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Private Equity Due Diligence in China - Stenvall Skoeld & Company

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Best practice in private equity due diligence in China

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  1. STENVALL SKÖLD & COMPANYPRIVATE EQUITYDUE DILIGENCEIN CHINAStrategy consultants and M&A advisors with a focus on China‐related investments © Stenvall Skoeld & Company
  2. Foreword: Improving deal decision making in China’s evolving private equity landscapeThe private equity market in China is presenting investors with Stenvall Skoeld & Company provide fund managers who take dueunprecedented challenges. More money, more funds, and more fund diligence seriously with an independent, rigorous test of the strategicmanagers have increased the competition for deals. At the same time, logic of potential portfolio investments based on fieldwork‐drivenmany fund managers are under pressure to put money to work. The fast research especially adapted for China.growth of the industry has also increased competition for a limitedsupply of experienced investment professionals. If you are a private equity investor facing issues similar to those described in the following pages, we would be happy to talk to you aboutWhile we consider China a very attractive private equity destination, we how we may be able to support you.believe the current environment will lead to a weeding out of fundmanagers who are unable to meet investor expectations.We believe strengthening due diligence standards is especially important Per G. Stenvallfor private equity houses that plan to keep their reputations intact. Not Managing Director Stenvall Skoeld & Companyeverybody share our opinion: the current environment has led to a lot ofpernicious ideas, including the theory that less due diligence may even bea competitive advantage. This presentation address this and other duediligence related issues we know to be especially important.According to our experience, more China private equity deals fail due tolack of target competitiveness than due to any other factor, includingfraud and mismanagement. Fund managers who recognize and addressthis problem have a lot to win. By conducting strategic due diligence,fund managers can determine a potential investment target’s ability tosucceed with a surprisingly high degree of accuracy. © Stenvall Skoeld & Company │ 2
  3. Stenvall Sköld & Company: China Strategy and M&A Advisory Our Focus Our Team Our Clients • China Strategy and M&A  • International expertise • Leading multinationals • Middle‐market deals  • Deeply rooted in China • Private Equity investors Our Experience Our Presence • M&A advisory on deals  • Shanghai  from US$3m to US$2bn • Part of the worldwide  • Wide industry experience M&A network  of CDI  www.cdiglobal.com 3
  4. STENVALL SKÖLD & COMPANY STRATEGIC DUE DILIGENCE Making better deal decisions in China 4
  5. Our due diligence services help you make better deal decisions in China Confirm the business case 1 Gain an in‐depth understanding of the competitive environment and determine if the Target is positioned to  succeed. Make return analysis based on realistic forecasts 2 Break down aggressive Target forecasts, understand and stress test the underlying assumptions, and create  forecasts based on realistic assumptions.  Identify and address risk 3 Identify and manage issues that threaten to destroy value. Deal with manageable risks early on; walk away from  deals with unattractive risk‐return profiles.  Prepare for the early‐ownership period  4 Identify key actions the Target has to take in order to maximize its chances of success. Identify strategic  opportunities for the fund to add value. © Stenvall Skoeld & Company │ 5
  6. Our Approach: Asking the right questions Strategic perspective We help you formulate and answer the big questions that will determine the deal’s ultimate success. Our approach  is forward looking, allowing you to assess whether or not the target is positioned to win. We help you confirm: • Market attractiveness – Is this an objectively attractive market? • The Target’s ability to emerge a winner – Does the target have a winning strategy? Can management deliver?Strategic Due Diligence Framework RESEARCH ANALYSIS INTERVIEWS CONCLUSIONS 1 2 4 6 8 Due Diligence Strategy Industry Fundamentals Competitive Dynamics Feasibility Conclusions &  Is this an  • Deal review • Assess size, growth rate,  • Key competitors and  • Test and challenge  Recommendations OBJECTIVELY • Team formation profitability and dynamics of  competitive dynamics management assumptions • Market attractiveness  ATTRACTIVE  • Determine