Les approches qui considèrent laculture organisationnelle du point de vue quantitatif et celles qui la considèrent du point devue qualitative. Les approches quantitatives considèrent que la culture organisationnelle estune variable mesurable [Denison, 90], [Schneider, 90], [Hofstede et al., 90]. Les approchesqualitatives se focalisent quant à eux plutôt sur les aspects ethnographiques et sociaux del‘organisation [Rohlen, 74], [Van Maanen, 73], [Barley et Meryl, 83] [Barney,86], [Trice etSonnenstuhl, 88], [Kunda, 91], [Browning et al., 95]. Au-delà de ces clivages relativementconceptuels et théoriques, d‘autres chercheurs, tels que Deal et Kennedy par exemple [Deal etKennedy, 82] ont cherché à être plus pragmatiques en travaillant sur l‘identification des Page 82
  • 80. caractéristiques de la culture organisationnelle. Pour eux la culture organisationnelle, qui estle facteur clé dans le succès ou l‘échec d‘une organisation, peut être décrite suivant quatrecaractéristiques principales : 1. les « valeurs » de l‘organisation, 2. les « figures marquantes » (ou « héros ») de l‘organisation, 3. les rites, les rituels et les traditions de l‘organisation, 4. la culture d‘entreprise dans les réseaux d‘acteurs, le système informel de communication ou le pouvoir de la hiérarchie dans l‘organisation.Les travaux de Flamholtz [Flamholtz et al., 05] sont un peu plus précis et viennent compléterceux de Deal et Kennedy. En effet, Flamholtz s‘est attaché à identifier les facteurs constitutifsde la culture organisationnelle puis il a étudié leurs différentes influences sur les performancesde l‘entreprise. Pour Flamholtz, les facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont :  Facteurs primaires (impacts directs) : o les clients. Il faudra ici d‘intéresser à la manière dont les besoins des clients sont identifiés, pris en compte et appréhendés par l‘organisation, o le civisme de l‘entreprise (« corporate citizenship ») ou comment l‘organisation agir en tant que « membre » de la société, o l‘identification des acteurs avec l‘organisation dans laquelle il se trouve ou comment l‘organisation peut jouer un rôle « parental », o les standards de performance et de comportement (les normes de comportement des acteurs attendues par l‘organisation),  Facteurs secondaires (impacts indirects) : o les pratiques de management des ressources humaines, o la communication dans l‘entreprise.Les analyses de Flamholtz l‘ont conduit à conclure que les entreprises ayant une cultureorganisationnelle orientée vers le client sont perçues comme ayant une forte contribution dansla société et comme étant conscientes des responsabilités sociales qui sont les leurs. Il a aussimontré que c‘est le facteur « client » qui a la plus grande influence sur les performances desacteurs (suivant le point de vue « culture organisationnelle »). Viennent ensuite les facteurs« civisme », « standard de comportement » et « communication ». La mise en évidence de cesfacteurs a conduit Denison et Mishra à étudier leurs influences sur l‘entreprise au regard deses performances, de ses capacités d‘adaptation et d‘innovation et de sa capacité à choisir sastratégie [Denison et Mishra, 95]. Ces études ont conduit à identifier quatre éléments Page 83
  • 81. supplémentaires représentatifs de la culture organisationnelle : l‘implication, la consistance,l‘adaptabilité et la notion de « mission » [Denison et Mishra, 95]. Dans ce chapitre,l‘ensemble de ces travaux vont nous servir de base pour identifier les influences de la cultureorganisationnelle sur l‘entreprise mais aussi sur les acteurs. Nous montrerons comme il estpossible d‘évaluer la culture organisationnelle au niveau de l‘entreprise et mettrons en avantles caractéristiques à retenir chez un individu pour appréhender l‘influence que la cultureorganisationnelle peut avoir sur lui.4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau « entreprise »4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle4.2.1.1 GénéralitésPour les chercheurs dont les travaux concernent la culture organisationnelle, une entreprise estperçue comme une organisation « classique », cest-à-dire une structure sociale qui associe desindividus les uns avec les autres pour atteindre des objectifs communs que chaque individun‘aurait pu atteindre seul. Cette organisation impose des conditions, des contraintes, maisfournit aussi un cadre dans lequel les individus peuvent évoluer. Cette évolution est encadrépar le fait que la communication et la collaboration entre les individus est réglée etencouragée par le fait que les individus vont naturellement chercher à se regrouper (c‘estl‘instinct grégaire) pour atteindre les objectifs communs. L‘organisation dans une entrepriseimpose donc un cadre formel, représenté par le système de collaboration dépendant de lastructure physique et un cadre informel (subjectif) lié à la culture organisationnelle. Lesrecherches sur le management des entreprises portent sur la conduite du cadre formel, lesrecherches sur la culture organisationnelle cherchant quant à elles à apporter des réponsespour la compréhension du cadre informel. Ainsi, les analyses « qualitatives » et lesmodélisations « classiques » d‘entreprise ne suffisent pas pour définir une entreprise et ellesdoivent être complétées par une analyse de la culture organisationnelle de l‘entreprise pourbien mettre en évidence les aspects « subjectifs et informels » qui sont autant d‘élémentsinfluençant l‘organisation qui doivent donc être appréhendés et évalués. Lors d‘une telleanalyse, l‘entreprise peut être décrite en fonction des éléments suivants : Page 84
  • 82.  son identité : type d‘industrie, sa taille, le caractère de subordination ou sa place dans le réseau, son rôle lors de collaborations dans une structure qui développe les produits, etc.,  sa structure : son système d‘informations et sa méthode de gestion des données sur le produit, ses services, ses technologies, ses marchés, ses ressources dans le passé et actuellement, son système décisionnel et son système technologique,  sa stratégie et le type de management adopté,  sa culture organisationnelleC‘est sur la base de l‘ensemble de ces éléments que les travaux ayant pour objectif l‘analysede l‘influence de la culture organisationnelle sur l‘entreprise sont menés. Généralement, ils neconsidèrent que les impacts sur les performances financières et économiques. Le client étantsouvent considéré comme l‘élément central autour duquel l‘entreprise s‘organise et sestructure, ces travaux se focalisent surtout sur la posture que peuvent avoir les entreprises vis-à-vis de leurs clients et sur l‘organisation qu‘elles mettent en place en fonction de cette vision« client ». Une approche orientée sur les clients aboutit souvent à la définition d‘un ensemblede normes et de pratiques attendues au niveau de chaque acteur de l‘entreprise qu‘il soit ounon en relation directe avec les clients. Malgré tout, cette approche est relativement limitéecar elle n‘apporte aux acteurs qu‘un cadrage limité à leurs activités et que des informationsparcellaires sur les « bonnes pratiques » qu‘ils devraient tenter d‘appliquer. Theoharakis etHooley [Theoharakis et Hooley, 08] ont montré que dans des économies caractérisées par des« marchés émergeants » (comme celles des pays d‘Europe de Est), une réflexion surl‘influence de la culture organisationnelle sur l‘innovation était plus profitable qu‘uneréflexion orientée sur les clients. L‘approche « client » n‘ayant de valeur que dans leséconomies « hautement industrialisées » où c‘est en général le client qui « tire » l‘innovation.Dans le cadre de notre étude de l‘influence de la culture organisationnelle sur la conception sesont bien sûr ces approches, focalisée sur l‘influence de la culture organisationnelle surl‘innovation (et donc sur les produits conçus par l‘entreprise) qui vont nous intéresser.Etudiant la capacité d‘innovation des entreprises dans différentes économies, Laforet a pudéterminer qu‘il existait une corrélation entre la taille des entreprises et leur capacitéd‘innovation [Laforet, 08]. Laforet a mis en évidence que les grandes et moyennes entreprisesont plus de facilités que les petites pour développer de nouveaux produits de part le fait queles grandes et moyennes entreprises sont plus enclines à investir pour faire de la prospectionet arrivent à orienter les marchés alors que les petites entreprises sont plus sur la défensive. Page 85
  • 83. Laforet insiste donc sur la nécessité de mettre en place une vraie réflexion au niveau de laculture organisationnelle des petites entreprises dès lors qu‘elles souhaiteraient adapter leurstructure et leur organisation pour être plus compétitives sur un marché donné. Ceci nousrenvoie à la nécessité de mettre en place une stratégie adaptée à son organisation ou de mettreen place une organisation adaptée à la stratégie que les décideurs souhaitent promouvoir. Uneétude sur l‘effet de la synergie entre la stratégie et la culture organisationnelle sur lesperformances d‘entreprise a démontré la nécessité d‘harmoniser les deux pour créer uncontexte favorable à l‘atteinte d‘un avantage compétitif [Verboncu et al., 08]. Atteindrel‘avantage compétitif signifie souvent, au niveau de la conception de produits, être novateur etêtre moteur sur le marché. Nous allons voir dans le paragraphe suivant comme il est possible,pour une entreprise, de tenir compte de la culture organisationnelle lorsqu‘elle souhaite êtreinnovante dans la conception de ses produits.4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conceptionLe processus de conception de produits peut être déclenché dans deux situations spécifiques :  pour développer un nouveau « produit » (produit, services, ressources, processus, organisation) suite à une demande de l‘environnement extérieur (clients, marché, concurrents, etc.) ou aux avancées du service R&D en interne.  par anticipation des besoins des clients pour augmenter la qualité de la vie, sur la base de l‘observation d‘opportunités qui surviennent de la société civile (politique, économie, phénomène de société, vie pratique des individus).Mais quel que soit la situation déclencheuse, l‘entreprise sera dans l‘obligation de mettre enplace une stratégie pour atteindre les objectifs que l‘état de la situation viendra imposer. Lesdécideurs du niveau stratégique auront à prendre des décisions en termes de spécification dubesoin, du sens à donner au problème de conception, et à la formulation du problème deconception qui sera la clé des développements futurs aux niveaux décisionnels inférieurs. Lastratégie pour atteindre les objectifs va avoir un impact crucial sur l‘activité de conceptionbien sûr mais aussi sur l‘ensemble des activités de l‘entreprise. Les stratégies qui doiventrépondre aux besoins actuels et prévoir ceux du futur et qui peuvent être mises en œuvre dansl‘entreprise pour obtenir un avantage compétitif sont les suivantes selon [Porter, 80] :  stratégie sur les coûts. La stratégie consiste en obtenir d‘une manière constante le coût plus bas vis-à-vis des concurrents, pour une qualité proche de la qualité moyenne, sur un marché bien défini et délimité. Cette stratégie impose quelques mesures de Page 86
  • 84. restriction budgétaire, les dépenses devant être limitées aux activités telles que la recherche, la publicité ou le service rendu au client.  stratégie de différenciation. Cette stratégie doit conduire le client à percevoir le produit comme un produit unique pour ainsi justifier d‘un prix plus important que ceux de la concurrence. Cette stratégie est bien adaptée aux marchés sur lesquels les clients accordent peu d‘importance au facteur prix mais plus à certaines des caractéristiques telles que la qualité, l‘image sur le marché, le service pour les clients.  stratégie de focalisation. Cette stratégie consiste à se focaliser sur certains segments du marché (type de client spécifique, type du produit particulier, zone géographique, etc.) et à occuper, sur ce segment de marché, une position dominante, de leader (soit au regard du coût, soit de la qualité).Nous retrouvons certaines de ces stratégies dans les travaux [Verboncu et al, 08] :  la spécialisation, qui consiste à orienter toutes les ressources vers un produit, un marché, une technologie en se focalisant sur les clients de ce marché,  la coopération, qui consiste à établir de manière planifiée les collaborations avec d‘autres entreprises pour réaliser un produit complexe,  la diversification, qui est la stratégie opposée à la spécialisation,  le renouvellement de la technologie,  la révision et la « reconception » du système de management.Comme le souligner Schumpeter le facteur clé pour obtenir un avantage compétitif etatteindre les objectifs d‘une stratégie quelle qu‘elle soit est l‘innovation et donc la conception[Schumpeter, 34 et 42]. Ainsi, une évaluation de la capacité de conception de l‘entreprise estobligatoire pour évaluer les chances de succès d‘une stratégie et donc aussi pour mettre enplace une stratégie adaptée si celle choisie n‘est pas en cohérence avec les capacités dusystème. Définir la capacité de conception signifie connaître les capacités « techniques » maisaussi les capacités « humaines », liées à chaque individu impliqué de près ou de loin dans laconception, ces capacités étant intimement liées à la culture organisationnelle. [Barney, 86].Certain chercheurs vont plus loin spécifiant que la stratégie de l‘entreprise et la culture sontinséparables et indissociables [Andrews, 94] et que les entreprises ne peuvent préserver etaugmenter leur compétitivité qu‘en incorporant à leur stratégie et à leur management uneculture organisationnelle partagée par tous [Morgan, 97]. Une culture organisationnellepartagée par tous signifie que le niveau stratégique doit définir les grandes orientations de laculture organisationnelle qu‘il va devoir promouvoir à chaque niveau décisionnel (cette Page 87
  • 85. culture organisationnelle devra bien sûr être mise en perspective de celle déjà existante). Pourse faire le niveau stratégique doit être en mesure d‘identifier les facteurs clés qui, à chaqueniveau décisionnel, seront influencés par la culture organisationnelle et feront qu‘elle seraacceptée. Les influences de la culture organisationnelle sur les individus seront surtoutvisibles par le biais de leur comportement et des décisions qu‘ils pourront prendre. Ainsi, ense focalisant sur la prise de décision à chaque niveau, nous serons en mesure de spécifierl‘impact de la culture organisationnelle.La décision au niveau stratégique de l‘entreprise généralement possède les caractéristiquessuivantes :  un degré de responsabilité très élevée à cause de la quantité de ressources (humaines, matérielles et financières) qui sont affectées pour atteindre les objectifs définis sous la responsabilité du décideur.  un degré de risque très élevé a cause des caractéristiques d‘incertitude, de complexité, d‘ambigüité et de volatilité de l‘environnement dans lequel se déroule les activités.  la décision est souvent fondée sur des prévisions, des estimations, des projections voire des intuitions. Elles sont aussi souvent le fruit de négociations et dans ce type de processus c‘est généralement la personnalité la plus « puissante » ou la plus « forte » va « gagner ».Ces caractéristiques font que la décision stratégique est souvent subjective et dépendante descritères personnels utilisés par chaque décideurs en fonction de ses valeurs, de ses intérêts, desa capacité à prendre des risques, de ses intuitions, de sa capacité à se projeter et à juger del‘impact de ses décisions et de la perception qu‘il peut avoir de son environnement de travail(confiance ou méfiance, agressivité ou passivité, etc.). La culture organisationnelle vainfluencer directement l‘ensemble de ces critères propres à chacun et aura donc un fort impactsur le niveau stratégique. Impact qu‘il ne sera pas évident à mettre en évidence, à évaluer etsur lequel il sera difficile d‘agir.Au niveau tactique, les décideurs sont plus en prise avec le terrain, leurs décisions seront doncplus dépendantes de l‘environnement interne. Ils devront s‘attacher à prendre des décisionsque soutiendront les activités de collaboration, iront dans le sens d‘une bonne planificationdes activités de chacun pour faire que les projets puissent se dérouler de façon simultanée etcohérente. Selon Lang et al. [Lang et al., 02], pour mener à bien une activité collaborative, le Page 88
  • 86. chef de projet au niveau tactique doit prendre en considération, lors de son activité demanagement des projets et des groupes de travail, les aspects suivants : - l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun, - le partage d‘espaces de conception, - les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation), - le rôle et les responsabilités de chaque membre.C‘est la combinaison de ces éléments qui, en termes de gestion du groupe de travail,favorisera la collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. Dans ce cadrelà, la culture organisationnelle sera primordiale car elle fera que les projets se dérouleront bienou non. La culture organisationnelle devra mettre en évidence les points néfastes suivants :  une hiérarchie très et trop rigoureuse qui étouffe les initiatives au niveau décisionnel inférieur (niveau opérationnel),  un manque de canaux de communication direct entre les acteurs et entre les équipes, qui conduit à une réduction de l‘efficacité de la collaboration et parfois à une désinformation des acteurs,  un excès de pouvoir ou au contraire une absence totale des décideurs ce qui a pour effet de démotiver les ressources sous leur responsabilité,  des sanctions (ou des félicitations) mal venues ou injustifiées qui conduisent à des dysfonctionnements et à des incompréhensions entre les individus,  un manque de vision d‘ensemble de la conception qui aura pour effet de ne pas rassurer les individus,  une motivation et une implication trop faible aux acteurs de part des rôles peu clarifiés, des taches pas clairement définies.Au niveau opérationnel les activités de conception sont des activités de décision-négociationrelatives à la recherche de solutions, au test d‘alternatives, à la définition du produit, etc. Lesconnaissances des acteurs sont souvent scientifiques et technologiques, et très spécialisés. Lesacteurs de ce niveau sont des spécialistes réunis dans des équipes interdisciplinaires. Cetteinterdisciplinarité va parfois être relativement difficile à gérer et la collaboration dans leséquipes ne sera pas toujours optimale. La culture organisationnelle a donc un rôle important àjouer en agissant sur l‘harmonisation des relations entre les individus, en aidant à lareconnaisse, de manière collégiale, de la contribution et du rôle de chacun dans la conception. Page 89
  • 87. Les facteurs clés sur lesquels la culture organisationnelle aura un impact au niveauopérationnel sont les suivants :  la structure du réseau et l‘organisation mise en place au niveau tactique,  la composition fonctionnelle des équipes de travail au regard des spécificités de chacun,  la personnalité de chacun, du comportement individuel  la culture organisationnelle qui va jouer un rôle important dans les processus collaboratifs en termes de socialisation, d‘internalisation, d‘externalisation et de combinaison des connaissances [Nonaka et Takeuchi, 95].  la capacité des acteurs du ce niveau à exploiter leurs connaissances, leurs compétences, leurs savoir-faire et leur expérience pour mener à bien leurs activités.Nous allons nous attacher maintenant à montrer comment il est possible de décrire la cultureorganisationnelle d‘une entreprise et de la mettre en œuvre pour faire qu‘une entreprise soitplus performante.4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entrepriseLes facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont évolutifs et fortement dépendantsdes acteurs composants l‘organisation. Ainsi, pour être en phase avec la réalité de leur cultureorganisationnelle les entreprises doivent être en mesure d‘évaluer la perception que les acteursont de l‘organisation, des clients, de leur rôle, de leur collaboration entre eux et avec lesinstances dirigeantes, et de leur niveau de décision. Apres la définition de la cultureorganisationnelle et l‘étude de ses influences sur les entreprises et les acteurs les chercheursont essayé de mettre au point des méthodes d‘évaluation de la culture organisationnelle. Cebesoin d‘évaluation a conduit à mettre en place une typologie des styles de cultureorganisationnelle pour ainsi réduire son caractère abstrait et la rendre « évaluable » et« contrôlable ». Pour mettre en évidence ces différents styles, il existe trois méthodes[Druckman et al., 97] : 1. la méthode holistique qui consiste à observer le comportement des acteurs directement depuis l‘intérieur de l‘organisation, 2. la méthode métaphorique ou la méthode du langage où l‘on va analyser le modèle de langage utilisé dans les documents, les rapports, les articles et les conversations pour identifier le type de culture organisationnelle qui a cours, Page 90
