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Einfach lernen! Personalmanagement …

Einfach lernen! Personalmanagement
© 2006 Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser & Ventus Publishing ApS
ISBN 87-7681-185-9

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  • 2. Prof. Dr. Wilhelm SchmeisserEinfach lernen!Personalmanagement
  • 3. Einfach lernen! Personalmanagement© 2006 Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser & Ventus Publishing ApSISBN 87-7681-185-9
  • 4. Personal Inhalt Inhalt 1. Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen 10 1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung 10 1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung 11 1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der ührungskräfteentwicklung 13 1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung 16 1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies 16 1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency- Modells 16 1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte 20 1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur 20 1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor 23 1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften 24 1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies 25 1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften 26 1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die Führungskräfteentwicklung 28 1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren 28 2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl 29 3 Personalbeschaffungswege 30 3.1 Externe Personalbeschaffungswege 30 3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege 30 Stellenmarktanzeige 30 Private Arbeitsvermittlung 33 what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. 4
  • 5. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt Arbeitsamt 33 3.1.2 Moderne Wege externer Personalbeschaffung 34 Das Internet 34 Human-Resource-Websites 34 Elektronische Jobbörsen 37 Scouting 38 Hochschulpräsenz 39 Absolventenorientierte Maßnahmen 40 3.1.3 Alternative externe Personalbeschaffungswege 41 Personalleasing 42 Freelancing 43 3.2 Interne Personalbeschaffungswege 43 3.2.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 43 3.2.2 Innerbetriebliche Initiativbewerbung 44 3.2.3 Personalentwicklung 45 3.2.4 Mehrarbeit 46 4 Personalauswahl 47 4.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen 47 4.1.1 Schriftliche Bewerbung 47 4.1.2 Onlinebewerbung 48 4.2 Persönliche Auswahlverfahren 49 4.2.1 Vorstellungsgespräch 49 4.2.2 Telefoninterview 52 4.2.3 Assessment Center 52 4.3 Unpersönliche Auswahlverfahren 53 4.3.1 Testverfahren 53 4.3.2 Grafologische Gutachten 54Please click the advert 5
  • 6. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 5 Zwischenfazit 55 6 Grundlagen der Personalentwicklung 56 6.1 Einleitung 56 6.1.1 Wissenschaftliche Grundlagen 56 6.1.2 Kategorien der Personalentwicklung 56 6.1.3 Definition der Personalentwicklung 57 6.2 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 58 6.2.1 Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung 58 6.2.2 Organisatorische Entwicklungsprozesse 58 6.2.3 Strategien und Techniken der Organisationsentwicklung 60 6.2.4 Die lernende Organisation 60 6.2.5 Rechtlicher Rahmen der Organisationsentwicklung 61 6.3 Theoretische Konzepte zur Personalentwicklung 61 6.4 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung 62 7 Qualifizierungskonzepte und -Instrumente der Personalentwicklung 63 7.1 Personalentwicklungsplanung 63 7.2 Personalförderinstrumente 64 7.2.1 Personalentwicklungsdatei 64 7.2.2 Personalgespräch 65 7.2.3 Laufbahngestaltung 66 7.2.4 Innerbetriebliche Stellenausschreibung 66 7.3 Berufsbildung 66 7.3.1 Ziele und Voraussetzungen 66 7.3.2 Berufliche Qualifizierung 67 7.3.3 Methoden der Berufsbildung 68 7.4 Erfolgskontrolle 69 7.5 Rechtlicher Rahmen 69Please click the advert 6
  • 7. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 8 Exkurs: Auslandseinsatz 71 8.1 Ziele 71 8.2 Auswahl 72 8.3 Vorbereitung 73 8.4 Betreuung 73 8.5 Wiedereingliederung 75 8.6 Erfolgskontrolle 75 8.7 Rechtliche Aspekte 76 9 Exkurs: Assessment-Center 77 9.1 Definition 77 9.2 Dimensionen 78 9.3 Elemente 79 10 Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 80 10.1 Einschätzung der aktuellen Situation 80 10.2 Erfahrungswerte 81 11 Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales 83 Personalcontrolling 11.1 Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings 83 11.2 Ziele eines Internationalen Personalcontrollings 84 11.3 Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings 84 11.4 Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen 85 Personalcontrolling 11.5 Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen 87 mittels des KonTraGes 11.6 Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal-Informations- 93 Controlling-Systemen als EntscheidungshilfePlease click the advert 7
  • 8. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 11.6.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept 93 11.6.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings 95 11.6.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrolling 97 12 Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme 98 12.1 Klassische Entgeltkomponenten 98 12.2 Defizite der klassischen Elemente 98 12.3 Moderne Elemente der Entgeltpolitik 99 12.4 Total Compensation 100 12.5 Der Prinicpal Agent Ansatz 101 12.6 Wertorientierte Anreizsysteme 101 13 Aktienoptionsprogramme 104 13.1 Arten von Aktienoptionsprogrammen 104 13.1.1 Reale Aktienoptionsprogramme 104 13.1.2 Virtuelle Aktienoptionsprogramme 104 13.1.3 Aktienoptionspläne in Verbindung mit Wandel- und Optionsanleihen 105 13.1.4 Einschaltung von Dritten 105 13.1.5 Aktienoptionspläne in Verbindung mit eigenen Anteilen 106 13.1.6 Belegschaftsaktienprogramme 106 13.1.7 Barausgleich von Aktienoptionen 106 13.2 Vorteile von Aktienoptionsprogrammen 106 13.3 Nachteile von Aktienoptionsprogrammen 109 14 Beispiel von Aktienoptionen 110 14.1 DaimlerChrysler 110 Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit 8
  • 9. Einfach lernen! Personalmanagement Inhalt 15 Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 112 15.1 Leitidee und Funktionen der Mitarbeiterbefragung 112 15.2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen (MAB) 115 15.2.1 MABen und andere systematische Meinungsbefragungen 115 15.2.2 MABen und Veränderungsmanagement 117 15.2.3 Durchführung der Mitarbeiterbefragung 118 15.3 Form und Inhalt von Mitarbeiterbefragungen 118 15.4 Mitarbeiterfragebogen 121 15.4.1 Typische Items im Mitarbeiterfragebogen 121 15.4.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung 121 15.5 Ausgewählte Probleme bei MABen 122 15.6 Potentiale und Risiken einer MAB 124 Literaturverzeichnis 126 Noten 133Please click the advert 9
  • 10. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1 Führungskräfteentwicklung - Grundlagen, Qualifikationen, Beurteilungsmethoden, Maßnahmen 1.1 Begriff und Ziele der Führungskräfteentwicklung Dem Begriff der Führungskraft kommt in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung zu, da dieser die Grenzen festlegt, innerhalb derer sich die Betrachtungen des Buches bewegen. In der deutschsprachigen Literatur werden Führungskräfte i.e.S. als Mitarbeiter mit Weisungsbefugnis definiert. Die jedoch gängigere Begriffsverwendung i.w.S. bezieht auch Mitarbeiter ein, die Entscheidungen vorbereiten, ohne selbst verantwortlich zu entscheiden. Die Gruppe der Führungskräfte lässt sich um die Nachwuchsführungskräfte erweitern. Des Weiteren wird in Deutschland formal zwischen Angestellten und Arbeitern unterschieden. Die erstgenannte Gruppe lässt sich in tarifliche und außertarifliche Angestellte einteilen, wobei ein Teil der außertariflichen Angestellten zur Gruppe der Leitenden Angestellten zählt. Der Begriff der Führungskräfte bezieht sich i.d.R. auf die Teilgruppe der Leitenden Angestellten. In der Unternehmenspraxis ist das deutsche Führungskräfteverständnis jedoch breiter und weiniger formal gefasst. Es wird i.d.R. zwischen Vorstand/Geschäftsführung, oberen Führungskräften, mittleren und unteren Führungskräften sowie Nachwuchsführungskräften unterschieden.1 Die Gruppe der Führungskräfte mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen und insbesondere die Teilgruppe der oberen Führungskräfte ist Gegenstand dieses Kapitels. Führungskräfteentwicklung beschäftigt sich mit der umfassenden Qualifizierung, Weiterbildung und Förderung von Führungskräften. In der deutschsprachigen Literatur wird dieser auf die Zielgruppe der Führungskräfte zugeschnittene Teilbereich der Personalentwicklung erst seit den 1980er Jahren ausführlicher diskutiert. Das Management Development in den USA blickt dagegen auf eine längere Tradition zurück und legt ihren Schwerpunkt vor allem auf das Führungskräftetraining und die Erforschung dessen Wirksamkeit.2 Unter Führungskräfteentwicklung, als eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung, wird die dauerhafte Verbesserung der Qualifikationen und Leistungen von Führungskräften durch eine compentency-basierte Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen verstanden.3 Zweck der Führungskräfteentwicklung besteht darin, die ermittelten Qualifikationsprofile den vorher abgeleiteten Anforderungsprofilen mit Hilfe von entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen anzupassen, um letztendlich zu einer optimalen Leistungsfähigkeit der Führungskräfte beizutragen.4 Eine systematische Führungskräfteentwicklung stellt heute verstärkt einen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Externe Führungskräfte, die den unternehmensinternen Anforderungen entsprechen, sind i.d.R. schwer am Arbeitsmarkt zu finden. Eine Alternative ist die Entwicklung und Nutzung des vorhandenen Potenzials der Führungskräfte, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind. Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es deshalb, versteckte Potenziale aufzudecken und entsprechend den Unternehmenserfordernissen zu entwickeln. Darauf aufbauende und weitere Ziele sind die Verbesserung der fachlichen Qualifikationen, Erhöhung von Motivation, Handlungskompetenz, Innovationsbereitschaft und Flexibilität sowie die Förderung von Verantwortungsbewusstsein, sozialen und interpersonalen Verhaltensweisen, Verbesserung der Fähigkeit und Bereitschaft zu strategieorientierten Problemlösungen, zu 10
  • 11. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung effizienter Ideenumsetzung und kooperativer Selbstorganisation als Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie.5 Unternehmen verfolgen regelmäßig das Ziel, gute Führungskräfte im Unternehmen zu halten. Hierzu sind im Rahmen der Führungskräfteentwicklung die veränderten Ansprüche der Führungskräfte an die Aufgaben und Funktionen, z.B. der Wunsch nach einer interessanten Tätigkeit, sehr gute Kontakte zu anderen Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzte, Verwirklichung der eigenen Vorstellungen, Work life Balance sowie Karrierechancen stärker als zuvor zu berücksichtigen. Ebenso wie die Personalentwicklung allgemein umfasst die Führungskräfteentwicklung nicht nur die Entwicklung der einzelnen Führungskraft, grundsätzlich ist das soziale und organisatorische Umfeld einzubeziehen.6 Zu bemerken ist weiterhin, dass die Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit durch eine systematische Qualifizierung von vielen Führungskräften mittlerweile höher eingestuft wird als durch Vergütung.7 In der anschließenden Abbildung werden überblickartig einzelne Elemente, die i.d.R. Bestandteile des Prozesses der Führungskräfteentwicklung sind, dargestellt. Entwicklungsplan Entwicklungsmaßnahmen Entwicklungsplan Gutachten Leistungs-Potenzialbeurbeilung Orientierungsgespräch Abb. 1: Elemente der Führungskräfteentwicklung Im Anschluss wird die grundsätzliche Rolle des Personalmanagements bzw. -bereichs, welcher abhängig von jeweiligen Unternehmen für die Entwicklung von Führungskräften zuständig ist, erläutert. 1.2 Rolle des Personalmanagements in der Führungskräfteentwicklung Aufgrund der Veränderungen der Umfeldbedingungen und der Zunahme flexibler Strategieprozesse und variabler Strukturen und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Führungskräfte, sind für die Verantwortungsträger der Führungskräfteentwicklung folglich ebenfalls weitreichende Konsequenzen zu vermuten: Zielgruppen, Entscheidungsträger, Organisationen, Themen und inhaltliche Schwerpunkte in der Führungskräfteentwicklung sind permanenten Veränderungen unterworfen. Es stellt sich vermehrt die Frage, auf welchen Wegen ein Unternehmen ihre Führungskräfte in ausreichender Anzahl, ausgestattet mit notwendigen Competencies, an das Unternehmen binden und mit ihnen die Unternehmensziele realisieren kann. Der Weg über Neueinstellungen oder die Nutzung von Dienstleistungen externer Anbieter stößt je nach Größe, Branche und nachgefragter Funktion schnell auf qualitative und quantitative Grenzen. Als 11
  • 12. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Alternative bleibt oft nur die Entwicklung eigener Führungskräfte, um den Veränderungen in allen notwendigen Positionen und Funktionen gerecht werden zu können. Die anzupassenden Handlungsspielräume der Träger der Führungskräfteentwicklung, i.d.R. das Personalmanagement, umfassen sowohl strukturelle Aktivitäten wie Nachfolge- und Laufbahnplanungen als auch entwicklungsbezogene Interventionen, z.B. Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Training und Coaching.8 Die intensiver werdende Wechselwirkung von Arbeitsorganisation und Qualifikation erfordert zunehmend neue Lernstrukturen, bei denen die Verantwortung für die berufliche Weiterentwicklung stärker als bisher auf die jeweiligen Funktionsbereiche und die Führungskraft selbst verlagert wird. Bezogen auf die Organisation der Führungskräfteentwicklung erfordert dies einen Wandel von der Stabs- zur Linienfunktion, eng verknüpft mit den jeweiligen strategischen Geschäftsfeldern, bspw. in Form der Virtualisierung des zentralen Personalmanagements. Die unmittelbare Verfügbarkeit der virtuellen Personalmanagementfunktionen in den wertschöpfenden Einheiten im Unternehmen führt zu einer größeren Durchdringung der Organisation mit Personalmanagementaktivitäten. Dadurch steigt gleichzeitig deren Einfluss und Akzeptanz im Unternehmen. Hatte die Einbindung in strategische Rahmenvorgaben in der Vergangenheit oftmals nur proklamatorischen Charakter, so wird das Personalmanagement in neuen Organisationsformen verstärkt zum Partner der strategischen Führungskräfte- und somit auch Unternehmensentwicklung. Für die Verantwortlichen der Führungskräfteentwicklung bedeutet dies ein neues Rollenverständnis und verlangt neue konzeptionelle Fähigkeiten: Weg vom Lehrer hin zum Katalysator im Lernprozess. Diese Rolle wird verstärkt durch die Dimensionen Coaching und Mentoring, sie stellt besondere Anforderungen an die Sensibilität der Prozesse und Beziehungsnetzwerke. Sie hat Strategie- und Visionsarbeit ebenso wie Change Management und die Stärkung bzw. Entwicklung der Kernkompetenzen und Wissensressourcen des Unternehmens zum Inhalt. %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URILPlease click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV  NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
  • 14. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung wird zunehmend zur Prozessbegleitung mit dem Ziel, Führungskräfte und deren Mitarbeiter zu befähigen, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und zu implementieren. Der Führungskräfteentwickler ist nicht mehr Wissensspezialist, sondern Wegbereiter und nimmt eher eine Beratungs- als eine Trainingsfunktion wahr. Entwicklungsmaßnahmen wurden lange Zeit häufig erst dann durchgeführt, wenn akute Probleme auftraten. Heute und auch in Zukunft erfolgt ein Umdenken in der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen als Prävention, um Probleme im Idealfall gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die chronische Verspätung und/oder Wirkungslosigkeit von Qualifikationsmaßnahmen zu vermeiden, ist der Einsatz von Prognoseinstrumenten und die Berücksichtigung personeller und qualifikatorischer Aspekte vom Personalmanagement sowie das Einbeziehen neuer Ansätze im Rahmen der Führungskräfteentwicklung erforderlich.9 Im Anschluss folgt eine kurze Ausführung zum Ursprung des competency-basierten Ansatzes, welcher vielen Unternehmen bereits als fundierte Grundlage für die Führungskräfteentwicklung zu Beginn des 21. Jahrhunderts dient. 1.3 Ursprung des Competency-Ansatzes in der Führungskräfteentwicklung Fragen nach gezielten Strategien und bewährten Maßnahmen sowie in diesem Zusammenhang aufkommende Fragen nach „The Best Way“ oder einer „Best Practice“ stehen bei der Konzeption von Entwicklungsprogrammen immer wieder im Mittelpunkt der Überlegungen. Im Folgenden wird einleitend zum Competency-Ansatz, als Antwort auf die Fragen, der historische Ursprung beschrieben und der Begriff „Competency“ definiert. Dieser moderne competency-gestützte Ansatz wurde Anfang der 1980er Jahre in den USA entwickelt. Er basiert auf fast 300 Studien, die seit Anfang der 1970er Jahre - u.a. von McClelland, McBer and Company10, von Hay Management Consultants und diversen akademischen Institutionen in Industrieunternehmen, beim Militär, in der Regierung, im Bildungs- und Gesundheitswesen sowie in religiösen Einrichtungen - durchgeführt wurden. Ziel der Studien war es, herauszufinden, welche Kriterien, persönliche Eigenschaften und Charakteristika von Personen zum größten Erfolg in den jeweils von ihnen ausgeübten Berufen führten.11 In den frühen 1970er Jahren wurde McBer and Company vom U.S. State Department Foreign Service Information Officers (FSIOs) beauftragt, bei der Auswahl von jungen Diplomaten zu helfen, die Amerika weltweit repräsentieren sollten. Bis dahin durchliefen die potenziellen Kandidaten traditionelle Auswahlverfahren, die hauptsächlich die Überprüfung von fachlichen Qualifikationen zum Inhalt hatten. Im Rahmen der Auswertung von Berichten über die Diplomaten, die die Testergebnisse mit den späteren beruflichen Erfolgen der Diplomaten verglichen, wurde festgestellt, dass hier nicht grundsätzlich ein positiver Zusammenhang besteht. An dieser Stelle sollte von McBer nach den Ursachen gesucht werden. Dazu wurden im ersten Schritt zwei Gruppen, eine mit sehr erfolgreichen und eine mit weniger erfolgreichen Diplomaten, gebildet. Im zweiten Schritt wurde ein neues Interview Verfahren, das Behavioural Event 13
  • 15. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Interview12 (BEI), entwickelt. Im Rahmen dieses Interviews wurden den einzelnen Personen bspw. Fragen gestellt, wie sie in vorgegebenen berufsnahen Situationen gehandelt bzw. sich verhalten haben, was sie in diesen Situationen gedacht und gefühlt haben und wie sie in selbigen Situationen heute handeln und sich verhalten würden. Im dritten Schritt wurden nun die Interview Mitschriften der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten hinsichtlich besonderer Verhaltensmerkmale inhaltlich bzw. qualitativ analysiert. Ziel dieses Interviewauswertungsprozesses war es, die speziellen Charakteristika von Personen, die beruflich besonders erfolgreich waren, zu identifizieren. Auf dieser Basis wurden die festgestellten Abstufungen bzw. Ausprägungen von markanten Verhaltensweisen in Form von objektiven Punkteskalen definiert. Die Ergebnisse der inhaltlichen bzw. qualitativen Analyse der Interviews, d.h. die jeweiligen festgestellten Verhaltensweisen, Eigenschaften bzw. Charakteristika der Kandidaten, wurden quantitativ auf der entwickelten Skala bewertet. Mit Hilfe von statistischen Auswertungsverfahren wurden die signifikanten Unterschiede in den Verhaltensweisen zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten ermittelt.13 Es wurden hierbei folgende Unterschiede in den Verhaltensmerkmalen bzw. Charakteristika zwischen den beiden Diplomatengruppen festgestellt:14 Die sehr erfolgreichen Diplomaten wiesen eine wesentlich stärker ausgeprägte Sensibilität für fremde Kulturen, Sitten und Gebräuche sowie für zwischenmenschliche, d.h. soziale Beziehungen (Cross-Cultural Interpersonal Sensitivy) auf. Des Weiteren gingen diese mit positiven Erwartungen auf die anderen zu und akzeptierten ihre Wertvorstellungen (Positive Expectations of Others). Auch die Fähigkeit, die politische Situation, Interessen und das Netzwerk schnell zu begreifen, führte zu mehr Erfolg während der Diplomatentätigkeit im Ausland (Speed in Learning Political Networks). Als Schlussfolgerung wurde schließlich festgehalten, dass diese und weitere nichtakademischen Fähigkeiten viel wichtiger für den beruflichen Erfolg von Diplomaten sind, als bisher angenommene rein akademische Qualifikationen. Diese spezifischen Charakteristika von beruflich erfolgreichen Personen bildeten die Grundlage für die Entwicklung von Competency-Modellen. Im letzten Schritt und vor Anwendung solcher Modelle wurden diese auf ihre Validiät überprüft. Dies erfolgte auf zwei Wegen: Einerseits wurden neue Gruppen mit jeweils erfolgreichen und weniger erfolgreichen Diplomaten gebildet, mit Hilfe der BEI Methode wurden wiederholend die entscheidenden Competencies identifiziert und miteinander auf Übereinstimmung verglichen. Andererseits wurden erfolgskritische Competencies mit anderen und neuen Testverfahren ermittelt. Eine ausreichende Validität konnte durch unzählige Tests und Gegentests nachgewiesen werden. McBer and Company entwarf zu Beginn der 1980er Jahre auf Basis unzähliger Studien das erste Job- Competency Wörterbuch. Schon Anfang der 1990er Jahre wurde die „Competency Assessment Method” von über 100 Researchern in 24 Ländern weltweit angewendet. 14
  • 16. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Die jahrzehntelange Erfahrung mit dieser Methode generierte eine weltweite Datenbasis für die Entwicklung eines Generic-Competency-Wörterbuchs15 und von validen Competency-Modellen. Mit der zunehmenden Ausbreitung der Job-Competency Bewegung seit Mitte der 1990er Jahre nehmen viele Personalverantwortliche allmählich Abstand von klassischen Verfahren, wenn es gilt, die richtige Person für den richtigen Job zu finden bzw. zu qualifizieren. In Wirtschaftsunternehmen werden zunehmend eigene Untersuchungen durchgeführt, um die erfolgskritischen, unternehmensspezifischen Competencies zu identifizieren und entsprechend den Erfordernissen zu entwickeln.16 Competencies17 im Sinne von Goleman18 sind persönliche Charakteristika und/oder Verhaltensweisen, z.B. Eigeninitiative, die zusätzlich zu den Fachkenntnissen die Leistungen in einer Funktion bestimmen. Sie basieren auf beobachtbarem Verhalten, beschreiben „WIE“ eine Funktion auszuführen ist, nicht das „WAS“ einer Funktion. Verschiedene Tätigkeiten erfordern einen unterschiedlichen Satz an Competencies, d.h. um Erfolg in einer bestimmten Funktion zu haben, müssen die Führungskräfte, die dafür notwendigen erfolgskritischen Competencies besitzen bzw. entwickeln. Competencies sind grundsätzlich mess- und entwickelbar und bieten eine objektivere Grundlage für die Anwendung von Führungs(kräfteentwicklungs)instrumenten, wie Leistungs- und Potenzialbeurteilungsgespräche, Führungsfeedback, Coaching, Training. Bestehende Konzepte und Modelle zur Führungskräfte-entwicklung können an neuen competency-basierten Anforderungen an die Rollen der Führungskräfte ausgerichtet werden. it’s an interesting world Get under the skin of it.Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 15
  • 17. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.4 Competency-Modelle in der Führungskräfteentwicklung Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte aus einem Vortrag zum Einsatz von Competency-Modellen bzw. -Strategien in der Führungskräfteentwicklung, der im Rahmen der Konferenz zum Thema „Kompetenz- Modelle“ (veranstaltet im Dezember 2000 vom Management Circle in Wiesbaden) gehalten wurde, beschrieben. 1.4.1 Von der Unternehmensstrategie zu individuellen Competencies Der Beitrag von Althauser19, Mitarbeiter von Towers Perrin, stellt als Aussage voran, dass Unter-nehmen im Informationszeitalter neue Ansprüche an die Führungskräfte, deren Fähigkeiten, Verhalten und Wissen stellen. Ziel soll es sein, die Personal- und Unternehmensstrategie über ein Competency-Modell wechselseitig zu verbinden. Ein integriertes und umfassendes Personalmanagement-Konzept sollte stets aus der Unternehmensstrategie hergeleitet, am besten wechselseitig erarbeitet sein, alle Aspekte des Personalmanagements betrachten und eine klare Linie zwischen Unternehmensstrategie, Personalarbeit und Beiträgen der Mitarbeiter ziehen. Die Grundlage für ein Competency-Modell sind idealer Weise die Kernkompetenzen auf Unternehmensebene im Sinne kritischer Erfolgsfaktoren.20 Zu den Kernkompetenzen zählen regelmäßig alle vom Unternehmen benötigten Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsstrategie: bei McDonalds sind das die Standorte, hohe Qualität, schneller Service, Menü-Innovationen, Marketing und Kundengruppen- Management. Aus den Kernkompetenzen eines Unternehmens sind dann die erfolgskritischen „individuellen Competencies” abzuleiten. Grundsätzlich lassen sich Competencies als eine Kombination aus gezeigtem Verhalten (z.B. Teamwork), eingesetzten Fähigkeiten (z.B. Problemlösung) und angewandtem Wissen/Fachkenntnisse (z.B. Softwareanwendung) beschreiben, die wichtig für das Erreichen der Unternehmensziele, die individuellen Leistungsbeiträge sowie für die Umsetzung der Unternehmenswerte sind. Welche Competencies für ein Unternehmen wichtig sind, muss jeweils aus der Historie, der Strategie, den Rahmenbedingungen, den eingesetzten und erforderlichen Technologien, dem Organisationsmodell etc. ermittelt werden. Competencies bilden die Grundlage für Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung und auch für Vergütungskonzepte sowie weitere personalpolitische Instrumente.21 Den vom Unternehmen geforderten individuellen Competencies stehen vorhandene Persönlichkeits-eigenschaften der Mitarbeiter gegenüber. Diese Merkmale, Motive, Charakterzüge, Einstellungen, wie Ehrgeiz, Intelligenz, Optimismus, Selbstvertrauen, Belastbarkeit, können in Form aufgabenspezifischer Competencies definiert werden.22 1.4.2 Prozess der Führungskräfteentwicklung auf Basis eines Competency-Modells Im Anschluss wird eine mögliche Vorgehensweise zur Erarbeitung eines Competency Modells23 vorgestellt. Nach unternehmensspezifischer und strategieabhängiger Ableitung, Auswahl und Priorisierung der erfolgskritischen Anforderungen an die Mitarbeiter erfolgt die Definition eines ersten Competency-Sets. Hierzu werden i.d.R. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen geführt. Es werden Kernfragen gestellt wie: Welches sind die heute und zukünftig wichtigsten Kompetenzen in den Bereichen, gibt es zusätzliche, was wir darunter verstanden? Auf Basis dieser Interviews werden Competencies formuliert und nach Validierung mit dem Vorstand abgestimmt. Die einzelnen Competencies werden in ihren Merkmalen in Leveln bzw. Abstufungen beschrieben und abgestuft (siehe Abb. 2). 16
  • 18. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Wichtige Competencies, z.B. eines Produktmanagers, sind Leistungsbereitschaft, Fachkenntnisse und Arbeitstechniken (Fach-/Methoden-Kompetenz), Kontaktfähigkeit, Empathie, Kreativität und Authentizität (Persönlichkeits-Kompetenz), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, und Überzeugungsfähigkeit (Sozial-Kompetenz) und Bereitschaft zur Eigenverantwortung, Netzwerkfähigkeit, unternehmerisches Mitdenken und aktive Verantwortungsübernahme (Führungs-Kompetenz). Competency: Leistungsbereitschaft x Passt die Arbeitzeit den Erfordernissen an. x Zeigt Bereitschaft, Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs zu übernehmen. x Zeigt sich offen für Aufgaben, die die eigene Kompetenz (zunächst) übersteigen. x Sucht Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, erweitert die eigene Kompetenz. x Zeigt sich hilfsbereit, bietet Unterstützung an. x Übernimmt Verantwortung, trifft im eigenen Verantwortungsbereich schnelle Entscheidungen. x Sucht eigeninitiativ neue Aufgaben. Indikator zur A B C D E Abstufung Umfang und …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle …. zeigt alle Häufigkeit der Punkte Punkte Punkte Punkte Punkte geforderten gelegentlich gelegentlich/ gelegentlich/ häufig/die ständig Leistungs- einige häufig die meisten meisten bereitschaft häufig ständig Abb. 2: Competency Konzept – Abstufungen Für die Definition eines Anforderungsprofils wird für jedes Merkmal und Level eine Einschätzung im Kontext der unternehmensspezifischen Anforderungen an die Rolle bzw. Funktion, bspw. eines Produktmanagers, vorgenommen.24 Auf Basis des Competency-Modells und der definierten Anforderungsprofile (Soll-Profilen) werden mit Hilfe von Analyseinstrumenten die Persönlichkeits-Profile (Ist-Profile) der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter ermittelt. Diese Competency-Profile bilden die Basis für eine transparente Personalentwicklungssystematik. Im Rahmen der Entwicklungsplanung werden typische Karriereschritte, z.B. Junior Referent, Referent, Teamleiter. Abteilungsleiter, Bereichsleiter, dargestellt und beschrieben. Als Ergebnis der Mitarbeiterbeurteilung, z.B. Leistungs- und Potenzialbeurteilung25 mit Hilfe von Entwicklungs-Assessment-Centern, Interviews, 360 Grad Feedbacks etc., wird das individuelle Persönlichkeits-Profil des Rollen-/Funktionsinhabers dem definierten Anforderungsprofil einer Rolle/ Funktion (Soll-Profil) gegenübergestellt. 17
  • 19. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Der Vergleich dieser Competency-Profile ermöglicht es, den Entwicklungsbedarf der Führungskraft/des Mitarbeiters festzustellen und liefert erste Indikatoren für die Potenziale der Führungskraft. Es kann genau bestimmt werden in welchen Bereichen, welche Competencies entwickelt werden müssen, um den nächsten Karriereschritt machen zu können. Dabei ist es durchaus vorstellbar, dass einige Anforderungen sogar geringer als vorhandene Competencies sein können. Letztendlich ist zu fragen, mit welchen Maßnahmen und Inhalten die i.d.R. höheren Competency- Anforderungen erfolgreich und effektiv entwickelt werden können.26 Ferner kann dieses Modell auch als Grundlage für die Entwicklung eines competency-gestützten Vergütungssystems dienen. In der folgenden Abbildung wird ein möglicher Führungskräfteentwicklungsprozess basierend auf einem Competency-Modell dargestellt:Please click the advert 18
  • 20. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Personal- Personal- Nachfolge- Auswahl & marketing marketing planung Besetzung Prozes s Personal- Personal- Entwicklung & Entwicklungs- rekrutierung marketing Förderung planung Abgestimmtes Competency - Modell x Vernetzt mit x Transparenz über x Systematische, x Sicherung von Planung und Besetzungsbedarf integrierte Qualität Strategie Entwicklung Teil- x Transparenz in – Regeln x Orientierung am ziele x Kompetenzen als Kandidaten- Bedarf gemeinsamer angebot x Anforderungs- gerechte x Transparenz und Bezugsrahmen x Objektive Auswahl Entwicklung – „Fit“ Erfolgskontrolle x Vernetzt mit und Benennung Beschaffung x Instrumente, x Monitoring und x Qualifiziertes, Tracking x Hochschulmarketing Programme, definiertes Struktur und Führungskräfte- Reservoir schaffen x Feedback- entwicklung Schleifen x Auswahlprozeduren x Gremien definieren x Kommunikation der Gesamtprozesse x Zielsetzung x Vernetzung und x Instrumente Gestalt strategische x Steuergrößen/Budget Einbettung ungs- x Erfolgskontrolle elemen x Prozess x Kommunikation te x Struktur – Rollen und Verantwortlichkeiten Abb. 3: Zum abgestimmten Competency - Modell Quelle: Vgl. Althauser, U. (2000). Zuletzt sollen noch einige Nutzenaspekte und Umsetzungshinweise zu Competency-Modellen genannt bzw. gegeben werden. Aus der Strategie und Verknüpfung der Entwicklungsinstrumente über die Kernkompetenzen des Unternehmens und die individuellen Kompetenzerfordernisse ist die Ableitung eines Competency-Modells möglich und stellt somit ein Bindeglied dar. Ein Competency-Modell bietet eine gemeinsame Basis für die Führungsarbeit und die Arbeit des HR-Managements. Die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter ist aufgrund der individuellen und transparenten Konzeption eines solchen Modells höher und die Erwartungen können klarer beschrieben werden. Wichtige Voraussetzung bei der Entwicklung eines Competency-Modells ist die theoretische Fundierung aber auch die praxisbezogene Konzeption. Ein solches Modell ist aus der „Alltagstheorie“ heraus zu 19