key questions to  relevant market segments  • Sources of competitive  • Evaluate Target’s ability to  • Target’s ability to win answer 3 advantage achieve strategic  • Investment  MARKET? • Plan execution Target Analysis development goals recommendation • Comprehensive review of  5 • Assessment of risks and  Target’s operations  Customer Understanding mitigation strategies Does the Target • Understand internal  • Customer segmentation 7 • Early‐ownership  resources and capabilities • Customer needs and  Financial Forecasting recommendations to  have a WINNING • Review business plan and  behavior • Future P&L scenarios based  maximize value creation  STRATEGY? growth strategy • Acceptance of Target’s  on realistic assumptions /competition’s offering © Stenvall Skoeld & Company │ 6
  7. Our Approach: Finding comprehensive answers We gain insight into targets and markets  ...on commercial, financial, and operational  through focused due diligence… issues, all across China. © Stenvall Skoeld & Company │ 7
  8. Our Differentiator: Smarter fieldwork We believe our interview approach is unique in its intensity and in the tactics we use to get the answers you need: • Seasoned professionals in the field: Our interviews are conducted by partners who can speak as equals to senior executives, approach  interviews with the big picture in mind, and illicit key information inaccessible to less experienced interviewers.  • Talking to the ‘right’ people: We carefully select a wide range of interview targets that combine insight with an unbiased perspective.Examples of Due Diligence Interview Targets Sr. Mgmt. Dept. Heads Staff Ex‐Employees Target Target interviews spread out over several occasions is key to understanding what a company is all about  beneath the image it wants to portray to potential suitors. We rely heavily on informal discussions (in  addition to more formal meetings) when engaging the Target’s senior management and employees. Potential Existing ‘Lost’ Suppliers / Channel Partners Competitors Customers Suppliers and other channel partners often combine deep  A competitive benchmarking, relying on interviews with key  Interviewing potential and ‘lost’ customers in addition to  industry knowledge and, if chosen and interviewed wisely, an  competitor, will reveal if the Target has true competitive  existing Target clients will reveal a balanced view of the  unbiased perspective.  advantage or if it will fall victim to the competition. Target in the eyes of its target customers. Along the value‐china Independent of value chain Industry Associations /  Industry Experts /  Functional Experts  Regulators & Influencers  Other Stakeholders Organizations Analysts (e.g. Technical, Operational) © Stenvall Skoeld & Company │ 8
  9. STENVALL SKÖLD & COMPANYWHERE ANDHOW WE WORKOur industry experience and examples of our work
  10. Our industry experience Industrial Healthcare and Life Sciences  • Machinery • Pharmaceuticals • Industrial Engineering and Technology • Medical Products and Technology • Electronics and Electrical Equipment • Health and Wellness Products • Support Services • Healthcare Services • Environmental Technologies Chemicals and Basic Food and Agribusiness • Crop Protection Materials • Food Processing • Chemicals • Organic Food and Farming • Building Materials • Food Distribution and Retail • Paper and Packaging • Food Services • Metals10 Consumer and Retail • Consumer Packaged Goods • Travel, Tourism and Leisure • Media, Education and Entertainment • Luxury Goods • Specialty Retail © Stenvall Skoeld & Company │ 10
  11. Examples of our due diligence experienceSector  Client Intention  Support Agribusiness/Food  Private equity investment in Shandong‐based crop protection company Strategic due diligence Agribusiness/Food  Private equity investment in integrated organic food company in Heilongjiang Strategic due diligence Automotive  Private equity investment in automotive and industrial design firm in Beijing Strategic due diligence  Chemicals  Corporate acquisition of producer and marketer of cleaners and disinfectants National target search and  preliminary due diligence Cleantech  Private equity investment in environmental engineering company in Jiangsu Strategic due diligence Education  Private equity investment in Shenzhen‐based provider of online education Strategic due diligence Electronics & Electrical  Private equity investment in Shenzhen‐based producer of touchscreen panels  Strategic due diligence Equipment  and LED backlighting unitsEnergy  Investment in natural gas transportation and distribution company in Inner  Strategic due diligence  MongoliaHealthcare & Life  Acquisition of manufacturer of high volume prescription and OTC products  National target search and screeningSciences  Metals  Private equity investment in aluminum processor with manufacturing in  Strategic due diligence  Northeast China Retail  Privte equity investment in Shanghai based multichannel retailer of baby  Strategic due diligence, early‐ products  ownership strategy  © Stenvall Skoeld & Company │ 11