  • 88. 3. la méthode quantitative où l‘on utilise des questionnaires et où l‘on effectue des entretiens pour évaluer des aspects particuliers de la culture organisationnelle.Ces différentes méthodes ont de bons résultats lorsqu‘il s‘agit de mettre en évidence etd‘évaluer les perceptions et les pratiques des acteurs (bonne saisie de l‘état de l‘opinion – leclimat) ainsi que la structure de la culture organisationnelle. Par contre, elles ne permettentpas de prendre en compte les aspects implicites de la culture organisationnelle. En effet, lesquestionnaires évaluent des aspects établis au préalable par les consultants en charge de lamodélisation du système ce que crée des manques dans les questionnaires (de part leurméconnaissance du système à postériori) et des déformations ou des distorsions sur certainsaspects de la culture organisationnelle (de part leur dépouillement des résultats parfois fausséspar une mauvaise appréhension du système). Pour palier à ces types de problèmes nouspréconisons l‘utilisation de la méthode (souvent aussi appelée « outil ») OCI – pourOrganisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle ». Nous avons faitce choix car cet outil est très connu et surtout très utilisé pour ce qui est d‘évaluer la cultureorganisationnelle des organisations. Cette évaluation est faite par rapport aux acteurs et à leurcollaboration. OCI fourni aussi une description détaillée des comportements humains attenduspar les organisations et les types de collaboration qui peuvent apparaître entre les acteurs.4.2.2.1 OCI ou l’inventaire de la culture organisationnelleL‘OCI – Organisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle », est unoutil qui propose de classer la culture organisationnelle d‘une organisation en fonction denormes et d‘attendues de comportement. Avec cet outil la notion de culture organisationnelledevient moins abstraite, les interactions entre les acteurs peuvent être identifiées, les relationsentre les acteurs et l‘environnement intérieur aussi et la place des acteurs dans le processus dedécision et au sein des activités est clarifiée. La notion de culture organisationnelle devientmoins abstraite car OCI définit trois styles de culture organisationnelle (Constructif,Passive/Défensive, Agressive/Défensive) sur la base de normes de comportement. L‘ensembledes interactions relatif à l‘acteur correspond dans OCI à ces normes de comportement. Cesnormes de comportement ont été définies pour aider à la mise en évidence styles de cultureorganisationnelle et des interactions et pour mieux les évaluer et les contrôler.4.2.2.2 Les styles de culture organisationnellePour répondre aux exigences du monde qui l‘entoure, une organisation doit s‘adapter enagissant sur sa structure interne, sur les technologies qu‘elle adopte, sur le développement des Page 91
  • 89. capacités et des compétences de ses ressources humaines. Au regard de leur approche dans lecadre de ce processus d‘adaptation à leur contexte extérieur, OCI a défini trois grands stylesde culture organisationnelle pour les entreprises. Le style « constructif » est relatif auxentreprises qui ont tendance à se construire un peu en marge du monde extérieur. Ellestiennent compte de l‘environnement extérieur mais elles suivent malgré tout leur propre voie,leur propre chemin de développement. Le style « passif/défensif » correspondant auxentreprises relativement dépendantes des autres et dont l‘évolution est souvent subie etcontrainte par le monde qui les entoure. Au contraire, les entreprises qui chercheront às‘imposer aux autres, à être en perpétuelle recherche de performance et de pouvoir seront àclasser dans le style « agressif / défensif ». Ces trois styles de culture organisationnelleincluent douze normes de comportement (Figure 29).4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle)Les 12 normes de comportement définies dans OCI sont représentées graphiquement commeun diagramme circulaire (Figure 29) [Cooke et Lafferty 87]. La distance entre les normesreflète leur dégré de similitude et de corrélation. Les normes ont été identifiées etpositionnées sur la base du système proposé de Leary [Leary, 57] et les travaux sur lapersonnalité de Mc Clelland et al. [Mc Clelland et al., 53]. La position sur le diagramme estreprésentative de l‘importance qu‘accorde l‘individu à ses tâches et de la satisfaction de cemême individu au regard de son besoin naturel de protection. Nous retrouvons sur le côtédroit du diagramme les normes relatives au comportement humain et sur le côté gauche lesnormes relatives aux tâches.La partie haute du diagramme concerne les normes relatives à l‘accomplissement du besoin desatisfaction et la partie basse à celles relatives au besoin de protection. Page 92
  • 90. Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87]Chaque position décrit une norme de comportement et donc une organisation particulière :  position 1 : la culture « Humanistic-Encouraging » caractérise les organisations qui gèrent leurs activités de manière participative et focalisée sur les acteurs. Les acteurs soutiennent l‘organisation, ont des actions souvent constructives pour l‘organisation et ils sont en général ouverts dans leurs relations avec les autres. Dans ces organisations, on cherche à faire que les acteurs aident les autres à se développer et accordent du temps aux autres.  position 2 : La culture « Affiliative » caractérise les organisations qui se focalisent sur les relations interpersonnelles entre les acteurs. On recherche dans ces organisations à faire que les acteurs soient aimables, ouverts, sensibles à la satisfaction de leur groupe de travail. On agit sur l‘amitié entre les gens, sur le partage des idées et des émotions.  position 3 : La culture « Approval » caractérise les organisations qui évitent les conflits en faveur les relations agréables, même de façon superficielle. Les acteurs ont Page 93
  • 91. envie d‘être d‘accord, de gagner l‘approbation, d‘être appréciés de autres. On s‘assure dans ces organisations que les gens s‘acceptent les uns les autres. position 4 : La culture « Conventional » caractérise les organisations contrôlées d‘une manière conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. On s‘attend ici à ce que les acteurs se conforment aux règles et fassent « bonne impression ». On recherche dans ces organisations le respect des règles et des normes. position 5 : La culture « Dependent » caractérise les organisations contrôlées de façon très hiérarchique et non-participative. Le système de décision est très centralisé et les acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé. On s‘attache à faire que les acteurs cherchent à clarifier chaque point bloquant avec les supérieurs hiérarchiques. L‘organisation est telle que les acteurs doivent chercher à « faire plaisir à l‘autorité » et faire seulement ce qui est attendu. position 6 : La culture « Avoidance » caractérise les organisations qui ne réussissent pas à récompenser les succès et ne sanctionnent jamais les erreurs. Ce système négatif de récompense conduit les acteurs vers un désintérêt de la prise de responsabilité et ils cherchent donc à laisser faire les en premier pour ne pas prendre de risque (cela ne sert à rien de le faire puisqu‘il ne se passer rien que cela soit positif ou pas). position 7 : La culture « Oppositional » caractérise les organisations dans lesquelles les débats (souvent conflictuels) dominent et où le négativisme est récompensé. Les acteurs gagnent un certain statut et en influence en étant critiques. Pour ce faire, ils s‘opposent aux idées des autres dans le but de prendre les décisions sûres mais inefficaces. Dans ces organisations, on met en avant les défauts des autres et on est dur pour impressionner. position 8 : La culture « Power » caractérise les organisations non-participatives, structurées sur la base de l‘autorité des acteurs. Les acteurs croient qu‘ils seront récompensés si ils accomplissent leurs tâches, font un contrôle de leur subordonnés et répondent dans le même temps promptement à leurs supérieurs. Ces organisations se construisent sur la base de la force et de motivations en tout genre. position 9 : La culture « Competitive » caractérise les organisations où les réussites sont mises en avant et où les acteurs sont récompensés pour leurs résultats. Les acteurs agissent dans un cadre « victoire-défaite » et travaillent en général en concurrence les uns contre les autres et ce dans le but d‘être remarqués. Dans ces organisations le Page 94
  • 92. travail est transformé en une sorte de compétition où les acteurs ne doivent jamais perdre.  position 10 : La culture « Perfectionistic » caractérise les organisations où le perfectionnisme et le fait de travailler dur sont mis en valeur. Les acteurs ont le sentiment qu‘ils ne doivent jamais faire d‘erreur et doivent, pour ce faire, suivre le chemin qui leur est tracé et travailler dur et beaucoup pour atteindre leurs objectifs. Dans ces organisations ont a le culte du travail parfait et le besoin d‘être toujours le premier.  position 11 : La culture « Achievement » caractérise les organisations dans lesquelles le travail est toujours très bien fait et où les acteurs fixent et atteignent leurs objectives. Dans ces organisations, les acteurs fixent des objectives ambitieux mais raisonnables, établissent des plans d‘action pour atteindre ces objectives et les suivent avec enthousiasme. Dans ces organisations, on suit souvent un standard d‘excellence et on est ouvert et on montre de l‘enthousiasme à la tâche.  position 12 : La culture « Self-Actualizing » caractérise les organisations pour lesquelles la créativité et la qualité (et non la quantité) sont mises en avant. Ces deux éléments devant contribuer à l‘achèvement des activités et à l‘augmentation de l‘estime personnelle de chacun. Les acteurs dans ces organisations sont encouragés à réfléchir à leur façon de travailler et à développer eux-mêmes et faire de nouvelles activités.4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entrepriseEn fonction de la culture qui est la sienne l‘entreprise pourra soit revoir sa stratégie si ellen‘est pas en phase avec sa culture, soit revoir sa culture et tendre vers une autre « position »pour ainsi être en phase avec se stratégie. Sur la base de ces normes de comportement, OCIinclut aussi tout un ensemble du « buts » supplémentaires pour mettre en avant des élémentsparticuliers de la culture organisationnelle. Ces buts sont autant d‘inducteurs de performanceet d‘efficacité pour une organisation (pour une période relativement longue en général). Cesbuts (ou objectifs spécifiques) sont en général au nombre de cinq pour les acteurs (objectifsindividuelles) et de cinq pour l‘entreprise (objectives de l‘organisation). L‘intérêt de ces« buts » réside principalement dans la recherche d‘une correspondance entre la structure, laculture de l‘organisation et son environnement pour atteindre un niveau de performance élevéde part l‘adéquation de l‘ensemble des inducteurs de performance. Nous parlerons ici de Page 95
  • 93. « théorie de la prévoyance ». Différentes études ont par exemple montré que la mise enadéquation de la structure, de la culture et de l‘environnement était nécessaire pour serapprocher des situations identifiées comme étant efficientes : les organisations avec unnombre de niveaux hiérarchiques réduits sont plus efficientes dans les environnements agitésalors que les organisations plus centralisées et formalisées sont plus efficientes dans lesenvironnements stables.4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conceptionLes délais d‘apparition des nouveaux produits sur le marché de plus en plus courts, lesexigences sur la qualité, la nécessité de suivre le cycle de vie du produit dans son ensemble,de la conception au recyclage et élimination, la complexité croissante des produits obligent àune réorganisation du processus de conception de telle sorte que les acteurs travaillent defaçon plus collaborative au sein d‘équipes multidisciplinaires. Ceci conduit, au niveau del‘acteur au développement de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles compétences(compétences en communication, gestion des groupes, etc.). Comme nous l‘avons vu dans lesparagraphes précédents les nouvelles compétences que les acteurs doivent développer peuventprendre des formes différentes mais l‘objectif du travail sur les compétences des acteursquelles qu‘elles soient reste toujours le même : mettre en lumière les facteurs qui peuventaméliorer l‘efficacité d‘un groupe ou au contraire accroître son inefficacité. Le contexte danslequel l‘équipe aura a travailler influencera fortement son évolution. Si le contexte dit formelest représentatif de l‘entreprise, de sa structure, de sa hiérarchie, de son organisation, lecontexte informel est quant à lui identifié à la fois par la Culture Organisationnelle quicaractérise chaque structure sociale et par les acteurs, leurs capacités, leurs caractéristiquespsychologiques et leur comportement qui vont déterminer les interactions dans le groupe.Pour former une équipe de travail pluridisciplinaire en conception il faudra donc tenir comptede l‘ensemble de ces facteurs. Pour ce faire, il sera nécessaire d‘analyser le fonctionnement dugroupe d‘acteurs à un niveau relativement global et au niveau des acteurs eux-mêmes pourainsi appréhender chez chaque membre de groupe son mode de penser, sa façon d‘aborder lesproblèmes, de réagir aux diverses sollicitations, d‘évoluer dans le groupe, etc. Selon Schein[Schein, 84], ceci peut être mis en évidence par une analyse des manifestations des effets de laculture organisationnelle au niveau des acteurs qui sont perceptibles dès lors que l‘on s‘attardesur les attitudes « superficielles » (langage, gestes, etc.) ainsi que sur la motivation etl‘implication des acteurs dans les groupes. Pour Schein, la culture organisationnelle Page 96
  • 94. caractérise l‘environnement interne et l‘entreprise et elle doit contribuer à aider l‘organisation(l‘entreprise) à faire face aux évolutions de son et en proposant aux décideurs stratégiques desoutils pour adapter cette organisation à cet environnement. Cette adaptation de l‘organisationva avoir un impact sur les acteurs et pour Schein l‘influence de la culture organisationnelle surles acteurs d‘un système peut être appréhendée suivant trois niveaux :  les artefacts qui vont permettre de mettre en évidence les influences ou les interactions les plus « visibles » (mise en évidence du rôle des structures, des pratiques et des processus, des rituels et des langages),  les valeurs de l‘entreprise qui seront l‘expression et la manifestation des stratégies, des buts et de la philosophie de l‘entreprise,  les valeurs fondamentales implicites qui correspondent à l‘état d‘esprit dans l‘entreprise. Ces valeurs sont ce qu‘il y a de plus profond, de plus abstrait et de plus intangible dans l‘entreprise et se sont elles qui vont avoir une influence sur l‘inconscient des acteurs.Ces trois niveaux d‘interactions mettent en évidence les caractéristiques du travail, descomportements, des attitudes, de la communication, de la motivation et de l‘implication desacteurs Irani et al., 04]. Au regard de ces trois niveaux d‘interaction, il est possible d‘orienterl‘influence de la culture organisationnelle sur les individus en définissant clairement et enagissant sur [Balthazar et al., 2006]:  la clarté du rôle de l‘acteur qui est le dégrée de connaissance qu‘à l‘acteur de ce que l‘on attend de lui,  la qualité de la communication qui correspond au niveau de clarté et de consistance des messages lorsque les acteurs communiquent,  la compatibilité avec l‘entreprise (compatibilités de l‘acteur avec l‘organisation)  la « conformité » comportementale qui est le degré avec lequel l‘acteur pense et se comporte comme l‘entreprise l‘a prévu,  la satisfaction au travail (niveau de satisfaction de l‘acteur vis-à-vis de son travail).Tous ces facteurs vont avoir une influence particulière sur chaque acteur et à chaque niveaudécisionnel. Pour faire en sorte que l‘influence de la culture organisationnelle sur les activitésdes acteurs soit réellement prise en compte il faut s‘intéresser à l‘acteur lui-même et à sacapacité à « réagir » et à « influer » sur la culture organisationnelle. Dans le cadre deprocessus de conception de plus en plus collaboratifs, il sera intéressant de se focaliser sur lacapacité de l‘acteur à communiquer et interagir avec les autres, sur ses compétences à la fois Page 97
  • 95. techniques et « humaines ». La culture organisationnelle aura donc toute son importance ici.Elle va aider à créer un cadre pour la création, le déploiement et le suivi des activitéscollaboratives basé sur une gestion de ressources humaines, qui, au delà des aspects purementorganisationnels et des compétences « scientifiques et techniques », tiendrait compte aussi descompétences « sociales » et « humaines » des acteurs. Les acteurs sont différents, perçoiventet interprètent les problèmes de conception différemment en fonction des contraintesindividuelles ou du groupe et de la situation de conception [Dorst et Cross, 01]. Certainsacteurs réfléchiront sur leur façon de travailler et auront un niveau de conscience élevé sur cequ‘ils pensent et sur comment ils agissent. Et au contraire, d‘autres tomberont rapidementdans la routine et souffriront d‘un manque de réflexion sur eux-mêmes et sur leurs actions[Stempfle, 02]. Les compétences de savoir-être vont concerner la capacité d‘un acteur àappréhender un problème de conception dans une situation donnée. Flück [Flück, 01]complète cette définition en ajoutant que la compétence d‘une personne signifie « sa capacitéà mobiliser et combiner des connaissances, des savoir-faire et des comportements pour faireface à des situations professionnelles ». Flück insiste sur le fait que c‘est l‘ensemble descompétences d‘un individu qui doit être appréhendé. Tant les éléments formalisables,capitalisables et transmissibles (les compétences techniques) que les éléments subjectifsreprésentant son savoir-être (compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles etsociales). Ainsi, la description du savoir-être d‘un individu définit sa façon d‘aborder lemonde qui l‘entoure et son comportement envers les autres. Les compétences de savoir-êtresont propres à chaque acteur et aident les décideurs à mieux appréhender l‘individu dans sonactivité et dans son rapport aux autres. La culture organisationnelle permet de prendre encompte l‘ensemble de ces éléments mais considère aussi le contenu des échanges entre lesacteurs qui représente le capital « intellectuel » de l‘entreprise décrit en termes de savoir etsavoir-faire. L‘étude de ces échanges conduit aussi à mettre en évidence le cheminement depensée qui a conduit à l‘atteinte des objectifs. La culture organisationnelle participe à ladescription du processus collaboratif au sein du groupe [Kavakli et Gero, 02].Le paragraphe suivant donne des éléments de caractérisation des acteurs pour ainsi mieuxcomprendre l‘influence de la culture organisationnelle et comment les acteurs peuventpercevoir, réagir et interagir avec la culture de leur entreprise. Page 98
  • 96. 4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualitésDans leur modèle « Acteurs - Activités – Ressources », Håkansson et Snehota dresse unecartographie (partielle selon [Darse et al., 01]) des relations qui peuvent exister dans uneéquipe lors du déroulement d‘un processus et font ressortir le caractère central de l‘acteurdans la réussite de l‘activité de collaboration [Håkansson et Snehota, 95]. Ce modèle met enavant les notions de communication et d‘échanges de connaissances entre les acteurs.L‘intérêt des processus de communication pour le bon déroulement d‘une activitécollaborative de conception ont été démontré par Leckie et al. [Leckie et al., 96], ainsi que parAnderson et al. [Anderson et al., 01]. Yoshioka et Herman [Yoshioka et Herman, 99] venantcompléter cette vision de la communication en intégrant la notion d‘intentionnalité dansl‘action de communiquer. Cette intentionnalité dans l‘acte de communication renvoie à descaractéristiques subjectives sur les acteurs et le groupe telles que : les individualités de chaquemembre, les relations qu‘ils entretiennent et le style de leadership qui sera favorisé [Digman,90] [Reilly et al., 02]. C‘est sous l‘angle de ces différentes représentations de l‘humain qu‘ilest alors possible de suivre l‘évolution du groupe en fonction des relations que les membresentretiennent [Lurey et Raisinghani, 01] et du style de leadership qui a cours [Vroom et Jago,78] et [Norrgen et Schaller, 99]. La définition de la composition du groupe et en particulier lareprésentation que nous pouvons nous faire de chaque acteur, va donc contribuer à mieuxcomprendre l‘influence de la culture organisationnelle sur les acteurs et tout l‘intérêt de cetteapproche dès lors que l‘on souhaite faciliter les échanges et assurer la réussite de l‘activitécollaborative [Kichuk et Wiesner, 97].4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d’un groupe d’acteurs en conceptionL‘équipe (ou le groupe d‘acteurs) qui va travailler en conception va devoir accomplir desactivités spécifiques et il doit y avoir une cohésion entre les membres du groupe pour que cesactivités puissent être menées à bien. Si pour la performance des activités on peut choisir lesacteurs en fonction de leurs compétences, en revanche pour obtenir une cohésion dans legroupe il faut prendre en compte la personnalité de l‘acteur et la culture organisationnelle dugroupe. Il n‘existe pas de règles précises pour « concevoir » un groupe d‘acteurs mais notreétude bibliographique nous permet de dire que les éléments à prendre compte pour créer ungroupe de concepteurs efficaces sont : 1. Une bonne définition et une bonne décomposition des actions à mener (objectifs clairs, tâches simples et individualisées), Page 99