  • 21. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung entwickeln und „Wenn-Dann-Beziehungen“ sind zu vermeiden. Das Competency-Modell ist unternehmensspezifisch zu erarbeiten und nicht „von der Stange zu kaufen“. Hierfür ist eine pragmatische Top-Down Vorgehensweise empfehlenswert, Führungskräfte und Mitarbeiter sind zu beteiligen. Im Rahmen der Einführung des Modells sollte der Fokus auf einen stringenten, einfachen, transparenten Ansatz gerichtet sein. Zur Erhöhung der Akzeptanz, ist der unternehmensspezifische Nutzen eines Competency-Modells unternehmensweit zu kommunizieren. 1.5 Qualifikationen und Anforderungen erfolgreicher Führungskräfte 1.5.1 Qualifikationen von Führungskräften in einer neuen Führungskultur Mit der Reduzierung der Hierarchiestufen im Unternehmen und dem Entstehen von Wertschöpfungs- Organisationen, Gruppenarbeitssystemen oder Outsourcing- und Netzwerk-Kooperationen lösen sich die klassischen, pyramidenartigen Führungsstrukturen immer mehr auf. Der daraus resultierenden Verringerung von Leitungsfunktionen steht eine eindeutige Zunahme hierarchiefreier hoch qualifizierter Fach- und Führungsfunktionen gegenüber. Führungskräfte werden in Zukunft nicht mehr ausschließlich durch ihre Kompetenz bezogen auf Fachqualifikationen, Anzahl unterstellter Mitarbeiter, Position in der Unternehmenshierarchie definiert, sondern mehr über den Umfang ihrer Verantwortung. Aufgrund der zunehmenden Organisationsdynamik sind die „weichen” Qualifikationen27, d.h. persönliche Competencies bzw. Soft Skills, z.B. Kommunikations- und Teamfähigkeit, Sensibilität für schwache Signale, Integrations- und Vorbildfunktion, Fähigkeit zur Verhaltensbeeinflussung und Führung von Menschen, die über die klassischen „harten“ Qualifikationen, z.B. Ressourcen-Management, Planen und Setzen von Zielen und Maßstäben sowie Umsetzung, Überwachen der Wirtschaftlichkeit, Nutzen von Informationen und Benchmarking, hinausgehen, für eine erfolgreiche Unternehmensführung immer wichtiger - zunehmend sogar ausschlaggebend. Überall dort, wo Führungskräfte verantwortlich mit Mitarbeitern, Kunden und der Öffentlichkeit zusammenarbeiten, sind besonders kommunikative und kooperative Competencies gefragt, denn Dienstleistungen und Produkte verkaufen sich immer weniger über Preise und immer mehr über Service, Qualität, Kundenbindung und Image. Entsprechendes gilt auch für die Führung von Mitarbeitern, Projekten usw. sowie im Prozessmanagement. Daraus folgt, dass die „weichen” Qualifikationen bei den Anforderungen an Führungskräfte und letztendlich für ihren beruflichen Erfolg einen immer wichtigeren Stellenwert einnehmen. Nicht mehr nur die fachlich bestens erfahrenen und ausgebildeten Führungskräfte sind gefragt, sondern zunehmend kommunikative und teamorientierte, bereichsübergreifend und gesamtunternehmerisch denkende und handelnde Führungskräfte.28 In diesem Zusammenhang rückt der Begriff der Emotionalen Intelligenz seit einiger Zeit im Rahmen von Diskussionen über die weichen Faktoren zunehmend in den Vordergrund. Mitte der 1990er Jahre erlangte der Begriff durch Goleman Einzug in die Wissenschaft. Die Emotionale Intelligenz (EQ = Emotional Quality) befasst sich mit Begabungen, die sich auf die Gefühlsebene der Menschen beziehen. Sie wird definiert als die Fähigkeit, sowohl eigene Gefühle als auch Gefühle anderer wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren bzw. mit ihnen umzugehen. Emotionale Intelligenz ist die zentrale Begabung im Umgang mit anderen und mit sich selbst.29 20
  • 22. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Führungskräfte werden hinsichtlich ihrer Leistungen wesentlich von Beziehungen, Empfindungen und Gefühlen geleitet. Emotionale Intelligenz ist eine wesentliche Voraussetzung für die kompetente Personalführung. Diese wiederum ist entscheidend für den Fortschritt und den Erfolg eines Unternehmens, eines Bereichs, einer Abteilung bzw. einer Gruppe. Demnach kann Emotionale Intelligenz als ein erheblicher Erfolgsfaktor bezeichnet werden.30 Die zunehmende Relevanz der Emotionalen Intelligenz in der Führungskultur wird durch die im Jahre 2000 durchgeführte Studie der Unternehmensberatung Zehnder International31 in Kooperation mit BMW, Bertelsmann, der Deutschen Bank, Siemens und der Wirtschaftswoche mit dem Titel „Kompetenz, Entschlossenheit und Emotionale Intelligenz - Dokumentation einer neuen Führungskultur” verdeutlicht und belegt. Der Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses der Studie, im Rahmen derer rund 1600 Führungskräfte im Alter bis 40 Jahre befragt wurden, lag darin, die Faktoren bzw. den Einfluss emotionaler, sozialer und kommunikativer Fähigkeiten zu lokalisieren, die für den Erfolg von Führungskräften ausschlaggebend sind. Hierzu wurden aus der Gesamtheit der Teilnehmer die besonders Erfolgreichen herausgefiltert. Die Auswahl erfolgte auf Grundlage festgelegter Kriterien. Zu diesen zählten bestimmte Erfolgsfaktoren, z.B. Einkommen, Position in der Hierarchie, Führungsverantwortung sowie Persönlichkeitsmerkmale, z.B. Verhaltensweisen, Einstellungen, Schwerpunkte und Zielsetzungen. Nach der Selektion verblieben 226 „Elite-Kandidaten”, unter ihnen 206, bei denen beruflicher Erfolg nachweisbar auch mit ihren Fähigkeiten im Bereich des zwischenmenschlichen Verhaltens positiv korreliert.32 Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to createPlease click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at 21
  • 23. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Das Ergebnis dieser Untersuchung belegt, dass harte Management-Kompetenzen, (wie Innovationsfähigkeit, Entscheidungsfreude und Fachwissen) künftig allein nicht mehr ausreichen, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Zwischenmenschliche Kompetenzen (wie soziale und kommunikative Fähigkeiten, Empathie, emotionales Bewusstsein und ein kooperativer Führungsstil) kommen als unabdingbare Voraussetzung hinzu. Die Studie zeigt, dass die Balance von „harten” und „weichen” Qualifikationen zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist und die neue Führungskultur prägt, die in Deutschland zunehmend erkennbar wird. Diese Qualifikationen, die u.a. Basis für beruflichen Erfolg sind, hat Goleman33 in den 1990er Jahren unter dem Begriff der „Emotionalen Intelligenz” systematisiert und als Erfolgsquotienten im Management dargestellt. Die Reaktionen auf seine Publikation waren groß, denn er schaffte es, eine vielfach empfundene, bislang nicht ausreichend bewiesene Tendenz auf den Punkt zu bringen: Die Bewältigung von Führungsaufgaben in der globalisierten Wirtschaft erfordert eine neue Führungskultur. Führungskräfte ohne zwischenmenschliches Geschick und kooperativen Führungsstil werden trotz aller fachlichen Leistungsnachweise nicht erfolgreich sein.34 Die Studie liefert zur neuen Führungskultur in den Unternehmen und über die Tragfähigkeit der Kategorien Golemans aussagefähige empirische Daten. Die Ergebnisse zeigen eindrucksvoll die hohe Bedeutung insbesondere von emotionaler Intelligenz für den beruflichen Erfolg. Sie dokumentieren jedoch auch, dass emotionale Intelligenz allein nicht ausreichend ist, sondern dass es weiterhin einer Vielzahl klassischer „harter” Faktoren bedarf, um es bis an die Spitze zu schaffen. Die Entwicklung einer neuen Führungskultur wird vor allem von den jungen, hochtalentierten und überdurchschnittlich erfolgreichen Leadern und Managern getragen. Die Wurzel ihres Erfolgs liegt in der Verbindung von emotionaler Intelligenz und hervorragenden „harten” Managementqualifikationen. Ebenso haben veränderte Profile, Erwartungen und Motivationen sowie Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume und eine Perspektive auf die Teilnahme am unternehmerischen Erfolg eine weitreichende Bedeutung für berufliches Engagement. Engagement aus eigener Motivation und selbstbestimmter Entscheidung sind die Rahmenbedingungen, unter denen Top-Führungskräfte ihr Potenzial entfalten wollen. Kennzeichnend für erfolgreiche Führungskräfte ist, dass sie sich Aufgaben zuwenden, die eine ihren Fähigkeiten entsprechende Führungsverantwortung erfordern und zugleich auch ausreichend Gestaltungsspielräume einräumen. Hohe Priorität haben internationale Einsätze (Auslandserfahrung), persönlicher Kontakt, kollegiales Arbeitsklima und schnelle Kommunikation. Die Erfolgreichen erwarten ein Umfeld, das neben der direkten professionellen Herausforderung auch eine individuelle Förderung und interessante sowie realistische Karriereaussichten bietet. Die Größe des Unternehmens spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle. Bemerkenswert ist, dass Aufenthalte im Ausland und somit fundierte Auslandserfahrungen in Form von interkultureller Kompetenz für den beruflichen Erfolg von herausragender Bedeutung sind. Die erfolgreichsten Führungskräfte waren länger im Ausland und in mehr Ländern als die weniger erfolgreichen Führungskräfte. Auffallend ist auch, dass vor allem die jungen Topmanager heute häufiger immer größere Führungsverantwortung tragen.35 Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Studie zusammenfassend erläutert. 22
  • 24. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.5.2 Emotionale Intelligenz - Ein „weicher” Erfolgsfaktor Die gefühlsorientierten Fähigkeiten des Menschen haben durch die Arbeiten Golemans zur emotionalen Intelligenz einen ihnen gebührenden Stellenwert erhalten. Die Studie unterstreicht, in welchem Umfang der berufliche Erfolg von der Sensibilität gegenüber der eigenen Person als auch gegenüber Dritten beeinflusst wird. Werden die fachlichen Qualifikationen und Management-Know-how von einem Kommunikationstalent und Gespür für Menschen unterstützt, so ist der Erfolgsquotient besonders hoch. Ausschlaggebend ist hier nicht die Intensität oder Breite der Gefühle, sondern vielmehr die Fähigkeit, die Signale der eigenen Emotionen in ein passendes Führungsverhalten, bezogen bspw. auf die Art und Weise Vollmachten auszuüben, den Umgang mit Widerständen oder die Wahl von Ort, Zeit, Inhalt und Stil von Gesprächen, umzusetzen. Letztendlich ist es von der emotionalen Intelligenz abhängig, ob eine Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, sie für neue Ideen begeistern, Probleme konstruktiv bewältigen und Entscheidungen durchsetzen kann. Zu den fünf Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman36 gehören: Selbstreflexion/Selbsterkenntnis (Selbstvertrauen, emotionales Bewusstsein, Fähigkeit zur Selbstkritik, Humor), Selbstkontrolle/Selbstregulierung (Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Flexibilität, Leistungsdrang), Selbstmotivation (Fähigkeit, eigene Gefühle zum Leistungsantrieb zu nutzen), Soziale Wahrnehmung bzw. Empathie (Fähigkeit, die Talente anderer zu erkennen, Teamplayer, interkulturelle Sensibilität) und Soziale Fähigkeiten (Durchsetzungsfähigkeit, Teamleader, Begeisterung anderer durch Ziele). An der Fähigkeit zur Selbstreflexion zeigt sich, wie ausschlaggebend das Zusammenspiel zwischen kognitiven und emotionalen Kompetenzen Voraussetzung für Erfolg ist. Die Elite kennt ihre Stärken und Schwächen, schätzt ihre Wirkung auf andere realistisch genug ein, kann Emotionen nach ihrer Bedeutsamkeit für die jeweilige Situation beurteilen und nutzt ihre Empfindungsfähigkeit als Hinweise, an denen sie ihr Handeln orientiert. Die erfolgreichen Führungskräfte haben eine besser ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstregulierung, dies zeigt sich darin, dass sie auf der Grundlage eines ausgeglichenen Selbstbewusstseins beherrschter und entschlossener handeln. Sie zeichnen sich durch einen souveränen Umgang mit den eigenen Emotionen aus. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist ein Merkmal, das Spitzenführungskräfte besonders deutlich von anderen unterscheidet. Charakteristisch sind Zuversicht, ein ausgeprägtes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Überzeugung, selbstgesetzte Ziele zu erreichen sowie eine überdurchschnittliche Ergebnisorientierung. Sie erkennen schnell interessante Herausforderungen, nehmen sie an und widmen sich ihnen mit voller Kraft, aus ihrer Tätigkeit gewinnen sie ein hohes Maß an Befriedigung. Empathie, d.h. Aufmerksamkeit für andere Menschen, Interesse für ihre Meinung, die Fähigkeit, die Gefühle anderer wahrzunehmen, insbesondere das Verständnis nonverbaler Signale und das Einbeziehen dieser Aspekte in das eigene Verhalten sowie eigene Emotionen zu zeigen, zählen zu den wichtigsten und damit zentralen Eigenschaften und Qualifikationen der erfolgreichsten Führungskräfte. Sie nutzen ihre Fähigkeit, um Beziehungen aktiv zu gestalten, ihnen ist Authentizität in der Kommunikation wichtiger, als einen guten Eindruck zu hinterlassen. Einfühlungsvermögen und Wahrnehmungsfähigkeit schaffen die Voraussetzung für erfolgreiches Führen. 23
  • 25. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Die hohe Bedeutung sozialer Fähigkeiten37 für den Erfolg reflektiert das gewandelte Führungs-verständnis, das insbesondere auf aktiver Kommunikation und Bereitschaft zur Kooperation basiert. Spitzenführungskräfte sind an Entwicklungen auch in anderen Bereichen interessiert, pflegen Experten- Netzwerke, bringen spezifische Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu Entfaltung, bauen auf Eigenständigkeit und Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter und lassen auch andere von ihrem Know-how profitieren.38 1.5.3 Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften Die besten Führungskräfte weisen ein Erfolgsprofil auf, in dem Sensibilität und Kommunikationsstärke zentrale Eigenschaften sind. Kontaktfreude und emotional intelligentes Verhalten sind Voraus-setzungen für den Erwerb einer und Erfolg in einer Führungsposition. Erfolgreiche Führungskräfte nutzen gezielt das Informationsangebot und setzen die neuen Medien differenziert ein. Die Qualität der Informationen und die Breite der Perspektive genießen dabei höchste Priorität. Erfolgreichen Führungskräften ist bewusst, dass elektronische Kommunikation per E-Mail oder Telefon den persönlichen Kontakt nicht ersetzen kann. Sie favorisieren die persönliche Kommunikation in Form des direkten Gespräches oder des Briefes. Spitzenkräfte setzen in der Kommunikation auf die Wirkung ihrer Persönlichkeit. Auch eine ausgeprägte Konfliktfähigkeit in Verbindung mit Kommunikations-bereitschaft gehört zu den Merkmalen erfolgreicher Führungskräfte. Nicht nur das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit, sondern die Auseinandersetzung und das Gespräch mit Betroffenen ist der Weg, der zur Lösung von Problemen bevorzugt wird.39 Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously andPlease click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. 24
  • 26. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.5.4 Erfolgsbeitrag „harter“ Management/Leadership-Competencies Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die der „Emotionale Intelligenz“ zugeordneten Eigenschaften und Fähigkeiten notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung sind und ein essentielles Element im Persönlichkeitsprofil von Spitzenführungskräften darstellen. Die erfolgsorientierte Ausrichtung des Profils ist jedoch nur möglich, wenn es über die emotionalen Kompetenzen hinaus auch die notwendigen „harten“ Qualifikationen umfasst. Das Erfolgsprofil ist durch eine Verbindung der beiden Qualitätskategorien, in der die Sensibilität für die eigene Person und Dritte sowie erforderliche praxisorientierte Fähigkeiten sich wechselseitig ergänzen und verstärken, definiert. In der Studie wurden Innovationskompetenz, fachliche Kompetenz, Führungskompetenz und unternehmerische Kompetenz untersucht.40 Innovatives Denken und Handeln zeichnen Spitzenkräfte wie kaum ein zweites Persönlichkeitsmerkmal aus. Innovationskompetenz umfasst das Bestreben, nah an aktuellen Entwicklungen zu bleiben, die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln sowie einen starken Willen und die Bereitschaft zur selbstkritischen Analyse, d.h. das Treffen von Entscheidungen aus Überzeugung und Durchsetzen gegen Widerstände. Führungskräfte zeigen eine gesunde Risikobereitschaft, erkennen, wann eine Entscheidung falsch war und sind bereit die Konsequenzen zu tragen. Fachkompetenz, betrachtet als Element eines effektiven Dialogs und nicht nur als individuelle Stärke, gewinnt als Erfolgsfaktor an Bedeutung. Erfolgreiche Führungskräfte setzen ihre fachliche Kompetenz kooperativ ein, beurteilen und nutzen diese im Unterschied zu anderen im Zusammenhang ihres gesamten beruflichen Umfeldes. Erfolgreich sind diejenigen, die Fachkompetenz nicht als Überlegenheitsinstrument einsetzen, sondern es nutzen, sich über aktuelle Entwicklungen in anderen Bereichen zu informieren und es in Expertennetzwerke einbringen. Spitzenkräfte interpretieren ihre Führungsrolle als Entwicklungs- und Managementaufgabe, sind entscheidungsfreudig und durchsetzungsstark, setzen auf die Effizienz eines gut eingespielten Teams, beziehen die Mitarbeiter in ihre Arbeit ein, ermutigen sie zu eigenen Lösungsansätzen. 25
  • 27. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Eine solche Form von Führungsverständnis und Zusammenarbeit setzt gegenseitigen Respekt und Vertrauen voraus, formale Kompetenzregelungen und weisungsgestütztes Führen sind dann nur selten erforderlich. Unternehmerische Kompetenz, gekennzeichnet durch Selbstgewissheit im Erreichen von Zielen, den Wunsch nach Einflussnahme und das Streben, auch komplexe Probleme schnell zu lösen, ist eine der herausragenden Eigenschaften und zugleich zentraler Bestandteil im Erfolgsprofil erfolgreicher Führungskräfte. Sie beruht auf einer zuversichtlichen Grundeinstellung und einem ausgeprägten Selbstvertrauen. Den Spitzenführungskräften ist es wichtig, ihre Vorhaben erfolgreich abzuschließen, langfristige Ziele zu erreichen, den Wettbewerbsfaktor Zeit bei der Lösung komplexer Aufgaben nicht aus dem Auge zu verlieren, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen und die Selbständigkeit an sich zu wahren.41 1.5.5 Typologie und Anforderungen von Führungskräften Charakteristisch für die berufliche Grundorientierung der folgreichsten Führungskräfte ist die Verbindung von emotionaler Intelligenz mit „harten“ Kompetenzen in einem idealen Verhältnis. Sensibilität, Motivation, persönliche Ausstrahlung sowie Dynamik, Entscheidungsfreude, Führungskompetenz zählen zu den Antriebskräften für den Weg an die Spitze. Führungskräfte können aufgrund ihrer persönlichen und beruflichen Grundorientierung bzw. Eigenschaften gekoppelt an den damit verbundenen beruflichen Erfolg in vier Typen eingeteilt werden. Die Typologie gibt Hinweise auf unternehmerische Rahmenbedingungen, die erfolgreiche Führungstalente zu ihrer Entfaltungen benötigen. Die Studie zeigt, dass vor allem junge Führungskräfte ein Entscheidungs- und Gestaltungsräume bietendes Umfeld gegenüber einer hauptsächlich auf fachliche Qualifikationen ausgerichtete Unternehmenskultur bevorzugen. Der egozentrische Der wissensorientierte Der empathische Der begeisternde Fachmann Innovative Führer Unternehmer Erfolg niedrig Erfolg hoch x ist an fachlichem x treibt x strebt nach Kooperation x strebt nach Vorteil interessiert Veränderungsprozesse mit anderen Führungsverantwortung voran x strebt nur nach x lobt Mitarbeiter und hat x trifft Entscheidungen persönlicher x gibt Wissen auch an ihr Vertrauen unabhängig Weiterentwicklung Expertennetzwerke x nutzt Teamressourcen x möchte unternehmerisch weiter x will anderen tätig werden x präferiert persönliche Weisungen geben x neue Technologien und Gespräche x begeistert Mitarbeiter Entwicklungen auch in x fachliche Themen für Ideen und Ziele anderen Bereichen x entwickelt seine stehen im Vordergrund interessieren ihn Mitarbeiter x löst auch komplexe Probleme schnell Abb. 4: Typologie der Führungskräfte Quelle: Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 34. 26
  • 28. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung Der „begeisternde Unternehmer“ stützt sich auf seine visionäre Durchsetzungsfähigkeit, ist hochbegabt und fleißig, arbeitet sich innerhalb der Organisationsstrukturen nach oben, ist vielmehr veränderungswillig, verlangt Entscheidungskompetenz und stellt einen Führungsanspruch, besitzt eine ausgeprägte kommunikative Begabung, begeistert Menschen für seine Ideen. Diese charismatischen Führungskräfte benötigen ausreichende Handlungs- und Gestaltungsfreiheiten. Der „empathische Teamführer“ stellt die offene Kommunikation in den Mittelpunkt. Seine Stärke ist es, Ressourcen seines Teams zu nutzen und zu entwickeln. Er vereint harte Qualifikationen mit dem notwendigen Maß an emotionaler Intelligenz, meist eher auf der pragmatischen, operativen Ebene. Dieser Typ benötigt ein leistungsorientiertes Umfeld, angemessene Entscheidungsräume und ein offenes Arbeitsklima. Egoismus, Wissensgläubigkeit, Werthaltungen stellen dagegen Erfolgshemmnisse dar. Der Typus des „wissensorientierten Innovativen“ empfiehlt sich aufgrund seiner Ausrichtung eher für klar umrissene Spezialaufgaben als für Spitzenpositionen. Der „egozentrische Fachmann“ wird aufgrund der beschriebenen Erfolgsfaktoren in der globalisierten Wirtschaft des 21. Jahrhunderts kaum Erfolg haben.42 Fazit der Studie: Es sind diejenigen Führungskräfte am erfolgreichsten, die nicht nur durchsetzungsstark und zielstrebig sind, sondern gleichermaßen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für Mitarbeiter und Kollegen haben und diese aktiv einbinden.Please click the advert 27
  • 29. Einfach lernen! Personalmanagement Fürungskräfteentwicklung 1.6 Leistungs- und Potenzialbeurteilung als Grundlage für die Führungskräfteentwicklung 1.6.1 Ziele von Leistungs- und Potenzialbeurteilungsverfahren Leistungs- und Potenzialbeurteilungen43 sind zur Ermittlung, wie Führungskräfte ihre Aufgaben wahrnehmen und zur objektiven Feststellung, welches Potenzial vorhanden ist, unabdingbar. Im Vordergrund von Beurteilungsverfahren sollte stets das Zusammenspiel einer transparenten Einschätzung der Leistungen und Potenziale, daraus resultierende Konsequenzen sowie das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten stehen. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird die im Beurteilungszeitraum gezeigte Leistung bewertet, sie erfolgt vergangenheitsorientiert und ist ein Vergleich zwischen Ist und Soll.44 Im Rahmen der Potenzialbeurteilung ist hingegen die Kompetenz der Führungskraft im Sinne einer zukunftsgerichteten Potenzialaussage zu erfassen. Es ist das Ausmaß und die Richtung der Entwicklung zu ermitteln.45 28
  • 30. Einfach lernen! Personalmanagement Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und -auswahl 2 Grundsätzliches zur Personalbeschaffung und - auswahl Gerade in Zeiten hohen Rationalisierungsdrucks der Unternehmen scheint die Frage nach Personalakquisition eher zweitrangig. Viele Unternehmen entlassen Personal. Die Arbeitslosenquote lag im Oktober 2002 im Bundesdurchschnitt bei 9,4% und stieg damit im Vergleich zum Oktober des Vorjahres um 0,4%.46 Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage, warum Fragen des Recruitment überhaupt diskutiert werden sollen. Differenziert man jedoch ein wenig den Arbeitsmarkt, so ist offensichtlich, dass sich zunehmend punktuell Personalengpässe ergeben. So lag zum Beispiel die Arbeitslosenquote bei Hochschulabsolventen im Jahr 2001 im Durchschnitt nur bei 3,4%47. Dabei sind jedoch deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Fachrichtungen vorzunehmen. Vor allem für Informatiker aber auch Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler ist der Arbeitsmarkt noch in guter Form. Aus einer Quelle des Spiegel Online vom 17.10.2002 geht hervor48, dass jeder Informatiker im Jahr 2001 rechnerisch zwischen 2 Stellenangeboten wählen konnte. Bei Ingenieuren kamen nur 5 Arbeitlose auf eine offene Stelle. Damit konnte diese Berufsgruppe auch problemlos in den Beruf starten. Bei Wirtschaftswissenschaftlern waren es 8 Arbeitslose pro offene Stelle. Absolventen der Geisteswissenschaften sowie der künstlerischen Berufe dagegen hatten es schwerer. Hier bewarben sich im Jahr 2001 rein rechnerisch 29 bzw. 34 Absolventen auf eine offene Stelle. Somit wird deutlich, dass sich punktuell in bestimmten Berufszweigen starke Personalengpässe ergeben und damit die Fragen der Personalakquisition zu einem wichtigen Thema werden. Vor allem an so genannten High-Potentials, also hoch qualifizierten und sozial kompetenten jungen Leuten, mangelt es in den Ingenieursberufen, bei den Informatikern aber auch bei den Wirtschaftswissenschaftlern. Die Green-Card- Initiative der Bundesregierung verdeutlicht den starken Personalengpass in bestimmten Bereichen. Unternehmen müssen daher teilweise sehr hohe Summen aufwenden, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Die Einstiegsgehälter für Wirtschaftsabsolventen mit einem Gehalt von über 41.000 Euro stiegen von 24 auf 35 Prozent. Zugleich nahm der Anteil der unteren Gehaltsklassen bis 33.500 Euro von 5 auf 3 Prozent ab. Der Anteil der mittleren Gehälter sank im Vergleich zum Vorjahr von 70 auf 62 Prozent.49 Zu den aktuellen Problemen der Rekrutierung von geeigneten hoch qualifizierten Mitarbeitern kommt zudem noch die demographische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in der Bundesrepublik. Infolge des Geburtenrückgangs wird der Anteil der 20 bis 60 Jährigen an der Gesamtbevölkerung von heute 46,5 Prozent auf etwa 40 Prozent im Jahr 2020 sinken.50 Damit sinkt auch der Anteil der arbeitsfähigen Bevölkerung in der ohnehin sinkenden Gesamteinwohnerzahl Deutschlands, denn diese soll im Jahr 2050 nur noch bei 65-70 Millionen Einwohnern liegen, je nachdem welche Zuwanderungsquote angesetzt wird.51 Folglich muss damit gerechnet werden, dass nicht nur aktuell in bestimmten Berufszweigen, sondern auch zukünftig, vor allem nach Überwindung der aktuellen Konjunkturschwäche, die Rekrutierung guter Mitarbeiter zu einem zentralen Thema eines jeden Unternehmens werden wird. Die nächsten Kapitel geben einen Überblick über Formen interner und externer Personalbeschaffung. Neben den traditionellen Formen, wie der Stellenanzeige, dem Weg über das Arbeitsamt/ Arbeitsagentur oder die Personalberatung soll auch auf moderne Wege der Personalakquisition eingegangen werden. Dabei wird im Zentrum der Betrachtungen die Personalakquisition über Human-Resource-Websites der Unternehmen und Jobbörsen sowie das Scouting an Hochschulen stehen. 29
  • 31. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege 3 Personalbeschaffungswege 3.1 Externe Personalbeschaffungswege 3.1.1 Klassische externe Personalbeschaffungswege Stellenmarktanzeige Aus einer EMNID-Umfrage aus dem Jahr 2001/200252 zum Thema „Informationsquellen bei der Stellensuche“ geht hervor, dass mit 67% der deutschen Arbeitnehmer die Stellenanzeige in der Tages- und Wochenpresse die Hauptinformationsquelle bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz darstellt. Der Stellenmarkt im Internet dagegen steht mit 53 Prozent der Arbeitssuchenden an zweiter Stelle. Erst an dritter Stelle folgt mit 36 Prozent das Arbeitsamt. Damit kommt der Stellenmarktanzeige in der Tages- und Wochenpresse bis heute eine herausragende Bedeutung zu. Sie ist immer noch unangefochten auf Platz eins unter den Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche. Voraussetzung für den Erfolg einer Stellenanzeige ist, dass die potentiellen Bewerber diese Anzeige zunächst erst einmal lesen. Um Streuverluste zu vermeiden, sollte im Vorfeld der Anzeigenschaltung untersucht werden, welches Printmedium sich für die einzelnen auszuschreibenden Stellen eignet. So werden z.B. Arbeitskräfte der unteren und mittleren Hierarchieebene überwiegend in regionalen Tageszeitungen gesucht, während Arbeitskräfte höherer Hierarchieebenen eher in überregionalen Tageszeitungen beworben werden. Arbeitskräfte mit Spezialkenntnissen werden eher in Fachzeitschriften gesucht.53Please click the advert 30
  • 32. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Im Folgenden soll nun etwas näher auf den Aufbau einer solchen Stellemarktanzeige eingegangen werden.54 Um eine Stellenanzeige wirkungsvoll zu gestalten, ist es notwendig, bestimmte Parameter in eine solche Anzeige einzubeziehen, die da wären: 1. Wir sind ... ; 2. Wir suchen ...; 3. Wir erwarten ...; 4. Wir bieten ...; 5. Sie erreichen uns ... Der erste Punkt „Wir sind...“ soll über das Unternehmen informieren und es präsentieren. Er soll möglichst über die Größe des Unternehmens und dessen Marktstellung informieren und Auskünfte über das Produktions- bzw. Dienstleistungsprogramm sowie den Standort enthalten. Im Punkt „Wir suchen...“ werden Aussagen über die zu besetzenden Position getroffen. In diesem Punkt wird deutlich gemacht, welche Position neu zu besetzen ist. Der Punkt „Wir erwarten...“ trifft Aussagen zum Anforderungsprofil des Bewerbers. Dazu gehören z.B. Schul- und Studienabschlüsse, bestimmte erworbene fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse, Berufserfahrung, persönliche Eigenschaften, wie Zuverlässigkeit, analytisches Denkvermögen, Organisationsfähigkeit oder Kreativität sowie soziale Kompetenzen, wie Teamfähigkeit und Motivationsfähigkeit. Eine besonders wichtige Rolle fällt dem Punkt „Wir bieten ...“ zu. Hier kann das Unternehmen herausstellen, was es auszeichnet, warum es sich loht, gerade bei diesem Unternehmen zu arbeiten und bei keinem anderen. Hierzu gehören z.B. Aussagen über finanzielle Leistungen und Arbeitszeitmodelle. Außerdem ist es wichtig herauszustellen, dass der Neuanfang in diesem Unternehmen keinen Wurf ins kalte Wasser darstellt, sondern in der ersten Zeit eine aktive Integration in die Arbeitsumgebung und die Arbeit selbst erfolgt. Ein weiterer immer wichtig werdender Punkt ist die Work-Life-Balance. Der Trend zur Harmonisierung von Beruf und Familie bzw. Hobbys ist ungebrochen. Bei einem vorhandenen Work-Life-Konzept bietet sich hier die Möglichkeit, dieses zu präsentieren. Auch die Präsentation eines Konzeptes der personalen Weiterentwicklung kann von Bedeutung sein. Weiterbildungsmöglichkeiten und die Formen der Personalentwicklung werden zunehmend zu einem Selektionsmerkmal bei der Suche nach einem Arbeitsplatz. Im letzten Punkt „Sie erreichen uns...“ sollte dann Ansprechpartner bzw. eine Adresse genannt sein, an die sich der Bewerber wenden kann, um seine Bewerbung einzureichen bzw. zusätzliche Informationen anzufordern. Je nach Zielgruppe der Stellenanzeige, z.B. Alter, Familienstand oder auch hierarchische Stellung innerhalb des Unternehmens sind bestimmte Gestaltungsmerkmale bei einer Stellenanzeige zu beachten. Sollen beispielsweise jüngere Fach- oder Führungskräfte angesprochen werden, so empfiehlt es sich, die Anzeige über eine außergewöhnliche „peppige“ Form zu präsentieren. Bei älteren Zielgruppen ist eher eine sachliche und rationale Darstellungsform angebracht. Sollen familienorientierte Bewerber angesprochen werden, so empfiehlt sich besonders die Herausstellung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Rahmen eines Work-Life-Balance-Konzeptes. Es könnten beispielsweise Hinweise auf individuelle Arbeitszeitgestaltung 31
  • 33. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege oder bedarfsorientierte Kinderbetreuung erfolgen. Sollen die potentiellen Bewerber eher Singles sein, so könnte z.B. die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit hervorgehoben werden. Bei der hierarchischen Stellung der zu besetzenden Stelle ist es wichtig zu beachten, das die Anzeige umso niveauvoller sein muss, je höher die Position ist. Nach § 611 b BGB müssen Stellenausschreibungen immer geschlechtsneutral erfolgen. Nur im Ausnahmefall, d.h. wenn ein bestimmtes Geschlecht unverzichtbare Voraussetzung für eine bestimmte Tätigkeit ist, darf nach § 611 a Abs. 1 Satz 2 BGB eine unterschiedliche Behandlung wegen des Geschlechts erfolgen. Die Beweislast hierbei trägt jedoch der Arbeitgeber. Bei Verstoß gegen diese gesetzliche Vorschrift der geschlechtsneutralen Stellenausschreibung, ist das Unternehmen den abgelehnten Bewerbern gegenüber zum Schadensersatz nach § 611a BGB verpflichtet. Dabei hat der EuGH in seinem Urteil vom 22.4.1997 entschieden, dass eine kumulative Begrenzung des Entschädigungsanspruches auf einen bestimmten Höchstbetrag nach § 61 b Abs. 2 ArbGG nicht mehr zulässig ist. Diese war für den Fall vorgesehen, dass mehrere. Bewerber Ihren Schadensersatzanspruch wegen Diskriminierung geltend machen.Please click the advert 32