  12. STENVALL SKÖLD & COMPANY CHINA PRIVATE EQUITYDUE DILIGENCE ‘BEST PRACTICE’ Our take on how the most effective private equity  firms approach due diligence in China 12
  13. China PE Due Diligence ‘Best Practice’: The Big Picture Maintain strict standards 1 Successful fund managers never compromise their investment principles to “do a deal”. They stick to their strict  standards even when there is pressure on the fund to put money to work. Fund managers who lower their standards  might get deals done, but their reputation will suffer in the long run as their portfolios fill with troubled companies. Strengthen fundamentals  2 Leading funds gain competitive advantage by strengthening fundamentals. They increase their deal sourcing efforts by  spending more time actively identifying and pursuing high potential companies. They strengthen their ability to add  value to portfolio companies and market these abilities to potential Targets. Our Perspective: Is less due diligence a competitive advantage of “Chinese” private equity funds?There is a misconception that “Chinese” private equity firms have made less due diligence a competitive advantage. The point has been made that “having less thorough due diligence is actually a comparative advantage for Chinese private equity firms, especially as they face increasing competition in the market.”† We believe this claim is problematic on two fundamental levels. First, it would be incorrect to say that local firms always conduct less thorough due diligence. From our experience, leading Chinese funds often tend to spend more time than foreign firms getting to know Targets on the ground in China before deciding to go ahead with a deal. This relationship building phase is an important form of screening, or preliminary due diligence mechanism, to which most experienced Chinese fund managers devote significant time. Secondly, it would be wrong to assume that the Chinese funds that do indeed compromise their due diligence in order to strike deals will be more successful than those who decide to find out what they buy before striking a deal. We believe Chinese firms (and foreign ones) that compromise on due diligence will perform poorly in comparison to their peers and that, in the long‐run, their returns will suffer.†Quoted from Getting Real About Private Equity in China, 19 April 2012, http://knowledge.ckgsb.edu.cn/detail/getting‐real‐about‐private‐equity‐in‐china © Stenvall Skoeld & Company │ 13
  14. China PE Due Diligence ‘Best Practice’: Due Diligence Strategy Spend more time with target companies 1 Funds that spend more time with potential targets prior to considering an investment, developing a relationship  over time, tend to make better investment decisions. In this area, local firms typically outperform their foreign  peers. Seek out a wide range of unbiased opinions during the due diligence 2 Funds that limit the commercial due diligence to interviews with a few industry experts and customer contacts  provided by the Target do not get a true picture of the company they invest in. Experienced investors will seek out  a range of opinions, including from industry participants who can provide an unbiased view of the Target. Ensure that your due diligence providers communicate 3 Require due diligence providers (commercial, legal, financial, etc.) to share findings and observations throughout  the due diligence. Encourage daily briefings attended by DD teams to share findings and ask open questions. © Stenvall Skoeld & Company │ 14
  15. China PE Due Diligence ‘Best Practice’: Strategic Due Diligence Understand the industry…including how companies “game” the system 1 Make sure your investment professionals spend enough time in the field to gain a deep understanding of the  competitive dynamics of the Target’s industry. All market segments are “gamed” to some extent; make sure you  understand how and to what extent this happens in the Target’s industry.  