  • 97. 2. Une bonne analyse et une bonne identification des compétences individuelles exigées pour accomplir les tâches, 3. Un inventaire précis et assez exhaustif des compétences de chaque individu, 4. Une étude précise de la correspondance tâche – individu.La mise en évidence de ces éléments doit permettre de créer un groupe équilibré, cohérent etcréatif. Dans le cadre d‘activités de conception, l‘équilibre du groupe dépend du niveau« scientifique » des acteurs (de l‘expertise métier) et de leurs personnalités. C‘est surtout lapersonnalité du leader qui influencera l‘équilibre du groupe. Dans un groupe le rôle et lapersonnalité du leader doivent être pris en compte indépendamment des autres acteurs [Zlate,81], [Gordon, 83], [Cherrington, 89], [Johns G., 98]. Dans l‘équipe le rôle de leader estprimordial car c‘est lui qui peut générer des conflits ou des déséquilibres. Que nous levoulions ou pas, dans un groupe, quelqu‘un sera toujours reconnu comme un leader« naturel » par les autres, au-delà même des aspects hiérarchiques. Pour mettre en évidenceles facteurs d‘équilibre, il faudra donc être en mesure d‘étudier la personnalité des acteurs carl‘équilibre naîtra des multiples points de vue pour analyser les problèmes induits par unecomposition assez hétérogène mais équilibrée des personnalités. La cohérence des activitéspeut être assurée par un bon management du projet et une vision autant globale que détailléedes activités. La structure des tâches détermine le rôle assumé par chaque acteur ce quiinfluence aussi la cohérence de l‘équipe. La créativité est favorisée par l‘interaction des idées.Les méthodes de travail en conception (par exemple le « Brainstorming ») demandent auxacteurs une certaine capacité à exposer leurs idées et à fournir des argumentations pertinentes.La créativité du groupe sera aussi influence par le contexte (formel et informel) dans lequelles acteurs auront à évoluer. Le contexte interne et les acteurs déterminent un mode uniqued‘évolution (la dynamique du groupe), propre à chaque groupe ou équipe de travail. Lecontexte interne est caractérisé par les composantes formelle et informelle. Si la composanteformelle est issue de l‘entreprise par sa structure, sa hiérarchie, son organisation, satechnologie, sa stratégie, la composante informelle est issue de la Culture Organisationnellequi caractérise chaque structure sociale. La culture organisationnelle influence lescaractéristiques qualitatives du groupe, la motivation, la collaboration, l‘implication. Si onpeut identifier les facteurs qui influent la performance des individus on peut aussi préciser auniveau de groupe quels sont les facteurs qu‘influent sur son efficacité :  La clarté des buts de l‘équipe, qui doit se retrouver au niveau de chaque acteur du groupe, Page 100
  • 98.  La structure des tâches qui doit suivre la coordination du groupe et s‘adapter au comportement de celui-ci.  La composition du groupe : dimensions, âge, éducation, expérience ainsi que les relations entre les acteurs. La composition du groupe peut faciliter la collaboration ou l‘inhiber, peut aider la créativité ou l‘annuler, peut faciliter l‘exposé des idées, des argumentations ou pas.  Les normes du groupe qui résident dans les interactions entre les acteurs et servent de guide pour le comportement du groupe.  La fonctionnalité du groupe qui vise la relation personnelle entre les acteurs, dans quelle mesure ils collaborent, le respect mutuel entre eux, la reconnaissance du leader « naturel », en un mot l‘équilibre à l‘intérieur du groupe.Boujut et Ostergaard synthétisent l‘ensemble des paramètres influençant le groupe dans leursanalyses du fonctionnement global d‘un groupe d‘acteurs en vue de son pilotage effectif desactivités de conception [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03] :  Les méthodes de travail du groupe : o Comprendre les effets des styles d‘apprentissage de chacun, o Comprendre les rôles et les responsabilités de chacun dans le groupe, o Utilisation des réseaux de communication effectifs dans le groupe, o Outils supports à la collaboration mis en place,  Le transfert d‘information : o Utilisation des techniques et méthodes orales et visuelles d‘échanges d‘information, o Utilisation effective des ressources documentaires,  Définition du problème : o Compréhension des tenants et des aboutissants du projet, o Compréhension de la nature du problème, o Clarté des buts, des objectifs, des contraintes et des critères pour la prise de décision, o Clarté dans la définition des activités et dans leur structure,  Génération des idées : o Efficacité des brainstormings, o Efficacité de la génération d‘idées individuelle, o Capacité de synthèse des idées pour accroître la génération d‘idées, Page 101
  • 99.  Evaluation et prise de décision : o Utilisation d‘approches itératives, o Utilisation de matrices pour l‘aide à la prise de décision,  Communication : o Normes de communication présentes dans le groupe, o Utilisation des « bonnes pratiques » de communication, o Utilisation de la communication non-verbale et des outils graphiques, o Construction et restitution des retours d‘information dans la communication, o Capitalisation des activités collaboratives de l‘équipe, o Production de documents techniques « acceptables »,  Composition du groupe : o Taille du groupe, âge des membres du groupe, éducation, formation, expérience.Dans leurs travaux sur les modalités de diagnostique de l‘efficacité et des dysfonctionnementsd‘un groupe, Robbins [Robbins, 08] et Cummings et Worley [Cummings et Worley, 08] ontmontré que l‘ensemble des éléments que nous avons décrits dans ce paragraphe caractérise legroupe. Cette caractérisation se fait au regard des comportements et des attitudes de chacunvis-à-vis de ces éléments. Ceci va avoir un effet sur la performance de l‘ensemble du groupe.Ils proposent des méthodes d‘intervention sur le groupe pour faire que celui-ci « fonctionne »de façon plus efficace. Ces méthodes ont toutes pour objet la création, dans le groupe, d‘uneidentité, d‘une dynamique, d‘une culture, d‘une « personnalité » et d‘objectifs qui vont lui êtrepropres. L‘ensemble de ces éléments va être influencé de façon interne au groupe par lesacteurs et de façon externe par la structure de l‘entreprise mais aussi par la cultureorganisationnelle. Ainsi, lors de la création d‘un groupe d‘acteurs, il faudra être en mesured‘analyser le contexte dans lequel l‘équipe aura à travailler et de mettre en place un contexteadapté si besoin est. Dans un second temps, il faudra étudier le nombre de membres del‘équipe, leurs dispositions à travailler ensemble (compétences « comportementales ethumaines »), la localisation géographique du groupe (dans un même espace où pas), les outilset les modalités de la communication (communication réelle/virtuelle, unilingue/bilingue,entre des champs scientifiques différentes ou pas, etc.). Ce n‘est que lorsque les éléments ducontexte sont décrits que nous sommes en mesure de choisir les acteurs en fonction des leurscompétences techniques, de leurs compétences pour assurer la cohésion et la dynamique dugroupe, de leurs profiles psychologiques, de leurs interactions effective et la culture Page 102
  • 100. organisationnelle que nous souhaitons insuffler au groupe. L‘équipe doit réunir toutes lescompétences techniques et psychologiques nécessaires pour atteindre les objectifs d‘unemanière efficace. Le challenge étant d‘être capable de définir les profils d‘acteurs « type »qu‘il faut placer dans une équipe pour que celle-ci « fonctionne » correctement mais aussi leprofil des acteurs de son entreprise pour étudier leur adéquation avec les profils « type ». Pource faire, il faut être en mesure d‘évaluer les compétences, les connaissances techniques et la« personnalité » des individus qui composent le groupe mais aussi le contexte du groupe, laculture organisationnelle au niveau d‘entreprise et du groupe. Nous allons présenter dans leparagraphe suivant les éléments de description des individus d‘un groupe. 4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d’un groupe en conception au niveau de l’acteurDans l‘analyse d‘un groupe, il faut se focaliser à la fois sur les résultats individuels mais aussisur la corrélation que nous pouvons établir entre ses résultats individuels et les « résultats » dugroupe. Ces résultats peuvent nous donner des informations sur les dysfonctionnements dansle groupe et les modalités d‘intervention en vue de corriger le tir si besoin est. Ils semanifestent tant au niveau technique qu‘au niveau comportemental. Ils sont représentatifs dela capacité des acteurs à travailler en groupe, à communiquer dans un groupe, à prendre desdécisions en groupe et à avoir un esprit d‘équipe et à l‘entretenir. Ils décrivent le « profil » del‘acteur. Il faut donc mettre en évidence et travailler sur l‘ensemble de ces compétences etcapacités (techniques et « individuelles ») pour faire que les groupes soient efficaces. Pourappréhender l‘importance d‘un profil au niveau d‘un groupe il faut dans un premier tempsdéfinir la notion de rôle dans le groupe. Cette notion de rôle va permettre de mettre enperspective le profil au regard des attendus pour qu‘un groupe évolue de façon correcte. SelonDavis et al. [Davis et al., 05] le profil d‘un acteur qui peut donc être décrit suivant trois rôles(Tableau 1): 1. Un rôle « technique » qui va entrainer chez l‘acteur la nécessité de posséder des compétences dans le champ technique, 2. Un rôle de « communicant » qui va exiger de la part des acteurs des compétences de savoir-être, « comportementales » et en « communication » (interpersonnelles), 3. Un rôle « professionnel » qui relativement aux activités des acteurs va correspondre à leurs compétences professionnelles relatives à l‘intégrité et à l‘éthique (motivation, implication). Page 103
  • 101. Tableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipeLa description d‘un profil « professionnel » soulève malgré tout quelques questions : 1. Les acteurs de la conception peuvent-ils être représentés par un seul profil ? 2. Quels sont les critères permettant de juger des qualités ou des défauts d‘un profil ? 3. Existe-t-il une combinaison de ces rôles plus « performante » que les autres dès lors que l‘on veut établir le « bon » profil d‘un acteur de la conception ?Davis et al. [Davis et al., 05] apportent des réponses à ces questions en proposant des critèresde description des acteurs en précisant les rôles de chacun ( Page 104
  • 102. Tableau 2). L‘intérêt de cette proposition réside dans le fait qu‘elle apporte une réponse entermes de spécification des profils des acteurs en conception. Page 105
  • 103. Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteurAu sein d‘une équipe il faudra donc être en mesure d‘identifier les acteurs susceptiblesd‘assumer chacun de ces rôles tout en tenant compte du fait que chacune de ces individualitésne doit pas perturber l‘équilibre du groupe, la cohérence des activités et la créativité. Cetéquilibre naîtra des multiples points de vue qui seront présents dans l‘équipe qui devra être àla fois hétérogène et équilibrée au niveau de la personnalité des acteurs, pour analyser lesproblèmes de façon ouverte (Tableau 9 et Tableau 10). L‘intérêt de panacher ou pas certains Page 106
  • 104. traits de caractère, certains tempéraments et certains comportements apparait clairement dansle Tableau 3. Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupeLe Tableau 3 met en évidence le fait que la motivation, les compétences techniques, l‘espritd‘équipe et le travail d‘équipe et enfin la communication doivent être des éléments présents Page 107
  • 105. chez chaque membre de l‘équipe. Il faudra donc être en mesure d‘évaluer la capacité d‘unindividu à répondre aux exigences du travail de groupe au regard de ces facteurs mais aussi sacapacité à être « performant » sur tout au partie des aux autres facteurs décrits dans le Tableau3. L‘objectif est ici pour le chef de projet en charge du groupe d‘avoir des individus possédantun socle commun de compétences nécessaires au bon fonctionnement du groupe mais aussides compétences spécifiques à chacun pour s‘assurer de l‘efficacité générale du groupe. Ildevra donc s‘attacher à ce que tous les membres du groupe soient motivés, aient l‘esprit degroupe, une certaine capacité à travailler en groupe et à communiquer, et des compétencestechniques. Mais il devra aussi faire à sorte que certains membres du groupe aient une fortecapacité à prendre des décisions, à être innovants et créatifs, à être de bons concepteurs, àappréhender les changements, à mettre en perspective le travail du groupe pour contribuer à lamise en place des grandes orientations de travail. Il devra donc avoir en sa possession desinformations assez précises relativement aux compétences et aux comportements desindividus, ces éléments devant être évalués au niveau de chaque acteur. Ceci est rendupossible sur la base d‘interviews ou par l‘utilisation de tests ou d‘exercices. Les tests peuventprendre la forme d‘exercices de logique ou d‘exercice appliqués visant à la mise en évidencede la capacité d‘utilisation des certains logiciels ou outils spécifiques à un métier. Leparagraphe 3.3 présente un ensemble de tests communément utilisés dans les entreprises pourdécrire les profils des acteurs. 4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur l’acteurPour pouvoir piloter leur entreprise dans de bonnes conditions et prendre les meilleuresdécisions en vue d‘améliorer les performances du système, les décideurs doivent avoir, enplus d‘informations générales sur le système, des informations précises relatives au suivi del‘évolution des acteurs et des groupes auxquels ils appartiennent. Pour ce faire, nous avons vuqu‘il faut aller au delà des critères classiques de gestion des ressources humaines et s‘attacherà étudier « le facteur humain » et l‘impact de la culture organisationnelle sur les acteurs. Pourmieux comprendre l‘acteur et ainsi adapter la culture organisationnelle à chacun, au regarddes préconisations de Schein, nous proposons de caractériser un acteur à l‘aide des élémentssuivants :  les compétences comportementales : o caractéristiques organisationnelles et structurelles, Page 108
  • 106. o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour mettre en évidence la conformité comportementale (Tableau 4 et Tableau 9), o comportements professionnels (Tableau 5 et Tableau 6) o style de tempérament (Tableau 10),  les compétences d‘apprentissage : o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).Cette description de l‘acteur, basée sur des critères organisationnels, structurels, mais aussisur des critères liés à ses compétences et à son comportement, permet de prendre en compte safaçon d‘interagir avec le système, au sein de l‘organisation et au cours de ses activitéscollaboratives et sa façon d‘appréhender la culture organisationnelle. Cette dimension apporteune vision plus fine de la gestion des ressources humaines. 4.3.2.1 Les compétences « comportementales » o Les comportements humains et la personnalitéLa personnalité d‘un individu peut se décrire de deux façons différentes : par les traits ou parles types. Les traits de personnalité correspondent à une des dimensions de la personnalité quiservent à décrire quelqu‘un et à prédire des comportements typiques. Les types depersonnalité se rapportent à une combinaison unique d‘attributs qui sont censés déterminercertaines tendances personnelles et des réactions typiques. La personnalité est maintenantreconnue comme un concept incontournable pour comprendre les attitudes et lescomportements des individus dans les organisations. Comprendre la personnalité aide lesresponsables de projet à concevoir le travail en fonction des différences individuelles et àdévelopper les compétences. o Les traits de personnalitéLe modèle des Cinq Facteurs DuauxLe modèle des cinq facteurs de la personnalité (Tableau 4) décrit cinq facteurs de lapersonnalité : l‘extraversion, la stabilité émotionnelle, la conscience, la sociabilité etl‘ouverture aux expériences. Chacune de ces caractéristiques est associée à son opposé, ce quiconfère un caractère dual au modèle. Il y a eu plusieurs versions de ce modèle mais c‘est laversion de McCrae et Costa [McCrae et Costa, 91] qui est la plus souvent recommandée, et laplus utilisée par les psychologues œuvrant dans les organisations. La façon dont ces cinqfacteurs sont structurés chez une personne semble influencer sa réaction au stress, ses intérêtsprofessionnels, sa créativité et ses relations interpersonnelles. Page 109
  • 107. Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité Extraversion Introversion Degré auquel un individu est sociable, a besoin de Degré auquel un individu recherche le calme, la compagnie, de stimulation et d‘activités, manifeste de concentration et la réflexion, a besoin d‘intimité et de l‘audace. solitude, manifeste de la réserve. Stabilité émotionnelle Anxiété Degré auquel un individu est régulier et serein, a Degré auquel un individu est inquiet, irritable et confiance en lui, a de l‘assurance, est prêt à faire face anxieux, mal à l‘aise avec les autres, d‘humeur aux conflits et à l‘anxiété de manière positive. dépressive, prédisposé à la détresse psychique. Conscience Négligence Degré auquel un individu est fiable, responsable, Degré auquel un individu a tendance à laisser traîner travailleur, méticuleux, organisé, persévérant, a besoin les choses, à négliger ses affaires et à laisser passer les de réussite. occasions. Sociabilité Insociabilité Degré auquel un individu est bienveillant, courtois, Degré auquel un individu montre de l‘indifférence, de flexible, conciliant, facile à vivre, altruiste, a l‘esprit de l‘intransigeance, de la dureté, de l‘hostilité et de coopération. l‘agressivité envers autrui. Ouverture aux expériences Dogmatisme Degré auquel un individu est curieux, original, vif Degré auquel un individu est conformiste, d‘esprit, ouvert aux autres cultures, a de l‘imagination moralisateur, conservateur, préfère le familier et la et de la sensibilité esthétique. routine.Modèle des deux traits de la personnalité au travailCe modèle décrit deux traits de personnalité qui déterminent les attitudes des personnes autravail [Lesage et Rice-Lesage, 82] : le lieu de contrôle et le degré de confiance. Le lieu decontrôle a deux composantes : l‘internalité et l‘externalité. L‘internalité caractérise lapersonne qui croit pouvoir exercer une influence sur les évènements qui la concerne. Elle atendance à croire que ce qui lui arrive dans la vie dépend d‘elle et qu‘elle peut obtenir cequ‘elle veut si elle fait ce qu‘il faut. A l‘opposé, l‘externalité caractérise la personne qui croitque ce qu‘il lui arrive ne dépend pas d‘elle, mais de facteurs extérieurs. Elle a tendance àcroire que la vie est régie par des évènements que personne ne peut prévoir et que le bonheurn‘est qu‘une question de chance. Une personne peut croire qu‘elle maîtrise les évènements,mais comme on ne sait pas si elle trouve cela agréable ou désagréable, il faut donc rajouter undeuxième trait de personnalité pour expliquer les différences de comportement : le degré deconfiance. Le degré de confiance : le deuxième trait de personnalité, la confiance dans lesautres, concerne la perception qu‘à la personne des intentions, des attitudes et des conduitesd‘autrui. Avoir confiance dans les autres, c‘est les percevoir comme honnêtes et bons,capables d‘écouter et de comprendre et prêts à collaborer avec soi. A l‘opposé, avoir de laméfiance, c‘est percevoir les autres comme malintentionnés, égoïstes et malhonnêtes. La Page 110