  • 34. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Private Arbeitsvermittlung Personalvermittlungen dienen dazu, im Auftrag eines Unternehmens aktive Personalsuche zu betreiben, eine Bewerbervorauswahl zu treffen und Bewerbungstests sowie Bewerbungsgespräche zu führen, um geeignetes und leistungswilliges Personal für das Unternehmen zu finden.55 Es kann in diesem Zusammenhang auch von operativer Personalberatung gesprochen werden. Die Vermittler spezialisieren sich oftmals auf bestimmte Berufsgruppen. Die Höhe des Honorars wird je nach Aufgabenstellung i.d.R. frei verhandelt. Es existieren erfolgsabhängige und erfolgsunabhängige Honorare. Des Weiteren erfolgt noch die Unterscheidung nach Fest- und Relativhonorar.56 Beim Relativhonorar richtet sich die Höhe des Honorars i.d.R. nach der Höhe des Gehalts der zu vermittelnden Fach- oder Führungskraft aber auch nach Berufsqualifikation oder Erfahrung. Beim Festhonorar wird ein fixer Betrag festgelegt. Das Risiko der finanziellen Unterdeckung trägt damit der Vermittler. Diese Form der externen Personalbeschaffung hat Ihren Ursprung und eine langjährige Tradition in den Vereinigten Staaten. In Deutschland sind Personalvermittlungen erst seit 1994 zugelassen.57 Bis dahin hatte die Bundesanstalt für Arbeit das Alleinvermittlungsrecht. Seit dem 27.März 2002 reicht ein Gewerbeschein aus, um als privater Arbeitsvermittler tätig zu sein. Davor war zusätzlich noch die Vermittlungserlaubnis durch die Bundesanstalt für Arbeit notwendig, um eine Personalvermittlung zu betreiben. Allerdings machen diese im Vergleich zu den Vermittlungen durch das Arbeitsamt nur einen geringen Anteil aus. Während beispielsweise durch das Arbeitsamt im Jahr 1999 rund 3,74 Millionen58 Vermittlungen erfolgten, so waren es auf dem privaten Arbeitsvermittlungsmarkt im Jahr 1999 nur 99.919. In den kommenden Jahren ist weiter mit einem Bedeutungszuwachs privater Arbeitsvermittlungen zu rechnen. Grund dafür sind zum einen die zunehmende Akzeptanz und Wertschätzung privater Arbeitsvermittlungen durch die Wirtschaft.59 Zum anderen sind aber mit der Neuregelung des § 296 SGB III auch Vermittlungsverträge zwischen privaten Personalvermittlern und Arbeitssuchenden zulässig. Dieses wird auch zu einer verstärkten Zunahme von privaten Arbeitsvermittlungen führen. Arbeitsamt Der Arbeitgeber kann bei der Suche nach einem passenden Bewerber statt einer privaten Arbeitsvermittlung natürlich auch das Arbeitsamt einschalten. Es hat in erster Linie den Vorteil, dass die Vermittlung über das Arbeitsamt kostenfrei erfolgt. Allerdings bietet das Arbeitsamt derzeit noch keine so intensive Personalberatung, wie es bei den privaten Arbeitsvermittlern der Fall ist. Das Arbeitsamt bringt lediglich Arbeitsplatzsuchende mit offenen Stellen zusammen. Mit der Einführung des Arbeitgeber-Informations- Service (ais) und des Stellen-Informations-Service (sis) ist es über die Internetadresse jederzeit möglich, Informationen über aktuelle Stellenangebote zu erhalten. Andererseits erhalten die Arbeitgeber jederzeit einen Überblick über Arbeitsplatzsuchende und deren Qualifikation. Sie können damit gezielt eine Ansprache vornehmen. Besondere Dienstleistungen, wie die aktive Personalsuche, das Führen von Bewerbungstests und Bewerbungsgesprächen etc. zählen derzeit noch nicht zum Angebot der Arbeitsämter. Doch mit der nun bevorstehenden Reorganisation der Bundesanstalt für Arbeit verbindet sich auch die Hoffnung auf eine effektive, bedarfsgerechte und kundenorientierte Personalvermittlung. 33
  • 35. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege 3.1.2 Moderne Wege externer Personalbeschaffung Das Internet Das Internet als Medium der Personalbeschaffung ist bei den meisten Unternehmen kaum noch aus dem Recruitment wegzudenken und zum Mittel der Personalakquisition geworden.60 Aus der EMNID-Umfrage im Auftrag der Jobware Online-Service GmbH61 zum Thema „Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche“ geht hervor, dass das Internet als einziges Medium im Vergleich zum Vorjahr in der Gunst der Arbeitssuchenden um 13% auf 53% zugelegt hat und damit auf Platz zwei liegt. Betrachtet man die Informationsquellen bei der Arbeitsplatzsuche differenziert nach der Altersstruktur, so hat die EMNID- Umfrage ergeben, dass bei den 18-29 jährigen das Internet als Informationsquelle mit 58% an erster Stelle steht. Die Zeitung hat in dieser Altersgruppe an Bedeutung verloren und liegt nur noch an zweiter Stelle. Dies zeigt offensichtlich den Trend bei der Suche nach einem Arbeitsplatz auf und ist damit ferner ein Signal für die Unternehmen, sich bei der Personalakquisition langfristig auf eine starke Bedeutungszunahme des Internets einzustellen. Dabei bleibt festzuhalten, dass mit der Bewerbersuche über das Internet oftmals Interessenten angesprochen werden, die sich offensichtlich noch nicht in einem so starken Veränderungsprozess befinden, wie bei Bewerber auf eine klassische Stellenanzeige. Sie reagieren oftmals nur, weil sie neugierig sind oder das Angebot auf den ersten Blick ganz attraktiv erscheint. „Das ist das Frösche-Prinzen-Dilemma: Je progressiver und auffordernder eine Kontaktaufnahme erfolgt, umso mehr Frösche muss man küssen, um seinen Prinzen dabei zu haben. (Der Grund, warum ein Frosch nicht zum Prinzen wird, kann hierbei sowohl in der Motivation als auch in seiner Eignung liegen)“62. Die Vorteile des „E-Cruitings“, d.h. der Nutzung des Internets zur Personalakquisition, liegen jedoch auf der Hand. Es sind vor allem Zeit- und Kosteneinsparungspotentiale. Unterlagen brauchen nicht mehr gesichtet zu werden, die Informationen über die Bewerber liegen standardisiert vor und die Preise für Veröffentlichungen von Anzeigen im Internet liegen erheblich unter den Kosten für eine Anzeige in den Printmedien. Aber auch das Vorhandensein einer informativen und gut strukturierten Human-Resource-Website wird gerade bei Großunternehmen als selbstverständlich vorausgesetzt. Dies sind wohl die entscheidenden Gründe, weshalb das „E-Cruiting“ auch durch die Unternehmen immer weiter entwickelt und forciert wird. Human-Resource-Websites Die Unternehmenshomepage ist die Visitenkarte eines jeden Unternehmens. Auf dieser Seite befindet sich bei nahezu allen Unternehmen ein Link, der zur dessen Human-Resource-Website führt. Dabei ist es wichtig, die Internetadresse der Karriereseiten des Unternehmens auch entsprechend zu veröffentlichen und zu bewerben, um die Bewerber auch direkt, z.B. über die Adresse, auf diese Seite zu führen. Da die meisten User des Internets dieses Medium nutzen, um Ihren Informationsbedarf zu decken,63 muss auch die HR-Website diesem Bedürfnis nachkommen und den Besuchern dieser Seite ausreichende und v.a. auch aktuelle Informationen bereitstellen. Dies können aktuelle Jobangebote sein, aber auch Personalentwicklungsprogramme, Berufsausbildungsmöglichkeiten sowie Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme und zur Online-Bewerbung. Dabei ist es wichtig, die Seite übersichtlich, verständlich und 34
  • 36. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege v.a. nutzerorientiert zu gestalten. Es empfiehlt sich z.B. zunächst eine Gliederung nach Zielgruppen (Schüler, Studenten, Graduates, und Berufserfahrene). Übersichtliche Navigationsleisten innerhalb einer jeden Rubrik ermöglichen dem Nutzer ein einfaches Bewegen innerhalb der HR-Website. Gut funktionierende und detaillierte Suchfunktionen stellen ebenfalls eine gute Hilfe dar. Die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme stellt ein sehr wichtiges Kriterium dar. Die einfachste Form ist hierbei die allgemeine Angabe einer Informations- E-Mail-Adresse. Andere Unternehmen gestalten diesen Punkt intensiver. Oftmals findet sich die Möglichkeit einer Online-Bewerbung. Hierbei handelt es sich um einen strukturierten Bewerbungsbogen, in dem der Bewerber seine persönlichen und beruflichen Daten eintragen kann. Darüber hinaus hat er in der Regel auch die Möglichkeit, einen freien Text zu schreiben, in dem der Bewerber die Gründe für seine Bewerbung und sonstige, im strukturierten Teil noch nicht abgebildete Informationen, dem Human-Resource-Management des Unternehmens übermitteln kann. Da das Internet ein sehr schnelles Medium ist, erwartet der Bewerber in der Regel auch eine schnelle Beantwortung seiner Anfrage oder zumindest eine kurze Rücknotiz. „Im Internet gilt das ungeschriebene Gesetz, Anfragen innerhalb von 24 Stunden zu beantworten.64 Dazu ist es sinnvoll, eine elektronische Eingangsbearbeitung der eingehenden E-Mails vorzunehmen, welches in der Praxis jedoch noch zu wenig praktiziert wird. Eine weitere innovative Möglichkeit ist z.B. die Errichtung eines Chat-Forums, in dem die Bewerber online Kontakt zu den entsprechenden Ansprechpartnern aufnehmen können oder aber auch die Einrichtung eines „Call-back-buttons“, wie Ihn die Deutsche Bank auf ihrer HR-Website platziert hat. Sharp Minds - Bright Ideas! Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using The Family owned FOSS group is new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and the world leader as supplier of cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - dedicated, high-tech analytical Would you like to join our team? solutions which measure and control the quality and produc-Please click the advert FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is tion of agricultural, food, phar- reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re- maceutical and chemical produ- search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, cts. Main activities are initiated development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, from Denmark, Sweden and USA Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics. with headquarters domiciled in Hillerød, DK. The products are We offer marketed globally by 23 sales A challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the companies and an extensive net opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues. of distributors. In line with the corevalue to be ‘First’, the Read more about FOSS at - or go directly to our student site where company intends to expand you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc. its market position. Dedicated Analytical Solutions FOSS Slangerupgade 69 3400 Hillerød Tel. +45 70103370 35
  • 37. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Somit kann der Bewerber sicher sein, von einem kompetenten Ansprechpartner zurückgerufen zu werden und braucht sich nicht über die Telefonzentrale des Unternehmens zu einem „wohlmöglichen“ Ansprechpartner verbinden zu lassen. Eine technisch sehr aufwendige aber sehr effektive und für das Unternehmen sehr interessante Möglichkeit stellt die „virtuelle Bewerbungsmappe“65 dar. Die Bewerber legen dabei beim Unternehmen diese Bewerbungsmappe an und können online mittels eines Passwortes aktuelle Veränderungen an ihrem Portrait vornehmen. Diese beim Unternehmen gespeicherten Profile können dann für die Personalauswahl genutzt werden. Oftmals wird auf den HR-Websites ein Zusatznutzen angeboten, der die Attraktivität der Seite und somit die Zugriffe erhöhen soll. Nicht ungewöhnliche Zusatzangebote sind z.B. Bewerbungstipps, Gewinnspiele oder Bildschirmschoner zum Download. Eine sehr interessante Aktion war beispielsweise das Internetspiel Challenge-Unlimited auf der Website der Firma Siemens. Studenten und Young Professionals haben hier innerhalb des Spiels 6 Wochen lang die Beratung aufstrebender Zivilisationen übernommen. Während des Spiels wurden Profile über die Mitspieler bezüglich bestimmter Kriterien wie Kreativität, Lernfähigkeit oder auch Kundenorientierung angelegt. Mit über 10500 freigeschalteten Profilen entstand somit ein riesiger Datenpool möglicher Kandidaten für weiterführende personalakquisitorische Maßnahmen. Eine Untersuchung zur qualitativen Beurteilung von Human-Ressource-Websites66 hinsichtlich Auffindbarkeit, Informationsgehalt, Benutzerfreundlichkeit und Interaktionsmöglichkeiten hat ergeben, dass teilweise erhebliche Verbesserungspotentiale bestehen. Aus dieser Untersuchung geht hervor, dass die Auffindbarkeit der HR-Websites der Unternehmen zwar als gut bezeichnet werden kann, beim Informationsgehalt, als ein sehr wichtiges Kriterium von Websites, jedoch noch erhebliches Verbesserungspotential besteht. Insbesondere Stellenanzeigenveröffentlichungen entsprachen nur bei 6% der untersuchten Unternehmen dem aktuellen Stand. Bei 40% war noch nicht mal eine qualifizierte Suche nach Stellenangeboten möglich. Auch Informationen zu Berufseinstiegsmöglichkeiten standen nur bei knapp einem Drittel der Unternehmen in ausreichender Form zur Verfügung. Dieses ist jedoch bei der Personalrekrutierung ein sehr wichtiger Informationsfaktor, da sonst der Eindruck entstehen könnte, dass das Unternehmen kein sonderliches Interesse am Berufseinstieg hat und Bewerbungen damit auch im geringeren Maße stattfinden. In knapp der Hälfte der untersuchten Unternehmen gab es keine ausreichend funktionierende Suchfunktion, die jedoch eine wichtige Orientierungshilfe darstellt. Desgleichen besteht bei der Qualität der Interaktionsmöglichkeiten noch ein erhebliches Verbesserungspotential. Interaktionsmöglichkeiten sind besonders wichtig, da sie die Bindung potentieller Kandidaten an das Unternehmen erhöht. Des Weiteren ist damit auch unternehmensseitig ein erhebliches Kosteneinsparungspotential verbunden. In 56% der untersuchten Fälle war jedoch nicht einmal ein Ansprechpartner mit E-Mail-Adresse genannt. Erfreulicher weise nutzen bereits 70% der untersuchten Unternehmen das Medium der Online-Bewerbung. Allerdings geht aus der Untersuchung ebenfalls hervor, das etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen, die eine Online-Bewerbung anbieten, den standardisierten Bewerbungsbogen nur mangelhaft einsetzen. Daten werden zwar mittels Online-Bewerbung in elektronischer Form vom Bewerber an das Unternehmen übermittelt, im HR-Management erfolgt aber oftmals noch eine manuelle Auswertung der Daten. Einsparungspotentiale fallen damit oft nicht im nennenswerten Umfang an und die Möglichkeiten zur Optimierung des Bewerbungsprozesses mit Hilfe der Online-Bewerbung werden nicht richtig genutzt. 36
  • 38. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass die HR-Website ein wichtiges und immer bedeutsamer werdendes Medium zur Recruitierung von Personal ist bzw. werden wird. Eine nutzerorientierte Strukturierung, Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme, Aktualität der Informationen und der Informationsgehalt selbst sind wichtige Kriterien für den Erfolg einer solchen Seite. Unternehmen müssen das Verbesserungspotential ihrer HR-Websites erkennen und nutzen, um die potentiellen Bewerber zielgerichtet ansprechen und binden zu können. Nur so wird ein Unternehmen auch in Zukunft über ein gut funktionierendes Recruiting verfügen. Jeder User der die HR-Homepage besucht, kann neben einem potentiellen Bewerber auch ein Kommunikationsmedium im Sinne der Weiterempfehlung sein. Verlässt der Nutzer die Seite mit einem positiven Eindruck, kann er als Multiplikator dienen, indem er andere Internetnutzer zum Besuch der Seite animiert. Gewinnt er allerdings ein negatives Bild, wirkt der negative Multiplikatoreneffekt weitaus stärker. Elektronische Jobbörsen Grundsätzlich stellt die elektronische Jobbörse eine virtuelle Plattform dar, auf der Arbeitgeber offene Stellen anbieten, aber auch Arbeitssuchende Stellengesuche einstellen können. In einer Datenbank werden die Stellenangebote und -gesuche gespeichert. Mit Hilfe des Matching können dann offene Angebote mit den Bewerberprofilen aus den Stellengesuchen abgeglichen werden. Damit ist eine Auswahl passender Bewerber auf die eingestellte Anzeige möglich. Umgekehrt kann auch der Bewerber die zu ihm passenden Stellenangebote finden. Weiterhin können seitens der Unternehmen Werbebannerschaltungen vorgenommen oder Verlinkungen zur eigenen HR-Website geschaltet werden. Darüber hinaus ist es ebenso möglich, auf der Internetseite einer Stellenbörse einen eigenen Bereich einzurichten, in dem nur Stellenangebote des eigenen Unternehmens veröffentlicht werden. Dies dürfte gerade für kleine und mittelständische Unternehmen eine interessante Alternative zur Einrichtung einer eigenen HR-Website sein. Ein Link auf der Unternehmenshomepage zum eigenen Bereich bei der elektronischen Stellenbörse würde genügen. Der Vorteil einer Jobbörse aus Unternehmenssicht liegt zum einen in der Verfügbarkeitsdauer einer Anzeige im Vergleich zu Zeitungsinseraten aber auch in enormen Kostenvorteilen. Während ein Stellenangebot im Internet ab ca. 600 Euro für vier Wochen eingestellt werden kann, kostet eine Anzeige in der FAZ bei einmaliger Veröffentlichung ca. 10.000 Euro.67 Darüber hinaus ergeben sich Zeiteinsparungspotentiale gegenüber dem klassischen Recruitment, denn interessanten Bewerbern kann via E-Mail schnell geantwortet werden. Somit wird auch die Bindung des potentiellen Kandidaten für eine Stelle an das Unternehmen erhöht. Der Nachteil von Jobbörsen besteht oftmals darin, dass sich eine Vielzahl von Bewerbern auf eine Anzeige bewerben, die jedoch qualitativ nicht den Wünschen des Unternehmens entsprechen. Die Ursache hierfür ist v.a. darin zu sehen, dass sich im Internet viele Personen bewegen, die keine direkten Wechselambitionen haben, sondern sich oftmals unter dem Motto: „mal sehen ob es klappt“ bewerben. Auch diese Eingänge müssen bearbeitet werden, allerdings kann durch eine zunächst standardisierte elektronische Auswertung der manuelle Arbeitaufwand bei der Eingangsbearbeitung ein wenig reduziert werden. Die Zahl der im Internet tätigen Jobbörsen ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Es agieren heute ca. 200 elektronische Jobbörsen am Markt.68 Mitte der Neunziger Jahre waren es nur fünf. Viele Anbieter haben sich daher auf bestimmte Berufsgruppen spezialisiert. In letzter Zeit kam es bereits zu ersten Zusammenschlüssen. Aufgrund dieser hohen Zahl von Anbietern, fällt es Unternehmen immer schwerer die „richtige“ Jobbörse zu finden. Die Jobbörsen haben diese Entwicklung erkannt. Daher haben sich in den letzten Jahren so genannte 37
  • 39. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Karriereportale entwickelt, die weit mehr Dienstleistungen als die herkömmlichen Jobbörsen anbieten. Sie sind quasi ein „virtueller Personalberater“ und übernehmen das Verfassen und Gestalten von Stellenanzeigen, die Bewerbervorauswahl sowie weitere administrative Aufgaben in Verbindung mit dem Recruitment. Bei der Auswahl einer Stellenbörse ist neben allgemeinen Kriterien, wie Navigation und dem allgemeinen Erscheinungsbild der Seite v.a. ein Augenmerk auf die Qualität der Jobangebote und Stellengesuche zu legen. Aber auch zusätzliche Informationen wie Bewerbungstipps und -checks oder Newsletter sollten bei der Wahl der geeigneten Jobbörse nicht außer Acht gelassen werden. Das relevanteste Kriterium stellt sicherlich die Hit-Rate in der für das Unternehmen relevanten Zielgruppe dar, die jedoch durch die oben genannten Kriterien determiniert wird. Scouting Eine feste Definition des Begriffes Scouting ist in der Literatur nicht verbindlich zu finden. Man kann das Scouting jedoch als ein modernes Rekrutierungsverfahren bezeichnen, das sich durch seinen „provakativen Charakter und der frühzeitigen Bewerberansprache“69 deutlich von den klassischen Personalbeschaffungsinstrumenten unterscheidet. Es geht in jedem Falle um die Rekrutierung von Berufseinsteigern. Dabei zielt das Scouting auf eine spezielle Zielgruppe ab und zwar auf Studenten bzw. Absolventen, vorrangig High Potentials. Der Hauptfokus der Scoutingaktivitäten liegt bei der Hochschulpräsenz sowie bei absolventenorientierten Maßnahmen.70 In der Literatur wird zu Scouting auch teilweise das Recruitment via Internet gezählt. Dieser Aspekt soll in den folgenden Betrachtungen jedoch nicht weiter beleuchtet werden, da er bereits ausführlich behandelt wurde. +LZPNU `VY V^U M[YL H[Please click the advert 4(5 +PLZLS ^^^ THUKPLZLS JVT 38
  • 40. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Hochschulpräsenz Mit der Hochschulpräsenz wird das Ziel verfolgt, sich als Unternehmen insbesondere für Berufseinsteiger langfristig als kompetenter Partner am Arbeitsmarkt zu positionieren. Im Vordergrund stehen der Entwicklungs- und Förderaspekt. Mit der Hochschulpräsenz ist eine aktive Kommunikations- und Informationspolitik seitens der Unternehmen verbunden. Als Adressaten dienen dabei Professoren, Hochschulmitarbeiter sowie die Studierenden selbst. Beim Scouting durch Hochschulpräsenz lassen sich verschiedene Wege unterscheiden, die im Folgenden näher betrachtet werden.71 Zum einen sollte eine Konzentration auf ausgewählte Hochschulen und Fachbereiche mit hohem fachlichen Niveau und starkem Praxisbezug erfolgen. Die Fokussierung auf bestimmte Schlüsselbereiche ist notwendig, da das Hochschulscouting ein langfristig angelegtes Rekrutierungsinstrument von eher strategischem Charakter ist. Es ist ,,... das Bemühen der Unternehmen erkennbar, von einer allgemeinen Gießkannenpolitik bei den Hochschulkontakten wegzukommen und selektiv vorzugehen“.72 Darüber hinaus sollte eine Festlegung auf bestimmte Schlüsselpartner innerhalb der Hochschulen erfolgen. Das können Professoren oder andere Hochschulmitarbeiter sein, da diese Gruppe personell sehr stabil ist. Desgleichen sind Kontakte zu Fachschaften und anderen studentischen Gruppen von Bedeutung. Diese müssen jedoch wegen der hohen Fluktuation häufig aktualisiert werden. Es empfiehlt sich diesbezüglich der Aufbau einer kontinuierlich gepflegten Datenbank. Die Gruppe der Mitarbeiter und Professoren ist insbesondere für das indirekt angelegte Scouting von elementarer Bedeutung. Hierzu zählt z.B. das Angebot von Forschungs- und Entwicklungsthemen im Rahmen von Diplomarbeiten oder Dissertationen oder auch die Entsendung von Referenten für Vorträge und Seminare an den Hochschulen. So kommen z.B. im Rahmen des von der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW) initiierten Banken- und Immobilienforums regelmäßig Referenten verschiedener Unternehmen und Verbände an die Hochschule, um Vorträge zu bestimmten Fachthemen zu halten. Gleichzeitig präsentieren sich diese Unternehmen und Verbände gegenüber den Studenten als potentielle und kompetente Arbeitgeber. Die Gruppe der Studenten ist Ziel des direkten Scouting. Das direkte Scouting drückt sich in verschiedenen Arten aus. Zum einen ist hierbei das Angebot an Praktikantenplätzen für Studenten zu erwähnen. Besonders die Unternehmen, die sich durch eine besondere Praktikantenbetreuung auszeichnen und interessante Informationen und Praktikumsangebote zur Verfügung stellen, stehen in der Gunst der Studenten und damit auch der High-Potentials unter ihnen, ganz weit oben. Die Unterstützung studentischer Initiativen ist ferner ein weiterer Punkt des direkten Scouting. Initiativen, wie AIESTEC können durch die Unterhaltung von Partnerschaften, Unterstützung der Aktivitäten dieser Initiativen sowie der Bereitstellung von Praktikumstellen unterstützt werden. Diese Initiativen werden oftmals von besonders aktiven sowie talentierten Studenten betrieben und stellen damit eine ideale Quelle des Rekrutierungspotenzials dar. Studentische Entwicklungsprogramme in mehreren Stufen stellen eine weitere Form des direkten Scouting dar. Sie können auch als „systematisch angelegte Scoutingaktivitäten“73 bezeichnet werden. Hierbei erfolgt zunächst die Kontaktaufnahme mit talentierten Studenten in Form von Exkursionen mit den Studenten im Rahmen der Zusammenarbeit mit Hochschulen. Dem folgen Praktika bei dem Unternehmen und eine intensive Kontaktpflege während der Zeit, in der sich die Studenten nicht im Unternehmen verweilen. Hierzu zählen laufende Informationen über die Entwicklung des Unternehmens und auch das Aufzeigen von 39
  • 41. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Möglichkeiten der individuellen Entwicklungsperspektiven im Unternehmen. Die letzte Phase bildet dann der Berufseinstieg des Studenten. Aber auch die Beteiligung an dualen Studiengängen ist ein Instrument des direkten Scoutings. Die Etablierung des Studiengangs Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Banken an der FHTW Berlin ist ein Beispiel für die Entwicklung eines solchen dualen Studienganges. Die Studenten wurden von den Banken i.d.R. aus den eigenen Reihen rekrutiert und zum Studium entsandt. Parallel dazu arbeiten diese studienbegleitend in verschiedenen Bereichen der Bank. Die Beteiligung an solchen dualen Studiengängen wird sich in Zukunft mit der zunehmenden Verknappung qualifizierter Absolventen weiter verstärken. Absolventenorientierte Maßnahmen Absolventenorientierte Maßnahmen dienen eher zur Realisierung des kurzfristigen Rekrutierungsbedarfs. Das Interesse der Selektion steht hier stark im Vordergrund und tritt damit vor den Entwicklungs- und Förderaspekt.74 Die drei wichtigsten Instrumente sind hierbei die Absolventenmessen, Absolventen-Workshops sowie das On-Campus-Recruiting. Auf Absolventenmessen haben mehrere Unternehmen gleichzeitig die Möglichkeit, sich als potentieller Arbeitgeber den Absolventen gegenüber darzustellen. Hauptzielsetzung ist es, den Absolventen Tätigkeitsbereiche innerhalb des Unternehmens aufzuzeigen.75 Darüber hinaus werden in der Regel Bewerbungstrainings, Fachvorträge sowie Diskussionen mit Experten und Vertretern von Unternehmen angeboten. Der direkte Aufbau von Kontakten ist bei Absolventenmessen aufgrund ihres starken Charakters von Massenveranstaltungen kaum möglich. Für Unternehmen steht bei solchen Veranstaltungen der Imagegewinn als attraktiver und interessanter Arbeitgeber im Vordergrund. Aber auch die Unternehmen selbst können solche Messen organisieren. Dies ist sicher die Reaktion der Unternehmen auf den Charakter der Massenveranstaltung solcher Absolventenmessen. Im Vorfeld werden Studenten mittels eines Bewerbungsverfahrens selektiert und anschließend eingeladen. So hat z.B. die Deutsche Bank das Graduate-Panel76 ins Leben gerufen. Hier lädt sie ausgewählte Studenten in verschiedenen Städten der Bundesrepublik ein, um im Rahmen einer Informationsveranstaltung das Unternehmen zu präsentieren und über die Geschäftsfelder der Deutschen Bank zu informieren. Bei dem sich daran anschließenden „Get-together“ haben die Teilnehmer die Möglichkeit, sich mit den Fach- und Personalreferenten der einzelnen Geschäftsbereiche über Einstiegsmöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven bei der Deutschen Bank zu informieren. Absolventen-Workshops sind „firmenbezogene Veranstaltungen mit exklusivem Charakter zur passgenauen und maßgeschneiderten Personalrekrutierung“77. Bei einem solchen Workshop präsentiert sich i.d.R. nur ein Unternehmen bzw. eine kleine Gruppe von Unternehmen. Die Besucherzahl ist begrenzt und sie werden vorher über ein Bewerbungsverfahren selektiert. Die Workshops können von den Unternehmen selbst oder aber von externen Anbietern organisiert und durchgeführt werden. Einer der bekanntesten externen Anbieter ist die Access AG. Sie führt im Jahr 30-40 Recruiting-Workshops durch.78 Die Recruiting- Workshops der Access AG beinhalten neben Vorträgen und Unternehmenspräsentationen auch Fallstudien und weitere Aufgaben, in denen die Besucher der Workshops aktiv mit eingebunden werden. Sie erhalten am 40
  • 42. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Ende ein Feedback. Damit ähneln die Workshops sehr den Assessment-Centern, die als Methode der Personalauswahl dienen. Beim On-Campus-Recruiting präsentiert sich das Unternehmen auf dem Gelände einer Hochschule. Es ist in den USA ein weit verbreitetes Instrument des Recruitment. In Deutschland ist es dagegen noch eine vergleichsweise junge Methode. Als Beispiel hierfür sei der Job-Truck der HypoVereinsbank genannt, der in den vergangenen Jahren durch die gesamte Bundesrepublik von Campus zu Campus fuhr, um Kontakte zu Studenten zu knüpfen und die HypoVereinsbank als attraktiven und modernen Arbeitgeber zu positionieren. 3.1.3 Alternative externe Personalbeschaffungswege Gerade bundesrepublikanische Unternehmen befinden sich im Vergleich zu anderen Unternehmen arbeitsrechtlich gesehen in einem engen Korsett, da v.a. das Kündigungsschutzgesetz aber auch das Betriebsverfassungsgesetz die Flexibilität der Unternehmen am Arbeitsmarkt enorm reglementieren. Aufgrund des verstärkten Wettbewerbs- und Kostendrucks wird es daher notwendig, verstärkt nach Personalakquisitionswegen zu suchen, die ausrecheichende Spielräume in der Personalanpassung zulassen.79 In diesem Zusammenhang haben sich in Deutschland vor allem das Personalleasing, sowie das Freelancing verstärkt durchgesetzt. Auf diese Formen der alternativen externen Beschaffungswege wird im Folgenden näher eingegangen. Student Student Money Happy Discounts + Events + Saving Advice = Days!Please click the advert 2009 41
  • 43. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Personalleasing Unter dem Begriff Personalleasing ist die gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung zu verstehen. Dabei überlässt ein so genanntes Zeitarbeitsunternehmen (Verleiher) einen oder mehrere Arbeitnehmer (Leiharbeitnehmer), mit denen es einen Arbeitsvertrag geschlossen hat, einem anderen Unternehmen (Entleiher) für einen bestimmten definierten Zeitraum gegen Zahlung eines Entgeltes.80 Für diese Arbeitnehmerüberlassung wird ein separater Arbeitnehmerüberlassungsvertrag zwischen Ver- und Entleiher geschlossen. Die folgende Abbildung verdeutlicht noch einmal die vertraglichen Beziehungen zwischen deneinzelnen Beteiligten. Verleiher Leiharbeits- Lohnzahlungs- Gehorsamspflicht vertrag pflicht/ Weisungsrecht Arbeitnehmerüber- Leiharbeitnehmer lassungsvertrag Bereitstellen von Arbeitsleistung gegen begrenztes Treue- und Zahlung einer Arbeitsrecht Entleihgebühr Weisungsrecht Entleiher Abbildung 5: Vertragliche Beziehungen beim Personalleasing Quelle: Bröckermann, R/ Pepels W. (2002), S. 332. Die gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung ist im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt. Hierbei schreibt der § 1 Nr.1 AÜG vor, dass die gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung seitens der Verleiher nur mit Erlaubnis der zuständigen Arbeitsverwaltung erfolgen darf. Diese wird zunächst immer auf ein Jahr befristet. Erst nach 3 Jahren kann die unbefristete Erlaubnis erteilt werden. Der zwischen Arbeitnehmer und der Zeitarbeitsfirma abgeschlossene Arbeitsvertrag (Leiharbeitsvertrag) kann befristet oder unbefristet abgeschlossen werden. Aus diesem Arbeitvertrag heraus begründet sich zunächst ein ganz normales arbeitsvertragsrechtliches Verhältnis zwischen Verleiher und dem Leiharbeitnehmer. Der zwischen Entleiher und Verleiher abgeschlossene Arbeitnehmerüberlassungsvertrag regelt die Bereitstellung von Arbeitsleistung durch die Zeitarbeitsfirma gegen Entgeltzahlung durch den Entleiher. Allerdings darf die Entleihdauer nach dem Job-Aktiv-Gesetz seit dem 01.01.2002 nur maximal 24 Monate betragen. Für den Bereich des Baugewerbes besteht nach §1bAÜG ein Überlassungsverbot. Ein arbeitsvertragsrechtliches Verhältnis besteht zwischen Entleiher und dem Leiharbeiter nicht. Allerdings hat das Auftragsunternehmen dem Entleiher gegenüber ein begrenztes Weisungsrecht und eine Fürsorgepflicht. Zum anderen hat der Leiharbeitnehmer dem Entleiher gegenüber eine Treue- und Arbeitspflicht. 42
  • 44. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Sowohl die Anzahl der Zeitarbeitsunternehmen als auch die der Leiharbeitnehmer ist in den letzten Jahren stetig gewachsen. Waren es 1992 noch 6.255 Zeitarbeitsfirmen mit insgesamt 140.579 Leiharbeitnehmern, so ist die Zahl der Zeitarbeitsfirmen im Jahr 2000 auf 12.501 und die Zahl der Leiharbeitnehmer auf 339.022 angewachsen.81 Vor allem Vorteile wie die schnelle Anpassung des Personalbedarfs an geänderte Rahmenbedingungen mit Hilfe von Leiharbeitern und die geringeren Personalkosten im Vergleich zum eigenen Personalstamm machen die Leiharbeit für die Arbeitgeberseite sehr attraktiv. Der Entleiher ist weder zur Zahlung von Sozialversicherungsbeiträgen noch zur Zahlung freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen verpflichtet. Diese Aufgabe fällt der Zeitarbeitsfirma zu. Ein weiterer Vorteil für den Arbeitgeber ergibt sich in der risikolosen Erprobung neuer Mitarbeiter. Freelancing Freelancer sind freie Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie sind nicht abhängig beschäftigt, sondern selbstständig tätig.82 Damit unterliegen sie keinen sozial- und arbeitsrechtlichen Vorschriften. Somit erscheint die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Freelancern sehr attraktiv, da die Lohnnebenkosten durch den Wegfall der Sozialversicherungsbeiträge und der arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften entfallen. Des Weiteren kann der Bedarf an Personal flexibel angepasst werden, da keinerlei arbeitsrechtliche Vorschriften bestehen. Wichtig ist für ein Unternehmen die trennscharfe Abgrenzung der freien Mitarbeiter zu den Scheinselbstständigen. Dazu wurden in §7 Abs.4 Nr.1-5 SGB IV fünf Kriterien festgelegt, die einen Scheinselbstständigen definieren. Werden drei dieser fünf Merkmale erfüllt, so liegt Scheinselbstständigkeit vor. Dies hat zur Folge, dass eine sozialversicherungspflichtige Tätigkeit vorliegt und somit die Kostenvorteile, die sich für das Unternehmen aus dem Freelancing ergeben, praktisch verschwunden sind. 3.2 Interne Personalbeschaffungswege Desgleichen ist die innerbetriebliche Personalbeschaffung ein wichtiges Element des Recruitments. Es ist schlichtweg falsch zu behaupten, dass sich auf dem externen Arbeitsmarkt die besseren Mitarbeiter befinden. Interne Mitarbeiter verfügen oft über firmenspezifische Fachkenntnisse, brauchen i.d.R. eine geringere Einarbeitungszeit und kennen das Unternehmen. Sie wollen ihre Aktivitäten entfalten und haben daher einen natürlichen Anspruch auf Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens. Wird dem aus Unternehmenssicht nicht Rechnung getragen, sinkt die Motivation im Unternehmen. Dieses kann zur Verringerung der Produktivität führen. Im Folgenden sollen exemplarisch einige Formen innerbetrieblichen Recruitments dargestellt werden. 3.2.1 Innerbetriebliche Stellenausschreibung Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat eines Unternehmens verlangen, dass die zu besetzenden Arbeitsplätze allgemein oder aber für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerbetrieblich ausgeschrieben werden. Davon ausgenommen sind Ausschreibungen für Positionen leitender Angestellter nach § 5 BetrVG. Das Unternehmen kann natürlich parallel zur internen Stellenausschreibung auch externe Wege des Recruitments nutzen. Der innerbetriebliche Bewerber hat bei der Stellenbesetzung keinen Vorrang vor externen Bewerbern, es sei denn in einer Betriebsvereinbarung wurde festgelegt, dass bei gleicher Eignung interner und externer Bewerber dem internen Bewerber Vorrang zu gewähren ist.83 Das Gebot der Geschlechtsneutralität der Stellenauschreibung nach § 611b BGB besteht selbstverständlich auch hier. Der klassische Weg der internen Stellenausschreibung ist der Aushang an zentralen, allen Mitarbeitern des Unternehmens zuggängigen Stellen innerhalb des Unternehmens. Diese Form kann jedoch schon als stark 43