Confirm competitive advantage  2 Make investigating the Target’s competitive advantages and the future sustainability of these advantages a key part of  the due diligence. Don’t mistake “strengths” for competitive advantage. All companies have strengths, but only few  have competitive advantages that can be relied upon to beat the competition when times get tough.Our Perspective: Focus less on industry growth rates and Target management forecasts and more on competitive advantageAccording to our experience, more China private equity deals fail due to lack of target competitiveness than due to any other factor. In short, most Target‐specific failures occur because funds invest in companies that are not positioned to win. Succesful investors are not blinded by the ‘China growth story’ and high industry growth rate projections. First, macro level forecasts are often misleading. It is essential to look at growth rates with the right granularity; growth in the Target’s sub‐sectors /product markets can differ substantially from that of the sector as a whole. Secondly, industries with high projected growth rates often see intensive competition as new money is invested by established players and new entrants. Many companies in high growth sectors do not grow at all. This is especially true in sectors with modest barriers to entry where new investment can quickly result in excess capacity and price‐based competition. Investors often fail to catch this because they do not determine the extent and sustainability of the Target’s true competitive advantages vis‐à‐vis its peers. This requires a solid competitor benchmarking and a critical mindset when assessing a Target’s claimed competitive advantages.  © Stenvall Skoeld & Company │ 15
  16. China PE Due Diligence ‘Best Practice’: Strategic Due Diligence Execution Secure and stress‐test management’s goals and assumptions about the future 1 Require the Target to produce a financial forecast based on detailed assumptions ahead of the due diligence. Stress  test the forecast, assumption by assumption, during the due diligence. Targets are rarely prepared for such a detailed  review. This will result in a revised forecast based on realistic assumptions, insight into management’s industry  knowledge, and an understanding of their integrity and intellectual honesty.  Determine if the Target has what it takes to execute its strategy 2 The best way to determine if a Target is able to meet aggressive strategic and financial goals is to determine if they have 1) the  operational plans in place to meet key deadlines, and 2) the resources and capabilities needed to achieve them. Companies  whose roll‐out plans do not match claims made in financial forecasts are either presenting goals they do not expect to reach, or goals they are simply not capable of reaching.Our Perspective: Verification is key to commercial due diligenceDetermining a potential Target’s ability to win can be done with a surprisingly high degree of accuracy. This can only be done if the due diligence team has access to the Target’s strategic development plans, including a detailed financial forecast. Funds need to make sure that these plans are produced before conducting a full due diligence. Not doing so will either result in delays or a less comprehensive due diligence, since the commercial due diligence team will have to spend time clarifying management’s strategic intentions, leaving less time for confirming the strategic suitability and feasibility of these intentions.  Since many potential targets do not have the ability or resources to produce this type of documentation, it often makes sense for the fund to assign its investment professionals to assist in this process.  © Stenvall Skoeld & Company │ 16
  17. China PE Due Diligence ‘Best Practice’: The Human Factor Independent due diligence 1 Hire due diligence providers who give you a truly independent opinion of the Target, providers who deploy due  diligence professionals who can stand up to and resist attempts to limit/influence the scope or findings of the due  diligence. Avoid Groupthink / Encourage independent thinking 2 Encourage intellectual honesty within your investment team. Reward independent thinking and constructive  questioning of deal logic. Assign investment team members who are not working on the deal in question the role  of Devil’s advocate. Minimize due diligence failures in the data room / on‐site 3 Due diligence often fails due to poor execution in the data room / on‐site. Make sure that your investment  professionals know that they should never let anyone push them around or obstruct them from doing their job during  the due diligence, including what to do when this happens.  © Stenvall Skoeld & Company │ 17
  18. STENVALL SKÖLD & COMPANYFOR MORE INFORMATION VISIT: www.stenvall-skoeld.com CONTACT Per Stenvall Managing Director pgstenvall@stenvall‐skoeld.com T +86 (21) 6136 6080  M +86 136 8181 1313 © Stenvall Skoeld & Company 18

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