  • 108. typologie construite à partir des ces deux traits de personnalité permet de comprendre etd‘expliquer les choix professionnels, et de prévoir comment chaque type de personnalité va secomporter (Tableau 5). A partir de cette typologie, il est possible de prévoir : les principalesdifficultés que chaque individu rencontrera dans son travail, les réactions typiques de chaquetype d‘individu, le genre d‘emploi lui convenant le mieux. Tableau 5.Typologie de comportements professionnels Interne - Confiant Externe - Confiant  Attiré par des entreprise dynamiques  Attiré par des employeurs qui se soucient de  Recherche des postes où il pourra relever des lui défis  Recherche des postes de collaborateur  A plaisir à travailler dévoué  Développe ses compétences tout au long de  Se comporte en courroie de transmission sa vie professionnelle  Développe son attachement à un patron bienveillant qui le guide Interne - Méfiant Externe - Méfiant  Attiré par des entreprise prestigieuses  Attiré par des missions sociales  Recherche des postes prestigieux et à  Recherche des disciples visibilité  Se considère comme une victime  Se comporte en chasseur  Epouse une cause pour se protéger  Développe son ambition et sa carrièreLe Tableau 6 résume les principales conclusions d‘une étude réalisée sur ce modèle des deuxtraits de la personnalité. Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi Difficultés rencontrées au travail Réactions typiques Emploi le mieux adapté Interne – Se sent sous- utilisé S‘associe avec d‘autres pour Beaucoup de défis Confiant s‘il ne fait qu‘une relever des défis et réaliser des Collaboration avec d‘autres tâche qu‘il maîtrise projets très variés. Critères de succès explicites déjà Quitte son emploi en restant en pour apprendre de ses bons termes avec son erreurs employeur Interne – Se sent sous- estimé Cherche à faire des coups de Tâches variées Méfiant maître pour prouver sa valeur Séduction des autres Absentéisme Critères de succès ambigus Départ en mauvais terme Externe – Se sent délaissé par Trouve une personnalité Emploi supervisé de Confiant son supérieur puissante pour diriger manière directive Bricole en attendant que l‘on s‘occupe de lui Externe – Se sent exploité Se plaint et endure Tâches sécurisantes Méfiant Cherche un emploi sans risque Critères impersonnels et pour lui objectifs ne le soumettant pas au jugement des autres o Les types de personnalité Page 111
  • 109. Typologie psychologique de C.G. JungAyant constaté, au cours de ses analyses, la récurrence de certains patterns, Jung [Jung, 58]eut l‘idée d‘élaborer une théorie des types psychologiques. Un type psychologique secompose d‘une attitude type et de fonctions psychologiques.Attitude type : extraversion ou introversion. L‘attitude type est déterminée par une dispositioninnée et elle peut être renforcée ou contrariée par des facteurs environnementaux (famille,culture, etc.). Deux types d‘attitude ont été définis par Jung : l‘extraversion et l‘introversion.  L‘extraversion désigne l‘orientation de l‘intérêt de la personne vers la « réalité extérieure » : les gens, les choses, les relations, les évènements, les normes, etc. L‘extraversion provient d‘un besoin vital de s‘adapter aux conditions de l‘environnement.  L‘introversion représente l‘intérêt de la personne vers la « réalité intérieure » : les idées, les pensées, les images, les fantasmes, les suppositions de base, etc. Opposée à l‘extraversion, cette attitude provient d‘un besoin vital de satisfaire les exigences de l‘individuation.La plupart du temps il y a unilatéralité, cest-à-dire que chaque personne a une disposition plusmarquée pour l‘une ou l‘autre de ces deux attitudes. Cependant, pour éviter le déséquilibrepsychologique, il appartient à l‘inconscient de compenser cette unilatéralité. Pour biencomprendre les différences entre les types de personnalité Jung a introduit quatre fonctionspsychologiques permettant à chacun de s‘adapter à son milieu et de développer sapersonnalité :  la sensation recueille les données internes et externes par les récepteurs sensoriels,  la pensée organise ces données et leur trouve un sens,  le sentiment en établit la valeur,  et l‘intuition détermine les possibilités que cela représente.La combinaison des attitudes type et des fonctions permet de décrire le type psychologique.Chaque attitude et chaque fonction occupe une place particulière selon la personnalité(Tableau 7) [Morin, 96]. Le type psychologique se compose de préférences conscientes(fonctions dominante et auxiliaire) et de tendances plutôt inconscientes (fonctions inférieureet tertiaire). Le type psychologique n‘est donc pas un stéréotype que l‘on attribut à quelqu‘un,il s‘agit d‘une véritable hypothèse quant à la structure et à la dynamique de sa personnalité.Cette théorie est particulièrement utile pour comprendre les différences individuelles. Page 112
  • 110. Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure Caractéristiques de la Conséquence possible de la Forces de la fonction dominante fonction dominante fonction inférieure Sensation Sensation Intuition • Se référer à l‘expérience • Reconnaître les faits pertinents, • Voir le futur négativement, concrète pour accomplir • Utiliser l‘expérience pour résoudre les • Etre pessimiste sans raison, des choses concrètes. problèmes, • Manquer de confiance, • Repérer ce qui mérite attention, • Rester bloqué dans une • Traiter les problèmes avec réalisme. situation difficile. Intuition Intuition Sensation • Apprendre de nouvelles • Imaginer des possibilités nouvelles, • Etre obsédé par des détails compétences pour • Faire preuve d‘ingéniosité pour mineurs, des faits sans innover. résoudre les problèmes, importance, • Voir comment se préparer au futur, • Utiliser abusivement ses sens, • Etre à l‘affût des nouveautés, • Avoir une perception erronée, • Aborder les problèmes avec • Avoir l‘humeur dépressive. enthousiasme. Pensée Pensée Sentiment • Privilégier la logique, • Etre bon analyste, • Manifester des décharges l‘analyse, loi et la • Prévoir les embûches, émotionnelles incontrôlées, justice. • S‘en tenir aux règles, • Eprouver des sentiments de • Peser la loi et les faits, façon inattendue, • Ne pas se laisser influencer. • Etre hypersensible, • Porter des jugements catégoriques, • Démontrer du fanatisme. Sentiment Sentiment Pensée • Accorder une priorité • Bien comprendre les gens, • Etre hypercritique, aux valeurs, • Deviner ce que ressentent les autres, • Rechercher sans cesse ce qui ne • Tenir compte des • Trouver les circonstances atténuantes, va pas, émotions, • Avoir conscience des valeurs, • Vouloir avoir raison à tout prix, • Privilégier les relations • Apprécier la contribution de chacun. • Etre autoritaire, humaines. • Ne pas écouter les autres, • Avoir des difficultés à se faire comprendre, • Rechercher la vérité absolue.Indicateur de types Myers-BriggsCet indicateur a été construit à partir des théories de C.G. Jung par I. Myers et K. Briggs[Myers et Briggs, 89] est l‘un des inventaires les plus utilisé en Amérique du Nord. Il emploiequatre éléments : une attitude (introvertie/extravertie), une fonction rationnelle(pensée/sentiment), une fonction irrationnelle (sensation/intuition), et un style de vie. Leconcept de style de vie reflète la dominance de l‘un des deux axes, rationnel (jugement) ouirrationnel (perception). Une synthèse des caractéristiques personnelles des attitudes et desfonctions est faite dans le Tableau 8 [Morin, 96]. Page 113
  • 111. Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles Type Caractéristiques personnelles Comment respecter les personnes Extraverti • Orientée vers l‘extérieure, • Pour savoir ce qu‘il pense, il faut simplement E • Intérêt pour les personnes et les choses, l‘écouter, • Attirée par les interactions, • Accepter qu‘il incluse d‘autres personnes dans • Agit, pense, agit. sa démarche, • Ne pas être surpris lorsqu‘elle agit. Introverti • Orientée vers l‘intérieur, • Pour savoir ce qu‘elle pense, il faut le lui I • Concentre intérêts, idées et pensées, demander, lui donner du temps pour réfléchir, • Apprécie l‘intimité, lui permettre de répondre par écrit, • Pense, agit, pense. • Travaille plutôt seule. Sensitif • A une prédilection pour les cinq sens, • Lui présenter tous les faits, S • Apprécie la réalité, l‘utilité et le coté pratique, • Expliquer en suivant l‘ordre des séquences, • Tiens compte du passé et du présent, • Discuter les détails, • Valorise les habiletés acquises, • Utiliser les procédures normales. • Agit étape par étape. Intuitif • Possède un sixième sens, du flair, • Lui présenter la situation dans son ensemble, N • Imaginatif, • Mettre l‘accent sur les principes, les modèles, • Aime ce qui est nouveau, • Envisager les possibilités et le futur, • Pense au futur, • Suggérer des approches créatives. • Valorise les nouvelles habiletés, • Agit en sautant les étapes. Pensée • Possède un sens logique, • Lui présenter une analyse détaillée des faits, T • Est guidée par la raison, • Expliciter les postulats et les principes, (thinking) • Est ferme et juste, • Mettre l‘accent sur la logique, • Valorise les principes et les lois. • Discuter de l‘équité. Sentiment • Possède un système de valeurs, • Mettre l‘accent sur les valeurs et le sens, F • Tient compte de l‘invisible, • Etre sincère et faire connaître ses propres (feeling) • Portée à l‘empathie et la compassion, croyances, • Recherche du sens. • Choisir une approche humaine du problème, • Suggérer un processus démocratique, • Discuter des effets humains. Jugement • Apprécie les choses planifiées et • Délimiter le problème à résoudre, J réglementées, • Fournir un cadre structuré, • Aime contrôler, • Planifier le travail, • Valorise la permanence, • Prévoir des délais raisonnables. • Esprit de décision organisé, • Tendance à réduire l‘incertitude. Perception • Est spontanée, flexible, ouverte, • Donner des échéances, P • Laisse couler les choses, • Clarifier la communication, • Valorise le provisoire, • Tenir compte de ses perceptions et • Accepte l‘incertitude, anticipations, • Travaille sous la pression des échéances, • Ecouter ses propositions. • Anticipe le changement.L‘indicateur de Myers-Briggs définit seize types psychologiques, résumés dans lacartographie (Tableau 9) [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Tous les typessont acceptables dans le contexte du travail et constituent des préférences mais necaractérisent pas des comportements. En effet, le comportement humain est complexe, etl‘indicateur ne peut pas donner toute la vérité sur une personne. Page 114
  • 112. Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs IStJ ISfJ INfJ INpJ Je fais ce qui doit être Je possède un sens Je suis une inspiration A mon sens, tout peut fait évolué du devoir pour les autres être amélioré (Tuteur) (Conservateur) (Auteur) (Scientifique) IsTP IsFP InFP InTP Je suis prêt à essayer Je vois beaucoup, mais J‘aime rendre de Je possède une passion n‘importe quoi tout j‘en dis peu nobles services pour pour la résolution de de suite aider la société problème (Artisan) (Artiste) (Chercheur) (Architecte) EStP ESfP ENfP ENtP J‘aime le réalisme J‘estime que l‘on ne Je tire tout ce que je Je relève des défis absolu vit qu‘une seule fois peux de la vie excitants (Organisateur) (Amuseur) (Journaliste) (Inventeur) EsTJ EsFJ EnFJ EnTJ J‘aime administrer J‘aime accueillir des J‘aime persuader en J‘aime diriger (Administrateur) gens douceur (Maréchal) (Vendeur) (Pédagogue) I = introverti, E = extraverti, S = sensation, N = intuition, T = pensée (thinking), F = sentiment (feeling), J = jugement, P = perception. La lettre en minuscule concerne la fonction auxiliaire.Pour faciliter la reconnaissance des seize types, il et possible de transiter par la reconnaissancede quatre tempéraments. Il s‘agit de l‘ensemble des caractéristiques d‘une personne quidéterminent sa façon de se sentir, de penser, d‘agir et d‘apprendre. Le Tableau 10 présente lesquatre styles de tempéraments [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Ces quatretempéraments sont associés à des regroupements particuliers de fonctions et de stylespsychologiques, on les reconnaît facilement à travers les comportements observables. Lasimplicité de ce modèle permet d‘apprendre à reconnaître le tempérament d‘une personneavant d‘en découvrir le type psychologique. Page 115
  • 113. Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments Tempérament épiméthéen : SJ Tempérament prométhéen : NT • Sensitif avec Jugement, • Intuitif avec Pensée, • Appartenance et responsabilité, • Compétence et sagesse, • Organisé et ponctuel, • Logique, visionnaire, entreprenant et juste, • Mesuré et modéré. • Bon communicateur, • Ambitieux. Tempérament dyonisien : SP Tempérament apollinien : NF • Sensitif avec Perception, • Intuitif avec Sentiment, • Liberté et spontanéité, • Authenticité et reconnaissance, • Enthousiaste, imprévisible, généreux et • Engagé, imaginatif, serein et maître de lui, sympathique, • Catalyseur et facilitateur, • Actif et indépendant, • Aime la compagnie. • Prend des risques. o Les compétences sociales et le style de leadershipIl nous semble important de compléter cet état de l‘art avec les travaux Levenson et Gottman[Levenson et Gottman, 78] et avec ceux de [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99].L‘étude menée par Levenson et Gottman [Levenson et Gottman, 78] a permis d‘établir, sur labase de travaux cliniques, ce que sont les compétences sociales (Figure 30). Ouverture, Ecoute Manipulation Assertivité • Très bonne écoute de l’autre • Ecoute attentive • Dissimulation sélective pour faire • Franchise suffisante dire ce qu’il souhaite entendre • Attitude « idéale » mais impliquant confiance, choix clairs et justifiés ainsi qu’écoute d’autrui. • Attitude difficile à adopter en toutes circonstances. Dissimulation Franchise • Défaut de franchise • Excès de franchise • Repli sur soi • Défaut d’écoute • Refus de faire face aux situations par (manque de confiance, crainte, mépris ou lassitude) Fuite Agressivité Fermeture, repli sur soi Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78]Cet élément est à notre sens très important car il décrit le comportement que pourra avoir unindividu au sein du groupe de travail auquel il appartient. Il est malgré tout nécessaire de Page 116
  • 114. compléter ces compétences sociales avec la notion de leadership car le style de leadershipinfluencera aussi le comportement de l‘individu dans le groupe. Différents travaux traitent dustyle leadership dans les groupes de travail [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99]. Lestyle de leadership peut être autocratique, consultatif, collectif, participatif, aucune autorité. 4.3.2.2 Les compétences « d’apprentissage » o Les styles d’apprentissageLes styles d‘apprentissage ont été définis à partir du processus de l‘approche expérientielle[Kolb et Fry, 75]. Ce processus constitue un cycle, associant la pensée et l‘action etdistinguant deux formes d‘acquisition des connaissances (pensée) et deux modes detransformation de l‘expérience (action) (Figure 31). Acquisition par appréhension Accommodation Divergence • S’engager pour atteindre des • Etre sensible aux intérêts des autres objectifs • Etre sensible aux valeurs • Chercher des opportunités et en tirer profit • Ecouter avec un esprit ouvert • Influencer et diriger les autres • Recueillir de l’information • Etre personnellement engagé • Imaginer les implications et les conséquences des situations ambiguës Expérimentation • Etre en relation avec des personnes Observation active réfléchie • Créer de nouvelles façon de penser et de faire • Organiser l’information • Expérimenter de nouvelles idées • Construire des modèles théoriques • Choisir la meilleure solution • Vérifier les théories et les idées • Fixer des objectifs • Planifier les expérimentations • Prendre des décisions • Analyser les données quantitatives Convergence Assimilation Acquisition par compréhension Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75]Les quatre étapes du cycle représentent en fait les habiletés requises pour apprendre et pourrésoudre des problèmes. Dans la réalité, les individus ont tendance à privilégier une ou deuxhabiletés au détriment des autres. Quatre styles d‘apprentissage ont été définis à partir de cesquatre habiletés : l‘assimilation, l‘accommodation, la divergence et la convergence.L’assimilation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘observation réfléchie et laconceptualisation abstraite. L‘individu a tendance à raisonner par induction, à s‘intéresser auxidées, aux concepts abstraits, à l‘analyse, à la logique. Ses forces résident dans sa capacité àcréer des modèles théoriques et à apprendre de ses erreurs. Page 117
  • 115. L’accommodation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérimentation active etl‘expérience concrète. L‘individu aime faire des choses et réaliser des plans et desexpériences. Ses forces résident dans sa capacité à agir et à réagir en fonction des faits.La divergence est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérience concrète et parl‘observation réfléchie. L‘individu aime imaginer des choses, aborder les situations concrètesà partir de plusieurs perspectives. Ses forces résident dans sa capacité à comprendre plusieurspoints de vue et à reconnaître les possibilités d‘action dans un contexte donné.La convergence est un style d‘apprentissage caractérisé par la conceptualisation abstraite etpar l‘expérimentation active. L‘individu aime appliquer des idées à des situations concrètes,trouver la bonne solution, raisonner de manière hypothético-déductive, s‘intéresser aux objetset à la technique. Ses forces résident dans sa capacité à concentrer ses efforts sur la résolutiond‘un problème et à établir un plan d‘action. o Les styles cognitifsEn complément des styles d‘apprentissage, nous pouvons citer le modèle des styles cognitifs.Il fait référence aux différences individuelles dans le traitement des informations et la prise dedécisions [McKenney et Keen, 74]. Il est construit à l‘aide de deux facteurs : la façon derecueillir des informations et la façon d‘analyser et d‘interpréter les informations (Tableau11). Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations Collecte de l’information : préceptive Collecte de l’information : réceptive • Se sert d‘un modèle préconçu pour • Est sensible au stimulus lui-même, recueillir les données, • Se concentre sur les faits et les détails, • Se concentre sur les relations entre les • Essaie de trouver le sens de l‘information données, sans idée préconçue. • Recherche des similitudes et des écarts entre les données et le modèle. Analyse et interprétation de l’information : Analyse et interprétation de l’information : systématique intuitive Pose le problème en suivant une méthode de Prêt à redéfinir le problème à mesure que le résolution bien définie qui, si elle est suivie, processus avance, à essayer différentes conduit à une solution vraisemblable. solutions, à rejeter des données. 4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l’individu en conceptionNous avons montré dans cette section que la prise en compte du rôle d‘un individu enconception et en particulier dans un groupe d‘acteur lors d‘activités de conceptioncollaboratives, nous pouvons se faire que sur la base de compétences techniques bien sûr mais Page 118
  • 116. aussi et surtout comportementales voir « psychologique ». La compréhension précise et clairede l‘importance de ces compétences est hors de note champs de recherche puisque nous nesommes pas des experts dans ce domaine. Pour résumer, nous pouvons dire que comprendreun individu et son implication dans un groupe et dans une activité de conception revient àavoir une bonne connaissance de ce qu‘il est au niveau de :  ses compétences techniques (connaissances théoriques, expertise métier, etc.),  ses compétences comportementales et de communicant : o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour mettre en évidence la conformité comportementale (Tableaux 4 et 9), o style de tempérament (Tableau 10)  les compétences professionnelles : o caractéristiques organisationnelles et structurelles, comportements professionnels (Tableau 5 et Tableau 6) o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).Nous allons voir dans la section suivante différentes méthodes et différents tests pour aider àla mise en évidence et à l‘évaluation de ces multiples compétences. 4.3.3 Les tests d’évaluation des acteursIl existe de nombreuses méthodes d‘évaluation des compétences des acteurs pour établir leurprofil « professionnel » et dans quelle mesure ils peuvent correspondre aux exigencesrelatives à des activités collaboratives. Voici quelques exemples de tests relativement usités :  PeopleMapper (R. Feltham et J. Wood). Le test évalue des facteurs dits primaires et secondaires. Les primaires correspondent à 11 facteurs ayant un fort impact sur les activités de l‘acteur : l‘orientation sur les changements, les risques pris, la compétitivité, la confiance sociale, la résistance à la pression, le perfectionniste, l‘organisation du temps, la sociabilité, l‘implication émotionnelle, la réaction devant les situations difficiles. Les secondaires dont l‘influence sur les activités est jugée moins grande sont : la dynamique de l‘individu, la réaction au stress, la discipline au travail, l‘ouverture à la communication, la réaction devant une situation difficile.  Type Dynamics Indicator (TDI) (R. Childs et A. McDonald) offre une approche innovante sur l‘évaluation du type psychologique. Basé sur les concepts de C. Jung, le test contient une gamme de questionnaires capables d‘étudier la réponse et la non Page 119