  • 45. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege antiquiert bezeichnet werden und wird sich wahrscheinlich nur noch in einigen kleinen und mittelständischen Betrieben praktiziert. Der moderne Weg der internen Stellenausschreibung erfolgt über die Veröffentlichung in Firmenzeitschriften oder im Intranet des Unternehmens. In einigen Unternehmen finden sich zentrale PC- Stationen, an denen die Mitarbeiter Zugang zu unternehmensbezogenen Informationen und damit auch zum internen Stellenmarkt erhalten.84 3.2.2 Innerbetriebliche Initiativbewerbung Wie der Begriff Initiativbewerbung bereits sagt, geht die Initiative der Bewerbung vom Bewerber aus. Dieser spricht das Unternehmen aktiv auf zu besetzende Stellen an, ohne sich auf eine konkret ausgeschriebene Stelle zu bewerben. Im Wege der externen Personalbeschaffung sind Initiaitivbewerbungen häufig anzutreffen. Der Online-Fragebogen im Internet ist hierbei ein häufig eingesetztes Medium. Innerbetrieblich hat sich die Form der Initiativbewerbung noch nicht stark durchgesetzt. Gründe dafür sind vor allem die Angst der Mitarbeiter vor der Verärgerung aktueller Vorgesetzter über die Abkehr vom gegenwärtigen Aufgabengebiet. Nichts desto trotz verfügen einige Unternehmen auch über Online-Wege der innerbetrieblichen Initiativbewerbung und stellen dafür Bewerbungstools im Intranet zur Verfügung, wie die Deutsche Bank. Die Initiativbewerbung kann sich aber auch ganz einfach über die direkte Ansprache von Personalbetreuern oder durch die Kontaktaufnahme mit Vorgesetzten anderer Abteilungen gestalten. Möchte man als Unternehmen den Weg der innerbetrieblichen Initiativbewerbung jedoch gezielt steuern, so empfiehlt es sich, informelle Wege zu reduzieren und den offiziellen Weg über Personalbetreuer bzw. die Errichtung von Online-Bewerbungsmöglichkeiten zu forcieren. Des Weiteren sollte in der Unternehmenskultur ein Wandel in soweit stattfinden, als dass der Weg der innerbetrieblichen Initiativbewerbung nicht als Abkehr von einer Abteilung, sondern als Fortschritt für das Unternehmen verstanden wird. what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. 44
  • 46. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege 3.2.3 Personalentwicklung Die Personalentwicklung ist ein weiterer Weg des internen Personalrecruitments. Mit ihr soll der zukünftige Bedarf an qualifizierten Fach- und Führungskräften gedeckt werden und damit die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf der einen Seite mit den Anforderungen des Unternehmens auf der anderen Seite zusammengeführt werden.85 Im Einzelnen umfasst der Begriff Personalentwicklung zum einen die berufliche Ausbildung und Umschulungsmaßnahmen, zum anderen die berufliche Fortbildung, welche sich in Anpassungs-, Erweiterungs- und Aufstiegsfortbildung untergliedern lässt. In der nachfolgenden Abbildung wird die Struktur der Personalentwicklung noch mal veranschaulicht. Letztendlich laufen alle Maßnahmen auf ein gemeinsames Ziel hinaus, der Deckung zukünftigen Personalbedarfs. Quantitativer und/oder qualitativer Personalentwicklungsbedarf Ausbildung Umschulung Fortbildung Anpassungs- Erweiterungs- Aufstiegs- fortbildung fortbildung fortbildung Bedarfsdeckung Abb. 6: Formen der Personalentwicklung Quelle: Bröckermann, R./ Pepels W. (2002), S. 157. Die betriebliche Ausbildung, die eine Vermittlung grundlegender beruflicher Qualifikationen zum Ziel hat, bietet dem Unternehmen viele Vorteile. So kann es selbst eine den betrieblichen Anforderungen entsprechende Ausbildungsqualität definieren und den Auszubildenden gezielt auf zukünftige Aufgaben vorbereiten. Des Weiteren lernt der Auszubildende während der Ausbildung die Organisation kennen und kann Kontakte knüpfen, die für den späteren Einsatz im Unternehmen von Bedeutung sein können. Durch Umschulungsmaßnahmen innerhalb des Unternehmens werden Mitarbeitern neue Qualifikationen vermittelt, um unter anderem eventuelle Kündigungen abzuwenden, da für die bestehenden Qualifikationen kein betrieblicher Bedarf mehr besteht. Die Notwendigkeit solcher Umschulungsmaßnahmen kann z.B. im Einsatz neuer Technologien begründet sein. Infolgedessen könnte ein kaufmännischer Sachbearbeiter zum EDV-Sachbearbeiter umgeschult werden. Bei verunfallten Angestellten, die mit einer einhergehenden Behinderung leben müssen, können ebenso Umschulungsmaßnahmen durchgeführt werden, wenn betrieblicher Bedarf besteht.86 Fortbildungsmaßnahmen dienen der Vermittlung zusätzlicher beruflicher Qualifikationen und sind für die innerbetriebliche Personalbereitstellung von großer Bedeutung. Sie zielen neben der Verbesserung der Fachkompetenz auch auf die Optimierung der Methoden- und Sozialkompetenz ab. Sie sollen damit 45
  • 47. Einfach lernen! Personalmanagement Personalbeschaffungswege Qualifikationsdefizite abbauen sowie auf künftige Aufgaben vorbereiten, um damit den langfristigen Personalbedarf zu decken. Unter der Anpassungsfortbildung wird dabei die kontinuierliche Fortentwicklung der Qualifikationen der Mitarbeiter an die sich ständig ändernden Umweltbedingungen verstanden. Das könnten beispielsweise Rhetorikseminare sein oder Fachseminare über die Riester-Rente. Unter der Erweiterungsfortbildung wird die Vorbereitung der Mitarbeiter auf gleichwertige aber andersartige Arbeiten verstanden. So werden bspw. Bankangestellte in Wertpapierseminaren geschult, um zusätzliche Aufgaben in der qualifizierten Wertpapierberatung übernehmen zu können. Unter der Aufstiegsfortbildung wird dagegen die Mitarbeiterqualifikation zur späteren Übernahme von Stellen mit höherwertigen Aufgaben verstanden. Hier könnte es sich beispielsweise um die Personalentwicklung eines Mitarbeiters zum Teamleiter handeln. 3.2.4 Mehrarbeit Mehrarbeit zählt ebenfalls zu den Wegen innerbetrieblicher Personalbeschaffung. Dabei ergibt sich für das Unternehmen der Vorteil, dass durch die Verlängerung der Arbeitszeit die Zahl der Arbeitnehmer nicht erhöht werden muss. Der unvorhergesehe hohe Bedarf an Personal wird durch Mehrarbeit ausgeglichen. Die Flexibilität des Unternehmens bzgl. unerwarteten Arbeitsanfalls bleibt somit erhalten und wird nicht durch neue arbeitsrechtliche Bindungen reduziert. Die Nachteile der Mehrarbeit aus Unternehmenssicht zeigen sich v.a. in Mehrarbeitskosten sowie im Leistungsabfall der Mitarbeiter, so dass Mehrarbeit, nicht zuletzt auch wegen gesetzlicher Reglementierungen, nur im begrenzten Maße für den Ausgleich eines bestimmten offenen Personalbedarfs genutzt werden kann. Personalauswahl „Das entscheidende Problem bei der Personalauswahl ist die Erstellung einer Prognose, nämlich darüber, wie der Bewerber mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes ... zurechtkommen wird. ... Um die Treffgenauigkeit zu erhöhen, hat man systematische Verfahren der Personalauswahl entwickelt.“87 Zu diesen Verfahren zählen die Analyse der Bewerbungsunterlagen, Auswahlinterviews, sowie die Durchführung von Tests und Assessment Centern. Auf diese Auswahlverfahren wird in diesem Kapitel kurz eingegangen, um dem Leser einen Überblick über den Inhalt dieser Methoden zu geben. Dabei werden neben den klassischen Formen der Personalauswahl auch die modernen Pendants aufgezeigt. Dem Betriebsrat kommt bei der Personalauswahl ein wichtiges Mitbestimmungsrecht nach § 95 BetrVG zu. Danach bedürfen die vom Unternehmen aufgestellten Auswahlrichtlinien der Zustimmung des Betriebsrates. In Unternehmen mit mehr als 1000 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat sogar die Aufstellung solcher Auswahlrichtlinien verlangen. 46
  • 48. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen 4 Analyse der Bewerbungsunterlagen 4.1.1 Schriftliche Bewerbung Die schriftlichen Bewerbungsunterlagen setzen sich in der Regel aus dem Anschreiben, dem Lebenslauf, den Arbeits- und Schulzeugnissen sowie einem Foto zusammen. Hinzu kommt bei vielen Unternehmen oftmals ein Personalfragebogen, in dem noch einmal alle aus Sicht des Unternehmens wichtigen persönlichen und beruflichen Daten standardisiert zusammengefasst sind, so dass eine systematische und einfache Analyse und Bewertung der Daten erfolgen kann. Dieser Personalfragebogen bedarf nach § 94 Abs. 1 BetrVG der Zustimmung des Betriebsrats. Die folgende Übersicht vermittelt einen Überblick über die einzelnen Teile einer schriftlichen Bewerbung, die Kriterien der Bewertung sowie deren Informationsgehalt.Please click the advert 47
  • 49. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen Bewerbungsunterlagen Kriterien Informationsgehalt 1. Anschreiben Aufbau Vermittelt ersten x Systematik Gesamteindruck sowie: x Stil x Anlass der Bewerbung x Wortschatz x Vorstellungen, die der x Flüssigkeit Bewerber mit der neuen x Motivation Stelle verbindet x Interesse am Unternehmen 2. Lebenslauf Zeitfolge Verdeutlicht Werdegang Positionsfolge Branchenzugehörigkeit Bisherige Arbeitgeber 3. Foto Äußere Erscheinung Subjektiv Bei Repräsentationsaufgaben wichtiger 4. Schulzeugnisse Besondere Begabungen Nur bedingt aussagefähig über Schulisches Leistungsniveau berufliche Qualifikation 5. Ausbildungszeugnis Berufswahl Vermittelt Eindruck über Ausbildungsbetrieb berufliche Grundqualifikation Besondere Begabungen 6. Weiterbildungszertifikate Inhalte Weiterbildungsmotivation Maßnahmen Aktualitätsgrad der Kenntnisse Weiterbildungsinstitutionen 7. Arbeitszeugnisse Bisherige Tätigkeitsfelder Belegen die beruflichen Berufliche Erfahrungen Stationen des Lebenslaufs Bedingt aussagefähig wegen arbeitsrechtlicher Normen 8. Referenzen Verschiedene Eignungsaspekte Nur ergänzend, da vom Bewerber genannt, nicht unproblematisch 9. Arbeitsproben Besondere Fertigkeiten Nur bei bestimmten Tätigkeiten Abb. 7: Überblick über die einzelnen Teile einer schriftlichen Bewerbung Quelle: Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 199. Es bleibt festzuhalten, dass die Bewerbungsunterlagen zwar wichtige Hinweise über den beruflichen und persönlichen Werdegang geben, allerdings sollte die Aussagekraft der Bewerbungsunterlagen nicht überschätzt werden, da vergangene Erfolge und Misserfolge nicht unbedingt auf die Zukunft projizierbar sind.88 4.1.2 Onlinebewerbung Vor dem Hintergrund der zunehmenden Beliebtheit des Internets als Rekrutierungsweg, ist es kaum verwunderlich, dass Onlinebewerbungen sich immer größerer Beliebtheit vor allem bei den Bewerbern erfreuen. Im Zuge des wachsenden Kostendrucks und Wettbewerbs um gut qualifizierte Mitarbeiter, 48
  • 50. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen akzeptieren auch die Unternehmen zunehmend Onlinebewerbungen. Allerdings muss festgehalten werden, dass zum heutigen Zeitpunkt sich die traditionelle schriftliche Bewerbung bei Personalern immer noch großer Beliebtheit erfreut. Onlinebewerbungen stoßen je nach Ausführlichkeit auf ganz unterschiedliche Resonanz bei den Personalverantwortlichen.89 Kurzbewerbungen per E-Mail, bei denen lediglich eine kurze Mitteilung des Bewerbers über sein Interesse an einer Anzeige erfolgt, erfreuen sich nur sehr geringer Akzeptanz.90 Kritikpunkte sind hierbei v.a. der fehlende Informationsgehalt über den persönlichen und beruflichen Werdegang des Bewerbers sowie die fehlende Sorgfalt. Diese Art von Bewerbung fällt i.d.R. aufgrund der Masse an Bewerbungen, die auf ein Unternehmen einströmt, durch. Etwas größere Akzeptanz haben dagegen E-Mails mit beigefügtem Lebenslauf. Somit kann bereits ein erster Eindruck vom beruflichen und persönlichen Werdegang des Bewerbers gewonnen werden. Allerdings beinhaltet diese Form nicht alle Unterlagen, die bei einer traditionellen schriftlichen Bewerbung üblich sind. Daher haben E-Mails, denen neben dem Lebenslauf auch eingescannte Zeugnisse sowie ein Foto in Dateiform beigefügt werden, einen höheren Stellenwert und sind gewissermaßen das Pendant zur traditionellen schriftlichen Bewerbung. Doch auch bei dieser recht ausführlichen Form der Onlinebewerbung wird von Personalern oftmals kritisiert, dass die Attachments nicht geöffnet werden können und regelmäßig Viren verteilt werden.91 Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass Unternehmen Online-Bewerbungsbögen entwickelt haben. Diese werden im Internet auf der eigenen HR-Website oder in Stellenanzeigen bei Jobbörsen in Form von Links positioniert, um in strukturierter und standardisierter Form alle für die Bewerbung notwendigen Informationen vom Bewerber zu erfahren. Die Auswertung der Informationen aus den Onlinebewerbungen erfolgt nach den selben Bewertungskriterien wie bei der traditionellen schriftlichen Bewerbung. Voraussetzung für die Gleichbehandlung ist, dass dem Unternehmen über die Onlinebewerbung die gleichen Informationen wie bei der schriftlichen Bewerbung vorliegen. So schreibt z.B. BMW in seinem Internetauftritt zur Frage, ob die Bewerbung online oder traditionell erfolgen sollte folgendes: „Beide Formen der Bewerbung sind bei uns möglich. Die Art der Bewerbung hat keinen Einfluss auf eine Auswahlentscheidung. Wichtig ist, dass die Bewerbung, ob in Papier- oder in digitaler Form, vollständig und ausführlich ist. Nur so können wir uns ein umfassendes Bild von Ihnen machen.“92 4.2 Persönliche Auswahlverfahren 4.2.1 Vorstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch ist eine sehr populäre und darüber hinaus die wohl am meisten verbreitete Form der Personalauswahl. Sie müssen gut professionell sein und vor allem fair ablaufen, denn die Vorstellungsgespräche sind „Aushängeschilder“93 für ein jedes Unternehmen. Eindrücke über das Unternehmen und den Verlauf der Bewerbung, insbesondere des Vorstellungsgespräches, werden nach außen weiter getragen und können damit die Entscheidung anderer, sich bei diesem Unternehmen zu bewerben, beeinflussen. 49
  • 51. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen Vorstellungsgespräche dienen aus Arbeitgebersicht in erster Linie dazu, sich einen persönlichen Eindruck über das Eignungspotential des Bewerbers zu verschaffen. Es soll die Frage geklärt werden, in wieweit die Bewerbererwartungen zu den betrieblichen Vorstellungen passen. Darüber hinaus soll der Bewerber möglichst umfassend über das Unternehmen sowie über den zu besetzenden Arbeitsplatz informiert werden.94 Beim Vorstellungsgespräch sind hinsichtlich des Freiheitsgrades der Gesprächsführung die strukturierten, halbstrukturierten sowie unstrukturierten Interviews zu unterscheiden.95 Strukturierte Interviews haben im Vergleich zu unstrukturierten den Vorteil eines systematischen Gesprächsablaufs sowie hoher Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Darüber hinaus setzt das Führen unstrukturierter Interviews sehr viel Erfahrung voraus. Die Gespräche sind aber auch nach der Zahl der Beteiligten differenzierbar. Es wird dann zwischen Einzelgesprächen und Interviews mit mehreren Beteiligten (Mehrfachgespräche) unterschieden. Beim Vorstellungsgespräch nehmen neben dem Mitarbeiter aus der Personalabteilung oft auch unmittelbare Vorgesetzte bzw. der Bereichsleiter, in dem die Stelle zu besetzen ist teil, so dass das Mehrfachgespräch keine seltene Form von Auswahlinterviews darstellt. Darüber hinaus werden mögliche Fehlerquellen bei der Entscheidungsfindung, wie Subjektivität des Urteils oder die Anwendung falscher Fragetechniken minimiert. Das Vorstellungsgespräch unterteilt sich in Kontaktphase, Hauptphase und Schlussphase. Die folgende Übersicht stellt in prägnanter Form Gesprächsinhalte und Funktionen der einzelnen Phasen aus Unternehmenssicht dar. Die folgenden Themen sollten Inhalt eines Vorstellungsgespräches sein, jedoch ist die Reihenfolge dieser Phasen nicht zwingend.Please click the advert 50
  • 52. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen Phase Gesprächsinhalt Vorrangige Funktion I. Kontaktphase Begrüßung, gegenseitige Abbau von Hemmungen und Vorstellung, Begründung der Schwellenangst Einladung II. Hauptphase Erkunden des persönlichen, Kontakt- und Integrationsfähigkeit familiären und sozialen bzgl. der zu besetzenden Hintergrundes des Bewerbers Stelle überprüfen, Bestimmung Mobilitäts- und Flexibilitätsgrad III. Hauptphase Bildungsgang einschließlich Gewinnung von Anhaltspunkten über Fort- und Weiterbildung Bildungswilligkeit und Entwicklungsfreudigkeit IV. Hauptphase Berufliche Entwicklung und Rückschlüsse auf den Bewerber fachliche Qualifikation (erlernter hinsichtlich Initiative, Beruf, kritische Würdigung des Selbsteinschätzung, bisherigen Tätigkeitsfeldes des Kritikfähigkeit, Gründe für Bewerbers, Gründe für Stellenwechselhäufigkeit, Stellenwechselwunsch) Überprüfung schriftlicher Angaben) V. Hauptphase Bewerberinformation über das Information des Bewerbers zur Unternehmen, die Abteilung, die Vermeidung falscher oder Arbeitsstelle und Beantwortung von verzerrter Vorstellungen fragen des Bewerbers VI. Hauptphase Vertragsverhandlungen Klärung verschiedener Aspekte des Arbeitsvertrages wie Gehaltshöhe, Sozialleistungen sowie Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten VII. Schlussphase Gesprächsabschluss: Motivation für Bedenkzeit Zusammenfassung des Gesprächsergebnisses, Bestimmung des Entscheidungstermins Abb. 8: Phasen eines Vorstellungsgespräches Quelle: Hentze J./Kammet A., (2001), S. 322. Beim Führen von Vorstellungsgesprächen sind v.a. rechtliche Aspekte zu beachten. So bedürfen Fragen zum persönlichen und sozialen Hintergrund einer besonders sensiblen Handhabung. So sind bspw. Fragen bzgl. der Konfessionszugehörigkeit oder ethnischer Abstammung, Fragen nach Parteizugehörigkeit oder Gewerkschaftsmitgliedschaft i.d.R. nicht zulässig. Ebenfalls ist die Frage nach dem Bestehen einer Schwangerschaft nicht akzeptabel.96 Der gesamte Prozess wird mit der Auswertung der Daten abgeschlossen. Um den Prozess der Auswertung so objektiv und schlank wie möglich zu gestalten, verfügen viele Unternehmen über ein Formular zur Bewerberanalyse, das vor, während und ergänzend zum Vorstellungsgespräch bearbeitet wird. 51
  • 53. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen 4.2.2 Telefoninterview Das Telefoninterview wird als eher modernes Instrument der Personalauswahl i.d.R. im Vorfeld eines möglichen Bewerbungsgesprächs oder anderer Instrumente der Personalauswahl eingesetzt. Ziel ist es, unter den vorausgewählten potentiellen Kandidaten aus Effizienzgründen eine weitere Selektion vorzunehmen. Geprüft werden soll, in wie weit die Vorstellungen zwischen Bewerbern und Unternehmen übereinstimmen.97 Fallen diese auseinander, kann der Bewerbungsprozess bereits an dieser Stelle beendet werden. Diese Vorgehensweise führt zu Zeit- und vor allem zu Kostenersparnissen, da auf anschließende teuere und zeitintensive Auswahlverfahren verzichtet werden kann. Der Gesprächsinhalt solcher Telefoninterviews ist i.d.R. an den Inhalten der Vorstellungsgespräche angelehnt. 4.2.3 Assessment Center Beim Assessment Center handelt es sich um ein in der jüngeren Zeit zunehmend verstärkt eingesetztes Instrument der Personalauswahl. Hierbei werden verschiedene Übungen durchgeführt und dabei das Verhalten der Bewerber in verschiedenen Situationen bewertet. Die Übungen orientieren sich an den Erfordernissen der zu besetzenden Stelle.98 Es geht hierbei nicht primär um die Bewertung der Fachkompetenz, sondern vielmehr um die Beurteilung von Methoden- und Sozialkompetenz. Der große Vorteil des Assessment Centers besteht in der Methodenvielfalt. Es vereint in sich verschiedene Instrumente der Personalauswahl. Gegenstand eines Assessment Centers sind standardisierte Verfahren, wie Tests, Beobachtungen in Form von Gruppendiskussionen, Präsentationen und Gruppenarbeiten sowie Interviews. Diese dienen insbesondere dazu, nicht direkt beobachtbare Dinge offen zu legen. Ein weiteres Merkmal des Assessment Center Verfahrens ist die Mehrfachbeurteilung. Mehrere Beurteiler bewerten jeden Teilnehmer anhand von standardisierten Beurteilungsschemata. Dabei erhöht sich Objektivität und damit die Validität der Ergebnisse. Die Bewerber sollen zu Beginn eines jeden Assessment Centers offen über die ausgewählten Übungen und Anforderungskriterien informiert werden. Auf diese Weise wird Stress abgebaut und man erhöht die Validität der Ergebnisse.99 Fehlermöglichkeiten beim Assessment Center bestehen vor allem bei der Beurteilung des beobachteten Verhaltens. Subjektivität und Gruppendruck bei der Beurteilung sowie Vorurteile beeinflussen das Ergebnis. Aber es ist gerade die Beurteilung des beobachteten Verhaltens, was die Qualität eines Assessment Centers ausmacht. Um dem entgegenzuwirken, werden in der Praxis Anforderungs-Verfahrens-Matrizen eingesetzt,100 aus denen deutlich wird, welche Anforderungen bei den einzelnen Übungen erfasst werden. Sehr wichtig ist, dass die Beobachter für ihre Aufgabe geschult werden und in diesem Zusammenhang für die beschriebenen Fehlerquellen beim Assessment-Center-Verfahren sensibilisiert werden. 52
  • 54. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen 4.3 Unpersönliche Auswahlverfahren 4.3.1 Testverfahren Unter dem Begriff Testverfahren versteht man „... standardisierte und objektive Verfahren, mit deren Hilfe bestimmte Merkmale von Personen (insbesondere Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen, Motive, Interessen) gemessen werden sollen.101 Rechtlich ist die Durchführung von derartigen Tests nur zulässig, wenn der Bewerber sein Einverständnis zur Durchführung des Tests gegeben hat und er über den Inhalt sowie über die Reichweite des Tests unterrichtet wurde. Des Weiteren darf sich der Test ausschließlich auf arbeitsplatzspezifische Kenntnisse beziehen.102 Die Testverfahren lassen sich im Wesentlichen in drei große Gruppen klassifizieren, und zwar in Leistungs-, Intelligenz- und Persönlichkeitstests.103 Bei den Leistungstests geht es vorwiegend darum, geistige körperliche Leistungsmerkmale, wie Konzentrationsvermögen, Belastbarkeit, Aufmerksamkeit, Reaktionsvermögen, Rechen- und Rechtschreibkenntnisse zu erfassen. Sie weisen bezüglich der untersuchten Merkmale eine hohe Aussagekraft auf.104 Intelligenztests dienen dazu, die allgemeine Intelligenz des Kandidaten zu messen. Es geht hierbei vorwiegend um die Denkfähigkeit und die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, aber auch um allgemeine Sprachbeherrschung, Rechengewandtheit sowie um räumliches Vorstellungsvermögen.Please click the advert 53
  • 55. Einfach lernen! Personalmanagement Analyse der Bewerbungsunterlagen Persönlichkeitstests zielen auf die Persönlichkeitsmerkmale und auf die Sozialstruktur des Kandidaten. Hierbei sollen Merkmale wie Integrationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, aber auch Eigenschaften wie Zuverlässigkeit, Selbstständigkeit und Verantwortungsbereitschaft gemessen werden. Persönlichkeitstests haben im Hinblick auf den späteren beruflichen Erfolg des Bewerbers bislang nur sehr wenig Gültigkeit gehabt.105 Grundsätzlich ergibt sich bei dieser Testart die Frage, in wie weit die Privatsphäre der Bewerber und damit deren Persönlichkeitsrechte verletzt werden. Die Durchführung von Tests zum Zwecke der Personalauswahl ist in der Literatur aber auch in der Praxis umstritten. Aufgrund der nicht in allen Fällen nachweisbaren Validität der Tests werden die Ergebnisse i.d.R. nur als Informationsbaustein neben anderen Instrumenten der Personalauswahl herangezogen. 4.3.2 Grafologische Gutachten Grafologische Gutachten können als Ergänzung zu Eignungstests dienen. Handschriften werden mit ihrer Hilfe ausgewertet. Es wird hierbei von der Annahme ausgegangen, dass die Handschrift eines jeden Menschen durch eine Reihe von Persönlichkeits- und Leistungsmerkmalen bestimmt wird. Grafologische Gutachten sind nach einem Urteil des Bundesverfassungsgerichts aus dem Jahr 1982 grundsätzlich zulässig. Allerdings gilt auch hier, wie beim Einsatz von Tests, dass die Zustimmung des Bewerbers zu erfolgen hat und sich die Untersuchung nur auf arbeitsplatzspezifische Merkmale des Bewerbers beziehen darf.106 54
  • 56. Einfach lernen! Personalmanagement Zwischenfazit 5 Zwischenfazit Die ersten Kapitel haben einen umfassenden Überblick über Wege heutiger Personalbeschaffung und Personalauswahl gegeben. Dabei ist deutlich geworden, dass die klassischen Wege immer noch elementarer Bestandteil des Human Ressource Managements sind. Die modernen Formen der Personalakquisition stehen mehr und mehr gleichberechtigt neben den klassischen Formen. Dieses ist auch notwendig geworden, da die modernen Wege der Personalakquisition via Internet vor allem seitens der jungen Bewerber mehr und mehr als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Des Weiteren führt der Rationalisierungsdruck innerhalb der Unternehmen zwangsläufig zu einer Forcierung des E-Cruitings, da es vor allem Kosten- und Zeiteinsparungspotenziale bietet. Nachteile beim Online-Recruitment, wie das Risiko der Datensicherheit, der Zwang zur schnellen Bearbeitung und die riesige Informationsflut müssen bei der Implementierung einer Online-Recruitment-Strategie beachtet werden. Die Personalauswahl beginnt mit der Analyse der Bewerbungsunterlagen. Dabei wird die Online-Bewerbung als gleichberechtigtes Pendant zur schriftlichen Bewerbung angesehen, so sie die gleichen Informationen beinhaltet. Moderne Formen der Personalauswahl, wie das Assessment Center, sind zu einer Selbstverständlichkeit bei der Personalarbeit geworden. Vor allem unpersönliche Auswahlverfahren, wie standardisierte Tests, erfreuen sich gerade in der Vorauswahl der Bewerber immer größerer Beliebtheit. Sie bieten einen gewissen Objektivitätsgrad der Auswertung sowie Zeit- und damit Kosteneinsparungspotentiale. Das klassische Vorstellungsgespräch ist bis heute aus den Instrumenten der Personalauswahl nicht wegzudenken. Es wird nur stetig um einige Instrumente, wie das Telefoninterview, ergänzt. In der Zukunft der Personalbeschaffung und Personalauswahl werden wohl immer mehr die modernen Instrumente zum tragen kommen. Im Bankensektor spielt die Deutsche Bank bei der Personalakquisition eine Vorreiterrolle. Sie macht deutlich, wo die Zukunft des Human Ressource Managements liegt, wenn ein Unternehmen nicht den Anschluss an den Arbeitsmarkt für High Potentials sowie engagierte sozial kompetente und fachlich hervorragend qualifizierte Arbeitskräfte verlieren möchte. 55
  • 57. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung 6 Grundlagen der Personalentwicklung 6.1 Einleitung 6.1.1 Wissenschaftliche Grundlagen Der Bereich Personalentwicklung ist ein noch recht junges Feld auf dem Gebiet der wissenschaftlichen Forschung. Um wissenschaftliche Aussagen im Rahmen der Forschung zu formulieren, bedient man sich vornehmlich der Ergebnisse aus angrenzenden Gebieten, die im Sinne der Personalentwicklung nutzbar gemacht werden. Dazu gehören unter anderem die Volkswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftslehre, Pädagogik und Psychologie. Ziel ist es jedoch, langfristig zu eigenen Erkenntnissen der Personalentwicklung zu gelangen und damit den steigenden Stellenwert dieses Bereiches Rechnung zu tragen.107 6.1.2 Kategorien der Personalentwicklung Aufgrund der Schwierigkeiten, die sich für die Bestimmung von Notwendigkeit und Nutzen von Personalentwicklung ergeben, ist die Beschreibung des Begriffes nicht eindeutig möglich.108 Man bildet zur näheren Definition daher fünf Kategorien, die in ihrer Ausprägung eine genauere Bestimmung der Personalentwicklung ermöglichen. Dazu werden Ziele, Qualifikationen, Adressaten, Methoden und Maßnahmen der Personalentwicklung definiert, die die folgende Abbildung näher darstellt. Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit 56
  • 58. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung Grobkategorien Beispiele Ziele Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Qualifikationen Verbesserung der Innovationsfähigkeit, Verbesserung des fachlichen Wissens und Könnens Adressaten An- und Ungelernte, Berufseinsteiger, Facharbeiter, Sachbearbeiter und Führungskräfte Methoden On the job, near the job und off the job Maßnahmen Bitdungs- und Förderungsmaßnahmen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung Abb. 9: Kategorisierung von Definitionen der Personalentwicklung Quelle: Vgl. Becker, (2002), S. 3. 6.1.3 Definition der Personalentwicklung Personalentwicklung umfasst nach Becker „alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“109. Einen Überblick über die konkreten Inhalte der zitierten Definition gibt die nachfolgende Abbildung. Bildung Förderung Organisationsentwicklung x Berufsausbildung x Auswahl und Einarbeitung x Teamentwicklung x Weiterbildung x Arbeitsplatzwechsel x Projektarbeit x Führungsbildung x Auslandseinsatz x Soziotechnische x Anlernen x Nachfolge- und Systemgestaltung x Umschulung Karriereplanung x Gruppenarbeit x Strukturiertes Mitarbeitergespräch x Leistungsbeurteilung x Coaching und Mentoring Personalentwicklung Personalentwicklung Personalentwicklung im engeren Sinne im erweiterten Sinne im weiten Sinne Abb. 10: Inhalte der Personalentwicklung Quelle: Vgl. Becker, (2002), S. 6. Neben dem allgemeinen Bildungsbegriff wird hier ein Bezug zur ganzheitlichen Förderung der Arbeitnehmer hergestellt und die Personalentwicklung im engeren Sinne um Fördermaßnahmen ergänzt. In Erweiterung dieses begrifflichen Rahmens wird der Organisationsentwicklung eine wichtige Position im Zusammenhang mit der Personalentwicklung eingeräumt, die im nachfolgenden Abschnitt näher erläutert wird. 57
  • 59. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung 6.2 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 6.2.1 Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung „Organisationsentwicklung steht als Sammelbegriff für geplante und gezielte Veränderung von Organisationen. Durch den Einsatz von verhaltens- und organisationswissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden werden die Personen und Strukturen einer Organisation gleichermaßen zielfördernd beeinflusst. Die Mitarbeiter lernen eigenverantwortlich Lösungen für Probleme zu entwickeln und effektive Strukturen und Abläufe zu generieren."110 Die Definition der Organisationsentwicklung nach Becker stellt Veränderung von Organisationen durch die Anpassung von Personen und Strukturen heraus. Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Erweiterung bzw. Vertiefung bereits bestehender und die Vermittlung neuer Qualifikationen zum Zweck der Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens. Dabei erfolgen zum einen der Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten sowie zum anderen die soziopsychologische Vorbereitung des Personals auf geplante organisatorische Veränderungen. Organisationsentwicklung beschreibt den geplanten Wandel einer Organisation, der der Verbesserung von Problemlösungsprozessen und Erneuerungsaktivitäten dient. Da die Organisationsanpassung eine Änderung der Mitglieder der Organisation voraussetzt, erklärt sich die Notwendigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen in diesem Zusammenhang. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung bedingen sich gegenseitig.111 Dieses lässt sich am Beispiel des Business Reengineering in Verbindung mit der Implementierung des Lean Management im Unternehmen darstellen. Lean Management erfordert die Arbeit in Prozessteams und setzt dabei auf kontinuierliche Job Rotation. Entscheidungsbefugnisse werden übertragen und die Bedeutung der Aufbauorganisation nimmt ab, so dass sich eine deutlich flachere Organisationsstruktur herausbildet. Die Umstellung auf ein solches System verändert die Anforderungen an die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens. Für ein erfolgreiches Business Reengineering bedarf es der Bereitschaft der Mitarbeiter zu Lernen, der schrittweisen Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien und neuer Organisationsstrukturen. Ebenso ist die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber einer solch gravierenden Veränderung von Bedeutung. Hierzu muss eine integrierte Personal- und Organisationsentwicklung angestrebt werden.112 6.2.2 Organisatorische Entwicklungsprozesse Der Ablauf solcher organisatorischer Entwicklungsprozesse kann durch verschiedene Faktoren beeinflusst werden. In Abhängigkeit von Alter, Strategie und Größe verlaufen diese Prozesse in unterschiedlichen Bahnen. Ebenso wirken sich Technologie, Umwelt, Macht und Kontrolle divergierend aus.113 Die Organisationsentwicklung hat in der Praxis gegenüber ihren wissenschaftlichen Erkenntnissen in der Regel einen Vorsprung. Trotzdem haben sich verschiedene Ansätze zur Erklärung organisatorischer Entwicklungsprozesse herausgebildet, von denen einige im Folgenden kurz dargestellt werden. Entwicklungsorientierter Ansatz Der entwicklungsorientierte Ansatz nach Greiner stellt auf die Einflussfaktoren Alter und Größe des Unternehmens ab. Greiner stellt den Evolutionsprozess einer Organisation in fünf Lernprozessphasen dar, 58