  • 117. réponse et qui permet d‘étudier entre autres choses la diversité du groupe de travail, la résolution des conflits ou les facteurs d‘amélioration de la communication.  Learning Styles Indicator est intégré dans le TDI et offre la possibilité d‘identifier les différences fondamentales dans la façon de pensée, de communiquer et d‘apprendre de chaque individu. C‘est un outil très utilisé par ceux qui doivent créer ou conduire un groupe.  Emotional Intelligence Questionnair Managerial (EIQ : M) (V. Dulewicz et M. Higgs). C‘est un test qui évalue de façon conjointe l‘état émotionnel d‘un acteur et l‘état émotionnel de ses collègues.  Gordon’s Personality Profile Inventory (GPP-I) (L.V. Gordon) est un test d‘évaluation permettant de mettre en évidence 9 aspects de la personnalité étant identifiés selon l‘auteur comme des facteurs clé de la performance de l‘acteur au travail. Il a été fondé relativement aux conditions du marché du travail au Royaume- Uni.  Occupational Motivation Questionnaire (OMQ) (A.S. Mc Donald, C. Silverthorne, C. Whetton et L. Andrews). Ce test vise l‘évaluation de la motivation d‘un acteur pour son travail. Les facteurs qui influencent la motivation peuvent être externes à l‘acteur (les récompenses financières, le statut, la prise de responsabilités) ou internes et donc liées à ses es valeurs personnelles comme le développement personnel par exemple.  Aston Team Performance Inventory (ATPI) (M. West, L. Markiewicz et J.F. Dawson) évalue l‘équipe dans l‘organisation en identifiant les causes de son inefficience et les problèmes organisationnels.  Team Climate Inventory (TCI) (N. Anderson et M. West) est un outil qui révèle les facteurs contribuant à rendre l‘équipe efficace et performance en terme innovation et de créativité. Les quatre facteurs considérés sont : vision de l‘équipe, sécurité dans la participation, supports pour l‘innovation, orientation de l‘action.  Team Selection Inventory (TSI) (N. Anderson, G. St John Burch). Ce test vient en complément du TCI car au-delà d‘une évaluation du climat dans l‘équipe, il propose une estimation du climat « préféré » d‘un individu dans une équipe de travail.Ces tests contribuent à la mise en place de « cartes de compétences » pour chaque acteur.Dans la cadre du consortium TIDEE [TIDEE, 05], une cartographie des compétences d‘unacteur de la conception (plus spécifiquement d‘un ingénieur) a été proposée (Annexe 1, pages151 à 159). Dans cette cartographie, les compétences d‘un ingénieur sont : Page 120
  • 118.  Les compétences techniques : capacité d‘analyse en utilisant des outils et des méthodes adaptés. Capacité à fournir des conclusions scientifiques pertinentes,  Les compétences interpersonnelles qui concernent la qualité des communications et des collaborations : capacité à être un leader,  Les compétences professionnelles qui font références aux objectifs personnels de l‘acteur, à sa motivation et à son implication.La carte de compétences proposée en Annexe 1, pages 151 à 159 intègre les compétencestechniques (acquisition des informations, définition du problème, génération des idées,évaluation et prise de décisions), professionnelles relativement à l‘équipe dans le but d‘assurerson efficacité et interpersonnelles (qualité des communications, etc.). Une telle cartographieaide à « encadrer » l‘acteur dans ses activités en adaptant cette activité et le contexte danslequel elle se déroule à l‘acteur lui-même, au regard de ses multiples compétences. 4.4 ConclusionDans ce chapitre, notre description de l‘influence de la culture organisationnelle surl‘entreprise et l‘acteur tente d‘apporter des éléments de réponse quant aux facteurs qu‘il fautêtre capable d‘appréhender dès lors que l‘on souhaite avoir une stratégie et un managementefficaces basés sur des critères organisationnels, structurels, mais aussi sur des critères liés àaux compétences et aux comportements des individus. Si au niveau de l‘individu la cultureorganisationnelle détermine son comportement, sa motivation, son implication dans leprocessus de prise de décision, au niveau du groupe elle détermine sa dynamique et sesperformances. Pour jouer son rôle bénéfique sur un acteur ou un groupe la cultureorganisationnelle doit être prise en compte par les décisionnaires, évaluée et adaptée au besoinet à l‘entreprise. Les symboles, les rituels, les stratégies, les politiques de l‘entreprise doiventêtre utilisés pour attendre un niveau de motivation, d‘implication et de collaboration pourcontribuer à rendre les individus et les groupes d‘individus performants. La cultureorganisationnelle permet de prendre en compte les interactions et les influences de chaqueindividu sur le système, au sein de l‘organisation et sur les activités collaboratives qu‘il aura àmener. Cette approche apporte une vision plus fine de la gestion des ressources humaines(internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plus simplement basée sur la prise en compte descompétences « techniques » des ressources. La difficulté dans la mise en œuvre d‘une telleapproche réside dans le fait qu‘il faut considérer des éléments subjectifs, propres au savoir-être de chaque acteur. Ces éléments ne sont pas aussi facilement identifiables et capitalisables Page 121
  • 119. que les savoir et savoir-faire. Ils ne peuvent réellement être décrits et considérés que si lesresponsables sont attentifs et à l‘écoute des acteurs du projet. L‘objectif n‘est pas ici de porterun jugement de valeur sur la personne mais bien de tenter d‘identifier dans quels types desituation et de contexte chaque acteur est susceptible d‘exprimer le meilleur de lui-même.L‘intérêt de notre démarche est de sensibiliser les décideurs sur des aspects qui jusque là sontun peu délaissés et qui pourtant ont une grande importance dans la réussite de l‘activitécollaborative de conception.Le chapitre suivant présente une étude de cas de terrain que nous avons menée au sein d‘uneentreprise espagnole désireuse de modifier une des caractéristiques de ses produits et bienconsciente de l‘impact qu‘une telle modification pourrait avoir sur son organisation, sastructure et ses ressources humaines. Page 122
  • 120. Page 123
  • 121. Partie 4 : Contribution surl’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture organisationnelle en ingénierie concourante Page 124
  • 122. Chapitre 5Mise en évidence de l’influence de la culture organisationnelle : casde l’entreprise ESPACOLD___________________________________________________________________________5.1 L’entreprise et ses produits5.1.1 Présentation de l’entrepriseL‘étude de cas a été réalisée dans l‘entreprise ESPACOLD (nous avons volontairementmodifié le nom de l‘entreprise à sa demande) dans le cadre d‘une bourse Leonardo, pendanttrois mois. L‘entreprise possède une expérience de plus de 30 ans dans la conception et laproduction des appareils de climatisation pour les véhicules de transport public. Elle est situéedans le sud de l‘Espagne. C‘est une entreprise de taille moyenne, qui compte 200 employés etdont les bâtiments occupent une superficie de 11.000 m2. L‘entreprise est structurée en 12départements : Administration, Contrôle Managérial, Qualité, Marketing et Clients,Acquisitions, Fournisseurs et Logistique, Ingénierie du produit, Innovation, Ingénierie desProcessus, Planification, Service Clients et Système Informatique. L‘entreprise a choisi cettestructuration car c‘est selon elle la mieux adaptée pour avoir une orientation « clients etmarché » en vue d‘augmenter le potentiel de vente et de production (effet « pull-production »). L‘entreprise conçoit et produit des appareils de climatisation de type modulaireet de type unité (top-roof unit) (Figure 32). Page 125
  • 123. Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLDL‘entreprise a un vaste réseau de distribution de ses appareils puisqu‘elle est implantée dansplus de 100 pays (Figure 33). Sa politique d‘extension de ses unités de production est surtoutorientée vers les pays des zones avec un climat excessivement chaud. Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisationTout système frigorifique à compression (Figure 34) comprend au moins 6 éléments :  Le compresseur (1), Page 126
  • 124.  Le condenseur (2),  Le détendeur (3),  L‘évaporateur (4),  Le réfrigérant ou fluide frigorigène,  Lhuile du compresseur.L‘entreprise conçoit, réalise et commercialise l‘ensemble de ces éléments. Une description dela gamme des produits proposés est fournie en Annexe 2, pages 161 à 164. Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression5.2 Le projet de reconception de la gamme existanteDans une étude publiée par l‘organisme canadien de recherche sur les ressources naturelles[RNCan, 07], les chercheurs canadiens ont montré qu‘une voiture légère faisait économiser del‘argent au consommateur et épargnait des émissions de dioxyde de carbone à notre planète depart le fait que chaque réduction de 10 % du poids d‘un véhicule entrainait une baisse de saconsommation de carburant de 5 à 8 %. L‘industrie automobile et l‘ensemble du secteur destransports travaillent donc aujourd‘hui à la réduction de façon drastique du poids desvéhicules. Ils imposent de nouveaux objectifs et de nouvelles contraintes aussi à leurs bureaux Page 127
  • 125. d‘études qu‘à ceux des sous-traitants. C‘est donc en réponse à ces nouvelles orientations quel‘entreprise ESPACOLD a étudié l‘opportunité de remplacer autant que faire se peut lesmatériaux « traditionnels » utilisés dans ses équipements pour les plafonniers par desmatériaux composites plus légers. L‘objectif était double : réduire la consommation decarburant du véhicule par la réduction de son poids et baisser le flux des échanges caloriquesavec l‘extérieur en augmentant les propriétés thermiques du plafonnier.5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériauActuellement, l‘industrie automobile utilise la majeure partie des métaux, alliages, polymères,composites et céramiques qui peuvent exister. Le part de ces différents matériaux dans lastructure des véhicules a peu à peu évoluer au cours du temps. Si en 1960 l‘aluminium et lesmatériaux plastiques représentaient respectivement que 2% et 1% du poids du véhicule, en1986 ils étaient passés à 4% et 7% et entrent aujourd‘hui à 10% et 20% dans la compositiondes véhicules [Kandelaars et Van Dam][Farag, 08]. Ces changements ont été motivés par desobjectifs de réduction des coûts, d‘économie du combustible, d‘augmentation des aspectsesthétique et de confort, de conformité avec la législation, en particulier les directivesrelatives à caractère recyclable des organes du véhicule. Kandelaars et Van Dam ont ainsimontré en quoi l‘utilisation de l‘aluminium et des plastiques a eu une influence positive sur laconsommation en carburant des véhicules. Guidée par cet objectif de réduction du poids deséléments constitutifs de la climatisation, l‘entreprise a donc décidé de mettre en œuvre unepolitique volontariste de redéfinition des matériaux utilisés dans ces produits ; Pour ce faire,elle a retenu un ensemble d‘éléments prépondérants pour le choix du nouveau matériau :  Les caractéristiques techniques du matériau qui concernent sa rigidité, sa résistance au flambage, son poids, sa résistance et son coefficient de déformation aux contraintes thermiques et sa résistance aux conditions climatiques et à l‘action directe du soleil.  Le facteur coût qui doit tenir compte du poids du produit, de son coût unitaire relativement au système qu‘il équipe et des coûts des processus de fabrication mis en jeu pour le produire  Les facteurs esthétiques et de confort qui correspondent à la capacité d‘absorption de l‘énergie induite par des impacts et/ou des vibrations, de réduction du bruit, d‘isolation thermique.  Et le facteur environnemental qui est devenu de plus en plus important et qui est défini en termes de niveau d‘interaction entre le système et son milieu. Selon l‘ISO 1401, Page 128
  • 126. l‘estimation de l‘impact d‘un produit sur l‘environnement pendant son cycle de vie complet peut être divisée en trois phases : o la phase de la production, qui inclut l‘énergie nécessaire pour traiter les matériaux primaires et secondaires utilisés pour réaliser les produits fini. o la phase d‘utilisation qui inclut l‘énergie, le combustible et les émissions pendant la durée de vie du produit, o la phase de mise hors service (le recyclage) qui prend en compte l‘énergie consommée pour traiter les déchets ainsi que les énergies récupérées grâce au recyclage du produit. Il a été constaté expérimentalement que la consommation d‘énergie la plus grande a lieu lors de la phase d‘exploitation (94% de l‘énergie totale est consommée au cours de cette phase, 4% dans la phase de production des matériaux, 1% dans la phase de fabrication du produit et 1% dans la phase de recyclage [Ashby et Johnson, 02]).Après plusieurs semaines d‘études exploratoires, les ingénieurs ont finalement proposé deprivilégier le polypropylène renforcé avec des fibres de verre. Ce matériau remplacefréquemment les métaux « classiques » dans des composants de structures parfois trèssollicités tout en assurant un bon respect des formes géométriques, une bonne homogénéité,une bonne rigidité, une certaine dilatation thermique et de larges possibilités de coloration(certains éléments de carrosserie sont aujourd‘hui produit dans cette matière). L‘utilisation dupolypropylène fibré permet d‘atteindre des économies de poids de l‘ordre de 60% et uneréduction de prix de revient de 30%. La direction de l‘entreprise a validé ce choix et ademandé aux départements Ingénierie du Produit, Innovation et Ingénierie des Processusd‘étudier la faisabilité de la mise en place à grande échelle (à un niveau de productionindustrielle, en grande série) d‘une démarche de remplacement progressif des matériauxactuels de la gamme de produit vers le polypropylène fibré.Les différents départements de l‘entreprise en charge de l‘analyse des impacts potentiels d‘unchangement de matériau des produits ont étudié ces impacts selon plusieurs facteurs :positionnement par rapport au marché et aux concurrents, état du marché des matièresplastiques et des fibres (identification et évaluation des fournisseurs, ceux qui constituentl‘environnement externe), changements imposés dans l‘entreprise (l‘environnement interne) :mutation culturelle (le passage du travail des métaux – vision mécanicienne, au travail des Page 129
  • 127. polymères – vision « chimiste », peut être compliqué), évolution des investissements,modifications de l‘organisation, des processus, des activités et des « métiers ».Les départements se sont intéressés plutôt aux impacts techniques d‘un tel changement, notreaction s‘est quant à elle surtout focalisée sur la mutation culturelle que l‘entreprise auraitéventuellement à subir.5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels », point de vue « technique »Les matériaux composites sont apparus après la deuxième guerre mondiale et leur histoire estdonc relativement « courte ». Ceci entraine encore parfois une méconnaissance partielle decertaines caractéristiques des composites et les fabricants sont parfois confrontés à desdifficultés pour la définition complète des produits tant mécanique que chimique. Cetteméconnaissance engendrant à son tour des difficultés dans la production (risques pour leshommes) et le traitement de ces matériaux (traitement et recyclage). Malgré tout, lescomposites présentent des nombreux avantages : leur poids réduit, une bonne résistancemécanique et chimique, une maintenance réduite et une grande variété des formes.5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux compositesLa mise en œuvre de matériaux composites n‘est pas chose facile et ce pour plusieurs raisons. 1. La composition des composites ne pouvant pas être totalement et précisément définies et normalisées (en comparaison avec les métaux qui sont standardisés au niveau international), le choix d‘un fournisseur va être primordial dès lors que l‘entreprise voudra s‘attacher à avoir une qualité constante de la matière première. 2. Les caractéristiques uniques des composites doivent être mises en valeur et en évidence dès la conception dans le but de déterminer les avantages de tels matériaux (en ce qui concerne la taille de la série, les propriétés mécanique et de traitement, la maintenance,…) en comparaison avec les alternatives traditionnelles. Il faut aussi prévoir très tôt des essais spécifiques. 3. Deux approches sont possibles pour la conception de pièces en composites : d‘un côté, la conception « conservatoire » qui conçoit et évalue les pièces en composites comme les pièces de matériaux traditionnels. D‘un autre côté la conception « fonctionnelle » où les pièces sont reconçues en tenant compte des caractéristiques propres des Page 130
  • 128. composites et de leurs comportement spécifiques. Ceci conduit en général à une remise en cause des méthodes de travail dans les bureaux d‘études. 4. L‘évaluation du composite de point de vue fonctionnel oblige généralement à une analyse globale du produit pour déterminer la « valeur d‘utilisation » du composite qui concerne : o Les pièces et les procédées d‘assemblage pour estimer les économies réalisées grâce à l‘intégration des fonctions spécifiques aux composites, o L‘étude des traitements et des éléments de protection économisés, o Les essais techniques spécifiques aux composites à mettre en œuvre pour les tester (les essais de résistance à la pression ou à la torsion ne sont par exemple pas adéquates pour les composites). 5. Les modèles et les outils de représentation et de simulation des composites ne sont pas très développés, 6. En fonction de l‘utilité exigée il faut faire le choix entre la productivité élevée et la qualité élevée. Pour les industries produisant en grandes séries la fabrication des composites impose la recherche d‘un compromis entre productivité et performance : o Les procédés de fabrication permettant d‘obtenir des pièces avec des formes complexes et de bonnes caractéristiques mécaniques ont une faible productivité, incompatible avec l‘industrie automobile, o A contrario, les pièces qui autorisent une productivité élevée ont des formes simples et des caractéristiques mécaniques souvent faibles. Un renforcement de ces pièces est possible par ajout de fibres de carbone mais la productivité est là aussi faible et peu adaptée pour les grandes séries. 7. Le choix d‘un composite exige de bien connaitre les sollicitations (valeurs et orientations) pour ajuster la qualité du composite qui sera dépendante de la position des fibres distribuées de façon anisotrope et ordonnée par rapport aux directions de sollicitations. 8. Il faut impératif de tenir compte de l‘assemblage des pièces pour éviter les interactions possibles dès lors que les matériaux sont différents.De prime abord, l‘étude montre que l‘industrialisation mais bien aussi et surtout la conceptiondes nouvelles pièces en matière composite, et en particulier avec le composite choisi(polypropylène avec fibre de verre), nécessiteront une remise en question profonde desméthodes de travail et des processus de conception et de fabrication de l‘entreprise. Page 131
  • 129. 5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l’exposition des personnelsLa fabrication de composites doit se conformer à des normes très restrictives quant àl‘exposition du personnel aux émanations des substances organiques volatiles, principalementle styrène. Le styrène est l‘un des composés les plus importants dans la série des monomèresbenzoïques. Il est utilisé dans la fabrication des polymères et copolymères pour les polyesterset comme le facteur « déclenchant » pour la polymérisation des résines thermodurcissables.Ces résines contiennent 30 à 50% de styrène. Les effets négatifs du styrène sur les humainsaprès une exposition prolongée ont été mis en évidence par beaucoup des étudesépidémiologiques. Linhalation de concentrations élevées de styrène peut occasionner destroubles du système nerveux, tels que de la dépression ou des difficultés de concentration, dela faiblesse musculaire, des nausées ainsi quune irritation des yeux, du nez et de la gorge.Daprès lAgence internationale de recherche sur le cancer, le styrène pourrait êtrecancérogène pour lhomme. Plusieurs études effectuées sur une population de salariés exposésau styrène ont mis en évidence un risque de leucémie. Des études sur des animaux ont montréque le styrène est faiblement cancérogène par inhalation ou ingestion.Si dans la phase de fabrication du monomère l‘exposition au styrène est en généralerelativement faible et respecte les réglementations en vigueur, dans autres phases defabrication, en fonction du procédé utilisé ces normes ne sont pas forcément respectées.L‘étude a démontré que l‘entreprise devra donc extrêmement sensible au respect desréglementations relatives à l‘exposition au styrène et devra mettre en place des procédures deformation et des processus de production en adéquation avec le respect strict des directives.Autre point important à ne pas négliger, l‘Allemagne et la Suède représentent 45% dans laproduction européenne des composites et se sont lancées dans des politiques drastiques deréduction des expositions humaines au styrène (réduction jusqu‘à 20% en dessous des normeseuropéennes) ce qui peut entrainer un ralentissement de la production et une hausse des coursdes matières premières sur les marchés, d‘où de forts risques de tensions.5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières compositesIl est relativement complexe de recycler des matières composites à cause de leur compositionhétérogène. C‘est la séparation de la matrice et des fibres qui pose de réels problèmes car iln‘existe pas encore de solution satisfaisante de point de vue opérationnel et économique. Il està noter que même si la législation impose le recyclage des composites depuis 2004 dans lesecteur automobile, les directives ne sont que peu suivies d‘effet et sont peu prises en Page 132
  • 130. considération par l‘industrie des matériaux composites qui n‘a vraiment pris en compte lesproblèmes imposés par le recyclage. La législation sur le recyclage des véhicules (le secteurautomobile engloutissant un peu plus de 30% de la production mondiale des composites)impose que la quantité de déchets jusque là limitée à 15 % de la masse de véhicule ne soitplus que de 5% en 2015. En d‘autres termes, cela signifie que 95% dans la masse du véhiculedoit être recyclable. Même si ils ne sont pas clairement classifiés sur le liste de l‘OCDE, ni surcelle de la Convention de Bale, les composites sont malgré tout considérés comme desmatériaux dangereux ce qui implique :  Qu‘aujourd‘hui : o Ils ne peuvent pas être jetés, o Que leur transport international vers un centre de recyclage est restreint et très encadré, o Qu‘ils ne peuvent pas être incinérés,  Qu‘en 2015 : o 85% de leurs constituants soient réutilisables, o 10% de leurs constituants « verts » puissent être incinérés, o 5% de leurs constituants non recyclage puissent être déposés sans risque dans des centres de stockage adaptés.Les industriels n‘ont pas anticipé les nouvelles réglementations et ils n‘ont pas cherché desnouvelles solutions. Ils existent actuellement des centres de traitements en France et enAllemagne mais leur capacité de traitement est faible. De plus leur action est limitée car lalégislation sur le transport international des matières composites impose qu‘elles ne peuventpas être transportées entre les pays européens. Ainsi, à cause de l‘attentisme des industriels etdes réglementations, le recyclage des véhicules qui devrait représenter un marché colossal entermes de volume, de diversité des composites est extrêmement réduit.Il ressort de l‘étude que l‘entreprise devra donc être très sensible à ce point particulier car ilpourra devenir un enjeu fort de demain auquel elle devra être prête à faire face au risque deperdre l‘avantage que l‘exploitation des composites pouvait lui procurer.5.2.2.4 Conclusions de l’étude de faisabilité d’un point de vue techniqueAu regard des analyses que les experts de chaque département en charge de l‘étude defaisabilité d‘une démarche de remplacement des matériaux « actuels » ont pu faire, il s‘avèreque le remplacement des matériaux actuels par du polypropylène fibré entrainerait : Page 133
  • 131. 1. La nécessité de former en interne ou de recruter des spécialistes dans le domaine des Sciences des Matériaux, des concepteurs capables de reconcevoir les éléments en tenant compte des nouvelles méthodes de fabrication et des nouvelles propriétés du matériau, des hommes capables de « produire » et « travailler » ces matériaux, et des acheteurs susceptibles d‘aller négocier sur un marché qui était alors jusque là inconnu pour eux. 2. La compétitivité des fabricants des matériaux composites devra être évaluée périodiquement et mise en perspective par rapport au marché des matériaux « traditionnels ». 3. Toutes les caractéristiques du nouveau matériau devront être parfaitement connues et maitrisées car de nombreux problèmes liés à l‘utilisation de composites sont déjà apparus (soucis de comportement au vieillissement). 4. Le nouveau matériau doit être compatible physiquement, mécaniquement et chimiquement avec les autres matériaux qui seront à son contact. Ceci impose une conception intégrée des ensembles. 5. Le remplacement de matériau doit tenir compte des normes économiques. Un kilo de masse économisée ne doit pas impacter démesurément le prix du véhicule. 6. Les paramètres tels la protection des ressources humaines, les avantages économiques obtenus grâce aux composites (ou pas) au niveau du cycle de vie complet du produit et la législation environnementale doivent être pris en compte avec la plus grande attention.5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels », point de vue « organisationnel »L‘étude technique relative à la démarche de remplacement des matériaux actuels a mis enévidence le fait que les acteurs de l‘entreprise allaient devoir travaillé de façon plus étroitepour concevoir et définir les nouveaux produits mais aussi les nouveaux processus defabrication, le nouveaux circuits d‘achat et d‘approvisionnement. C‘est finalement la majeurepartie des activités de l‘entreprise qui vont devenir « collaboratives » alors que jusque là lespérimètres d‘action des départements étaient clairement définis et les collaborations peunombreuses. Le remplacement des matériaux va donc conduire à la mise en place d‘uneorganisation adaptée basée sur les concepts de l‘ingénierie concourante. Cette approchenécessite d‘avoir une bonne connaissance du fonctionnement de l‘entreprise, de ses structures, Page 134
  • 132. de son organisation et d‘avoir aussi des ressources humaines ayant les compétencesnécessaires pour l‘animation des équipes de projets et des méthodes de travail adaptées. Cettemise en place change profondément les organisations classiques des entreprises etl‘environnement de travail des acteurs impliqués dans les projets de l‘entreprise. Notre travails‘inscrit dans ce cadre et concerne la mise en évidence des capacités réelles de l‘entrepriseESPACOLD pour relever le défi de la mise en place d‘une nouvelle organisation en son sein.5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez ESPACOLD ?L‘ingénierie concourante est une approche systématique pour la définition d‘un produit, quiprend en compte tous les éléments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu àson retrait en passant par la mise à disposition aux utilisateurs. Cette approche est doncpertinente chez ESPACOLD puisque l‘entreprise souhaite être capable, dans un futur proche,de maîtriser l‘ensemble du cycle de vie de son produit et compte bien le faire rapidement avecla mise en place de sa nouvelle stratégie de renouvellement des matériaux de ses produits. Ausein de l‘entreprise, cette approche devrait permettre la conception intégrée et simultanée desproduits et processus associes, y compris au niveau de la production que du « soutien »logistique. Cette simultanéité étant présente tout au long du cycle de vie du produit depuis saconception jusquà son retrait, tout en tenant compte de la qualité, des coûts, des délais et desexigences de l‘utilisateur.5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLDAu niveau d‘ESPACOLD, une première analyse de la situation nous a permis de définir quela mise en place d‘une démarche d‘ingénierie concourante allait impacter :  Les méthodes de travail : les échanges entre les métiers, dès le démarrage des projets (dès la définition des besoins en fait). Au-delà des savoirs-faires techniques « classiques », les métiers vont devoir « apprendre » à analyser, proposer, négocier et communiquer entre eux.  Les processus : une vision globale des processus doit être proposée pour que chacun puisse connaître son rôle et ses apports au niveau des processus, mais aussi le « pourquoi » de certaines solutions tant en termes techniques qu‘économiques.  L‘organisation de l‘entreprise : le processus de décision doit déléguer, ce n‘est plus la Direction Générale qui prend toutes les décisions mais c‘est bien, localement, le groupe de travail qui doit prendre ses responsabilités. Il est évident que ce mode de Page 135
  • 133. fonctionnement va, à terme, induire des réflexions profondes sur les nouvelles organisations qui tiendront compte de la dimension sociologique.  Les tâches du chef de projet vont s‘enrichir par des actions favorisant les échanges entre les différents acteurs. Il devra veiller à la bonne compréhension de chacune des informations disponibles. Une forte capacité à « vendre » et promouvoir le projet sous forme de « challenges » est demandée au responsable du projet.  La culture de l‘entreprise va elle aussi évoluer pour laisser une place de plus en plus grande au partage des informations, à la culture orientée projet, aux challenges plutôt qu‘aux métiers, etc.Pour appréhender ces impacts et contrecarrer leurs effets potentiellement négatifs nous avonsproposé une série de mesures et d‘actions à prendre :  Créer une équipe pluridisciplinaire pouvant inclure le client, les fournisseurs, les sous- traitants et ce dès le démarrage du projet,  Créer des conditions de travail favorisant des échanges d‘information spontanés et au plus tôt,  Contribuer à faire à ce que le contexte de travail « orienté projet » (ouverture d‘esprit et responsabilisation de chacun),  Simplifier et mettre en parallèle des activités,  Utiliser les outils et les méthodes pour travailler plus vite et mieux,  Planifier les projets de façon rigoureuse et transparente.La réussite de la démarche d‘ingénierie concourante dans l‘entreprise, au regard del‘environnement culturel qui peut être le sien, est conditionnée par une volonté affirmée de ladirection de l‘entreprise, par une disposition des différents acteurs à jouer pleinement leur rôleindépendamment de leurs attaches hiérarchiques et enfin par un chef de projet rompu auxtechniques de management de projets. Le fait du regrouper les différentes métiers, le(s)client(s) et les fournisseurs avec un objectif commun génère des comportements d‘ouvertureet de coresponsabilité ou chacun apporte son savoir faire, ce qui induit une culture orientéeproduit et client, et, au-delà, un vrai climat d‘innovation.Nous nous sommes donc attachés à étudier l‘entreprise du point de vue des acteurs qui lacomposent mais aussi de sa culture organisationnelle pour ainsi tenter de définir si l‘entrepriseétait prête, en l‘état, de répondre à la nouvelle stratégie visant à modifier le matériau desproduits ou si au contraire, elle aurait besoin de revoir sa structure et son organisation pourrépondre à ce nouveau challenge. Page 136
  • 134. 5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre actionNous avons montré dans le chapitre précédent qu‘au-delà des aspects purement techniquesune entreprise de devait de considérer sa culture organisationnelle dès lors qu‘elle souhaitaitmettre en place une stratégie de développement octroyant une place plus grande aux acteurs.De la cadre de son projet de modification des matériaux de ses pièces aux profits descomposites l‘entreprise ESPACOLD se devait d‘étudier sa culture organisationnelle pourévaluer si l‘organisation de l‘entreprise du point de vue de la CO était en phase avec lesobjectifs attendus. Notre étude doit donc aider ESPACOLD dans son travail d‘analyse de laCO pour définir si l‘organisation de l‘entreprise et/ou sa CO doivent être adaptés en fonctiondes exigences de l‘ingénierie concourante. Pour se faire nous avons décidé d‘adopter unemodélisation centrée à la fois sur l‘entreprise et sur les acteurs. L‘objectif d‘un focus surl‘entreprise est l‘analyse de l‘état réel des systèmes technologique, décisionnel etinformationnel à un niveau relativement macroscopique (visions stratégique et tactique). Ence qui concerne l‘acteur, notre objectif était de savoir dans quelle mesure le concept « cultureorganisationnelle » était utilisé par le management pour améliorer les domaines influencés dela culture organisationnelle comme : l‘implication des acteurs, leur motivation, lacollaboration entre acteurs, la clarté des rôles ou le transfert des connaissances. Un autreobjectif concernait l‘estimation de la capacité de la structure à favoriser ou non la prise dedécisions et la prise de risques. Les éléments de la CO que nous avons cherché à mettre enévidence étaient surtout liés aux symboles, aux rites, à l‘histoire et à la tradition, à lapersonnalité des leaders et aux valeurs assumées par ces mêmes leaders.Pour analyser la culture organisationnelle nous avons utilisé une méthode basée sur uneobservation directe du système (pour faire apparaitre les éléments relatifs à l‘entreprise) et uneplus axée sur l‘analyse de questionnaires proposés aux acteurs (pour mettre en évidence lesfacteurs relatifs aux acteurs). Comme nous l‘avons vu dans le chapitre précédent, ces deuxméthodes utilisées d‘une manière complémentaire contribuent à obtenir une vision plusexhaustive du système et de sa « vie interne ». Elles permettent aussi d‘identifier les pointsfaibles qui pourraient avoir une influence négative sur la satisfaction des exigences de mise enplace de l‘ingénierie concourante nécessaire pour ce projet. Les observations directes surl‘entreprise ont été systématisées en utilisant la méthode SWOT. Elles portaient sur lesprocessus de conception et de fabrication, sur les voies et les flux d‘information(communication horizontale et verticale), sur le processus de prise de décision et les acteurs Page 137
  • 135. impliqués dans la décision. Le questionnaire quant à lui a contribué à l‘identification de larelation {CO – Manager} et d‘aspects relatifs au comportement des acteurs qui sontinfluencés par la CO. Notre objectif était clairement ici de mettre en évidence des leviersd‘action sur lesquels l‘entreprise pourraient agir si besoin est pour aider ses acteurs dans lesphases d‘apprentissages nécessaires pour développer les compétences exigées par l‘ingénierieconcourante. Pour évaluer la personnalité des acteurs nous avons utilisé un questionnaireinspiré du test MBTI.Cette démarche nous a donné la possibilité d‘identifier les forces et les faiblesses del‘organisation. An utilisant cette méthode d‘analyse nous avons pu prendre en comptel‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise pour définir quelles pouvaient être les« bonnes » perspectives pour l‘entreprise et les « menaces » qui peuvent peser sur elle.5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l’étudePour évaluer l‘influence et l‘importance de la culture organisationnelle dans cette entreprise,nous avons crée puis diffusé un questionnaire. Le questionnaire comprend 3 parties : lesquestions 1 à 3 sont d‘ordre général, pour obtenir des informations relatives à l‘acteur lui-même, les questions 4 à 10 concernent plutôt la CO et les questions 11 à 20 ont pour but demettre en évidence le processus de prise de décision dans l‘entreprise et les divers réseaux decommunication et les collaborations. Ce questionnaire a été distribué à l‘ensemble dupersonnel de l‘entreprise, soit 215 personnes et 209 personnes ont retourné le questionnairecomplété (soit un taux de retour de plus de 97% !). La répartition du personnel est lasuivante : 9 chefs de département (9 retours sur 9, 100%), 61 « managers opérationnels » ouresponsables divers (coordonateurs pour le niveau opérationnel, postes à responsabilités dansles nouveaux projets stratégiques de l‘entreprise, etc.) (60 retours sur 61, 97%), et 145 acteurs« exécutants » au niveau opérationnel (140 retours sur 145, 97%).La première partie du questionnaire visait à mettre en évidence le rôle des acteurs du point devue des décisions qu‘ils sont susceptibles de prendre et les réseaux de communication qu‘ilspossèdent même si ceux-ci sont implicites et pas en liaison directe avec la positionhiérarchique « officielle » de l‘acteur. Nous avons constaté que 100 personnes sur 140 duniveau opérationnel (71,5%) considèrent que le rôle qui leur est attribué leur permet ni deprendre des décisions ni d‘avoir un réseau de communication. Les 40 personnes estimantpouvoir prendre des décisions ont une grande expérience dans l‘entreprise et ont toute plus de Page 138
  • 136. 40 ans. Ceci nous montre que les acteurs sont peu impliqués dans la vie « décisionnelle » del‘entreprise et que ceux qui le sont, le sont en général grâce à leur expérience. En effet sur les100 personnes ayant indiqué qu‘elles ne pensaient pas avoir un « pouvoir décisionnel »quelconque, 80% avait moins de 5 ans d‘expérience dans l‘entreprise (CDD, intérimaires,…).Au regard des habitudes qui ont cours dans d‘autres entreprises de même type, cetteconstatation n‘est pas surprenante. Les entreprises exigent souvent que les chefs de petiteséquipes du niveau opérationnel aient une bonne connaissance des produits et des méthodes del‘entreprise, ce qui ne peut souvent s‘acquérir que par l‘expérience. Les chefs d‘équipe duniveau opérationnel sont souvent des acteurs qui sortent du rang grâce à leur expérience ausein de l‘entreprise. Il n‘y a pas de jeune diplômé qui puisse prétendre avoir desresponsabilités d‘encadrement de personnel au niveau opérationnel dans cette entreprise. Lafaible expérience des acteurs du niveau opérationnel se ressent aussi au niveau des questionsrelatives à la culture organisationnelle. En effet, l‘histoire de l‘entreprise, les évènementsimportants de son évolution, ses leaders charismatiques, ses missions, ses objectifsstratégiques sont, en règle générale, inconnus pour 70% des acteurs opérationnels. Seuls 10acteurs opérationnels ont été en mesure de nous parler un peu de l‘histoire de l‘entreprise etde ses objectifs stratégiques (qui se sont avérés erronés dans 8 cas sur 10). En proportion, 15acteurs (sur 60) du niveau « management opérationnel » ont été en mesure de nous répondrecorrectement quant aux objectifs de l‘entreprise. Dans ce cas aussi, le taux est très faible auregard de la position hiérarchique de ces acteurs. De façon général, au-delà de l‘histoire et dela connaissance globale de l‘entreprise c‘est le concept de culture organisationnel qui n‘estpas appréhendé dans cette entreprise. Aucun acteur de l‘entreprise n‘a répondu aux questionsoù le terme « culture organisationnelle » apparaissait !Les questions relatives au management des projets (questions 7 à 10) ont reçu 55 réponsespositives, avec au moins un exemple, de la part des acteurs du niveau « managementopérationnel » (55/60). Tous les acteurs ont répondu à la question 10 relative à lasensibilisation aux problèmes environnementaux et 199 personnes sur 209 y ont répondu defaçon affirmative. Ce taux montre que l‘entreprise a bien communiqué sur son rôle social etsur son intérêt quant à la protection de l‘environnement à tous les niveaux décisionnels.Si nous nous intéressons maintenant aux niveaux décisionnels les plus élevés nous pouvonsvoir que là aussi, le rôle de chacun dans la prise de décision n‘est pas forcément très clair. Eneffet, seulement 17 managers opérationnels sur 60 estiment avoir un « petit » pouvoirdécisionnel (en particulier au niveau de la mise en place des processus qu‘ils pilotent) et Page 139
  • 137. seulement 5 managers de ce niveau pensent que la décision finale sur les processus qu‘ilspilotent leur appartient. Ce niveau d‘implication est très bas mais il correspond parfaitement àl‘orientation de l‘entreprise qui souhaitait jusque là une hiérarchie rigide, un managementcentralisé, avec des délégations de responsabilités qu‘au niveau du contrôle des activités encours. Nous retrouvons cette logique dans les réponses apportées aux questions finales. Laquestion 17 par exemple mais en évidence que l‘entreprise n‘a pas de méthodologie pourévaluer les capacités des acteurs, n‘a pas une démarche de formation de ses ressources, ce quimontre qu‘elle ne cherche pas à tenir compte des besoins des acteurs en terme d‘évolution decarrière et/ou de prise de responsabilités. Cette rigidité hiérarchique se retrouve aussi dans lesréponses aux questions sur la communication globale dans l‘entreprise. Ainsi, sur 89 acteursopérationnels ayant participé au moins une fois à un projet, 69 ont communiquéexclusivement avec leur chef d‘équipe direct (question 18b) et seulement 20 ont un« contact » avec le chef du projet (question 18c). Ces résultats montrent bien que l‘hiérarchieest très rigide, même dans les projets où au contraire, il y a un fort besoin d‘avoir un flux decommunication direct entre tous les participants.5.2.4.2 Points faibles de l’entreprise ESPACOLDUne analyse des questionnaires et des statistiques précédentes que les acteurs ont complétéesavec soin, nous permet de mettre évidence 17 points clés représentatifs de la CultureOrganisationnelle de l‘entreprise et de la place des acteurs en son sein, mais qui sont aussiautant de points faibles pour le projet que l‘entreprise veut promouvoir : 1. Les acteurs du niveau opérationnel ne savent pas quels sont les objectifs stratégiques de l‘entreprise et ils n‘ont pas non plus une idée très précise de l‘ensemble de leurs objectifs locaux. 2. Les acteurs du niveau tactique connaissent seulement les objectifs relatifs à leurs projets et n‘ont pas non plus une vision claire des objectifs stratégiques. 3. Il n‘existe pas au niveau stratégique une culture de la valorisation des « bons » résultats obtenus aux niveaux inférieur et en particulier au niveau opérationnel. Et inversement, les niveaux inférieur n‘ont pas connaissance des « bons » résultats du niveau stratégique. Par exemple, une commande de 500 d‘appareils de climatisation est passée complètement inaperçu au niveau tactique et opérationnelle alors qu‘elle était le résultat d‘âpres discussions et qu‘elle correspondait au premier marché Page 140