  • 60. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung wobei am Anfang jeder Phase eine Krise steht, die durch die Innovationen im Bereich der Führung und Organisation überwunden wird. Organisationsentwicklung findet hier aus internen Anlässen heraus statt, die über einen Evolutionsprozess zum Unternehmenswachstum führen.114 Kontigenztheoretischer Ansatz Dieser Ansatz stellt die Umwelt des Unternehmens in den Mittelpunkt seiner Aussage. Ziel jedes Entwicklungsprozesses ist es, das optimale Verhältnis zwischen Unternehmen und Umwelt herzustellen. Auf die sich ständig ändernden Umweltbedingungen reagiert das Unternehmen mit einer neuen, flexiblen organisatorischen Variante. Funktional-, Divisional- und Projektorganisation sind im Rahmen dieses Ansatzes vorstellbar. Kritisiert wird jedoch, dass es sich hierbei um reine Anpassungsmaßnahmen handelt, sodass eine strategische Ausrichtung nicht erkennbar ist.115 Konsistenztheoretischer Ansatz Im Gegensatz zu Vorgenanntem stellen die konsistenztheoretischen Ansätze das interne Fit, also die interne Geschlossenheit der Organisation, in den Vordergrund ihrer Betrachtungen. Unabhängigkeit von Umwelteinflüssen ist somit Voraussetzung für den Erfolg der Organisation. Dazu muss sie eine Organisations- bzw. Unternehmenskultur und ein in sich konsistentes Organisationsmodell vorweisen.116Please click the advert 59
  • 61. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung Selbstorganisation Um die Interessen der Mitarbeiter in die Systematik der Organisationsentwicklung mit einzubeziehen, verweisen neuere Ansätze auf die Selbstorganisation der Organisationsentwicklung. Im Rahmen der Human- Resource-Management-Ansätze werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter in die Organisationsentwicklung integriert und Hilfe zur Selbsthilfe gewährt. Anhand von Lern- und Erfahrungsprozessen passt sich die Organisationsstruktur selbständig an veränderte Umweltbedingungen an, wobei ein festgelegter Unternehmenszweck den Rahmen dazu bietet. Wichtige Voraussetzung für das Funktionieren dieser Organisationsform sind Kommunikations- und Teamfähigkeit aller Mitarbeiter.117 6.2.3 Strategien und Techniken der Organisationsentwicklung Die Veränderung eines sozialen Systems bzw. einer Organisation kann auf verschiedenste Weise erfolgen. Empirisch-rationale Strategien bauen auf den Maximen des rationalen Handelns und der Nutzenmaximierung des Individuums auf. Eine Veränderung lässt sich danach immer dann rational rechtfertigen, wenn sie einen deutlichen Vorteil erwirkt. Lässt sich dieser Vorteil den Mitarbeitern gegenüber logisch darstellen, so ist die Organisationsentwicklung möglich. Normativ-reedukative Strategien gehen davon aus, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder von ihren soziokulturellen Wertvorstellungen geprägt ist und nur über die Veränderung dieser Normen eine Änderung des Verhaltens erzeugt werden kann. Daher sollte im Sinne dieser Strategie ein aktives Management der Unternehmenskultur angestrebt werden. Die Durchsetzung einer Organisationsveränderung kann auch durch die Ausübung von Macht vorgenommen werden. Dabei wird das gewünschte Verhalten der Organisationsmitglieder durch politische, soziale oder ökonomische Sanktionen erzwungen.118 Die Initiative für einen solchen Organisationsentwicklungsprozess kann von verschiedenen Interventionsebenen ausgehen. Diese können an der Managementspitze (Top-down-approach), an der Unternehmensbasis (Bottom-up-approach) oder an beiden Punkten (Bipolare Strategie) liegen. Grundsätzlich gibt es die drei Angriffsebenen des Individuums, der Gruppe und der Organisation, auf denen eine Veränderungsstrategie ansetzen kann.119 6.2.4 Die lernende Organisation Gegenüber den klassischen Modellen der Organisationsentwicklung steht bei dem Konzept der lernenden Organisation ein ständiger Veränderungs- und Lernprozess im Blickpunkt. Stetiges Lernen und kontinuierlicher Wandel sind als laufende Prozesse in den Organisationsalltag integriert. In diesem Sinne ist die lernende Organisation als dynamisches, ständig in Bewegung befindliches System zu begreifen. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der Förderung der Mitglieder, ihrer Lerntätigkeit und der Entwicklung ihrer individuellen Fähigkeiten. Daher wird die Personalentwicklung ins Zentrum der Unternehmenspolitik gestellt. Der organisatorische Lernprozess kann in drei Phasen aufgeteilt werden. Zunächst werden neue Fähigkeiten entwickelt, Einsichten erzielt und Ursache-Wirkungs-Beziehungen hergestellt. Dieses Wissen wird anschließend an andere Organisationsmitglieder weitergegeben und Erfahrungen darüber ausgetauscht. Der Lernprozess der gesamten Organisation wird dann über die Integration des Neuen in das bestehende Wissensportfolio initiiert, so dass alle Mitglieder bzw. Mitarbeiter letztendlich davon profitieren können. Die Einleitung und Durchsetzung der Organisationsänderung kann durch einen internen oder externen Berater, den Change-Agent, unterstützt werden.120 60
  • 62. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung 6.2.5 Rechtlicher Rahmen der Organisationsentwicklung Maßgeblich für die rechtlichen Vorschriften der Organisationsentwicklung ist das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) im Zusammenwirken von Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretern. Nach § 81 Absatz 4 Satz 1 BetrVG hat der Arbeitgeber eine Unterrichtungs- und Erörterungspflicht gegenüber dem Arbeitnehmer bei der Planung aller Maßnahmen, die sich durch Veränderungen technischer Anlagen, Verfahren und Abläufe direkt auf Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung und Tätigkeit auswirken. Zusätzlich besteht ein Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers in Bezug auf alle betrieblichen Angelegenheiten, also auch Prozesse der Organisationsentwicklung, die Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz haben können. Nach § 82 Absatz 1 kann der Arbeitnehmer hierzu Stellung nehmen und selbst Vorschläge zur Gestaltung seines Arbeitsplatzes und -ablaufes machen. § 90 Absatz 1 BetrVG räumt den Arbeitnehmervertretern umfassende Unterrichtungs- und Beratungsrechte bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsabläufen und der allgemeinen Arbeitsumgebung ein. Der Betriebsrat ist unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen rechtzeitig in die Planung etwaiger Änderungen einzubinden. Für die Entstehung eventueller Belastungen aus oben genannten Maßnahmen sieht das BetrVG im § 91 Absatz 1 die Ergreifung von Gegenmaßnahmen zum Schutz des Arbeitnehmers, also z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen, vor.121 6.3 Theoretische Konzepte zur Personalentwicklung Spezielle Theorien der Personalentwicklung sind bisher kaum formuliert worden, daher werden vielfach Ansätze zur Personalentwicklung mit bestehenden Personaltheorien verknüpft. Drei dieser Ansätze werden im Folgenden kurz vorgestellt. Das Modell der Selbstorganisation fand bereits Eingang in die Theorien zur Organisationsentwicklung. Hierbei agieren die Mitarbeiter selbständig beim Auftreten von Problemen, lösen diese und finden somit eigene Methoden der Personalentwicklung. Die Aufgabe der Personalabteilung ist es, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben und die Selbstqualifikation zu unterstützen. Unternehmerische Planungsprozesse sind als zweitrangig einzustufen, da Personalentwicklung dezentral durch die Betroffenen selbst gesteuert wird.122 Im Rahmen der Human-Resource-Management-Ansätze wird die Humankapitaltheorie als isolierter Ansatz betrachtet. Die Mitarbeiter und die Investition in ihre Entwicklung stehen im Mittelpunkt dieses Ansatzes. Als Humankapital werden alle Faktoren der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters bezeichnet, also z.B. Leistungsbereitschaft, Intelligenz, Kreativität, Wissen, Erfahrung, Initiative, Verantwortungs- und Risikobereitschaft. Investiert wird mit dem Ziel, Erträge zu erzielen und Vermögen zu schaffen. Fraglich ist allerdings, inwieweit diese Größen messbar sind, insbesondere da Bildung sowohl allgemeiner als auch spezifischer Natur sein kann und damit von unterschiedlicher Bedeutung für das Unternehmen ist. Allgemeine Bildung umfasst Wissen, welches beim Wechsel eines Mitarbeiters erhalten bleibt und ihm auch weiterhin zur Verfügung steht. Da der Ertrag der Investition in allgemeine Bildung beim Mitarbeiter verbleibt, hat nach der Humankapitaltheorie auch er die Kosten dafür zu tragen. Spezifisches Wissen beeinflusst überwiegend die Produktivität eines bestimmten Unternehmens und ist deshalb außerhalb seines Einflussbereiches wertlos. Die Investitionen hierin sollte daher das Unternehmen tragen, da auch ihm der Ertrag zufließt.123 In der Betrachtungsweise des Michigan-Ansatzes ist der Mitarbeiter eine Quelle potentieller Fähigkeiten und Vermögensanlage zugleich. Personalentwicklung ist in diesem Verständnis ein integrierter Bestandteil des 61
  • 63. Einfach lernen! Personalmanagement Grundlagen der Personalentwicklung Human-Resource-Kreislaufs und steht in engem Zusammenhang mit Organisations- und Strategieentwicklung eines Unternehmens. Personalentwicklung erfolgt hier nicht mehr nur als Reaktion auf Organisations- und Strategieentwicklung, sondern simultan. Der Michigan-Ansatz unterstützt damit die wachsende Bedeutung von beruflicher Qualifikation als strategischer Faktor.124 6.4 Ziele und Inhalte der Personalentwicklung Die Bedeutung der Personalentwicklung in einer sich ständig ändernden Umwelt zeigt sich an der Vielfalt an Einsatzmöglichkeiten: Von der klassischen betrieblichen Weiterbildung, über Anpassungsfortbildung und Bewusstseinsveränderung bis hin zum Wertewandel sind verschiedenste Entwicklungsfelder denkbar. Das klassische Feld des Berufsbildungswesens wird mittlerweile durch Personalförderung und Organisationsentwicklung zum Begriff der Personalentwicklung ergänzt. Die Ziele der Mitarbeiter können sich dabei von den Zielen des Unternehmens unterscheiden. Grundsätzlich gelten jedoch der Erhalt und die Erweiterung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter als übergeordnetes Ziel beider Interessengruppen. Darunter fallen berufsfachliche Kenntnisse und generelle Fähigkeiten wie Führungs-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit ebenso wie Innovations-, Konflikt- und Konsensfähigkeit.125 Eine strenge Abgrenzung der Inhalte der Personalentwicklung zu anderen Elementen des Personalmanagements ist kaum mehr möglich. Die Vielfalt an Einflussmöglichkeiten auf die berufliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter verhindert eine klare Trennung. Als Kernelement kann jedoch die Qualifizierung für aktuelle und zukünftige Aufgaben benannt werden.126 %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URILPlease click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV  NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
  • 65. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung 7 Qualifizierungskonzepte und -Instrumente der Personalentwicklung 7.1 Personalentwicklungsplanung Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist es sicherzustellen, dass in Gegenwart und Zukunft die erforderlichen Qualifikationen rechtzeitig und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Dazu bedarf es einer systematischen Ausrichtung der Personalentwicklungspolitik im Unternehmen. Die erforderlichen Faktoren stellt der Regelkreis der Personalentwicklung127 schematisch dar. Unter stetigem Einwirken von Unternehmensstrategie und Organisationsentwicklung befindet sich die Personalentwicklung im Zentrum der Betrachtung. Am Anfang steht dabei die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die in die konkrete Umsetzung von Personal- und Laufbahnentwicklung mündet. Die Vermittlung von Qualifikationen im Rahmen von Aus- und Weiterbildung schließt sich dem an. Die Bewertung des Personalentwicklungserfolges und die Verwertung von Erkenntnissen für die zukünftige Personalentwicklungsplanung bilden den Schluss der Betrachtung und schließen damit den Kreislauf. Personalentwicklung und ihre zeitliche, qualitative und quantitative Planung ist ein essentieller Bestandteil der strategischen Planung eines Unternehmens. Ausgehend von der Personalentwicklungsplanung werden Personalbestände disponiert und mit Hilfe geeigneter Instrumente die Durchführung notwendiger Personalentwicklungsmaßnahmen organisiert. Die praktische Umsetzung der Personalentwicklung umfasst unter anderem Maßnahmen der Personalförderung, Laufbahnplanung und Qualifikationsvermittlung. Im Anschluss sind Kosten, Erfolg und Rentabilität der Maßnahmen zu überprüfen, um im Rahmen des Personalentwicklungscontrollings Impulse und Anregungen für die weitere Personalentwicklungsplanung zu erhalten. Die Organisationsentwicklung bildet dabei den institutionellen Rahmen der Personalentwicklung.128 Die Personalentwicklungsplanung ist ebenso qualitativer Bestandteil der Personalplanung eines Unternehmens. Sie ermöglicht den Soll-Ist-Abgleich von qualitativem Personalbedarf und -bestand und leitet in dieser Funktion notwendige Maßnahmen der Personalentwicklung ein. Der Abgleich erfolgt dabei mithilfe geeigneter Instrumente aus der Personalentwicklung wie Stellenbeschreibung, Leistungsbeurteilung, Test und Assessment-Center.129 Zur Visualisierung solcher Potentialeinschätzungen und zur Entwicklung weiterer Fördermaßnahmen kann das Human-Resource-Portfolio130 angewandt werden. Mitarbeiterpotentiale und Leistungsbeiträge werden daran abgetragen und zeigen die notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen auf. Die folgende Abbildung zeigt ein solches Portfolio. 63
  • 66. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung High Workhorses Stars Performance Deadwood Problem Employees Low Low Potential High Abb. 11: Human-Resource-Portfolio Mitarbeiter mit niedrigem Potential und geringer Leistung (Deadwood) werden danach in Personalentwicklungsmaßnahmen kaum berücksichtigt, da wenige Aussichten auf eine Ertragssteigerung bestehen. Bei guter Leistung und geringem Potential (Workhorses) wird empfohlen, dem entsprechenden Mitarbeiter eine anspruchslose Stellung anzubieten oder sich zu trennen, da hier die Beschäftigung nicht wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Im Gegensatz dazu sollten bei den so genannten Problem Employees Personalfördermaßnahmen zur Steigerung des Leistungsverhaltens durchgeführt werden. Die Stars des Unternehmen sind eine Garantie für den wirtschaftlichen Erfolg und sollten daher unbedingt Förderung erhalten. Die Durchführung der entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen und der Einsatz geeigneter Förderinstrumente finden anschließend statt. Informativ wird eine Auswahl an Personalfördermaßnahmen im Folgenden dargestellt. 7.2 Personalförderinstrumente 7.2.1 Personalentwicklungsdatei Die Personalentwicklungsdatei enthält alle relevanten Daten zu den Mitarbeitern, die an ihrer Förderung interessiert und als förderungs- und entwicklungsfähig angesehen werden. Sie bildet die elektronische Grundlage für Planung, Durchführung und Kontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter in Bezug auf Förderung und Weiterbildung durch systematische Erfassung sicherzustellen.131 64
  • 67. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung 7.2.2 Personalgespräch Das Personalgespräch, oder auch Beratungs- und Fördergespräch, mit dem Arbeitnehmer findet in der Regel mit dem direkten Vorgesetzten statt. Ziel kann es sein, eine Beurteilung abzugeben, einen Konflikt zu lösen oder das Mitarbeiterverhalten im Allgemeinen zu beeinflussen. Ebenso werden im intensiven Dialog Ziele und Wünsche des Mitarbeiters erfasst und darauf aufbauend Maßnahmen der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung definiert, geplant und durchgeführt. Das Personalgespräch erfüllt daneben verschiedene andere Funktionen. Es ermöglicht den direkten Informationsaustausch über Entgelte, Anforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Vorgesetzten. Aus geäußerter konstruktiver Kritik kann ein Lerneffekt erzielt werden. Motivation steht im Vordergrund, wenn ein Lob geäußert oder der berufliche Aufstieg in Aussicht gestellt wird. Ebenso sind soziale Aspekte von Bedeutung, denn wer Anerkennung ausdrückt, der erzeugt Selbstbewusstsein und Zufriedenheit.132 it’s an interesting world Get under the skin of it.Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 65
  • 68. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung 7.2.3 Laufbahngestaltung Die gezielte Gestaltung der Laufbahn bzw. Nachfolge eines Mitarbeiters wird vornehmlich auf den Führungsebenen durchgeführt, wobei die einzelnen Schritte des beruflichen Werdegangs eines Mitarbeiters im Voraus festgelegt werden. Zielsetzung ist es dabei, aus Sicht des Unternehmens Nachfolger für Führungspositionen nach dem zukünftigen Bedarf zu fördern oder im Interesse des Mitarbeiters den Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechend die persönliche Karriere zu planen. Die beruflichen Positionen können dabei aufsteigend, aber auch auf horizontaler Ebene festgelegt werden, wobei der zeitliche Ablauf konkret in Monaten oder Jahren festgelegt wird. Ähnliche Verfahrensweisen kennt man von der Beamtenlaufbahn im Öffentlichen Dienst, die jedoch weniger flexibel als in der freien Wirtschaft gestaltet werden kann. Die Festlegung der beruflichen Laufbahn eines oder mehrerer Mitarbeiter dient der Sicherung des kontinuierlichen Personalbedarfs und bewirkt eine hohe Motivation bei den betroffenen Arbeitnehmern. Sie ist in dieser Weise auch Anreizinstrument und erhöht die Arbeitszufriedenheit. Um negativen Auswirkungen vorzubeugen sollte der Mitarbeiter frühzeitig in den Planungsprozess mit eingebunden werden, insbesondere dann, wenn durch konjunkturelle oder strukturelle Probleme Veränderungen vorgenommen werden müssen. Analog sollte eine Laufbahnplanung daher nicht für mehr als 5 Jahre bzw. 3 Hierarchiestufen festgelegt werden.133 7.2.4 Innerbetriebliche Stellenausschreibung Die innerbetriebliche Aus- bzw. Beschreibung einer konkreten Stelle wird im Allgemeinen als Element der Personalbesetzung betrachtet, ist jedoch auch als Instrument der Personalförderung von Bedeutung. Der Abgleich von Anspruch und Erfüllung der Anforderungen einer Stelle bietet die Möglichkeit, Leistungspotentiale aufzudecken und Reserven freizusetzen. Die Ermittlung des Eignungspotentials mündet in die Definition der Entwicklungsbedürfnisse des betreffenden Mitarbeiters. Die Aussicht auf eine innerbetriebliche Veränderung im Rahmen einer Versetzung wirkt zusätzlich motivierend, fördert die Mobilität und optimiert den Arbeitseinsatz.134 7.3 Berufsbildung 7.3.1 Ziele und Voraussetzungen Das Hauptaugenmerk der beruflichen Bildung liegt auf der Verbesserung der fachlichen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter. Bildungsmaßnahmen können aber auch als Anreizinstrumente dienen und in dieser Funktion Mitarbeiter akquirieren und motivieren. Voraussetzung für ihren Erfolg ist allerdings die Bereitschaft der Arbeitnehmer zu Lernen, sich weiter zu bilden und eventuell zusätzliche Belastungen in Kauf zu nehmen. Ebenso muss natürlich Entwicklungspotential vorhanden sein.135 Ziel aller beruflichen Bildungsmaßnahmen ist es, Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zu vermitteln. Die Fachkompetenz steht dabei für die Fähigkeit, auf der Grundlage von Fachwissen fachliche Probleme zu lösen. Die Methodenkompetenz ermöglicht es, selbständig Mittel und Wege zur Problemlösung zu finden. Die Sozialkompetenz beschreibt die Eignung, im Team zu Handeln und gemeinsam mit anderen Aufgaben zu bewältigen. In der Kombination dieser Fähigkeiten erreicht der Mitarbeiter die beruflich notwendige Handlungskompetenz, demnach die Fähigkeit, zielgerichtet, aufgabenorientiert und verantwortungsbewusst Probleme allein oder in Kooperation mit andern zu lösen.136 66
  • 69. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung Eine Unterscheidung einzelner Berufsbildungsmaßnahmen kann zeitlich und methodisch vorgenommen werden. Die folgenden Abschnitte geben einen Überblick über die wichtigsten Qualifizierungsmaßnahmen. 7.3.2 Berufliche Qualifizierung Berufsvorbereitende Qualifizierung Berufsvorbereitende Bildung zielt darauf ab, ungelernte Arbeitnehmer auf den beruflichen Alltag vorzubereiten. Dabei können z.B. Personen gezielt auf die Anforderungen eines bestimmten Arbeitsplatzes ausgerichtet angelernt werden. Hierbei wird kein anerkannter Abschluss erreicht, vielmehr sind kurzfristige Arbeitsverhältnisse davon betroffen. Ein befristeter Arbeitseinsatz ist in der Regel für Praktika oder Volontariate üblich, die es den Schülern bzw. Studenten ermöglichen, praktische Kenntnisse zu erwerben oder ihr theoretisches Wissen zu erweitern. Eine anerkannte Berufsausbildung dauert mindestens 2 Jahre und wird im Dualen System zwischen Berufsschule und Ausbildungsbetrieb erworben. Die rechtliche Grundlage dafür bilden der individuelle Ausbildungsvertrag sowie das Berufsbildungsgesetz und die Berufsschulgesetze der Länder.137 Spezielle Traineeprogramme bieten Hochschulabsolventen die Möglichkeit, sich in die betrieblichen Abläufe eines Unternehmens einzuarbeiten. Dabei werden innerhalb eines Zeithorizonts von 6 bis 24 Monaten mehrere Bereiche des Unternehmens durchlaufen und systematisch wechselnde Funktionen eingenommen. Ziel dieser Programme ist es, die Absolventen auf eine qualifizierte Position vorzubereiten und einen Führungskräftenachwuchspool zu schaffen. Traineeprogramme bieten die meisten großen Unternehmen, nicht zuletzt aus Imagegründen, an und werden meist auch mit Auslandsaufenthalten kombiniert. Die Auswahlentscheidung fällt dabei oftmals mit Hilfe von Assessment-Centern. Traineeprogramme bieten die Möglichkeit einer fachübergreifender Fachausbildung oder einer ressortspezifischen Vertiefung.138 Berufsbegleitende Qualifizierung Berufsbegleitende Bildung umfasst u.a. Anpassungs-, Aufstiegs- und Ergänzungsqualifikation. Anpassungsfortbildung beschreibt die Fortsetzung und Vertiefung der fachlich-beruflichen Ausbildung im Rahmen der beruflichen Tätigkeit des Arbeitnehmers. Sie soll die Bewältigung der Veränderungen des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung erleichtern. Die Qualifikation des Mitarbeiters für eine höherwertige Tätigkeit in Verbindung mit einem Karrieresprung wird als Aufstiegsfortbildung bezeichnet. Die Ergänzungsfortbildung dagegen stellt die zusätzliche Qualifikation ohne direkten Bezug zu der derzeitigen Stelle bzw. Position dar.139 Ergänzend sind Coaching und Mentoring als berufsbegleitende Maßnahmen bekannt. Der Coach bzw. Betreuer stellt dabei sein Know-how und seine Erfahrungen zur Verfügung, um in Gesprächen betreuend und beratend die persönliche und berufliche Entwicklung zu unterstützen. Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe und Selbstorganisation und befördert die Ausnutzung eigener Potentiale und die persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters.140 Als Mentoring bezeichnet man die generationsübergreifende, enge Betreuung von Berufseinsteigern durch erfahrene Mitarbeiter im Unternehmen. Es findet vor allen beim Führungskräftenachwuchs Anwendung. Ziel ist es, Hilfe zur Integration anzubieten und die persönliche Qualifikation zu verbessern.141 67
  • 70. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung Berufsverändernde Qualifizierung Hierbei wird das Erlernen eines neuen Berufs unterstützt. Dieses wird vor allem dann notwendig, wenn aufgrund technischer und ökonomischer Veränderungen der bisherige Beruf nicht mehr gefragt ist. Die berufliche Umschulung in betrieblichen oder überbetrieblichen Einrichtungen nimmt infolge des immer schnelleren technischen Wandels eine Stellung mit wachsender Bedeutung ein. Berufliche Rehabilitationsmaßnahmen müssen ergriffen werden, wenn Personen mit körperlicher, seelischer oder geistiger Behinderung in den beruflichen Alltag eingegliedert werden sollen. Gleiches gilt auch für die Integration nach Arbeitsunfällen oder bei Berufskrankheiten. Berufsverändernde Bildung beschäftigt sich auch mit der Reaktivierung von Arbeitnehmern nach einem Erziehungsurlaub oder langer Arbeitslosigkeit.142 7.3.3 Methoden der Berufsbildung Training an the job Training an the job umfasst alle Maßnahmen, die direkt am Arbeitsplatz im unmittelbaren Zusammenwirken von Vorgesetztem und Mitarbeiter stattfinden. Es ist die älteste Bildungsmethode und gewährleistet eine realitätsnahe Vermittlung der erforderlichen Qualifikationen. Da beim Lernen gleichzeitig auch eine Arbeitsleistung erbracht werden kann, ist es die kostengünstigste Lernmethode. Sie ist ohne großen Planungseinsatz durchführbar und erfordert nur einen geringen Abstimmungs- und Entwicklungsaufwand. Die individuelle Anpassung der Lernbedingungen und die realitätsnahe Konfrontation mit der Aufgabenstellung ermöglichen es, das Bildungsziel fließend in den beruflichen Alltag zu integrieren. Zu den Trainingsmaßnahmen an the job gehören Methoden wie die Arbeitsunterweisung, Job Rotation, Traineeprogramme, Projektgruppen, Auslandseinsätze und die Übernahme von Sonderaufgaben im Unternehmen.143Please click the advert 68
  • 71. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklung Training off the job Methoden, die ausschließlich außerhalb des Arbeitsplatzes angewandt werden, bezeichnet der Begriff Training off the job. Dazu gehören Lehrvorträge, Fallstudien, Rollen- und Planspiele, Fernunterricht und programmierte Unterweisungen. Training off the job wird in der Regel in institutionalisierter Form in innerbetrieblichen oder externen Einrichtungen angeboten. Es dient der Vermittlung von theoretischem Wissen und der Einübung von Verhaltensweisen. Im Vergleich zum Training an the job ist es wegen der Ansetzung außerhalb des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit kostenintensiver. Die Bedeutung dieser Methode hat in den letzten Jahren wegen des ständig steigenden Umfangs an technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen zugenommen.144 Weitere Methoden Training near the job findet nicht unmittelbar am Arbeitsplatz statt, beschäftigt sich aber mit konkret tätigkeitsbezogenen Lerninhalten. Dazu gehören z.B. alle Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Für den Mitarbeiter ist ein direkter Transfer zwischen Erlerntem und der Arbeitsaufgabe möglich. Training out of the job befasst sich mit der Erleichterung des Übergangs vom Arbeitsleben in den Ruhestand. Training into the job dagegen beschäftigt sich mit der Vorbereitung auf eine neue Aufgabe.145 7.4 Erfolgskontrolle Der wirtschaftliche und individuelle Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen lässt sich nur schwer evaluieren. Fraglich ist dabei, ob der geldweite Nutzen kalkulierbar, die Kosten direkt zurechenbar oder die Änderung einer Verhaltensweise sichtbar ist. Eventuell verhindern auch andere, nicht sofort erkennbare Störfaktoren den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme. Zur Bewertung des Entwicklungserfolges sollten daher andere Fragen gestellt werden. Wurden die Ziele des Unternehmens erfüllt? Inwiefern hat der Mitarbeiter seine Ziele erreicht? War der Wissenstransfer erfolgreich? Die Evaluierung kann mittels einer Lernerfolgskontrolle in Klausurform am Ende der Entwicklungsmaßnahme durchgeführt werden, die den Grad der Zielerfüllung des Mitarbeiters anzeigt. Die Kontrolle des Transfers des neu Erlernten auf die tägliche Arbeit kann besonders schwer gemessen werden. Daher ist ein gezieltes Bildungscontrolling, das Planung, Steuerung und Kontrolle der Bildungsmaßnahmen umfasst, während des gesamten Ablaufs der Maßnahme notwendig. Dazu sollten Vorgaben in Form von Soll-Werten entwickelt und die entsprechenden Ist-Werte über die Ergebnis- und Erfolgsmessung erfasst werden. Der anschließende Soll-Ist-Vergleich gewährleistet die Wirtschaftlichkeitskontrolle der Personalentwicklungsmaßnahme. Abweichungen sollten zuletzt interpretiert und bewertet werden, um korrigierend und präventiv auf zukünftige Maßnahmen einwirken zu können.146 Somit schließt sich an dieser Stelle der eingangs erläuterte Regelkreis der Personalentwicklung. 7.5 Rechtlicher Rahmen Der Bereich Personalentwicklung ist im Arbeitsrecht nicht explizit geregelt. Es bestehen jedoch einige Regelungen, die dieses Thema tangieren.147 In Bezug auf die Richtlinien des BetrVG besteht bei Personalentwicklungsmaßnahmen grundsätzlich ein Direktionsrecht des Arbeitgebers. Personalentwicklungsmaßnahmen werden in der Regel direkt zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetztem besprochen, trotzdem sind Individualrechte der Arbeitnehmer selten in 69
  • 72. Einfach lernen! Personalmanagement Qualifizierungskonzepte und -Instrumenter der Personalentwicklunglung Betriebsvereinbarungen festgeschrieben. Für sie bestehen lediglich Anhörungs-, Erörterungs- und Unterrichtungsrechte gemäß §§ 81 und 82 BetrVG. Im Rahmen der §§ 96 bis 98 BetrVG ist die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Arbeitgeber bezüglich der Berufsbildung der Arbeitnehmer geregelt. Danach hat der Betriebsrat ein Beratungs- und Vorschlagsrecht bei der Einführung von Berufsbildungsmaßnahmen sowie die Möglichkeit der Mitbestimmung bezüglich ihrer Durchführung. Bei der Bestellung und Absetzung von zur Berufsbildung berufenen Personen kann der Betriebsrat ein Vetorecht ausüben. Ebenso ist es ihm erlaubt, Vorschläge zu Teilnehmern zu unterbreiten, die an entsprechenden Maßnahmen teilnehmen sollen. Zusätzlich zu den gesetzlichen Regelungen sind Betriebsvereinbarungen im Bezug auf Personalentwicklungsmaßnahmen von Bedeutung, da sie betriebsspezifische Lösungen bieten. 70
  • 73. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats 8 Exkurs: Auslandseinsatz 8.1 Ziele Der Einsatz von Arbeitnehmern im Ausland spielt eine immer bedeutendere Rolle nicht nur bei der Personalentwicklung, sondern auch für die Entwicklung der Persönlichkeit der Arbeitnehmer. Insbesondere bei Unternehmen mit internationaler Ausrichtung sind Einsätze in Auslandsniederlassungen keine Seltenheit mehr. Sie unterstützen die geschäftspolitischen Ziele und stellen somit einen Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung dar. Insbesondere Fach- und Führungskräfte werden bei Auslandseinsätzen herangezogen, die auch im Rahmen der Laufbahnentwicklung von Bedeutung sind.148 So kann in einigen Unternehmensbereichen bei Auslandserfahrung bereits von einer Notwendigkeit gesprochen werden. Die Entsendung ins Ausland kann dabei innerhalb ganz unterschiedlicher Zeithorizonte geschehen. Von einer Dienstreise spricht man bei einer Dauer von bis zu 3 Monaten. Eine Abordnung bzw. Delegation kann bis zu 3 Jahre dauern, ist jedoch in der Regel zeitlich begrenzt. Eine Versetzung kann auch unbefristet erfolgen.149 Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to createPlease click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at 71