  • 138. décroché en l‘Inde, l‘un des plus exigeants de la planète du fait des conditions extrêmes d‘exploitation des appareils !4. Les acteurs opérationnels ne communiquent de façon « verticale » seulement qu‘à l‘initiative du chef de département et de leur supérieur hiérarchique.5. Ni les managers du niveau stratégique ni ceux des ressources humaines n‘utilisent les outils de la Culture Organisationnelle (symboles, mythes, rites, rituels) pour faire évoluer la CO de l‘entreprise, accroitre le niveau de coresponsabilité, de collaboration entre les acteurs pour tenter d‘améliorer les processus et les produits.6. L‘entreprise ne valorise ni sa culture, ni sa tradition, ni les événements clés dans son histoire, ni ses contributions à l‘évolution du secteur de part ses innovations sur ses principaux produit, ni ses succès.7. Les capacités d‘apprentissage des acteurs ne sont ni évaluées, ni valorisées par des plans de formation personnalisés et adaptés.8. Les acteurs du niveau opérationnel et tactique ne connaissent pas les réglementations et la législation sur l‘environnement, sur la pollution et le recyclage. Pourtant nous retrouvons au niveau tactique des ingénieurs processus et produit qui devraient normalement être extrêmement sensibles à ces éléments.9. Les acteurs ont pris l‘habitude d‘être cloisonnés dans leur métier et refusent assez souvent les interactions avec les autres métiers. Une réponse assez fréquente était la suivante : « je sais comment faire, je n‘ai pas besoin d‘autres ! ».10. Les acteurs n‘ont aucune maîtrise des rudiments de la communication qui contribuent à faire que les échanges se passent bien dans une équipe pluridisciplinaire.11. Les acteurs montrent une forte dépendance à une organisation uniquement hiérarchique qui est orientée « métier » plutôt que « projets ».12. Certains acteurs montrent une forte propension à attendre les « ordres », il faut qu‘on leur dise ce qu‘il faut faire. Ceci est relativement incompatible avec une démarche d‘ingénierie concourante, où l‘on attend d‘eux qu‘ils aient une vision assez globale du projet, qu‘ils puissent être capables d‘analyser, de proposer et d‘argumenter, de négocier tout en étant une source d‘enrichissement et de compréhension pour les autres métiers. Page 141
  • 139. 13. Les acteurs sont très attachés aux logiciels qu‘ils emploient (logiciels très souvent spécifiques au métier de la climatisation). Ils ne sont pas forcément prêts à en changer et à se former sur un autre type de logiciel. 14. L‘entreprise suspend toujours l‘ensemble de ses activités pendant un mois dans le courant de l‘été sans tenir compte des projets en cours ou des opportunités identifiées dans l‘environnement externe. Ceci induit une inertie et un ralentissement dans tous les projets de développement ou d‘innovation et ce avant et après ce temps de repos « forcé ». 15. L‘entreprise n‘a pas une politique d‘intégration forte des acteurs impliqués ponctuellement aux cours des différentes d‘un projet. 16. L‘entreprise n‘a pas implémenté un système de management des connaissances et elle n‘a pas compris l‘enjeu de l‘intégration, de la gestion et de la dissémination des connaissances. 17. Il manque d‘une vision globale pour la conduite et la gestion des projets au niveau des activités et des acteurs. Lors de la phase d‘avant-projet, les activités et les acteurs qui devraient être impliqués dans le projet ne sont pas encore identifiés ! Il est impossible de coordonner et de mettre en cohérence les activités et les collaborations entre les acteurs.Ces 17 facteurs clés représentatifs de l‘entreprise nous permettent de dire que celle-ci a uneCulture Organisationnelle plutôt « conventionnelle » et « dépendante ». « Conventionnelle »car elle est contrôlée de manière plutôt conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. Ladirection ne cherche pas à faire que les acteurs prennent des initiatives et préconise surtout lerespect des règles et des normes. Elle est aussi « dépendante » car le conservatisme conduit àce qu‘elle soit structurée de manière très hiérarchique et non-participative. Le système dedécision est très centralisé et les acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé et chaque pointbloquant est traité avec les supérieurs hiérarchiques. L‘organisation est telle que les acteurscherchent à « faire plaisir à l‘autorité » et faire seulement ce qui est attendu, l‘innovation n‘estque peu présentée dans l‘entreprise. La situation a évoluée au cours du temps car l‘entrepriseétait très dynamique et très innovant il y a encore quelques années mais il semblerait qu‘unecertaine lourdeur de la structure ait freiné l‘entrain du début. L‘entreprise peut être doncperçue comme une entreprise passive, au sein de laquelle les acteurs recherchent la sécurité etévitent les risques ce qui implique qu‘elle soit peu ou pas innovante depuis quelques temps, Page 142
  • 140. l‘entreprise « ronronne ». C‘est bien pour cela que la direction a décidé de redonner un nouvelélan en choisissant de revoir sa gamme de produit. Au delà des points faibles, nous avonsaussi pu mettre en évidence des points forts encourageant quant à la capacité de l‘entreprise às‘adapter et à relever les défis qui l‘attendent.5.2.4.3 Points forts de l’entreprise ESPACOLDMême si le management de l‘entreprise est perfectible dans le cadre de la mise en place d‘uneapproche d‘ingénierie concourante, il s‘avère malgré tout que l‘entreprise a des atouts pourfaire que malgré tout la mise en place d‘une telle approche relativement au remplacement desmatériaux des produits soit un succès. D‘une part, l‘entreprise vient de se positionner sur lesmarchés d‘Asie et une stratégie d‘extension vers ces marchés. Cela correspond à une réelletendance des entreprises européennes du secteur et c‘est un atout majeur pour le devenir del‘entreprise. Au-delà du marché asiatique, l‘entreprise développe aussi des projets d‘extensiondans les pays d‘Amérique du Sud et Centrale et dans ce le fait qu‘elle soit espagnole est unvrai avantage. L‘ensemble de ces projets et ces perspectives vont va sûrement conduirel‘entreprise à mener une réflexion sur son organisation si elle veut conquérir et conserver desparts de marché en Asie. D‘autre part, l‘entreprise a une politique de prix bas et cherche àrenforcer son réseau pour apporter encore plus de services. Ceci lui confère des avantagescompétitifs sur le marché européen où la concurrence est très forte notamment avec lesconcurrents allemands et scandinaves. Là aussi, c‘est un réel point fort de l‘entreprise mais sielle veut conserver cet avantage stratégique elle sera tenue d‘étudier en profondeur sonorganisation. Enfin, nous pouvons remarquer de l‘entreprise a des atouts « matériels » relatifsà l‘organisation de ses bâtiments. Elle est composée de 3 bâtiments principaux, sans étage, enenfilade et communicant les uns avec les autres. Dans le premier bâtiment sont regroupés lesservices administratifs et comptables. Un mur en verre sépare la salle d‘accueil de la salle oùse trouvent les bureaux. Les bureaux sont en fait des tables de travail rondes avec quatrepostes du travail, sans séparation particulière entre eux. A l‘autre extrémité de l‘entreprise,dans un second bâtiment, nous trouvons les services d‘ingénierie processus, d‘ingénierieproduit, qualité, innovation, marché et clients, et logistiques. Dans ce bâtiment laconfiguration des bureaux est la même que celle des services administratifs. Le troisièmebâtiment, la production, relie les deux autres bâtiments ensemble et est perçue comme le traitd‘union entre les services. Une telle organisation des bâtiments et des bureaux facilite leséchanges en réduisant les barrières « physiques » à la collaboration. Ceci apporte une certaine Page 143
  • 141. fluidité dans les communications et une ouverture à la communication normalement pluscomplexe dans des structures à l‘agencement plus classique. Mais il ne faut pas oublier que lacommunication et la collaboration supposent qu‘il faut avoir l‘intention de le faire et que cetteintention doit être encouragée dans la direction et dans ce domaine l‘entreprise a encore desprogrès à faire ! Eliminer les barrières physiques est une chose, éliminer les barrièresimplicites, les barrières mentales en est une autre ! Une autre forme d‘atout matériel concernel‘affichage des informations. Il y a une vraie recherche de « popularisation » des objectifs àcourt terme par l‘affichage. Ils sont affichés dans l‘atelier de production, dans un espaceinformel où les acteurs se retrouvent pour faire de courtes pauses. Des tableaux récapitulatifsdes objectifs accomplis récemment, les annonces d‘intérêt général du syndicat, les accidentsdu travail sont mentionnés ainsi que le nombre des jours sans accident. Même si c‘estrelativement sommaire et finalement très classique et même si il n‘y a pas de feed-back ou unéchange entre les acteurs sur ces éléments, les acteurs opérationnels perçoivent malgré toutcet affichage comme une bonne source d‘informations pour identifier les buts des projets et leniveau de satisfaction qu‘engendre leurs activités.5.3 Synthèse, perspectives pour l’entrepriseL‘étude que nous avons menée au sein de l‘entreprise pour l‘observation directe de sonorganisation a montré que :  L‘entreprise espagnole est une unité moyenne avec une structure hiérarchique classique organisée en départements. L‘entreprise possède un grand nombre de fournisseurs et est très dépendante de leurs activités et de leurs prix.  Le potentiel humain est relativement bien adapté à ses activités de point de vue de la formation des acteurs (initiale et continue), de leurs comportements au travail mais est un peu à revoir pour ce qui concerne la culture organisationnelle.  Les ressources humaines et financières déployées pour favoriser l‘innovation sont insuffisantes pour développer nouveaux produits.  L‘orientation de l‘entreprise sur le marché en assurant le meilleur prix, un bon service post-vente et sa recherche effrénée d‘ouverture de nouveaux marchés ont un effet négatif sur l‘innovation. Les projets d‘innovation ne sont pas soutenus par la recherche et ne représentent pas des objectives stratégiques à long et moyen termes.  La culture organisationnelle n‘a été pas identifiée parmi les inducteurs de performance pour la mise en place de la démarche d‘ingénierie concourante. Dans cette entreprise, Page 144
  • 142. la CO est surtout le résultat implicite de réunion informelles regroupant un peut nombre d‘individu, elle est donc faible et n‘influence pas la collaboration, la communication et la motivation des acteurs.  L‘entreprise ne répond ni de façon formelle (par les méthodes de travail, processus, organisation), ni de façon informelle (par la CO) aux exigences de l‘ingénierie concourante qui demande un niveau de collaboration très élevé.Le fait de chercher à promouvoir une démarche d‘ingénierie concourante au sein del‘entreprise et ce par l‘intermédiaire d‘un projet de remplacement des matériaux des produitsest une bonne chose pour une entreprise qui avait tendance à fonctionner à deux vitesses. Lastratégie s‘impose un rythme soutenu de conquête de marché et de territoires alors que laproduction et les niveaux plus tactiques et opérationnels ont un rythme plus lent, l‘entreprise« ronronne ». L‘objectif affiché est de faire que cela soit maintenant toute l‘entreprise quiavance au même « rythme », avec les mêmes objectifs d‘excellence. Nous pensons, au regardde notre étude qu‘ESPACOLD est en mesure de relever ce défi. Notre étude a aussi montréque pour se faire ESPACOLD devra être en mesure de faire évoluer sa structure, sonorganisation et l‘état d‘esprit de ses ressources humaines. D‘un point de vue de sa structure etde son organisation, il faudra revoir le processus de conception mais aussi reconcevoir etintégrer le flux de production en fonction des nouvelles contraintes imposées par l‘utilisationdes composites. La prise en compte de ces contraintes va l‘obliger à créer une cellule de veilletechnologique pour étudier les évolutions continues de la législation relative à la protection del‘environnement et au recyclage des produits. Il faudra qu‘elle soit toujours en phase avec desnormes de plus en plus restrictives et en constante évolution, qui vont venir contraindre etlimiter l‘utilisation des matériaux spécifiques. D‘un point de vue humain, ESPACOLD vadevoir revoir sa stratégie de formation, de communication et de prise en compte des acteurs.La formation devra porter sur la conception, la mise en œuvre et l‘utilisation des compositesqui vont être de plus en plus présents dans les produits. Elle pourra aussi porter surl‘utilisation des outils (logiciels notamment) que l‘entreprise sera obligé d‘acquérir pourdévelopper son activité, améliorer ses processus et favoriser une démarche de conception etde production intégrée. L‘entreprise devra communiquer sur sa stratégie mais aussi sur ladangerosité des produits qu‘elle emploie pour éviter un climat de défiance pouvant naître derumeurs induites par une mauvaise information sur les produits. La communication entre lesacteurs devra aussi être favorisée et encouragée tout comme la prise de risques et l‘entreprise Page 145
  • 143. devra contribuer à responsabiliser et motiver un peu plus ses ressources sur la base d‘objectifslocaux clairs, précis et en lien direct avec des objectifs plus globaux, plus stratégiques.C‘est au prix de gros investissements en technologie, en logiciels d‘ingénierie intégrée, enmodifications structurelles et organisationnelles profondes, mais aussi et surtout enrevalorisation des compétences de ses ressources humaines qu‘ESPACOLD pourra mener àbien son projet de renouvellement des matériaux de ses produits à moyen terme et dedéveloppement mondial à plus long terme. Page 146
  • 144. Conclusion et perspectives___________________________________________________________________________ 6.1 Conclusions généralesL‘objectif de ce travail de thèse concerné la prise en compte de la culture organisationnelle etdu facteur humain dans l‘entreprise pour aider les chefs de projets à piloter les activités deconception de plus en plus collaboratives. Pour ce faire, nous avons cherché dans les premierschapitres à décrire le contexte dans lequel se déroule l‘activité de conception. Dans le premier chapitre, nous avons vu que la conduite de la conception oblige decomprendre et d‘évaluer le processus de conception et en particulier les activités qui lecomposent, mais aussi, et surtout, le système de conception, au sein duquel le processus sedéroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doit proposer tout un ensemble d‘éléments demesure, identifiés sur la base d‘un modèle du système à conduire, en vue de pouvoir fournirdes informations pertinentes pour assurer une prise de décision cohérente au regard de l‘étatréel du système. Toute la difficulté se situe dans la modélisation du système en vue de sonévaluation. Nous avons aussi mis en lumière dans ce chapitre, les difficultés de lamodélisation du processus de conception et plus globalement du système de conception dèslors que l‘on cherche à avoir une vision relativement complète de ces derniers. Ainsi, pourconduire la conception, il faut être en mesure d‘identifier l‘ensemble des facteurs clés qui vontinfluencer le système et le processus de conception. C‘est ainsi que nous avons étudié, dans le deuxième chapitre, les modèles existants dusystème de conception pour identifier des inducteurs qui auront une influence « globale » et« locale » sur la performance de la conception. Nous avons réalisé ce travail pour chaqueniveau décisionnel et nous avons mis en évidence la difficulté de définir précisémentl‘ensemble des éléments ayant un impact sur le déroulement du processus de conception.Nous avons finalement retenu le modèle et l‘approche de Robin et al. [Robin et al., 05 et 07]pour ce qui est de la mise en évidence des inducteurs de performance en conception. Ce choixnous semble logique car cette approche contribue à proposer un cadre pour la définition defaçon générique mais exhaustive des inducteurs de performance en conception. Les auteursont mis en évidence le fait qu‘il existait des inducteurs globaux, propres à l‘entreprise et Page 147
  • 145. relatifs aux environnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire et des inducteurs locaux,propres au système de conception et qui concernent le produit, le processus et l‘organisation. Nous avons montré, dans le troisième chapitre, la nécessité de nous concentrer surl‘acteur qui est selon nous un élément clé pour atteindre un certain niveau de performance enconception. L‘acteur va avoir une influence évidente et forte sur la performance du processusde conception. Adoptant une approche systémique, nous avons considéré l‘acteur commeétant la plus petite entité « pilotable » du système et nous nous sommes attachés à définir sonrôle et ses interactions avec les inducteurs globaux et locaux de performance dans le systèmede conception. Nous avons ainsi obtenu une vision opérationnelle du système. En élargissantnotre étude, nous avons progressivement décrit les contextes d‘évolution de l‘acteur qu‘ilssoient relativement locaux ou globaux. L‘intérêt de cette démarche est de pouvoir identifierles éléments sur lesquels l‘acteur va agir et qui vont eux-mêmes avoir une influence surl‗acteur. Ceci nous a conduit à proposer des grilles d‘analyse du système au sein desquellesnous avons des granularités d‘analyse différentes et une notion de temporalité très forte pourconduire le système en tenant compte de son passé, en pilotant le présent et en étudiant sesévolutions futures possibles. Dans le quatrième chapitre nous sommes plus particulièrement focalisés sur l‘un desniveaux de description du système que nous avions mis en évidence dans nos grilles, le niveaude l‘acteur. Revenant sur la fait que la conception est avant tout une activité humaine, nousavons cherché à étudier en quoi l‘acteur influence la conception et par quoi il pouvait êtreinfluencé. Ceci nous à conduit a nous intéressé au rôle de la culture organisationnelle dans lesystème de conception. La culture organisationnelle peut être forte ou faible, peut êtremodelée intentionnellement ou pas par les acteurs, mais elle apparaît dans chaqueorganisation sociale et influence le comportement des individus. En identifiant la cultureorganisationnelle comme élément influant en conception nous avons apporté une vision plusfine de la gestion des ressources humaines (internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plussimplement basée sur la prise en compte des compétences « techniques » des ressources maissur une visions plus large du rôle des acteurs en conception. Enfin, dans le dernier chapitre, nous décrivons une étude de cas que nous avons menéedans une entreprise espagnole dans le cadre d‘un projet européen. Cette étude de cas a permisde mettre en œuvre « réellement » notre démarche au sein d‘une entreprise. Cette entreprisesouhaitait modifier un élément très important sur l‘ensemble de sa gamme de produit et ellenous a demandé d‘étudier l‘impact d‘une telle stratégie sur l‘ensemble de l‘entreprise et en Page 148
  • 146. particulier au niveau de son bureau d‘études. Cette étude de cas montre bien l‘intérêt qu‘à uneentreprise à tenir compte de sa culture organisationnelle pour mieux appréhender sa structure,son organisation et ses ressources en vue d‘une évolution stratégique forte.6.2. Contributions personnelles6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les éléments qui influencent sa performance La première partie de cette recherche est dédiée à l‘étude des modèles actuels dusystème de conception. Selon Lonchamp [Lonchamp, 04] les recherches sur les systèmes deconception peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les modèles basés sur lesphases, les modèles basés sur les activités et les modèles basés sur les domaines. Nous avonsmis en évidence les désavantages de ces approches au regard des nouvelles formes pluscollaboratives des activités de conception. Le manque le plus flagrant vient de la non prise encompte de la caractéristique intégratrice et concourante des activités dans les processus deconception. Nous avons donc ajouté à ces catégories un modèle collaboratif de conception.Un modèle qui à côté des activités, des tâches spécifiques, des facteurs qui influencent lesystème de conception, prend en compte les interactions interhumaines et leur coordination.Le modèle GRAI, proposé par Girard [Girard et al., 05] inclut les éléments cités au-dessus ladimension de ce système ayant été développée quant à elle par Robin [Robin et al., 05 et 07].Ils proposent l‘étude du contexte de façon à mettre en évidence les facteurs influant lacollaboration et, après une évaluation de l‘état actuel du système, la mis en place d‘uncontexte adéquate aux besoins identifiés et aux objectifs de la conception. Nous avons décritcette notion de contexte relativement à deux grandes catégories de modèles : les approchesstatiques, qui cherchent à identifier et à définir les éléments du système, et les approchesdynamiques, qui vont plus loin en identifiant les interactions entre les éléments composants lecontexte. Nous avons mis en évidence les avantages des modèles dynamiques et en particulierde celui de Robin [Robin et al., 05 et 07] qui par le biais de la description d‘inducteursglobaux et locaux de performance doit aider au pilotage du système de conception et desinteractions internes et externes à ce système. Page 149
  • 147. 6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception : définition des inducteurs de performance en conception Dans la première partie, nous avons étudié les systèmes de conception et le contexte.L‘une des conclusions de ces recherches a été que les modèles du système de conceptionapporte un niveau intermédiaire de description, entre le niveau « activités » et le niveau« entreprise ». Nous avons relevé que d‘un côté le système de conception représentel‘ensemble des activités menées en conception et que de l‘autre, il peut être lui-même vucomme un élément d‘un système plus global, le système « entreprise » au sein duquel il est« agrégé » et en relation avec les autres systèmes de l‘entreprise : production, distribution,marketing, etc. Pour prendre en compte l‘ensemble de ces niveaux de description, nous avonsdécidé de nous focaliser sur l‘acteur comme élément central du système. Nous avons mis enévidence les interactions acteur-environnement externe et interne, acteur-connaissances,acteur-acteur au niveau global et les interactions acteur-processus, acteur-produit, acteur-organisation au niveau local, dans une approche générique. Toutes ces interactions sontplacées sur l‘axe du temps, ce qui permet d‘apprécier une certaine évolution du système deson état initial jusqu‘à un état futur probable. Au fur et mesure de l‘évolution du système,l‘état qui était actuel à un instant t, devient l‘état passé à l‘instant t+1 et l‘analyse de l‘étatactuel donne la possibilité de faire des prévisions quant à l‘état futur. A un niveau de description moins opérationnel, la vision systémique de notre modèlepermet de mettre en évidence, au niveau du système de conception, l‘ensemble desinteractions décrites au niveau de l‘acteur. Les inducteurs sont les mêmes mais la nature deleurs interactions est radicalement différente. L‘influence des inducteurs globaux se manifesteindirectement sur le système de conception dans une entreprise. Elargir la vision au niveau del‘entreprise, est rendu possible par notre modèle qui autorise la prise en compte dès lors quenous élargissons la modélisation au niveau des interactions entre le système de conception etles autres systèmes de l‘entreprise. Ceci permet aussi d‘avoir une vision plus détaillée del‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise. Influence qui se propage jusquauniveau du système de conception, des activités et des acteurs. Cet environnement externe« participe » activement au processus de décision, au niveau « stratégique ». Girard [Girard etal., 05] a montré que le système décisionnel, dans l‘entreprise, celui qui coordonne les centresde conception, a nécessairement besoin d‘informations prises dans l‘environnement externe etfournies par le système informationnel. Page 150
  • 148. Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoiravec les autres, peut être modélisé et défini précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèlesplus ou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants, mais plutôtde fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous avonscompléter nos travaux, en proposant un modèle moins formel de représentation du systèmebasé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle.6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui affectent la performance des acteurs en conception collaborative En étudiant le système de conception et les inducteurs de performance en conception,d‘un point de vue opérationnel, tactique et stratégique, nous n‘avons pas obtenu un outilpratique mais un modèle du champ d‘interactions dans lequel l‘acteur agit et évolue enconception. Nous avons considéré dans un premier temps les facteurs qui influencent l‘acteurcomme les facteurs internes et les facteurs externes. Si les facteurs internes sont propres àl‘acteur (les compétences techniques, le savoir, l‘expérience, l‘individualité), les facteursexternes, quant à eux, sont propres au contexte (la dynamique du groupe, l‘équipe,l‘organisation, l‘entreprise). Il manque dans cette énumération les facteurs liés à la cultureorganisationnelle. Si nous partons du principe que la Culture Organisationnelle (CO)caractérise chaque association d‘individus qui interagissent autour d‘un but commun, nouspouvons alors considérer que la CO est un facteur externe lié au contexte. Si au contraire nousprenons en compte l‘influence de la CO sur la motivation, nous nous situons alors parmi lesfacteurs internes, au même titre que la personnalité. A tenant compte de ces différents pointsde vue, nous avons étudié et mis en évidence le rôle de la CO en conception. Après une étudedu concept de CO, nous avons identifié quatre directions de recherche sur la CO : 1. Les recherches en vue de définir la CO. 2. Les recherches ayant pour but d‘identifier les éléments constitutifs de la CO et leur influence sur l‘entreprise. 3. Les recherches cherchant à d‘identifier les caractéristiques « mesurables » qui vont permettre l‘évaluation de la CO et de mettre au point des méthodes d‘évaluation. Nos recherches se sont ensuite orientées vers deux directions. Nous avons étudiél‘influence de la CO au niveau de l‘entreprise et au niveau de l‘acteur. Page 151
  • 149. Nous avons mis en évidence les éléments qui permettent d‘étudier une entreprise pour décrireet comprendre son positionnement relativement à la CO : 1. L‘identité 2. La stratégie et le management 3. La structure 4. Les modèles de culture organisationnelle ramenés à l‘entreprise Nous avons identifié le caractère déterminant des relations entre ces facteurs et commentles interactions entre ces éléments interviennent en conception au niveau stratégique, tactiqueet opérationnel. Si au niveau de l‘entreprise la CO détermine ses orientations « clients », « qualité » et« innovation », au niveau de l‘acteur nous avons cherché à décomposer l‘influence de la CO,en fonction du niveau au quel se trouve l‘acteur. Dans la catégorie de ceux qui peuventinfluencer la CO, nous avons les leaders, qui se trouvent à chaque niveau plutôt stratégique(top management de l‘entreprise) et qui forment et modélisent la CO de l‘entreprise, dugroupe, du département, du projet, pour l‘adapter au but de l‘entreprise. Nous avons montréqu‘au niveau stratégique, les acteurs ont une relation bidirectionnelle avec la CO. Ils peuventmodéliser la CO, pour l‘adapter à la stratégie de l‘entreprise, mais ils sont, dans même temps,influencés dans leurs décisions stratégiques par certains éléments de la CO tels que : lamission de l‘entreprise, les valeurs intrinsèques ou les traditions. Au niveau tactique, la culture organisationnelle influence la structure du groupe, ladynamique et la performance du groupe de concepteurs. Nous avons identifié quelquesparticularités de groupe de travail en conception. 1. Les acteurs en conception sont des spécialistes de différents métiers, qui sont réunis dans les équipes multidisciplinaires. 2. Les acteurs sont dispersés, étant obligés à collaborer à distance. 3. Les acteurs sont réunis pour des projets ponctuels. 4. Les projets simultanés et concourants obligent à la collaboration intense le pouvoir et le contrôle étant alors souvent décentralisés. Avec ces particularités, les acteurs dans le groupe sont alors obligés à trouver desressources pour collaborer, des méthodes et des canaux de collaboration.Au niveau opérationnel, au niveau des acteurs, l‘influence de la CO se superpose sur lapersonnalité de l‘individu, en déterminant son comportement et le mode suivant lequel il se Page 152
  • 150. manifeste dans le groupe : collaboration, participations, motivation. L‘acteur doit, par soncomportement, se rallier aux normes et aux standards de l‘entreprise qu‘elle impose demanière souvent informelle.6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture organisationnelle en ingénierie concourante Les recherches sur la culture organisationnelle sont souvent basées sur l‘analyse desressources humaines et de l‘organisation d‘une entreprise. L‘évaluation de la cultureorganisationnelle contribue à obtenir des informations sur les capacités de l‘entreprise àimplémenter une stratégie, à s‘adapter ou à réagir aux exigences de l‘environnement externe :clients, marché, politiques économiques. Dans le cadre de notre exemple, les contraintesextérieures ont conduit l‘entreprise à développer un nouveau produit puis à revoir leur processde production pour en faire un flux de production continu. La culture organisationnelle avaitun rôle important pour l‘atteinte de ces deux objectifs. Pour le premier, les éléments de laculture organisationnelle ont été : une collaboration forte entre les acteurs impliqués, unevision globale sur le projet, une gestion adéquate des flux des connaissances obtenus dès lespremières études de marché au niveau des clients et des fournisseurs. Ces éléments, quiauraient pu améliorer la démarche projet, n‘ont pas été bien appréhendés au niveau del‘entreprise. Pour le second objectif, l‘évaluation de la culture organisationnelle complètel‘analyse de l‘entreprise et conduit à la mise en place de nouvelles méthodes de travail, denouveaux processus et d‘une nouvelle organisation. Tout cela implique de nouvelles relationsentre les acteurs, des nouvelles compétences (et pas seulement techniques), et une nouvelleorganisation des ressources humaines. Notre étude de cas montre qu‘une cultureorganisationnelle faible et mal adaptée à la stratégie de l‘entreprise se reflète négativement surles activités, sur les projets, sur les relations de travail entre les acteurs et sur leur perceptionset motivation.6.3 Perspectives Les perspectives de cette thèse sont multiples et concernent à la fois des recherches sur laconduite du système de conception et sur la culture organisationnelle. Pour ce qui concerne le système de conception, nous avons pour le moment cherché à ledécomposer pour obtenir une modélisation susceptible de mettre en évidence les inducteurs deperformance globaux et locaux à chaque niveau et leurs influences sur le système. Cette Page 153
  • 151. modélisation doit être complétée en ajoutant des outils supports à la prise de décision quiseront autant de « leviers d‘action » pour les décideurs. Chaque niveau décisionnel étantcaractérisé par un niveau de prise de risques différent et des objectifs différents, c‘estl‘ensemble des décisions qui doit être à son tour caractérisé pour obtenir une conduite dusystème et un pilotage des activités encore plus fins. Il faut donc continuer la recherche sur lescaractéristiques spécifiques des décisions en conception à chaque niveau pour identifier lesprocessus de prise de décisions propres à chaque acteur en fonction de son niveaud‘interaction avec le produit. Ceci va obliger à définir de façon plus détaillée les inducteurs deperformance globaux et locaux et leurs modalités d‘interactions entre eux et avec le système. En ce qui concerne la prise en compte du facteur culture organisationnelle, il fautcontinuer les recherches sur l‘interaction des éléments de la culture organisationnelle surl‘acteur en conception. Nous avons montré comment la culture organisationnelle agit surl‘acteur à chaque niveau décisionnel en conception mais il faut avoir une vision plus détailléesur les éléments de la culture et ses formes de manifestation pour comprendre son influencesur la performance de l‘acteur. Il faut notamment être en mesure de suivre l‘apparition et laformation des éléments constitutifs de la culture organisationnelle. Les normes decomportement, les rites et les cérémoniaux influencent les perceptions, ceux-ci conduisent à laformation des certaines représentations de la réalité et celles-ci à leur tour influencentl‘apparition des petites histoires, des légendes et des mythes. La chaîne d‘influence continueainsi jusqu‘à la construction de valeurs communes qui soutiennent les croyances, les tabous,les traditions, les symboles et conduisent à la formation et l‘appropriation des rôles, desprincipes et du statut des individus ce que détermine finalement leurs normes decomportements, leurs « rites » et leur propre culture organisationnelle. Nous avons montré que la conception est une œuvre collective ce qui oblige à trouver lesméthodes de travail et de décision, d‘organisation et collaboration qui les facilitent. Parmieux le rôle de la culture organisationnel sur la performance du groupe dans l‘ingénierieconcourante est aussi une direction de recherche qui doit être enrichie. Enfin, un travail de recherche doit encore être mené pour étudier les modalitésd‘harmonisation de la culture organisationnelle avec la stratégie d‘innovation au niveau del‘entreprise, avec les objectifs spécifiques du système de conception et avec les tâches, lesrôles et les attentes des acteurs au niveau opérationnel. Il faut continuer la recherche surl‘importance des politiques internes en conception, sur le pilotage des différentes situations deconception et sur le rôle des décideurs en conception car se sont des facteurs qui peuvent Page 154
  • 152. avoir une influence sur la culture organisationnelle et qui peuvent être influencés par elle.Cette recherche permettra de mieux comprendre les interactions entre ces facteurs pour ainsimieux les définir en vue de pouvoir conduire efficacement le système de conception. Page 155
  • 153. Page 156
  • 154. BibliographieA[AFNOR X50-127] Norme : Gestion de la qualité - Recommandations pour obtenir et assurer la qualité en conception, 1ère édition Janvier 1988.[Anderson et al., 01] Anderson, C., Glassman, M., McAfee, R. and Pinelli, T., ―An investigation of factors affecting how engineers and scientists seek information‖, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 18, n°. 2, pp.131-155, 2001.[Andreasen, 91] Andreasen M.M., ―The theory of domains‖, Workshop on Understanding Function and Function to Form Evolution, Cambridge University, UK, 1991.[Andreasen et al., 94] Andreasen M.M., Bowen J., MacCallum, Duffy A.H.B., ― Design Co- ordination Framework‖, CIMMOD/CIMDEV Workshop, Torino, 22- 23 septembre 1994.[Andreasen et al., 96] Andreasen M.M., Duffy A.H.B., Bowen J., Storm T., ―The Design Co-ordination Framework - Key Elements for Effective Product Development‖, Proceedings 1st International Engineering Design Debate, pp 151 - 172, ISBN 3-540-76195-0, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 23 - 24 septembre 1996.[Andrews, 94] Andrews KR.,‖The concept of corporate strategy‖, in Dewit, B., Meyer B. (Eds), Strategy: Process, Content and Context. West NY, 1994.[Ashby et Johnson, 02] Ashby M.F., Johnson K., « Materials and Design: The Art and Science of Material Selection in Product Design », Butterworth- Heinemann Ltd Editions, ISBN 978-0750655545, 352 pages, 2002.[Aoussat et Le Coq, 98] Aoussat A., Le Coq M., « DFA, Contraintes dassemblage », dans « Conception de produits mécaniques : méthodes, modèles et outils », chap. 8, Tollenaere M. (Eds.), Hermes, ISBN 2-86601-694-7, pp. 185- 200, 1998.[Austin et al., 01] Austin S., Steele, J., Macmillan, S., Kirby, P. and Spence, R., ―Mapping the conceptual design activity of interdisciplinary teams‖, Design Studies, Vol. 22, n°. 3, pp.211- 232, 2001.B[Badke-Shaub, 99] Badke-schaub P., Frankenberger E., ―Analysis of design projects‖, Design Studies, Vol. 20, pp. 465–480, 1999.[Balbontin et al., 00] Balbontin A., Yazdani B.B., Cooper R., Souder W.E., « New product development practices in American and British firms », Technovation Vol. 20, pp. 257-274, 2000.[Balthazar et al., 06] Balthazard P.A., Cooke R.A., Potter R.E., "Dysfunctional culture, dysfunctional organization: capturing the behavioural norms that form organizational culture and drive performance", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, n°8, pp.709-732, 2006. Page 157
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  • 169. [Zlate, 81] Zlate M., « Psihologia Muncii-relatii interumane (La psychologie du travail – les relations interhumaines) », EDP, Bucuresti, 1981. Page 172
  • 170. Annexes___________________________________________________________________________Annexe 1 : Exemple de cartographie des compétences Page 173
  • 171. Page 174
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  • 183. Annexe 2 : Description de la gamme de produits d’ESPACOLDL‘entreprise ESPACOLD conçoit et produit une gamme étendue d‘appareils de climatisationpour les véhicules de transport en commun.1. Des compresseurs : Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles2. Des Condenseurs pour différents débits d’air Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles Page 187
  • 184. 3. Des Evaporateurs pour différents débits d’air Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles4. Des systèmes de chauffage central Figure 38. Système de chauffage central5. Des convecteurs adaptés aux dimensions du véhicule Figure 39. Convecteur Page 189
  • 185. 6. Des installations de climatisation dédiées au conducteur Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur7. L’unité pour le plafond (compresseur, évaporateur, condenseur, détendeur, ventilateurs) Figure 41. Unité pour le plafond Page 190
  • 186. 8. Des panneuax de controle de la climatisation. Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation Page 191
  • 187. Titre :Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle pour la conduite des activités deconception collaborativesRésumé :La conduite des systèmes de conception et le pilotage des projets consistent non seulement à allouerdes ressources pour satisfaire au mieux les objectifs assignés au système et au projet, mais également àfavoriser la collaboration entre les acteurs du système qu‘ils soient directement ou indirectementimpliqués dans le projet. Lors de l‘évolution du système et pendant le déroulement du projet, lesdécideurs doivent pouvoir analyser la situation de conception existante et encourager l‘apparitiondune situation de collaboration si le besoin s‘en fait sentir. L‘objectif de cette thèse est de définir lesconcepts permettant d‘analyser et de faire évoluer le système de conception. Pour ce faire nousarticulons nos travaux autour d‘un modèle de référence pour l‘évaluation des systèmes de conception.Nous complétons ce modèle en intégrant les influences, à chaque niveau décisionnel, de la cultureorganisationnelle. Nous montrons comment la culture organisationnelle peut jouer un rôle nonnégligeable auprès des acteurs de l‘entreprise en vue de l‘atteinte des objectifs fixés par celle-ci. Nousobtenons ainsi, un modèle adapté à la conduite des systèmes de conception et au pilotage des projetsde conception dans un environnement multi-acteurs, multi-disciplinaires et multi-projets. Notremodèle positionne la performance des systèmes de conception dans le cadre plus large de laperformance globale de lentreprise en décrivant les éléments du contexte de l‘entreprise et la cultureorganisationnelle de celle-ci qui vont influencer la conception. Une étude de cas réelle menée au seind‘une entreprise espagnole montre en quoi il est nécessaire de prendre en considération la cultureorganisationnelle dès lors que l‘on souhaite mettre en place une stratégie dans une entreprise en vue deconcevoir un nouveau produit.Mots-clés :Modèle d‗évaluation de la performance en conception, conduite des systèmes de conception,amélioration de la performance des systèmes conception, culture organisationnelle.Title:Considering the influence of the organizational culture to manage collaborative designactivitiesAbstract:The design systems management and the project management have not only to concern resourcesallocation process to satisfy the objectives assigned, but also to promote collaboration between theactors of the system which could be involved in the project or not. During the system evolution andthe project, the leaders will analyze the real state of design conditions and stimulate the collaboratingconditions when it is necessary. Objective of this thesis is to define concepts allowing analysing,managing and making evolve the design system. To achieve this objective we articulate our researcharound a reference model to evaluate design system. We complete this model by integratinginfluences, at each decisional level, of the organizational culture. We show how the organizationalculture could have an important influence in the actors‘ way of life in the company. We obtain a modeladapted to a multi-actor, multi-disciplinary and multi-project environment. Our model positioned thedesign systems in the more global context of the performance of the enterprise by describing elementsof the environment of enterprise and the organizational culture which will have an influence on thedesign system. A real case study in a Spanish company shows how organizational culture could impactthe strategy of a company when it wants to develop a new product.Keywords:Evaluation model of design performance, management of the design systems, improvement of designsystem performance, organizational culture. Page 192