  • 74. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats Die Ziele und Motive des Personaleinsatzes auf internationaler Ebene, sind aus Sicht des Unternehmens und des Mitarbeiters zu betrachten. Unternehmen entsenden Mitarbeiter, um den internationalen Transfer von Technologien oder Management Know-how zu ermöglichen. Die eingesetzten Mitarbeiter sollen dabei ihre internationalen und interkulturellen Managementfähigkeiten verbessern bzw. unter Beweis stellen und ein globales Bewusstsein entwickeln. Ebenso kann es ein unternehmerischen Ziel sein, den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften vor Ort auszugleichen oder die Unternehmensinteressen zu sichern. Weiterhin wird die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlichster Nationalitäten gefördert. Aus Sicht des Mitarbeiters ist sicherlich die Verbesserung der innerbetrieblichen Aufstiegsmöglichkeiten ein wichtiger Anreiz ins Ausland zu gehen. Ebenso zählen Persönlichkeitsentwicklung, Verbesserung der Qualifikation und die Verstärkung der beruflichen Selbständigkeit zu den Beweggründen für einen Auslandseinsatz. Bei persönlicher Ungebundenheit bilden eine starke Neigung zur Mobilität und das persönliche Interesse eine wichtige Grundlage dafür. Langfristige Karriereplanung, finanzielle Anreize sowie die Steigerung der persönlichen Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt sind grundlegende Motive, die einen Arbeitnehmer ins Ausland ziehen können.150 Die Entsendung von Arbeitnehmern ins Ausland im Rahmen des Human-Resource-Management-Ansatzes weist sowohl unternehmensstrategische als auch Komponenten der Personalentwicklung auf. Die detaillierte Abstimmung von Unternehmensstrategie, -struktur und Personal ist besonders dann notwendig, wenn die politischen, sozialen und wirtschaftlichen Gegebenheiten der einzelnen Standortländer unterschiedlich sind. Der Auslandseinsatz in seiner Ausprägung als besonderes Instrument der Personalentwicklung verlangt nicht nur vom Arbeitnehmer eine besondere Qualifikation und Belastbarkeit. Er stellt auch besondere Anforderungen an die Personalentwicklung des Unternehmens, um die einzelnen Phasen des Auslandseinsatzes optimal gestalten und lenken zu können.151 Auswahl Vorbereitung Wiederein- Betreuung Erfolgskontrolle gliederung rechtlicher Rahmen Abb. 12: Phasen des Auslandseinsatzes 8.2 Auswahl Die Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters für einen Einsatz im Ausland setzt bei diesem besondere Qualifikationen voraus. Dazu gehören neben Fach- und Führungskompetenz vor allem gute Fremdsprachenkenntnisse sowie Offenheit und Interesse gegenüber der jeweiligen Kultur. Unbekannte Rituale, Einstellungen und fremdartiges Verhalten sollten notwendigerweise auf Akzeptanz stoßen und nicht auf grundsätzliche Ablehnung. Der Arbeitnehmer muss außerdem in der Lage sein, sein eigenes Verhalten an die im Ausland herrschenden Regeln und Normen anpassen zu können. Dazu gehören neben seinem Sozialverhalten auch essentielle Dinge wie Kleidung und Umgangsformen. Zusätzlich sollten psychische und physische Kondition in Anbetracht der vor Ort herrschenden klimatischen Bedingungen Beachtung finden. Wichtigstes Element bei der Auswahl ist jedoch die Motivation des Mitarbeiters. Hierbei spielt auch der familiäre Hintergrund eine immense Rolle. 72
  • 75. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats Eventuell kann es sinnvoll sein, der gesamten Familie den Auslandsaufenthalt zu ermöglichen. Grundsätzlich ist es erstrebenswert, Familie und Ehepartner des Mitarbeiters von Anfang an in die Vorbereitung des Auslandseinsatzes mit einzubeziehen.152 Die entsprechenden Auswahlverfahren können unterschiedlicher Natur sein. Als sinnvoll hat sich erwiesen, spezielle Assessment-Center anzuwenden, bei denen auch die jeweiligen Ansprechpartner im Ausland herangezogen werden. Unterstützend werden biografische Fragebögen verwendet und der berufliche Werdegang analysiert, um die Eignung des Mitarbeiters zu erfassen. Aufgrund der differenzierten Anforderungen kommen jedoch individuell unterschiedliche Auswahlverfahren zum Einsatz.153 8.3 Vorbereitung Die Vorbereitung des Mitarbeiters auf seinen Auslandsaufenthalt nimmt für den Erfolg der Entsendung einen großen Stellenwert ein. Die frühzeitige Einstimmung auf Land und Kultur ist ebenso wichtig wie die Ergänzung des spezifischen Fachwissens und die Verbesserung der Fremdsprachenkenntnisse. Insbesondere in Bezug auf unterschiedliche Verhaltensmuster im Zielland sollte hierzu eine gesonderte Vorbereitung erfolgen, die folgenden Gesichtspunkten Rechnung trägt: x Aktuelle wirtschaftliche, politische und soziale Verhältnisse sollten diskutiert werden. x Besonderheiten im Vergleich zu den sonst üblichen Geschäftsgewohnheiten können rechtlicher oder sozialer Natur sein und müssen beachtet werden. x Da das Denken und Handeln im Zielland stark kulturabhängig ist, muss hierzu eine gezielte Vorbereitung erfolgen, um die Besonderheiten eigener und fremder Normen realisieren zu können. x Der Mitarbeiter muss befähigt werden, Verhaltensweisen zu entwickeln, die ihm die schnelle Anpassung vor Ort ermöglichen. Hierzu können vorbereitende Gespräche mit erfahrenen Mitarbeitern geführt werden, Reisen ins Zielland angeboten und Sprachunterricht gefördert werden. Spezielle landeskundliche Informationen sollten mit Einheimischen ausgetauscht und diskutiert werden, um ein möglichst realistisches Bild vom Leben im Ausland zu erhalten. Zusätzlich kann ein interkulturelles Management- und Handlungstraining sinnvoll sein. Dazu werden Maßnahmen durchgeführt, die den Mitarbeiter dabei helfen sollen, sich an die fremden Umweltbedingungen optimal anpassen zu können, sachgerechte Entscheidungen zu treffen und auch unter besonderen Belastungen im Beruf effektiv und zielorientiert handeln zu können.154 Ziel und Motivation der Vorbereitungsphase sollte es sein, dem Arbeitnehmer ausreichendes Faktenwissen zum Einsatzort zu vermitteln, ihn für die fremde Kulturen zu sensibilisieren und zu befähigen, auf der fremden kulturellen Ebene mit Menschen zu kommunizieren und zu interagieren. In letzterem ist sicherlich die größte Schwierigkeit in der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz zu sehen. Um den Umgang mit der komplexen fremden Realität zu vereinfachen, stehen verschiedenste Trainingsmethoden zur Verfügung.155 8.4 Betreuung Neben der Betreuung des Arbeitnehmers bei der Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt ist die Betreuung während der Zeit vor Ort von mindestens ebenso großer Bedeutung. Dabei geht man davon aus, dass der Aufenthalt in fünf Phasen aufgeteilt werden kann.156 73
  • 76. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats Erwartungs-phase Kulturschock- Anpassungs-phase Contra- Wiederein- phase Kulturschock- gliederungsphase phase Abb. 13: 5-Phasen-Modell des Auslandseinsatzes In der Erwartungsphase während der Vorbereitungszeit im Heimatland, ist von einer grundsätzlich positiven Erwartungshaltung des Mitarbeiters auszugehen. Unter der Voraussetzung einer wie oben beschrieben stattfindenden Vorbereitung herrscht ein hoher Grad an Zufriedenheit vor. Nach der Ankunft im Zielland ist in Phase zwei ein Kulturschock-Effekt zu erwarten. Beim Aufeinandertreffen zweier eventuell völlig verschiedener Welten und im Rahmen der Konfrontation mit den fremden Umweltverhältnissen bildet der Entsandte möglicherweise ein Abwehrverhalten aus. Er fühlt sich nicht wohl und die Zufriedenheit sinkt. In der darauf folgenden Anpassungsphase ist von einer steigenden Zufriedenheit auszugehen. Mit der zunehmenden Gewöhnung an die Gegebenheiten des Einsatzes verstärkt sich die positive Grundeinstellung. Von der Contra-Kulturschock-Phase spricht man bei der Rückkehr des Mitarbeiters in sein Heimatland. Hierbei sind Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung in das alltägliche Leben und Unzufriedenheit mit den vorherigen Lebensverhältnissen keine Seltenheit. Es ist nun wichtig, den alten Lebensrhythmus wieder zu finden bzw. einen neuen zu entwickeln. Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously andPlease click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. 74
  • 77. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats Nach erfolgter Wiederanpassung an das gewohnte Leben hat der Arbeitnehmer die Reintegration erfolgreich beendet. Zu Beginn der zweiten Phase entscheidet sich für gewöhnlich, ob der Einsatz erfolgreich wird oder nicht. Um den Erfolg zu garantieren, hat die Betreuung des Entsandten vor Ort und die Vertretung seiner Interessen im Heimatland ein besonderes Gewicht. Dazu müssen die Personalverantwortlichen in beiden Ländern kooperieren und die bestmögliche Fürsorge ermöglichen. Neben der Betreuung vor Ort ist es insbesondere für die Wiedereingliederungsphase wichtig, inwiefern der Mitarbeiter über die Aktivitäten im Stammhaus informiert wird. Kontakte zu Kollegen sind dabei ebenso von Bedeutung wie die Versorgung mit allgemeinen Informationen aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Hierbei kann ein Mentorenprogramm hilfreich sein. Eine Vertrauensperson im Stammhaus übernimmt dabei die Interessenvertretung für den Entsandten, stellt den ständigen Dialog sicher und hilft bei der anschließenden Reintegration.157 8.5 Wiedereingliederung Art und Intensität der Probleme bei der Wiedereingliederung des Arbeitnehmers sind in erster Linie abhängig von Dauer und Häufigkeit der Auslandseinsätze. Ein erfahrener Mitarbeiter wird dabei weniger Probleme aufzeigen als ein Neuling auf dem Gebiet des Auslandseinsatzes. Eine besondere Schwierigkeit stellt sicherlich die Eingliederung von Personen dar, die sich in Zielländern mit einem äußerst andersartigen Kulturkreis für eine längere Zeit aufgehalten haben. Von großer Bedeutung für die Reintegration ist auch die persönliche und berufliche Situation des Rückkehrers. Ist er ohne familiären bzw. beruflichen Halt, also ohne festgelegte Perspektiven in beiderlei Hinsicht, kann es zu Schwierigkeiten kommen. Wichtig ist hierbei insbesondere die Eingliederung ins berufliche Leben. Dabei sollte in Abhängigkeit von der hierarchischen Stellung vor dem Einsatz auf die Karriereplanung Rücksicht genommen und eine Zurücksetzung vermieden werden, um die Unzufriedenheit während der Contra-Kulturschock-Phase nicht zu verstärken. Das Verhalten alter und neuer Arbeitskollegen sollte diesbezüglich beobachtet werden. Um eventuellen Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung vorzubeugen, kann es sinnvoll sein, bereits vor dem Auslandseinsatz die Karriere und Weiterbeschäftigung zu vereinbaren, damit der Rückkehrer bereits vor der Abreise weiß, auf welche Stelle er zurückkehren wird. Ebenso bedeutsam ist natürlich die bereits angesprochene Betreuung vor Ort. Je intensiver und persönlicher diese ausgerichtet ist, desto weniger problematisch gestaltet sich die Reintegration.158 8.6 Erfolgskontrolle Die Schwierigkeit der Erfolgskontrolle eines Auslandseinsatzes lässt sich an einigen Faktoren nachvollziehen. In der Regel ist der Beitrag des Entsandten am Erfolg der Auslandsgesellschaft nicht eindeutig messbar und kann daher nicht konkret quantifiziert werden. Die qualitätsbasierte Evaluation der Erfüllung diverser Leistungserwartungen anhand einer persönlichen Leistungsbeurteilung kann an der unterschiedlichen Ausprägung des Begriffes Leistung im In- und Ausland scheitern. Nach Klärung der Frage, ob die In- oder Auslandsgesellschaft die Beurteilung übernimmt, muss abgestimmt werden, anhand welcher Kriterien und Maßstäbe bewertet wird. Doch auch danach ist eine subjektiv-kulturell geprägte Leistungsbeurteilung kein eindeutiger Maßstab für den Erfolg des Auslandseinsatzes aus der Sicht des Stammunternehmens. Wichtig ist in diesem Rahmen sicherlich auch die direkte Befragung des Entsandten zu seinen Erfahrungen, Wünschen und Anregungen. Mögliche Ergebnisse der Erfolgskontrolle können bei 75
  • 78. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Auslandseinsats Auslandseinsätzen anderer Mitarbeiter von Bedeutung sein, falls eine Modifikation der Auswahlverfahren, der Anreizsysteme, der Betreuungs- und Vorbereitungsprogramme notwendig sein sollte.159 8.7 Rechtliche Aspekte Da bei Auslandseinsätzen der Geltungsbereich nationaler Rechtsordnung überschritten wird, sind insbesondere arbeitsrechtliche Anforderungen zu beachten. Dazu sind Regelungen im individuellen Arbeitsvertrag oder aber die Aufstellung einer unternehmensinternen Entsendungsrichtlinie möglich. Nach grundlegender Klärung des Arbeitsverhältnisses zum Zielunternehmen160 sollten weitere Faktoren berücksichtigt werden. Die Vergütung vor Ort sollte die zusätzliche immaterielle Belastung des Arbeitnehmers kompensieren sowie einen Ausgleich bieten für weitere Kostenbelastungen im Ausland. Die Gewährleistung der sozialen Sicherheit und Betreuung der Familie vor Ort ist dabei ebenso wichtig wie die Zusage zur Wiedereinstellung nach Beendigung des Auslandsaufenthalts. Es sollten schriftliche Regelungen zur Anrechnung der Dienstzeit und Altersvorsorge getroffen werden. Grundsätzlich ist auch die Sicherstellung des gesetzlichen Sozialversicherungsschutzes notwendig, um etwaige Versorgungslücken zu schließen.161 Die Vertragsgestaltung bei Auslandseinsätzen ist natürlich stark von der Dauer abhängig und sollte daher individuell gestaltet werden. 76
  • 79. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Assessment-Center 9 Exkurs: Assessment-Center 9.1 Definition „Assessment-Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ ihre Leistungen nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein.“162 Die zitierte Definition bezeichnet das Assessment-Center (AC) als multiples diagnostisches Verfahren und verweist damit auf seinen Simulationscharakter. ACs sind Instrumente der Personalentwicklung mit realitätsnaher Ausrichtung, die den Arbeitsalltag abbilden sollen. Vorab geschulte Beobachter beurteilen die festgelegten Anforderungsmerkmale, wobei Beobachtung und Bewertung zeitlich getrennt erfolgen, und gewährleisten somit die systematische Erfassung der Verhaltensleistungen des Mitarbeiters.163 Vorläufer des ACs sind in der Militärgeschichte zu finden, wo bereits einzelne Elemente bei der Auswahl von US-Agenten oder Offizieren der Wehrmacht im 2. Weltkrieg zum Einsatz kamen. Seit Ende der 1950er Jahre sind diese Techniken in der Industrie anzutreffen. Ab 1970 hielten sie durch IBM auch Einzug in deutsche Personalabteilungen.164 ACs finden auf vielfältigste Weise Anwendung innerhalb der Personalentwicklung, wobei 95% ihrer Einsätze im Rahmen der Personalauswahl oder Potentialentwicklung erfolgen.165 Weitere Anwendungsmöglichkeiten sind in der Abbildung 14 dargestellt.Please click the advert 77
  • 80. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Assessment-Center Interne Ausbildungs/ Personala externe Berufsberatung uswahl Personala uswahl Assesment- Auswahl von Laufbahn- Center Führungskräften planung Teamentwi Potential- cklung beurteilung Abb. 14: Einsatzzwecke des Assessment-Centers 9.2 Dimensionen Die üblichen Anforderungsdimensionen eines ACs schließen Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungskraft und Kooperationsfähigkeit mit ein. Weitere Beobachtungspunkte sind die Führungskompetenz, Konflikt- und Problemlösungsfähigkeit sowie die Zielorientierung des Arbeitnehmers. Neben systematischem Denken, Entscheidungsfreude und Belastbarkeit werden auch Engagement, Kreativität und Organisationstalent bewertet. Kundenorientierung und Offenheit finden ebenso Berücksichtigung wie Delegationsfähigkeit, Fachwissen, Authentizität und Charisma.166 Üblicherweise werden nicht alle sondern nur ca. sechs bis zehn der aufgeführten Kriterien beurteilt. Die Anzahl der Dimensionen sollte verständlicherweise eher kleiner sein, um den Beobachtern die Abgabe eines differenzierten Bildes über den Mitarbeiter zu ermöglichen. Die Auswahl der Dimensionen erfolgt in Abhängigkeit vom Einsatzzweck des ACs. Fraglich ist, ob jede der genannten Dimensionen auch immer beobachtbar und somit beurteilbar ist. Daher sollten bei der Vorbereitung des ACs einige Gesichtspunkte stärker beachtet werden. Die Konstruktion der Aufgaben und die Festlegung der Bewertungsskalen sollten durch ein spezielles Projektteam erfolgen. Um den ungestörten Ablauf des ACs zu ermöglichen, müssen in Bezug auf die Logistik ausreichende Maßnahmen getroffen werden. Das beinhaltet auch ein vorheriges Training der eingesetzten Beobachter, die aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen kommen können und konkret in ihre Aufgabe eingewiesen werden müssen. Ebenso sollte nach Abschluss des ACs die Arbeit der Beobachter diskutiert werde.167 78
  • 81. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Assessment-Center 9.3 Elemente Grundlegendes Ziel des ACs ist das Beobachten von Verhaltensweisen in situativen Übungen unterschiedlichster Art. Dazu sollen im Folgenden einige Beispiele aufgezeigt und deren Hintergrund kurz erläutert werden.168 Gruppendiskussionen Bei diesem Element werden zum Teil unter Vorgabe konkreter Rollenanweisungen Aufgaben gegeben, die in der Gruppe gelöst werden müssen. Eine zusätzliche Schwierigkeit ergibt sich, wenn die Knappheit einer Ressource, z.B. Zeit, hinzukommt. Gruppendiskussionen bieten die Möglichkeit, Moderationsfähigkeit, Problemkompetenz und sozial-interaktives Verhalten zu testen. Präsentation Hierbei müssen die Teilnehmer einen Vortrag ausarbeiten und vor Publikum präsentieren. Die Beobachtungen werden dabei auf rhetorische und didaktische Fähigkeiten sowie Belastbarkeit und den Umgang mit Medien ausgerichtet. Zweiergespräch Im Zweiergespräch wird üblicherweise ein Rollenspiel mit einem neutralen Gesprächspartner durchgeführt, der die Rolle des Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden übernimmt. Hier stehen sozial-interaktive Fähigkeiten, Empathie und Problemlösungskompetenz im Zentrum der Betrachter. Fallstudie Die Lösung eines vielschichtigen und komplexen Organisationsproblems erfolgt nach der Fallstudienmethode, wobei hier eine schriftliche Ausarbeitung mit entsprechender Vorbereitungszeit entstehen soll, die eine konkrete Managementempfehlung enthält. Bewertet werden Ausarbeitung, Gespräch und Präsentation der Arbeit im Hinblick auf die Analysefähigkeiten des Prüflings. Postkorbmethode169 Die Bearbeitung eines Postkorbes ist eine klassische AC-Übung. Dabei handelt es sich um eine simulierte Organisationsaufgabe unter Zeitdruck, bei der z.B. Posteingänge innerhalb einer bestimmten Frist ohne Hilfe sortiert, bearbeitet und delegiert werden müssen. Anschließend erfolgt eine schriftliche oder mündliche Auswertung des Bearbeitungsergebnisses. Computersimulierte Szenarios Auf Basis eines computergestützten Planspiels erfolgt hier die Bearbeitung eines möglichst realitätsnahen Geschäftsszenarios in Vorbereitung auf den Einsatz des Mitarbeiters. 79
  • 82. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 10 Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 10.1 Einschätzung der aktuellen Situation’ Nach allgemeinem Urteil spielt das Thema Personalentwicklung bisher nur eine untergeordnete Rolle im täglichen Geschäftsleben kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Da sie nur selten ein systematischer Bestandteil im Rahmen der Unternehmensentwicklung ist, kann von einer strukturell defizitären Personal- und Bildungsplanung in diesem Bereich ausgegangen werden. Dies kann jedoch keine grundsätzliche Aussage sein, denn schließlich sind auch bei kleinen und mittleren Unternehmen berufliche Bildungsmaßnahmen notwendig, die jedoch vor allem bei Ad-hoc-Entscheidungen Anwendung finden, folglich dann eingesetzt werden, wenn die Notwendigkeit dazu besteht. Daher ist von einer eher passiven Reaktion auf Innovationen technischer oder vertrieblicher Art auszugehen, wenn von Personalentwicklung gesprochen wird. Natürlich bestehen hierbei Unterschiede zwischen einzelnen Unternehmen, vor allem in Abhängigkeit von ihrer Branche, der Betriebsgröße und unternehmenskulturellen Einflüssen.170Please click the advert 80
  • 83. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen Bei der Identifizierung der Faktoren, die Personalentwicklungsmaßnahmen in KMU behindern, lassen sich drei grundlegende Hemmnisse isolieren.171 Verhältnismäßig hohe Kosten für innerbetriebliche Weiterbildung in KMU entstehen, da der Kreis der potentiellen Adressaten aufgrund der Betriebsgröße beschränkt ist. Daher sehen sich Unternehmer gezwungen, ihre Mitarbeiter an externe Anbieter, wie Beratungs- und Bildungseinrichtungen, Gewerkschaften oder Kammern, zu verweisen, bei denen die Kosten weitaus höher sein können. Diesem finanziellen Aufwand gehen Unternehmer zulasten des Bildungstandes aus dem Weg. Der Faktor Arbeitszeitausfall spielt eine weitere große Rolle in KMUs. Fehlende Vertretungsmöglichkeiten für Arbeitnehmer in Weiterbildungsprogrammen können Arbeitgeber daran hindern, eine Freistellung für die berufliche Bildung während der Arbeitszeit zu erteilen. Somit müssen die Arbeitnehmer im Zweifelsfall Freizeit opfern oder Urlaub nehmen, um an entsprechenden Angeboten teilnehmen zu können. Schulung am Arbeitsplatz wäre hierfür eine geeignete Lösung. Da finanzielle Anreize oder ein Karriereschub innerhalb des Unternehmens kaum anzutreffen sind, könnte man die fehlende Motivation zur Weiterbildung in KMUs als ausgeprägter als in größeren Unternehmen empfinden. Allerdings muss man dagegen halten, dass gerade Mitarbeiter in KMUs aufgrund der zum Teil instabilen wirtschaftlichen Lage der Unternehmen motivierter sein können, ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. 10.2 Erfahrungswerte Die Erfahrungen zeigen, dass man bei der Beurteilung der Personalentwicklung in KMUs kein allgemeingültiges Urteil fällen kann. Insbesondere bei mittleren Unternehmen spielt die Weiterbildung eine wichtige Rolle. Nicht zuletzt deshalb, um die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern oder mindestens zu erhalten, müssen hier immer wieder Investitionen ins Personal vorgenommen werden. Sicherlich kann und muss hierbei zwischen unterschiedlichen Branchen unterschieden werden, sodass vor allem in High-Tech- Unternehmen oder anderen Unternehmen mit stark technikabhängigem Hintergrund Weiterbildungsmaßnahmen einen wichtigen Stellenwert einnehmen. Im Gegensatz dazu wird in den kleinen und Kleinstbetrieben die Weiterbildung nur nachrangig behandelt. Hier ist es oftmals dem privaten Engagement überlassen, den beruflichen Horizont zu erweitern, die fachlichen Fähigkeiten zu verbessern und neue Erfahrungen zu gewinnen. Somit müssen Bildungsangebote privat bezahlt werden und fallen schlussfolgernd ausschließlich in den Freizeitbereich der Mitarbeiter. Diese Verhaltensweise der Unternehmer ist angesichts der zum Teil schlechten wirtschaftlichen Umgebung durchaus verständlich, wird die Lage auf lange Frist jedoch nicht unbedingt verbessern. Investitionen in Bildung sind notwendig und langfristig sinnvoll. Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales Personalcontrolling International agierende Unternehmen benötigen im Rahmen ihrer Mergers- and Acquisitions-aktivitäten sowie ihrer Internationalisierungsstrategien ein Internationales Personalcontrolling. Dieses ist erforderlich, um sich permanent ändernder Kundenbedürfnissen anzupassen und Aktionärsanforderungen im Sinne des Shareholder Values auf den globalen Kapitalmärkten zu begegnen. Folgerichtig geht mit der Globalisierung seit über einem Jahrzehnt auch die Forderung einher, derartige Unternehmen entsprechend dem Shareholder Value-Ansatzes instrumentell zu führen. Verstärkt wurde diese Forderung und Einsicht in Deutschland durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), das die Einführung eines internationalen Frühwarnsystems und von Stock Options-Programmen172 erlaubt und damit (deutschen) internationalen 81
  • 84. Einfach lernen! Personalmanagement Exkurs: Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmenen Unternehmen ein materielles Anreiz- und Steuersystemen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter im Sinne des Shareholder Value Ansatzes zur Verfügung stellt. Allerdings bestehen noch immer sehr viele Missverständnisse und Probleme hinsichtlich des konkreten Vorgehens bei einer wertorientierten Steuerung. Analog diffus gehen damit Probleme einher, wenn man nach Art und Besonderheiten eines internationalen Personalcontrollings fragt.173 Wer in der Literatur auf dem Komplex „Internationales Personalcontrolling“ nach Antworten sucht, wird meist enttäuscht, da dieses Thema völlig ausklammert oder nur beiläufig tangiert wird, beispielsweise mit der internationalen Fehlzeitenentwicklung, der Entwicklung der internationalen Arbeitsproduktivität, dem internationalen Entgeltmanagementsystemen oder der Evaluierung des internationalen Personaleinsatzes mit Kulturproblematiken der Länder vor Ort. „Ob dieser Zustand mit dem substanziellen Realisierungsdefizit einer internationalen Personalpraxis zusammenhängt oder nicht – die Nachfrage nach praxistauglichen Konzepten für ein internationales Personalcontrolling besteht.“174 Es muss entsprechend der Frage nachgegangen werden, wie ein Personalinformationssystem inhaltlich betriebswirtschaftlich aufgebaut sein müsste, um den potenziellen Anforderungen eines Internationalen Personalcontrollings gerecht zu werden. 82
  • 85. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... 11 Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein Internationales Personalcontrolling 11.1 Zur Beschreibung und Definition eines Internationalen Personalcontrollings Voraussetzung für die Anerkennung des Internationalen Personalcontrollings als betriebswirtschaftliche Teildisziplin ist die Abgrenzung einer eigenständigen Problemstellung, die zum eigenen Erkenntnisgegenstand und Praxisanwendungsfeld erhoben werden kann. Entsprechend muss einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption eine eindeutig abgegrenzte internationale und personalwirtschaftliche Problemstellung zugrunde gelegt werden, für die es alternative Lösungsansätze geben kann. Mit der personalwirtschaftlichen, internationalorientierten Problemstellung können verschiedene Unternehmensziele verfolgt werden. Unter einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption wird im Folgenden ein gedanklicher Bezugsrahmen/Ansatz zur zielorientierten Lösung einer spezifischen Problemstellung eines Internationalen Personalcontrollings verstanden.Please click the advert 83
  • 86. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Internationales Personalcontrolling umfasst dabei die Gesamtheit der internationalen Personalaufgaben, die der zielorientierten Koordination von international wirkenden Führungsentscheidungen eines Konzern dienen, um durch ihre Umsetzung von Koordinationskonzepten die internationale Ausrichtung des Konzern zu gewährleisten sowie die Informationsversorgung der Unternehmensführung auf internationaler Ebene sicher zu stellen. Dabei bietet sich die Controllingkonzeption des Management Control an, da sie weitgehend mit den Intentionen des KonTraG konform geht, wie sie unten noch aufgezeigt werden. Beim Management Control handelt es sich um ein Teilgebiet des Management Accounting175, dessen spezifische Problemstellung u.a. auch in der Koordination von internationalen Führungsentscheidungen sowie in der zielorientierten Beeinflussung des Verhaltens/Handels von internationalen Führungskräften auf untergeordneten Konzernebenen der weltweiten Führungsorganisation gesehen wird. Die Lösung dieser spezifischen Internationalen Personalcontrollingproblemstellung wird teilweise auf die Versorgung der internationalen Unternehmensführung mit Informationen begrenzt. Management Control wird aber auch mit der Umsetzung und dem Einsatz von internationalen Koordinationskonzepten verknüpft. Management Control sieht ebenso eine internationale Berichterstattung gegenüber unternehmensexternen Interessenten (z.B. Aktionären, Shareholder Value-Gedanke) und eine internationale Interne Revision vor. Damit bildet das KonTraG eine rechtlich-betriebswirtschaftliche Grundlage eines Internationalen Personalcontrollings. 11.2 Ziele eines Internationalen Personalcontrollings Der Problemlösungsansatz einer Internationalen Personalcontrollingkonzeption mit der internationalen Entscheidungskoordination als spezifischer Controllingproblemstellung wird im vorliegenden Ansatz in der Implementierung von internationalen Konzepten der Entscheidungskoordination und Organisation im Konzern sowie der Sicherung der Informationsversorgung der internationalen Personalführung gesehen. 11.3 Aufgaben eines Internationalen Personalcontrollings Nach dem Bezug zu einer internationalen Personalentscheidung können die Personalaufgaben zwei Bereichen zugeordnet werden: - der Systemgestaltung sowie - der Prozessunterstützung. Die systemgestaltenden, internationalen Personalaufgaben beziehen sich nicht auf eine konkrete operative oder strategische Entscheidung, sondern auf Entscheidungen, die zukünftig regelmäßig mit ausländischen Tochterunternehmen zu treffen sind. Für diese internationalen Personalentscheidungen werden Koordinationssysteme gestaltet, um die Anwendung geeigneter Koordinationskonzepte und ihrer Wirkung aus Sicht des Mutterunternehmens im Konzernverbund zu gewährleisten. Bei einem internationalen Koordinationssystem im Personalbereich handelt es sich um die Gesamtheit der personalwirtschaftlichen Methoden, Modelle, technische Hilfsmittel (Hardware, Personalinformationssoftware), internationale Personalprozesse sowie deren Personalträger. Bei der Ausgestaltung dieses internationalen Koordinationssystems werden zielorientierte Konzernregelungen zur Verteilung und Erledigung von internationalen Personalaufgaben bei Anwendung von Koordinationskonzepten formuliert und schriftlich dokumentiert. Beispiele für internationale 84
  • 87. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Koordinationssysteme sind Personalplanungs- und Steuersysteme im weltweiten Konzern, Budgetierungs- und Lenk bzw. Verrechnungspreissysteme im Konzernverbund sowie internationale Anreiz- und flexible Entgeltmanagementsysteme. Die Gestaltung eines derartigen internationalen Koordinationssystems sollte darum immer mit der Einrichtung und Entwicklung eines internationalen Personalinformationssystems verbunden werden, das die bei der Anwendung dieses Koordinationskonzeptes im weltweiten Konzernverbund regelmäßig benötigte Personalinformationen bereitstellt. Personalinformationssysteme umfassen demzufolge die Prozesse der Personalinformationsgewinnung, - auswertung und -übermittlung, die Personalträger dieser Prozesse sowie Informations- und Kommunikationsbetriebsmittel, Instrumente, Methoden und Modelle zur routinemäßigen Bereitstellung genau abgegrenzter Personalinformationen für die internationale Unternehmensführung im Konzern. Zu den systemgestaltenden Aufgaben des Internationalen Personalcontrollings zählen die Systemgestaltung und -steuerung von Koordinationssystemen, Personalinformationssystemen sowie das internationale Projektmanagement unter besonderer Berücksichtigung internationaler Teambildung. Zu den prozessunterstützenden Aufgaben des Personalcontrollings gehören koordinierende und informationsversorgende Personalaufgaben in der konkreten Entscheidungssituation. Zu den prozessunterstützenden Personalcontrollingaufgaben zählen: - das Management von Koordinationsprozessen im Konzern sowie - die problemspezifische Personalinformationsbereitstellung. 11.4 Zur Idee vom Einsatz von Personalinformationssystemen im Internationalen Personalcontrolling Personalinformationssysteme sind soziotechnische Systeme, die aus menschlichen und maschinellen Komponenten bestehen. Ein total automatisiertes, gesamtbetriebliches (Personal-) Informationssystem ist derzeit nicht realisierbar, weil alle Informationsprozesse in einem international agierenden Unternehmen nicht programmierbar und damit nicht automatisierbar sind. Hintergrund sind zum einen die inhaltlichen Personalinformationen, die controllingartig erfasst werden sollen, und die sprachlichen Informationen von möglicherweise 50 und mehr (Fremd-)Sprachen, die auch Übersetzungs-, Vergleichbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsprobleme aufwerfen. Es ist deshalb notwendig, Prämissen für die weiteren Überlegungen zum Internationalen Personalcontrolling einzuführen und sich anhand ausgewählter Beispiele, die zu einem effektiven und effizienten internationalen Personalcontrolling beitragen könnten, den konkreten betriebswirtschaftlichen Inhalten anzunähern. (1) Es wird aus Vereinfachungsgründen von einem deutschen, börsennotierten Konzern ausgegangen, der international tätig ist, Direktinvestitionen im Ausland nicht nur als Portfoliomanagement versteht, sich eines eigenen internationalen Personalmanagements bedient um evtl. als Global Player aktiv bei der Implementierung seiner Strategien bei den Auslandstöchtern einzugreifen. 85
  • 88. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... (2) Im Kontext eines Internationalen Personalcontrollings werden ausländische Aktivitäten untersucht, „...die in einem inhaltlichen Zusammenhang mit den Aktivitäten des Stammhauses stehen. So wird davon ausgegangen, dass Personen, Produkte, Geld, Know-how und/oder Informationen zwischen Stammhaus und ausländischen Niederlassungen transferiert werden. Nur wenn Aktivitäten in den ausländischen Unternehmenseinheiten durchgeführt werden, die in einem interdependenten Zusammenhang mit dem Geschäft des Stammhauses bzw. des Gesamtunternehmens stehen, ist eine Unterstützung durch entsprechende personalwirtschaftliche Maßnahmen wichtig. Handelt es sich bei den ausländischen Direktinvestitionen dagegen lediglich um Portfolio-Investitionen, die aus einem Renditemotiv getätigt werden, haben sie für die Personalfunktion der Unternehmung in der Regel keine Konsequenzen.“176 (3) Begründen kann man diese ausländischen Aktivitäten der Konzernmutter unter anderem damit, dass der Erwerb, der Verkauf, die Gründung und der Aufbau von Unternehmenstöchtern im Ausland mit dem Ziel erfolgt, die Konzernaktivitäten der Wertschöpfungskette zu verlagern, die nach Porter unterstützende Maßnahmen im Bereich Human Ressource Management benötigen. (4) Ziel der Konzernmutter ist eine Managementkontrolle mittels Strategien, Organisationsstrukturen, Managern und einem (Personal-) Controllingsystem. (5) Ein Internationales Personalcontrolling sollte sich eines Anwendungssystems wie SAP177 oder Peoplesoft178 und einer Umgangs- und Dienstsprache bedienen, um Effektivität und Effizienz sowie Risikofaktoren der Auslandsaktivitäten mit Hilfe der externen und internen (internationalen) Rechnungslegung zu erheben, zu erfassen und auszuwerten. Sharp Minds - Bright Ideas! Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using The Family owned FOSS group is new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and the world leader as supplier of cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - dedicated, high-tech analytical Would you like to join our team? solutions which measure and control the quality and produc-Please click the advert FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is tion of agricultural, food, phar- reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re- maceutical and chemical produ- search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, cts. Main activities are initiated development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, from Denmark, Sweden and USA Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics. with headquarters domiciled in Hillerød, DK. The products are We offer marketed globally by 23 sales A challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the companies and an extensive net opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues. of distributors. In line with the corevalue to be ‘First’, the Read more about FOSS at - or go directly to our student site where company intends to expand you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc. its market position. Dedicated Analytical Solutions FOSS Slangerupgade 69 3400 Hillerød Tel. +45 70103370 86
  • 89. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... (6) Ein Internationales Personalcontrolling, kann helfen, ein akzeptiertes, sachgerechtes und wirtschaftliches internationales Gehaltsystem von oberen und mittleren Führungskräften weltweit aufzubauen und eine permanente Kontrolle einzelner Bestandteile zu gewährleisten.179 (7) Folgt man schließlich den praxisnahen Empfehlungen des DGFP-Arbeitskreises, dass das Internationale Personalcontrolling als eine Sonderform des „nationalen Personalcontrolling“ zu verstehen ist180, können einzelne Funktionen mittels Benchmarking sowie zwecks Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsüberlegungen permanent controllingmäßig verfolgt werden. Wesentliche Personalfunktionen sind: - Personalrekrutierung und Auswahl, - Personalentwicklung mit kulturellem sowie sprachlichem Training, - Kompensation und Anreizgestaltung im Rahmen eines Entgeltmanagementsystems, - Führung und (Unternehmens-)Kultur sowie - Internationale Arbeitsbeziehungen. Erst durch eine derartige Verfolgung der Personalfunktionen können Unterstützungsleistungen für Auslandsentsendungen gegeben werden und werden Potenzialerkennung und Personalentwicklung von (obersten) potentiellen Führungskräften im Konzern langfristig möglich. 11.5 Systemunterstützung im Prozess der Gewinnung von Personalinformationen mittels des KonTraGes Personalinformationssysteme aufbauen heißt, Informationsprozesse der internationalen Konzernaktivitäten, besonders der internationalen Personalaktivitäten abbilden und (EDV-gerecht) organisieren. Personalinformationsprozesse dienen der Transformation von Rohdaten in aussagefähige, entscheidungsorientierte, unternehmenspolitische Informationen oder anders ausgedrückt, der Überbrückung zwischen (ürsprünglichem) Informationsangebot in den ausländischen Unternehmenseinheiten des Konzern weltweit und letztlich zu befriedigendem Informationsbedarf des Stammhauses bzw. der Investoren des amtlich börsennotierten Konzerns, d.h. den Anforderungen der (internationalen) Rechnungslegung. Gerade das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)181 kann hier für ein Internationales Personalcontrolling den formalen Kontext und einen ersten inhaltlichen Rahmen geben. Ziel dieses Gesetzes ist es, die Kontrolle und die Transparenz im Bereich der amtlich börsennotierten Kapitalgesellschaften zu verbessern. Der Umfang der gesetzlichen Abschlussprüfung wird in dem durch das KonTraG neu formulierten § 317 HGB sowohl für die Einzelabschluss- als auch für die Konzernabschlussprüfung vollständig neu gefasst. Die Neuerungen liegen im Wesentlichen: - in der Ausrichtung der Prüfung auf Unrichtigkeiten und Verstöße gegenüber gesetzlichen Vorschriften und sie ergänzende Bestimmungen des Gesellschaftsvertrags oder der Satzung (§ 317 Abs. 1 S. 3 HGB), - in der Ausdehnung der Prüfungspflichten in Zusammenhang mit dem Lagebericht (§ 317 Abs. 2 HGB) sowie - in der Prüfungspflicht hinsichtlich des nach § 91 Abs. 2 AktG einzurichtenden Überwachungssystems bei amtlich notierten Aktiengesellschaften (§ 317 Abs.4 HGB) 87
  • 90. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... (1) Nach § 317 Abs. 1 S. 3 HGB ist die Prüfung so anzulegen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, Gesellschaftsvertrag oder Satzung erkannt werden. Gemeint sind damit nur solche Verstöße, die sich auf das nach § 264 Abs. 2 HGB zu vermittelnde Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens wesentlich auswirken. Verstöße sind bewusste Abweichungen von den für die Aufstellung des Jahresabschlusses oder des Lageberichts geltenden Rechnungslegungsgrundsätzen im Sinne des § 317 Abs. 1 S. 2 HGB. Folgende Beispiele von Verstößen, die einen wesentlichen Einfluss auf den (Konzern-)Jahresabschluss haben können, sind: Verstöße von Managern gegen Vorschriften der ausländischen Unternehmenseinheit, die die Geschäftstätigkeit im Gastland in Frage stellen, aber auch gegen Vorschriften die gegen Zulassungen und Lizenzen verstoßen, Verstöße gegen Vorschriften über Form und Inhalt des Jahresabschlusses und Verstöße gegen Umweltschutzbestimmungen, die eine Beseitigungspflicht und damit handelsrechtlich eine Rückstellungspflicht auslösen. Weitere typische Beispiele für Bilanzfälschungen, Unregelmäßigkeiten bzw. Gesetzesverstöße von Managern auch in ausländischen Niederlassungen aus dem Bereich der Vorräte sind: Ausweis von Vorräten in der Bilanz, obwohl diese nicht bzw. nicht mehr im Eigentum des Unternehmens stehen, Ausweis von nicht existenten Vorräten, leere Behälter, Hinzufügen von Wasser in Ölbehältern und Umbuchungen von Kosten, die bereits bei abgeschlossenen Aufträgen angefallen sind, auf neue Aufträge. Bei Anzeichen von Fehlern, Täuschungen, Vermögensschädigungen und sonstigen Gesetzesverstößen ist vom Abschlussprüfer zu beurteilen, welche Umstände dazu geführt haben und welche Auswirkungen sich auf den Abschluss ergeben, aber ebenso vom internationalen Personalcontroller, welchen Bericht er der Geschäftsführung der nationalen Unternehmenseinheit oder der Konzernspitze über personales Fehlverhalten vorlegen muss. (2) Die Prüfung des Lageberichts hat sich nach § 317 Abs. 2 HGB auf folgende Bereiche zu erstrecken: - Übereinstimmung des Lageberichts mit dem Jahresabschluss und mit den während der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse, - Vermittlung einer insgesamt zutreffenden Vorstellung von der Lage des Unternehmens, - Zutreffende Darstellung der Risiken der zukünftigen Entwicklung.182 Diejenige Neuerung in Verbindung mit der Prüfung des Lageberichts, die die höchsten Anforderungen stellt, ist die Prüfung, ob die Risiken der künftigen Entwicklung des Konzerns, beeinflusst durch einen Außenumsatz der oft zwischen 40-90% des Gesamtumsatzes ausmachen kann, zutreffend dargestellt sind. Damit macht der Gesetzgeber deutlich, dass zur Prognose der Unternehmensentwicklung im Lagebericht nicht nur die Chancen, sondern auch Risiken gehören. Es wird mit dieser Anforderung deutlich, dass die Unternehmen in der Vergangenheit der Forderung nach einer den tatsächlichen Verhältnissen entsprechende Berichterstattung nach Auffassung des Gesetzgebers nicht vollständig nachgekommen sind. Der Gesetzgeber steigert damit die Anforderungen an den Lagebericht im Hinblick auf die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen, die auch vom (internationalen) Personalcontrolling mit erbracht werden muss, wenn sie wachstumsgefährdend ist. Die Berichterstattung im Lagebericht des Konzerns ist verglichen mit dem Jahresabschluss umfassender, da zukunftsorientierte Sachverhalte berücksichtigt werden müssen, die sowohl die Auslandsaktivitäten verbunden mit den Human Ressourcen betreffen können. Erinnert sei hier nur an die Greencard-Diskussion im Informations- und Kommunikationstechnikbereich. 88
  • 91. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Für die Fortbestandsprognose ist regelmäßig von einem Zeitraum von zwölf Monaten auszugehen, gerechnet vom Abschluss-Stichtag. Für alle übrigen wesentlichen Risiken, wie die voraussichtliche Entwicklung bei maßgeblichen Auslandsaktivitäten, soll ein Prognosezeitraum von zwei Jahren sachgerecht sein. Im Einzelfall kann es bei (Auslands-)Geschäften, die ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum Risiken aussetzen, notwendig sein, einen entsprechend längeren Prognosezeitraum zugrunde zu legen.183 Der Begriff des Risikos wird vom Gesetzgeber weder im Gesetzestext noch in der Gesetzesbegründung konkretisiert. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Risikobegriff nicht einheitlich verwendet.184 Unter Risiko im Sinne des § 289 HGB wird die Möglichkeit ungünstiger, künftiger Entwicklungen verstanden, die mit einer erheblichen Wahrscheinlichkeit erwartet werden. Risiko wird als die Möglichkeit der Gefahr von Verlusten im Rahmen der Geschäftstätigkeit verstanden. Es bedeutet ein negatives Abweichen der Unternehmensentwicklung von geplanten Größen. Es resultiert aus der generellen Unsicherheit zukünftiger Ereignisse, die mit einem unvollständigen Informationsstand verbunden sind.185 Im weitesten Sinne lässt sich der Ausdruck „Risiko“ als Unsicherheit umschreiben. Unsicherheiten, d.h. mögliche Abweichungen von erwarteten Werten, bestehen auf allen Ebenen der Geschäftstätigkeit, als auch im internationalen Personalmanagementbereich und den dazugehörenden Auslandsaktivitäten. Zu den möglichen Unsicherheiten zählen u.a. Änderungen von politischen und ökonomischen Faktoren in den einzelnen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, wie Wechselkurse, Inflationsraten und Steuern, Änderung der Branchenstruktur durch neue Wettbewerber oder neue Technologien und nicht vorhergesehene Rechtstreitigkeiten, Reklamationen oder Klagen, die von den Mitarbeitern und Führungskräften bewältigt werden müssen oder evtl. durch sie ausgelöst worden sind. +LZPNU `VY V^U M[YL H[Please click the advert 4(5 +PLZLS ^^^ THUKPLZLS JVT 89
  • 92. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Internes Internes Überwachungssystem Überwachungssystem Organisatorische Organisatorische Kontrollen Kontrollen Interne Revision Interne Revision Sicherungsmaßnahmen Sicherungsmaßnahmen ¾Ständige Überwachung ¾Prozessabhängige ¾Prozessunabhängige durch automatische Überwachung Überwachung Einrichtungen • Funktionstrennung • In Arbeitsablauf integriert • Nachträglich • EDV • von Personen aus • Von internen, neutralen, • Arbeitsanweisungen Arbeitsprozess objektiven Personen • Innerbetriebliches durchgeführt durchgeführt Belegwesen • Kontinuierliche Kontrolle • Kontrolle in angemessenen Zeitintervallen Abb. 15: Aufbau eines Überwachungssystems Quelle: In Anlehnung an Lück, W., Elemente, 1998, S. 9. Nach § 91 Abs. 2 AktG. muss der Vorstand ein Überwachungssystem einrichten. Der Vorstand hat für ein angemessenes Risikomanagement und für eine angemessene interne Revision zu sorgen. Ziel des Risikomanagement- und Überwachungssystems ist die Früherkennung von Risiken. Den verantwortlichen Unternehmensorganen soll die rechtzeitige Einleitung geeigneter Maßnahmen zur Unternehmenssicherung ermöglicht werden. ™ Regelkreislauf eines Risikomanagementsystems Formulierung/ Formulierung/ Überarbeitung Überarbeitung der Risikostrategie der Risikostrategie Festlegung der Festlegung der Vergleich der Risiko- Vergleich der Risiko- Maßnahmen des Maßnahmen des Situation mir den Situation mir den Risikomanagements Risikomanagements Internes Vorgaben der Strategie Vorgabender Strategie Internes Überwachungssystem Überwachungssystem organisatorische organisatorische Darstellung der Darstellung der Risikoidentifikation Risikoidentifikation Sicherheitsmaßnahmen Sicherheitsmaßnahmen (u.A. Frühwarnsysteme) Kontrollen Risikosituation des Risikosituationdes (u.A. Frühwarnsysteme) Kontrollen Unternehmens Interne Revision Unternehmens Interne Revision Risiko-Controlling Risiko-Controlling Risikoanalyse Risikoanalyse Risikosteuerung Risikosteuerung Risikobewertung Risikobewertung Abb. 16: Regelkreislauf eines Risikomanagementsystems Quelle: In Anlehnung an Lück, W., Überwachungssystem, (1998), S. 1926. 90
  • 93. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Nach § 91 Abs. 2 AktG. hat der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen und damit ein Überwachungssystem einzurichten, damit die den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen früh erkannt werden. Die Beachtung dieser Bestimmung ist Gegenstand der Prüfung des Wirtschaftsprüfers nach §317 Abs.4 HGB.186 Da das vom Vorstand nach § 91 Abs. 2 AktG ein- und fortzuführende Risikofrüherkennungssystem auf die Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen ausgerichtet sein muss, ist auch nur dieser Teilaspekt des gesamten Risikomanagementsystems der Gesellschaft Gegenstand der Prüfung. Die Abgrenzung dieses Teilaspekts erfolgt durch die von der Gesellschaft vorzunehmende Festlegung der Risikofelder, die zu bestandsgefährdenden Entwicklungen führen können. Da international agierende Unternehmen maßgeblich ihren Umsatz im Ausland erbringen, ist internationale Personalarbeit und -führung als Risikofeld per se gegeben, und dieses begründet sicherlich nicht zuletzt auch das Internationale Personalcontrolling als Risikofeld in aggregierter bzw. disaggregierter Form im Risikomanagementsystem genauer zu beleuchten. Das Risikomanagementsystem hat sicherzustellen, dass bestehende Risiken (risikoreiche Auslandsaktivitäten in Verbindung mit Personalaktivitäten) erfasst, analysiert und bewertet werden, und dass die risikobezogenen Informationen an die Entscheidungsträger weitergeleitet werden. Zum Risikomanagement gehört auch ein Überwachungssystem (z.B. Internationales Personalcontrolling), dass die Einhaltung der Vorgaben überwacht. Das Risikofrüherkennungssystem im Sinne des § 91 Abs. 2 AktG hat sicherzustellen, dass diejenigen Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, früh erkannt werden. Es ist vom Wirtschaftsprüfer auszuführen, ob der Vorstand die ihm obliegenden Maßnahmen erfüllt. Die Existenz der vom Vorstand getroffenen Maßnahmen prüft der Abschlussprüfer anhand entsprechender Dokumentationen, Organisationsanweisungen und seiner eigenen Feststellungen im Rahmen der Prüfung des internen Kontrollsystems.187 Die Dokumentation ist zwingend erforderlich. Ohne diese Unterlagen kann der Abschlussprüfer die Einhaltung der gesetzlichen Verpflichtung nur im Rahmen einer Organisationsprüfung feststellen. Eine solche Prüfung ist mit einem hohen Aufwand verwunden. Aus der Dokumentation sollen das generelle Vorgehen, Maßnahmen der Risikoidentifikation, Risikomessung, Risikosteuerung, festgelegte Verantwortlichkeiten sowie Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter hervorgehen. Die Prüfung der Dokumentation erfolgt durch die Einsichtnahme in die Dokumentationsunterlagen, durch die Analyse des Berichtswesens als auch durch die Befragung leitender Mitarbeiter. Die Dokumentation erfüllt folgende Aufgaben: - Die Unternehmensleitung kann bei Eintritt einer Unternehmenskrise ihr pflichtgemäßes Verhalten nachweisen (Rechenschaftsfunktion). - Die Dokumentation ist erforderlich, um die Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagement im Zeitablauf sicherzustellen (Sicherungsfunktion). - Die Dokumentation ist die Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Überwachungssystems (Prüfbarkeitsfunktion).188 Die Zweckentsprechung der getroffenen Maßnahmen hat der Abschlussprüfer danach zu beurteilen, ob sie bezogen auf die jeweilige Risikosituation des Unternehmens sowie Größe und Komplexität der Unternehmensstruktur angemessen sind. Die Maßnahmen müssen insgesamt geeignet sein, Risiken der künftigen Entwicklung frühzeitig zu erkennen und intern zu besprechen, so dass der Vorstand reagieren kann. Die Zweckmäßigkeit ist daran zu messen, ob das Überwachungssystem 91
  • 94. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... den Zielen bzw. der Strategie des Unternehmens gerecht wird. Des Weiteren wird es bedeutend sein, wie die Berichterstattung von Risikopotentialen z.B. Häufigkeit, Beurteilung der Risiken durch Sensitivitätsanalysen oder Worst Case – Betrachtungen erfolgt. Die Zweckmäßigkeit des Systems, seine Angemessenheit und die Eignung bemisst sich anhand der Größe, der Struktur und des Umfeldes des Unternehmens. ™ Überwachung des Risikomanagementprozesses durch das Interne Überwachungssystem Kontinuierliche Analyse des Risikomanagementprozesses Kontinuierliche Analyse des Risikomanagementprozesses Präventivfunktion ¾ Obliegt allen Bestandteilen des IÜS ¾ Obliegt allen Bestandteilen des IÜS ¾ Vermeidung potentieller Risiken ¾ Vermeidung potentieller Risiken ¾ Minimierung der möglichen Schadenshöhe bestehender Risiken ¾ Minimierung der möglichen Schadenshöhe bestehender Risiken Korrekturfunktion ¾ obliegt v.a. der Internen Revision ¾ obliegt v.a. der Internen Revision ¾ Entwicklungs- und Installationsphase: Prüfung von Vollzug u. ¾ Entwicklungs- und Installationsphase: Prüfung von Vollzug u. Wirksamkeit des Systems Wirksamkeit des Systems ¾Nach Implementierung: ¾ Nach Implementierung: Funktionsprüfung Funktionsprüfung Abb. 17: Überwachung des Risikomanagementprozesses Überträgt man die Anforderungen des KonTraG auf das Risikofeld „Internationales Personalcontrolling“ so ist noch viel Kreatives hier zu leisten: Z.B. Wie sieht ein internes Überwachungssystem „Internationales Personalcontrolling“ aus, wie werden die Risiken identifiziert und erfasst, was sind typische Frühindikatoren in diesem Risikofeld, welche typischen Kennzahlen bieten sich dazu an um ein direktes oder indirektes messen zu ermöglichen, wie sieht ein regelmäßiger Bericht für den Vorstand aus, wie weit lassen sich die Aspekte des Internationalen Personalcontrollings mit dem internen und externen Rechnungswesen vereinbaren, um dem KonTraG zu genügen. 92
  • 95. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... 11.6 Zum stufenweisen Aufbau von internationalen Personal- Informations- Controlling-Systemen als Entscheidungshilfe Für Scherm/ Pietsch/ Süß189 gibt es drei verschiedene Konzeptionen des Controlling, und zwar das rechnungswesenorientierte, das informationsorientierte und das koordinationsorientierte, aus denen sie die Ziele und Aufgaben und Instrumente eines Internationalen Personalcontrollings ableiten. Leider bleiben sie bei ihrem Ansatz zu allgemein, so dass keine konkreten Kennzahlen daraus abgeleitet werden können. 11.6.1 Ziele eines internationalen Personalinformationssystems als Personalcontrollingkonzept „Auf der Managementebene wird im Rahmen der Funktionen Planung, Organisation, Personalbereitstellung und Personalführung die Selektionsaufgabe wahrgenommen. Demgegenüber ist die umfassende Reflexionsaufgabe der Funktion Controlling zuzuordnen. Controlling als Managementfunktion lässt sich damit kennzeichnen als Reflexion von Entscheidungen, die im Rahmen der anderen Managementfunktionen vor dem Hintergrund des gesamten Zielsystems eines Unternehmens getroffen werden.“190 Student Student Money Happy Discounts + Events + Saving Advice = Days!Please click the advert 2009 93
  • 96. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... „Management in funktionaler Sicht bedeutet Entscheidungen treffen, sie durchzusetzen und (zu, d. Verf.) hinterfragen sowie Verantwortung für getroffene Entscheidungen (zu, d. Verf.) übernehmen. Sie müssen nicht zwingend auf der Basis eines rationalen Kalküls, sondern können auch intuitiv zustande gekommen sein. Für die Erfüllung dieser Managementaufgabe(n) sind in jedem Fall Informationen notwendig. Die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung dieser Informationen kann als Führungs- bzw. Managementunterstützung (im Sinne einer Controllingfunktion, d. Verf.) angesehen werden.“191 Welche Informationen dies sein können schreiben die Autoren leider nicht, auch weitergehende Konkretisierungen anhand von qualitativen oder quantitativen Kennzahlen oder etwas Ähnlichem erfolgt nicht. Jedoch sind einige Anmerkungen zumindest interessant im Kontext des internationalen Personalcontrollings, nämlich, „ ... dass neben die auch weiterhin bedeutsamen Perspektiven der einzelnen – nationalen – Unternehmenseinheiten eine, nicht minder wichtige, gesamtunternehmensbezogene internationale Perspektive treten muss. Zwar findet in den internationalen Unternehmen auch weiterhin der Wettbewerb auf einzelnen, jeweils nationalen Märkten statt, jedoch müssen auf internationaler Ebene spezifische Wettbewerbsvorteile geschaffen und genutzt werden, um längerfristig gegenüber den nationalen und internationalen Konkurrenten auf diesen Märkten bestehen zu können. Deshalb kann man auch bei starker Dezentralisierung und Differenzierung nicht vollständig auf eine zentrale Steuerung der Unternehmensaktivitäten verzichten, da nur so Skaleneffekkte (economies of scale), Verbundeffekte (economies of scope) und nationale Unterschiede genutzt werden können, aus denen sich Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass – zum Teil erhebliche – Divergenzen zwischen den gesamtunternehmensbezogenen Zielen (der Unternehmenszentrale) und den länder(markt)bezogenen Zielen der Unternehmenseinheiten bestehen. Führen diese zu einer unterschiedlichen Bewertung der Situationen, Handlungsalternativen und Handlungsergebnissen sind Konflikte vorprogrammiert. Gleichzeitig machen solche Perspektivenunterschiede aber auch den Reflexionsbedarf dieser Entscheidungen deutlich. In jedem Fall muss aber sichergestellt sein, dass bei solchen gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungen auf die relevanten Informationen aus den Auslandsentscheidungen zugegriffen werden kann.“192 Leitet man aus den obigen Aussagen die Inhalte eines Internationalen Personalcontrollings für entsandte Führungskräfte konkreter ab, so ergeben sich folgende Ziele: 1. Prüfung der Führungskräfte auf allen Ebenen des Konzerns im In- sowie im Ausland daraufhin, ob diese für weitergehende Führungsaufgaben auf den nächst höheren Ebenen in Betracht kommen, insbesondere bei Steuerungsbedarf durch die Konzernmutter. 2. Nachweis, dass die Führungskraft Funktionsinteressen wie das Marketing, die Forschung und Entwicklung, die Produktion mit Länderinteressen und internationalen Interessen der Muttergesellschaft im Rahmen von operativen und strategischen Wettbewerbsstrategien und Wertschöpfungsprozessen ausgleichen kann. 3. „Die primären Gründe für Fehlschläge bei multinationalen Operationen sind auf Mängel im Verständnis der wesentlichen Unterschiede auf allen Ebenen des Personalmanagements in einer fremden Umgebung zurückzuführen.“ 193 Hier ist zu fragen, inwiefern einzelne Funktionen des Internationalen Personalmanagements nicht wahrgenommen worden sind bzw. auf welche Weise diese helfen können, die Führungskraft zu entwickeln. 4. Das Internationale Personalcontrolling muss im Gegensatz zu Scherms Verständnis in eine rechnungswesenorientierte, weltweite Controllingkonzeption, z.B. nach US-GAAP für börsennotierte Unternehmen, eingebunden sein, da sonst das KonTraG mit der Risikobetrachtung als Maßstab des Mutterkonzerns in Frage gestellt werden würde. 94
  • 97. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Das internationale Personal(-informations-)controlling ist nur im Zusammenhang mit den einzelnen nationalen Personalinformationscontrollingsystemen möglich, d.h. dass sie sich folglich überlagern müssen und nicht als zwei getrennte Systeme geführt und betrachtet werden dürfen. Dies lässt sich sicherlich am Besten an einem Internationalen Entgeltmanagementsystem demonstrieren, will man eine Entgeltgerechtigkeit national und international/weltweit im Konzern erreichen. 5. Das Internationale Personalcontrolling muss überprüfen, inwiefern PeopleSoftware, SAP-Software usw. als Personalinformationssysteme hier weltweit Hilfestellung geben können bzw. inwiefern hier Eigenentwicklungen des Unternehmens erforderlich sind. Mit anderen Worten: Hier ist noch viel kreative Aufbauleistung von den Unternehmen und der Wissenschaft zu leisten. 11.6.2 Funktionale Ausgestaltung des Internationalen Personalcontrollings Internationales Personalcontrolling ist demnach ein Geflecht aus (nationalem) Personalcontrolling im engeren Sinne und anderen funktionalen und projektorientierten Controlling-Typen wie FuE-Controlling, Produktions-Controlling, Logistik-Controlling und Marketing-Controlling weltweit, woraus Risiken aber auch Chancen im Koordinationskonzept der Unternehmensführung erwachsen. Nur so gefährdet man die internationalen Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteile des Konzerns nicht. Ziel eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings mit einem nationalen/internationalen Personalcontrollings muss eine vollständige Transparenz im nationalen/internationalen Technologiemanagement sein, und zwar bezüglich der Frage, ob das Unternehmen genug High Professionals mit entsprechenden Kompetenzen hat, um künftige Erfolgspotentiale des Unternehmens sichern zu können. Dies ist erforderlich im Hinblick auf projektorientierte F&E-Aktivitäten, Mitarbeitern, bezüglich (Entgelt- /Personal)Kosten, Zielerreichungsgrade gemessen z.B. in Patenten und um entsprechende Abweichungen zu steuern. Netzwerkstrukturen von international tätigen Unternehmen stellen neue Herausforderungen an das internationale Personalmanagement dar, wie dies Perlitz194 am Beispiel von General Motors mit dem entsprechenden Produktions- und Logistiknetzwerk verdeutlicht. Wenn die Teile eines Autos weltweit gefertigt und montiert werden, dann sind technologieorientierte Unternehmen in besonderem Maße auf ein differenziertes Produktions-Controlling in Verbindung mit einem Personalcontrolling angewiesen, denkt man nur an die Zielgrößen (Personal-)Kosten und deren Zusammensetzung, Produktivität, die durch Krankenstand, Fehlzeiten, Fluktuation, Technologieeinsatzmöglichkeiten bei unterschiedlichen Qualifikationen der Belegschaft beeinflusst wird, Produktionsmenge bei unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen und kulturell, gesellschaftlich, politisch und rechtlichen Beschränkungen sowie der Sicherung der Qualität mittels unterschiedlichen Total Quality Management-Modellen und Instrumenten in Verknüpfung mit Weiter- und Personalentwicklungsansätzen. Eng verwunden ist mit den internationalen Netzwerkstrukturen die Logistik-Leistung, die an der Erreichung folgender Ziele zu messen ist, die aber zugleich den Personal-Dienstleistungscharakter der Logistikfunktion verdeutlichen. Diese Ziele sind Servicezeit, Servicezuverlässigkeit und Lieferbereitschaft in der geplanten Servicezeit rund um die Welt. 95
  • 98. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... Zum (internationalen) Marketing-Controlling in Verbindung mit dem (internationalen) Personalcontrolling: Generell kann gefragt werden, inwiefern Manager das weltweite Konzept der Unternehmensführung systematisch in den einzelnen Ländern verwirklichen, um beispielsweise als Global Player für ihren Konzern im Automobilbereich, Telekom-Bereich oder der Luftfahrtindustrie erfolgreich zu sein. Quantifizierbare Ziele des Marketing-Controllings und der Zielvereinbarung im Rahmen der Leistungsbeurteilung eines Personalcontrollings können z.B. Umsatzwachstum, Marktanteile oder Deckungsbeiträge sein. Qualitative Kennzahlen können z.B. hohe Bekanntheitsgrade, positives Image und hohe Wiederkaufsraten sein, die der entsandte Manager nur mit Hilfe der Kenntnis der nationalen Kultur und einem Kulturverständnis erzielen kann. Zum nationalen/internationalen Personalcontrolling kann hier unter anderem gefragt werden, wie eine Personalentwicklungsstrategie für außertarifliche Mitarbeiter und oberste Führungskräfte national und international im Konzern umgesetzt wird. Oder wie ein Zielvereinbarungskonzept für die höheren und obersten Führungskräfte national und weltweit im Konzern standardisiert wird und Karrieren beeinflusst. Dabei lässt sich das Personalentwicklungsstrategiekonzept sicherlich gut mit dem Strategiekonzept der Personalbeurteilung verknüpfen. Als nächstes setzt hier wiederum das Strategiekonzept des Personalentgeltmanagements im Konzern fließend an. Alle Konzepte wiederum können mit Funktionalkonzepten des Forschungs- und Entwicklungsbereichs, des Marketingbereichs, von nationalen Niederlassungen usw. verbunden werden. what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. 96
  • 99. Einfach lernen! Personalmanagement Entwicklung eines Personalinformationssystems für ein... 11.6.3 Prozessunterstützende Aufgaben des Internationalen Personalcontrolling Ziele und Aufgaben eines prozessunterstützenden Personalcontrollings bezeichnen alle innovativen Fälle des funktionalen Internationalen Personalcontrollings, d.h. wenn sie projektartig erstmals im weltweiten Konzern eingeführt oder nach Jahren neu überarbeitet werden. So hat 1996 die BASF ein Gehaltssystem für internationale Entsendungen von oberen Führungskräften entwickelt. Folgende Kriterien oder Anforderungen hatte sie an ein entsprechendes materielles System für internationale Entsendungen gestellt: x Akzeptanz bei den entsandten Führungskräften, die durch Transparenz und Plausibilität die Rechenschritte ihrer Gehaltsabrechnung nachrechnen können. x Sachgerechtigkeit, die dadurch sichergestellt wird, dass das Entgeltsystem derart flexibel ist, das eine angemessene Anpassung an individuell unterschiedliche Ausgangsfälle möglich ist. x Wirtschaftlichkeit, die dadurch erzielt wird, dass mit der „einfachen Bedienbarkeit“ mit raschen, sofort nachvollziehbaren Ergebnissen individuell, gruppenbezogen national wie international im Konzern agiert werden kann. Dabei werden die Bestandteile des Entgeltmanagementsystems permanent erhoben, fortgeschrieben, überprüft und angepasst, damit eine höchstmögliche Gerechtigkeit der Entlohnung der obersten Führungskräfte im Konzern und im Vergleich zu den weltweiten Arbeitsmärkten erfolgt.195 97
  • 100. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme 12 Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Ausgehend von den herkömmlichen Entgeltinstrumentarien und deren kritischen Betrachtung, werden in diesem Abschnitt moderne Vergütungsalternativen beschrieben, welche die Notwendigkeit der Einführung von Aktienoptionen als Vergütungsinstrument begründen. 12.1 Klassische Entgeltkomponenten Die herkömmlichen Vergütungsformen bedienen sich der klassischen Elemente wie Grundgehalt, ggf. variable Vergütungsbestandteile, betriebliche Altersversorgung und Nebenleistungen. Diese eignen sich in vielen Unternehmen aber immer weniger, um den Erwartungen der Leistungsträger (Mitarbeitern/Führungskräften) im Unternehmen gerecht zu werden. Ein „klassisches“ Vergütungspaket für AT-Mitarbeiter und Führungskräfte, wie es auch heute noch in sehr vielen Unternehmen vorzufinden ist, setzt sich aus bis zu vier Bausteinen zusammen:196 x Das Grundgehalt wird in zwölf, dreizehn oder auch mehr Monatsraten ausbezahlt; seine individuelle Höhe wird nach der Marktlage sowie nach der unternehmensinternen Grundgehaltspolitik ermittelt. Grundgehaltsanpassungen erfolgen i.d.R. stark senioritätsorientiert - mit der Folge, dass ältere Mitarbeiter zumeist ein deutlich höheres Grundgehalt beziehen als jüngere. x Variable Vergütungsbestandteile werden i.d.R. für den kurzfristigen Erfolg ausgeschüttet, wobei unter „kurzfristig“ im AT- und Führungskräftebereich fast immer ein Geschäftsjahr zu verstehen ist, da sich eine Vielzahl der Erfolgsparameter auf das abgelaufene Geschäftsjahr beziehen.197 x Nebenleistungen bietet fast jedes Unternehmen in der einen oder anderen Form. Im Führungskräftebereich ist ein Dienstwagen die häufigste Nebenleistung. Darüber hinaus sind die Nebenleistungspakete zumeist historisch gewachsen und enthalten die unterschiedlichsten Leistungen. 12.2 Defizite der klassischen Elemente Die dargestellte traditionelle Struktur erweist sich in immer mehr Unternehmen als nicht geeignet, um dem veränderten Wettbewerbsumfeld und den Erwartungen der Leistungsträger im Unternehmen zu entsprechen. Dies liegt zum einen daran, dass in der traditionellen Struktur bestimmte wichtige Leistungen fehlen; zum anderen liegt es daran, dass die Art und Weise, in der bestimmte Leistungen gewährt werden, unzureichend ist. Was die fehlenden Leistungen anbetrifft, so sind hier in erster Linie die sog. Long-Term-Incentives zu nennen, von denen die Stock-Option-Pläne die bekanntesten von vielen möglichen Ausgestaltungsformen sind.198 Derartige Long-Term-Incentives finden sich vorzugsweise im Führungskräftebereich, wohingegen im Bereich der AT-Mitarbeiter echte Mitarbeiterbeteiligungsmodelle (Belegschaftsaktien, GmbH-Anteile, Partnermodelle, Stille Beteiligungen, Genussschein-Programme, Gutschriftenmodelle u. a.) Konjunktur haben.199 Das Ziel, das mit derartigen Modellen verfolgt wird, ist ein doppeltes: Zum einen soll der Interessenfokus der Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur auf die kurzfristige Leistung, sondern auf den langfristigen Erfolg und die Unternehmenswertsteigerung gelenkt werden;200 zum anderen aber sollen 98
  • 101. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Führungskräfte und Mitarbeiter auch verstärkt an der Unternehmenswert-steigerung partizipieren (»Investivlohn«).201 Was die Ausgestaltungsform der Leistungen anbetrifft, so sind folgende Defizite auszumachen: x Im Grundgehalt stellen die mangelnde interne Konsistenz der Gehaltsstruktur sowie die starke Senioritätsorientierung zumeist die größten Probleme dar. 202 Unzureichende externe Wettbewerbsfähigkeit ist oft ebenfalls ein Problem. x Die variablen Vergütungsbestandteile weisen häufig drei Defizite auf: Zum einen ist ihr Volumen zu gering, um wirklich einen leistungsmotivierenden und leistungsdifferenzierenden Effekt zu haben. Zum zweiten ist sehr oft ein erheblicher Teil der „variablen“ Vergütungsbestandteile de facto oder sogar vertraglich garantiert, demnach nicht wirklich variabel und faktisch ein Bestandteil des Grundgehalts.203 Drittens schließlich ist die Systematik, nach der die individuelle Höhe der variablen Vergütungsbestandteile ermittelt wird, entweder nicht vorhanden (»Gutsherrenart«) oder nicht zielgerecht. 12.3 Moderne Elemente der Entgeltpolitik Die Anpassung der klassischen Vergütungselemente an die Anforderungen der heutigen Wirtschafts- und Arbeitsmarktstrukturen stellt eine Kernherausforderung der Vergütungspolitik dar.Please click the advert 99
  • 102. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Ein wesentlicher Aspekt ist dabei den durchschnittlichen Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtbarvergütung auf ein Niveau zu bringen, das echte Leistungsmotivation und Leistungsdifferenzierung erlaubt und das gleichzeitig den Marktgepflogenheiten entspricht. Das bedeutet, dass die Zielhöhe der variablen Vergütung im unteren AT-Bereich bei ca. 15% des Grundgehalts liegt und im oberen Führungskräftebereich auf mindestens etwa 30% ansteigt. Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die „variable Vergütung“ auch wirklich variabel ist, also sowohl nach unten bis auf Null, als auch nach oben bis mindestens zum Doppelten der Zielhöhe schwanken kann.204 Die Leistung und die Belohnung stehen so in einer angemessenen Relation zu einander.205 Die Zieldimensionen, die der Ermittlung der variablen Vergütung zugrunde liegen, können vielfältig sein und vom Unternehmenserfolg bis hin zur individuellen Leistung reichen. Innerhalb des Nebenleistungspakets werden kleine, nicht leistungsbezogene Benefits mit geringem Wirkungsgrad gestrichen, und das Angebot auf wenige, wichtige Nebenleistungen mit hohem Wirkungsgrad reduziert, aus denen der Mitarbeiter entsprechend seinen individuellen Bedürfnissen und Präferenzen auswählen kann (Cafeteria-System).206 Damit wird das Nebenleistungspaket nicht nur leichter administrierbar (da kleine Nebenleistungen gestrichen werden), auch der Wirkungsgrad der Vergütung wird höher (da der Mitarbeiter solche Nebenleistungen bekommt, die er selbst sich nur mit höheren Kosten am Markt kaufen könnte). Des Weiteren wird auch die individuelle Zufriedenheit des Mitarbeiters gesteigert, da der Mitarbeiter sich die Leistungen auswählen kann, die seinen individuellen Präferenzen entsprechen. 12.4 Total Compensation Die Transformation von klassischen Vergütungselementen zeigt, in welcher Weise die Bestandteile des Vergütungspakets verändert und ergänzt werden können, um aus einem traditionellen und starren, ein modernes, flexibles und wettbewerbsfähiges Vergütungspaket zu schnüren. Unter dem modernen Schlagwort „Total Compensation“ geht diese Entwicklung aber noch einen Schritt weiter. Neben der Überarbeitung und Modernisierung aller Bestandteile des Vergütungspakets wird hierbei die variable Vergütung zu Lasten der fixen Gehaltsbestandteile erhöht und gleichzeitig wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit eröffnet, seine Gesamtvergütung zu erhöhen. Dies wird möglich indem er variable Vergütungsbestandteile in Nebenleistungen investieren kann, die einen deutlich höheren Wirkungsgrad haben als die Barvergütung. Außerdem wird die „obligatorische“ betriebliche Altersversorgung reduziert, dem Mitarbeiter aber die Möglichkeit eröffnet, seine Versorgungszusage über ein Cafeteria-Modell wieder auf das alte Niveau (oder sogar auf ein höheres Niveau) zu heben. 207 Damit soll so etwas wie die Quadratur des Kreises gelingen. Das neue Gesamtvergütungspaket verursacht keine höheren Kosten als das alte, die langfristige Kalkulationssicherheit für das Unternehmen wird durch die Umgestaltung der betrieblichen Altersversorgung vergrößert, die Steuerungsmöglichkeiten des Personalaufwands werden durch stärkere Variabilisierung verbessert und die Gesamtvergütung der Mitarbeiter steigt. 100
  • 103. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Mit dem Mix an Auswahlmöglichkeiten im Entgeltmanagementsystem steigt des Weiteren auch die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Nach dieser theoretischen Einführung in die verschiedenen Möglichkeiten der Vergütungs- und Entgeltsysteme, stellt sich nun die Fragen welche konkreten Nebenleistungen bei dieser modernen Form zum Tragen kommen und welche weiteren Prinzipien in der Entgeltpolitik berücksichtigt werden müssen. 12.5 Der Prinicpal Agent Ansatz Das moderne Wirtschaftsleben ist geprägt von Auftragsbeziehungen. Solch eine Beziehung besteht auch in einem Unternehmen zwischen Unternehmensführung und Aktionären. Die Eigentümer beauftragen das Management mit der Führung ihres Unternehmens, da dies für sie gewisse Vorteile birgt. Diese Beziehung wird als Principal-Agent- oder als Agency-Beziehung bezeichnet. Sie wird definiert als ein Vertrag, in dem der Principal unter Delegation von Entscheidungsbefugnissen einen Agent beauftragt, bestimmte Leistungen zu erbringen.208 Die Aufgabe des Managements (Agent) im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung besteht zwar in der Wertsteigerung des Unternehmens, doch können die Ziele von Management und Eigentümern in einer freien Marktwirtschaft durchaus divergieren. Leistung wird von den Managern dann erbracht, wenn es sich für sie persönlich lohnt, d.h. das für sie ein Anreiz besteht, eine den Marktwert der Unternehmung steigernde Strategie zu verfolgen.209 Wenn Manager trotz bestehender Beteiligung am Eigenkapital (i.d.R. allerdings nur an einem Bruchteil beteiligt sind) nicht in dem Maße Erfolg bringen wie es die Eigentümer erwarten, spricht man von einem Leistungsanreizproblem. Des Weiteren können Manager einen höheren Nutzen aus Konsumausgaben ziehen, als dies für die Eigner der Fall ist, was als Nutzenpräferenzproblem bezeichnet wird. Führungskräfte haben auch eine geringere Risikoneigung als die Eigentümer. Bestehende Risiken können durch Diversifikation ihrer Portfolios reduziert werden. Dieser Interessenkonflikt wird als Risikopräferenzproblem bezeichnet. Zuletzt liegen den Entscheidungen von Managern und Eigentümern unterschiedliche Zeithorizonte zugrunde, was als Zeitpräferenzproblem bezeichnet wird. „Moral Hazard“ bezeichnet schließlich das Risiko, dass der Agent opportunistische Entscheidungen auf Kosten des Principals (Eigners) trifft.210 12.6 Wertorientierte Anreizsysteme Zur Überwindung des Principal-Agent-Konflikts bzw. von Moral Hazard haben sich zwei grundsätzliche Möglichkeiten als wirkungsvoll herauskristallisiert. Zum einen kann dies durch die Kapitalbeteiligung des Managements am Unternehmen erfolgen und zum anderen durch den Abschluss von anreizkompatiblen Arbeitsverträgen, welche die Entlohnung als Funktion eines unternehmenszielkongruenten Verhaltens abbilden. Der Principal-Agent-Konflikt kann folglich durch eine konsequente Ausrichtung des Vergütungssystems für das Management am Shareholder-Value entschärft werden. Dazu gibt es verschiedene Steuerungskennzahlen, welche als Bezugsgrößen für ein wertorientiertes Anreizsystem in Frage kommen. Voraussetzung ist allerdings, dass diese mit dem Unternehmensziel positiv korrelieren. Die Bezugsgrößen lassen sich in zwei grundsätzliche Kategorien spalten: interne und externe Bemessungsgrundlage. Die traditionellen Kennzahlen (interne Bemessungsgrundlagen) wie Jahresüberschuss oder Umsatz, scheiden zur Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung als nicht zweckmäßig aus. Dementsprechend wurden, als Reaktion auf die Unzweckmäßigkeit dieser 101
  • 104. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Kennzahlen, wertorientierte Performancezahlen entwickelt, welche eine signifikante Korrelation mit dem Aktienkurs aufweisen.211 Repräsentanten dieser Kennzahlen sind beispielsweise der Economic Value Added, der Cash-Flow Return on Investment oder der Discounted Cash Flow. Handelt es sich um ein Unternehmen, welches an einer Börse notiert ist, kann als externe Bezugsgrösse der Aktienkurs herangezogen werden, womit die Steigerung des Aktionärsvermögens direkt an der Kursentwicklung abgelesen werden kann.212 Stock Options (Aktienoptionsprogramme) ermöglichen es einem Unternehmen beide Mechanismen in einem Entgeltinstrument zu vereinen.213 Aktienoptionsprogramme Bei einem Stock Option-Programm handelt es sich um einen Vertrag, welcher das Recht der Führungskraft/des Mitarbeiters beinhaltet Aktien eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Frist zu einem fixierten Preis zu beziehen.214 Unter einem Stock Option Plan oder Aktienoptionsprogramm versteht man ein Vergütungssystem, welches auf der Ausgabe von Optionen zum Bezug von Aktien an Arbeitnehmer basiert. Den Optionen liegen Aktien genau jenes Unternehmens zugrunde, bei welchem der Arbeitnehmer angestellt ist.215 Aktienoptionsprogramme beinhalten verschiedene Merkmale von bestehenden Finanzinstrumenten. Die Aktie verbrieft Teilhaberrechte an einer Aktiengesellschaft. Der Eigentümer dieses Wertpapiers (Aktionär) ist am Grundkapital der Aktiengesellschaft beteiligt.216Please click the advert 102
  • 105. Einfach lernen! Personalmanagement Einführung in die Entgelt- und Vergütungssysteme Der Wert einer Aktienoption setzt sich zusammen aus dem inneren Wert (Intrinsic Value) und dem Zeitwert.217 Der innere Wert ist die Differenz zwischen dem Aktienkurs zu einem gegebenen Zeitpunkt und dem Basispreis (Strike Price). Beide Werte zusammen, der innere- und der Zeitwert, stellen den fairen Preis (Fair Value) einer Option dar. Die Unterscheidung von Intrinsic Value und Fair Value ist deshalb wichtig, weil es in den USA die Möglichkeit gibt bei der Bilanzierung zwischen diesen beiden Berechnungsmethoden zu wählen, was sich auf den zu erfassenden Personalaufwand auswirkt.218 Die Bewertung von Stock Appreciation Rights (SAR) erfolgt nach denselben Prinzipien wie die von Stock Options. 103
  • 106. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen 13 Aktienoptionsprogrammen 13.1 Arten von Aktienoptionsprogrammen Um die Anreizwirkung von Aktienoptionen als Vergütungsinstrument besser zu verstehen, gilt es sich die verschieden Arten von Aktienoptionen zu verdeutlichen. Allgemein unterscheidet man hierbei zwischen reale und virtuelle Aktienoptionsprogramme.219 13.1.1 Reale Aktienoptionsprogramme In den USA ist es gelebte Praxis direkt Optionen an die Mitarbeiter zu vergeben, ohne, wie beispielsweise in Deutschland üblich, diese mit Hilfe von Wandelschuldverschreibungen oder Optionsanleihen zu begeben. Die begünstigten Mitarbeiter erhalten dadurch das Recht zum Bezug von Aktien des jeweiligen Unternehmens zu im Voraus festgelegten Bedingungen.220 13.1.2 Virtuelle Aktienoptionsprogramme Bei Stock Appreciation Rights erhalten die Begünstigten die Zusage, zu einem bestimmten Zeitpunkt und unter bestimmten Voraussetzungen die Differenz zwischen einem Basispreis und dem Aktienkurs zum Zeitpunkt der Ausübung, in bar abgegolten zu bekommen. Die Begünstigten haben mit Stock Appreciation Rights also nicht wie bei Stock Options ein Recht zum Bezug von Aktien des Unternehmens, sondern haben einen Anspruch auf Auszahlung der Differenz zwischen dem Basispreis und dem aktuellen Aktienkurs.221 13.1.3 Aktienoptionspläne in Verbindung mit Wandel- und Optionsanleihen Begibt eine AG eine Wandel- oder Optionsanleihe, handelt es sich um eine bedingte Kapitalerhöhung, die in § 192 AktG geregelt ist. Danach beschließt die Hauptversammlung eine Kapitalerhöhung, die nur durchgeführt wird, wenn von einem Bezugs- oder Umtauschrecht gebrauch gemacht wird, das die Gesellschaft auf die neuen Aktien einräumt. Neben dem Wandel- oder Optionsrecht muss hier auch die Bilanzierung der anhängigen Anleihe berücksichtigt werden. Bei einer Optionsanleihe können die Bezugsrechte gemeinsam mit der Anleihe oder auch von der Anleihe getrennt (naked options) an die Mitarbeiter ausgegeben werden. Bei dieser Art der Aktienoptionsausgabe gibt es für das Unternehmen keinen Liquiditätsabfluss, allerdings wird durch die höhere Anzahl von Aktien insgesamt der zukünftige Gewinn verwässert.222 Das Instrument der Wandelschuldverschreibung war bis zum Inkrafttreten des KontraG die einzige rechtlich zulässige Variante um den Führungskräften einer Aktiengesellschaft Bezugsrechte auf Aktien zukommen zu lassen.223 104
  • 107. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen 13.1.4 Einschaltung von Dritten Bei der Einschaltung von Dritten wird entweder der komplette Aktienoptionsplan von einem Dienstleister abgewickelt oder das Unternehmen selbst erwirbt am Terminmarkt (in Deutschland an der Eurex) Call- Optionen auf Aktien des eigenen Unternehmens und gibt diese an die entsprechenden Mitarbeiter weiter.224 In beiden Fällen fungiert das Unternehmen nicht als Stillhalter. Das Risiko wird gegen ein Entgelt (an der Eurex gegen die sog. Optionsprämie) an Dritte übertragen. Der Vorteil für das Unternehmen liegt darin, dass es kein unkalkulierbares Risiko eingeht. Der Nachteil besteht darin, dass dem Unternehmen auf diese Weise Liquidität entzogen wird, was zum Beispiel bei Aktienoptionsplänen in Verbindung mit Wandel- oder Optionsanleihen nicht der Fall ist.225 13.1.5 Aktienoptionspläne in Verbindung mit eigenen Anteilen Gemäß § 71 AktG ist Unternehmen der Erwerb eigener Aktien unter bestimmten Voraussetzungen erlaubt. Nach Abschluss des Rückkaufes können die erworbenen Aktien direkt oder Optionen auf diese Aktien an die Mitarbeiter ausgegeben werden.226Please click the advert 105
  • 108. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen 13.1.6 Belegschaftsaktienprogramme Die Überlegungen zu Aktienoptionsplänen nach § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG bzw. auf Basis zurückgekaufter eigener Anteile umfassen auch Belegschaftsaktienprogramme und vergleichbare Beteiligungsprogramme, die aufgrund der gleichen Rechtsvorschriften durchgeführt werden.227 Der wesentliche Unterschied liegt in diesem Fall darin, dass die Laufzeit der Erwerbsrechte deutlich kürzer ist. 13.1.7 Barausgleich von Aktienoptionen Oft vereinbaren die Unternehmen mit Ihren Mitarbeitern jedoch auch eine Barvergütung, bei der der innere Wert der Option am Fälligkeitstag ausbezahlt wird, ohne dass Aktien bezogen werden. Bei einem solchen virtuellen Aktienoptionsplan entfallen viele Bilanzierungsprobleme, die bei einem echten Aktienoptionsplan anfielen. Behalten sich Unternehmen das Recht vor, den Anspruch des Empfängers entweder aus einer Kapitalerhöhung, durch die Hingabe eigener Anteile oder durch Barvergütung zu bedienen, sind auch Kombinationen aus Aktienoptionsplänen und Barvergütung möglich. Damit entfallen bei dieser Form der Aktienoptionsprogramme die Anteilsverwässerung und die Einbindung der Hauptversammlung.228 13.2 Vorteile von Aktienoptionsprogrammen Aktienoptionspläne sind ein Teil des Vergütungssystems vieler börsennotierter Aktiengesellschaften. Sie dienen wie bereits erwähnt als Anreiz- und Steuerungsinstrument und sollen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihr Handeln an einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung ausrichten.229 Auch können qualifizierte Mitarbeiter ohne hohe Personalkostenbelastung für das Unternehmen gewonnen und an selbiges gebunden werden. Aktienoptionsprogramme stellen eine konsequente Umsetzung des Shareholder-Value-Konzeptes dar,230 welches von vielen deutschen Unternehmen bereits seit Jahren verfolgt wird und zu der sich in Deutschland eine ideologisch geführte Diskussion entwickelt hat. Besonders nach den Bilanzierungsskandalen in den USA und den Diskussionen um die Managementvergütung, gilt es an dieser Stelle einen sachlichen Blick auf diese Problematik zu werfen und die Vorteile dieses Konzeptes und der Aktienoption als Vergütungselement aufzuzeigen.231 Die Ausrichtung der Unternehmen auf eine Steigerung der Rentabilität, der Flexibilität und der Innovationskraft ist geeignet, um Unternehmen den Zugang zu mehr Eigenkapital über die Kapitalmärkte zu verschaffen. Die wachsenden Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs in einer globalen Wirtschaft können nur bewältigt werden, wenn sich auch deutsche Unternehmen auf eine ausreichende und stabile Eigenkapitalbasis stützen können.232 Für junge Unternehmen, die häufig primär über Produktideen und Know-how verfügen, ist die Fähigkeit, sich im richtigen Augenblick ausreichend Risikokapital für ihre Expansion beschaffen zu können, essentiell. Aber auch etablierte Unternehmen benötigen stetig einen ausreichenden Puffer an Eigenkapital sowie die Möglichkeit, Eigenkapital für besondere Investitionen aufzunehmen. 106
  • 109. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen Die nach außen dokumentierte Bereitschaft der Anleger zur Investition in das einzelne Unternehmen wird nicht nur von positiven Nachrichten über die gegenwärtige oder künftige Geschäftslage bestimmt. Entscheidender Faktor für die Investitionsbereitschaft ist das Vertrauen der Anleger, dass das Management die Ertragsziele der Aktionäre konsequent verfolgt und eine langfristige positive Entwicklung des Unternehmens absehbar ist. Die hierzu notwendige Kommunikation mit den Anlegern kann sicherlich in vielen Fällen noch verbessert werden. Die zunehmende Orientierung auch der Rechnungslegung an internationalen Standards sowie die Professionalisierung der Investor- Relations-Arbeit ist daher nachdrücklich einzufordern. Wesentliches Mittel zur Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Shareholder Value ist aber die Beteiligung aller Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens.233 Die Motivationskraft der Mitarbeiterbeteiligung und die Gleichrichtung der Interessen von Mitarbeitern und Unternehmenseigentümern kann den Unterschied zwischen einem erfolgreichen und einem nicht erfolgreichen Unternehmen auszumachen. Dabei müssen verschiedene Formen der Mitarbeiterbeteiligung unterschieden werden, da es nicht sinnvoll ist, die Vergütung aller Mitarbeiter in gleicher Weise von der Entwicklung des Aktienkurses abhängig zu machen. Die Möglichkeiten, durch eigenes Engagement und eigene Leistung positiven Einfluss auf den Aktienkurs zu nehmen, ist in den verschiedenen Geschäftsfeldern, Aufgabenbereichen und Hierarchiestufen des Unternehmens zu unterschiedlich ausgeprägt. Ein Baustein sind die ,,klassischen" Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, sie steigern die Identifikation der Arbeitnehmer mit der Unternehmung und verbessern signifikant die Motivation in allen Unternehmensbereichen. Besonders eine verstärkt leistungsbezogene Vergütung für die wichtigen Entscheider/Führungskräfte im Unternehmen kann vielfältige positive Effekte haben. Dies wird besonders unter dem Eindruck internationaler Vorbilder von immer mehr deutschen Unternehmen und ihren Beratern erkannt. Gerade die Vergütung durch die Ausgabe der oben beschriebenen Aktienoptionen scheint wegen der den Optionen innewohnenden Hebelwirkung in besonderem Maße geeignet, mit einem für das Unternehmen geringen Aufwand einen ganz erheblichen Motivationseffekt zu erzielen, die unternehmerische Mitverantwortung der Führungskräfte noch zu steigern und ein attraktiver Arbeitgeber am internationalen Markt für Führungskräfte zu sein. Dies wird auch von einer Umfrage der Mercer Human Resource Consulting unter 92 Firmen belegt, nach der Aktienoptionen als Form der Mitarbeiterbeteiligung europaweit als beliebtestes Anreizmodell gelten.234 An zweiter Stelle nannten die befragten Konzerne Aktiensparpläne. Dafür zweigen Mitarbeiter bis zu zehn Prozent ihres Gehaltes für den Kauf vergünstigter Aktien ab, die sie später wieder veräußern können.235 Die Gleichrichtung der Interessen des Managements und der Aktionäre führt zu einer „Chancengemeinschaft“ von Management, Aktionären und letztlich allen Stakeholdern. Die mit Aktienoptionen vergüteten Führungskräfte können nur gewinnen, wenn sie tatsächlich besonders erfolgreich sind und diesen Erfolg des Unternehmens am Markt kommunizieren, um den Kurs der Aktie zu steigern. Um die Motivationskraft der Aktienoptionspläne zu erhöhen, kann dabei das Erreichen einer über die Entwicklung des Gesamtmarktes hinausreichenden Kursentwicklung zum Maßstab genommen werden, so dass bei einer evtl. allgemeinen Marktschwäche Anreize für ein erfolgreiches Management bestehen bleiben. In gleichem Maße wie das Management gewinnt aber jeder einzelne Aktionär des Unternehmens, so dass Aktienoptionspläne ein wichtiges Instrument zur Steigerung des Shareholder Value darstellen. Die damit einhergehende Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist langfristig auch die Basis zur 107
  • 110. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen Sicherung der Ansprüche der Gruppe der Stakeholder. Die Sicherung vorhandener und die Schaffung neuer Arbeitsplätze können nur einem solchermaßen wettbewerbsfähigen Unternehmen dauerhaft gelingen. Die Börse als Markt für Unternehmensanteile stellt mit dem Aktienkurs einen objektiven Maßstab für die Steigerung des Shareholder Value und damit für die Qualität des Managements zur Verfügung. Anders als ausgewählte betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die oftmals durch dieselben Führungskräfte, die die leistungsorientierte Vergütung erhalten sollen, beeinflusst werden können, fließen in den Aktienkurs alle wesentlichen Faktoren ein, die die Qualität des Managements kennzeichnen: die Ertragslage, die Qualität der Finanzkommunikation, das Unternehmensimage sowie insbesondere auch die künftigen Ertragsperspektiven.236 Dabei bewertet der Aktienkurs die langfristigen Ertragschancen, so dass eine auf mittel- bis langfristige Ertragssteigerung ausgerichtete Unternehmenspolitik honoriert wird. Die vielfach geäußerten Befürchtungen, Unternehmensführungen könnten den Aktienkurs durch eine kurzfristig orientierte Unternehmenspolitik in die Höhe treiben, um im Rahmen von Aktienoptionsprogrammen zu profitieren, geht daher grundsätzlich fehl. Zudem kann durch eine entsprechende Gestaltung des Aktienoptionsprogramms hier Vorsorge getroffen werden. Die langfristige Bindung besonders qualifizierter Führungskräfte an das Unternehmen kann auf diese Weise gelingen.237 Ein Aktienoptionen einbeziehendes Vergütungssystem hat aber nicht nur den Vorteil, Anreize für bereits im Unternehmen tätige Führungskräfte zu bieten, sondern erhöht auch die Attraktivität des Unternehmens am Markt für die besten Führungskräfte. Besonders qualifizierte Manager werden nur noch verfügbar sein, wenn die Unternehmen bereit sind, sie an ihrem Erfolg teilhaben zu lassen, was durch Aktienoptionspläne geschehen kann. Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit 108
  • 111. Einfach lernen! Personalmanagement Aktienoptionsprogrammen Der Markt für Top-Führungskräfte wird jedoch zunehmend internationaler, so dass auch deutsche Unternehmen heute bereits weltweit um die besten Führungskräfte konkurrieren müssen und sich nicht von dieser Entwicklung abkoppeln können. Es ist fraglich, ob die Unternehmensleitungen die Rekrutierung aus dem eigenen Unternehmen, die in Deutschland noch vergleichsweise stark ausgeprägt ist, weiterhin in dem bisher gekannten Maße fortsetzen können, oder ob nicht vielmehr auch ein Druck seitens der Aktionäre entsteht, die „Besten“ bzw. diejenigen, denen dieser Ruf vorauseilt, zu verpflichten, um dem Unternehmen zu weiterem Erfolg zu verhelfen. Die Einsatzmöglichkeiten von Aktienoptionsplänen sind aber nicht nur auf große, international tätige Unternehmen beschränkt. Gerade auch für junge Wachstumsunternehmen, die noch keine hohen Gehälter für erfahrene Führungskräfte zahlen können und deren Erfolg erst noch realisiert werden muss, eignen sich Aktienoptionspläne, die sie auch für erfahrene Manager attraktiv machen. Aufgrund ihres Potenzials kann eine verstärkte Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen geschaffen und gleichzeitig ein Liquiditätsabfluss in der ersten Wachstumsphase vermieden werden, der die Gesellschaft in ihrer Entwicklung behindern oder gar gefährden könnte. Auch bei einem Börsengang eines Unternehmens kann dem Anlegerpublikum über den Einsatz von Aktienoptionsplänen signalisiert werden, dass das Management ein dauerhaftes Interesse an einer Steigerung des Aktienkurses hat, so dass leichter langfristig orientierte Investoren gewonnen werden können. 13.3 Nachteile von Aktienoptionsprogrammen Ein wesentlicher Nachteil von Aktienoptionsprogrammen, liegt in der Senkung der Risikobereitschaft der Führungskräfte und damit in einer abnehmenden Innovationsbereitschaft, nämlich die Angst etwas Falsches zu tun, um nur nicht das variable Gehalt zu gefährden. Die positive Entschärfung des Principal-Agent Konflikts kann an dieser Stelle auch negative Früchte tragen und besonders bei innovativen Unternehmen die Erfolgsaussichten über die Zeit betrachtet schmälern.238 Um weitere Nachteile zu verhindern gelten die bereits angeführten Grundsätze für die Gestaltung von Aktienoptionsprogrammen. So sollte beispielsweise sehr stark auf die Verhältnismäßigkeit von Gewinn- und Verlustantizipation des Managements geachtet werden, um eine Schieflage des Steuerungsmechanismus zu vermeiden. Ein genereller Kritikpunkt, welcher häufig im Zusammenhang mit Aktienoptionsprogrammen laut wird, ist die Erfolgsbindung an den Börsenkurs. Er spiegelt zwar den wirtschaftlichen Wert des Unternehmens wieder, ist allerdings auch stark von nicht managementabhängigen Determinanten bestimmt.239 109
  • 112. Einfach lernen! Personalmanagement Beispiel von Aktienoptionen 14 Beispiel von Aktienoptionen Aktienoptionspläne sind in den letzten Jahren zu einer festen Größe in der Vergütungsstruktur von großen internationalen Unternehmen geworden. In Anlehnung an die Erfahrungen aus Amerika, werden Aktienoptionen unter Berücksichtigung der rechtlichen Bestimmungen vornehmlich an Mitarbeiter der Führungsebene verteilt. Als Beispiel dient an dieser Stelle der Stock Option Plan von Daimler Chrysler 2004.240 14.1 DaimlerChrysler Seit der Einführung der aktienorientierten Vergütung 1996 muss sich DaimlerChrysler mit den ständig verändernden Rahmenbedingungen auseinander setzen. Trotz dieser Unsicherheit wurde die Anzahl der einbezogenen Führungskräfte in den letzten Jahren erheblich ausgeweitet.241 Um die Vergabe und die Verwaltung der Aktienoptionspläne (AOP) zu optimieren, hat die DaimlerChrysler AG ein eigenes AOP-Center gegründet in der alle Aktivitäten gebündelt werden. Aktienoptionen stehen dem Konzernvorstand, sowie den weltweiten Führungsebenen C, 1, 2, und 3 zu. Damit setzt Daimler Chrysler den Hebel des Shareholder-Value Ansatzes auf breiter Front an, individualisiert diese Zuteilung aber auch innerhalb dieser Bezugsgruppe nach festgelegten Zuteilungsbändern. Auch die Tochtergesellschaften an denen die DaimlerChrysler AG einen Mindestanteil von 50% hält, sind in das Aktienoptionsprogramm integriert.242 Die Laufzeit der Aktienoptionen ist mit 10 Jahren festgelegt und zielt daher auf eine langfristige positive Entwicklung des Unternehmenswertes ab. Damit werden gleichzeitig die entsprechenden Handlungsanreize für das Management auf eine langfristige und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet. Um kurzfristigen, spekulativen Tendenzen entgegen zu wirken, werden Wartezeiten vereinbart, nach denen die erstmalige Ausübung der Option nicht vor Ablauf von 24 Monaten ermöglicht wird. Zu diesem Zeitpunkt dürfen dann nur maximal 50% und erst nach 36 Monaten 100% veräußert werden. Zusätzlich zu diesen allgemeinen Bestimmungen kommen die speziellen Sperrfristen, um die Versuchung nach Spekulationsgewinnen und Kursmanipulationen zu minimieren. So dürfen die Aktienoptionen beispielsweise nicht zwischen dem 15. bis 31. Dezember ausgeübt werden. Des Weiteren darf am Tag vor der Anmeldung zur Hauptversammlung und bis zum 3. Bankarbeitstag nach der Hauptversammlung keine Option ausgeübt werden. Nach Ablauf dieser Wartefristen können die Mitarbeiter unter Berücksichtigung aller Sperrfristen völlig frei über ihre Optionen verfügen und sie jeder Zeit an der Frankfurter Wertpapierbörse veräußern. Der Referenzpreis wurde 2004 mit 36,31 Euro veranschlagt und ein Ausübungspreis von 43,57 Euro festgelegt. Damit wird deutlich, dass sich eine Ausübung der Aktienoption erst bei einem Kursgewinn von 20% lohnt. Dieses Erfolgsziel entspricht mit der Mindestwartezeit von 24 Monaten einem realistischen Ziel von 10% Wachstum pro Jahr. 110
  • 113. Einfach lernen! Personalmanagement Beispiel von Aktienoptionen Zusätzlich zu den realisierbaren Aktienkursgewinnen können die Begünstigten ferner mit einer variablen Vergütung von 7,26 Euro rechnen, wenn sie ihre Option erst bei einem Aktienkurs in Höhe des Ausübungspreises oder höher ausüben. Somit verstärkt DaimlerChrysler das Anreizelement der Aktienoptionen und folglich die Wirkungswahrscheinlichkeit dieses Lenkungsinstruments.243 Durch die konsequente Ausrichtung der Managementaktivitäten auf ein kontinuierliches Wachstum des Aktienkurses und die zahlreichen Einschränkungen der Ausübung der Aktienoptionen ist es DaimlerChrysler gelungen, die Vorteile der Aktienoptionen konsequent zu nutzen und die Nachteile in ihrer Wirkung einzuschränken.Please click the advert 111
  • 114. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 15 Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Rupert Lay sagte: „Langfristig ist man nur erfolgreich, wenn man weiß, warum man erfolgreich ist.“ Oder ergänzend, wie man erfolgreicher wird. Ein Schlüssel zu diesem Erfolg für ein Unternehmen kann eine Mitarbeiterbefragung sein, wenn sie wissenschaftlich korrekt durchgeführt wird. Dieses Kapitel gibt einen kurzen Einblick über die Funktionen und den Ablauf einer Mitarbeiterbefragung. Es werden mögliche Inhalte des Mitarbeiterfragebogens diskutiert. Die statistische Auswertung und Interpretation werden währenddem nicht behandelt. 15.1 Leitidee und Funktionen der Mitarbeiterbefragung Eine erfolgreiche Unternehmensführung ist ohne die Sachkunde, die Erfahrungen, die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter/innen nicht möglich. Diese grundsätzliche Einsicht ist längst allgemein verbreitet. Allerdings besitzen Mitarbeiter/innen dauerhaft nur die gewünschte Leistungsbereitschaft, wenn sie als Persönlichkeiten und Partner/innen im Betrieb anerkannt werden. Durch ein konkretes Leitbild des Unternehmens und durch ein entsprechendes Verhalten seiner Führungskräfte müssen sie spüren, dass über allgemeine Postulate wie „Der Mensch steht im Mittelpunkt“, „Er ist unser wertvollstes Gut“ u.ä. hinaus, diese Leitidee in der betrieblichen Praxis der Gegenwart und Zukunft auch tatsächlich für sie spürbar gelebt wird. Eine zeitgemäße Personalführung und Zusammenarbeit trägt dieser berechtigten Erwartung durchaus Rechnung, indem geeignete personalpolitische Instrumente konzipiert und eingesetzt werden. Die Mitarbeiterbefragung ist ein solches Instrument, das hierbei im Kontext mit anderen Möglichkeiten eine bedeutsame Hilfestellung leisten kann. Darunter versteht man: - ein Instrument der zeitgemäßen Unternehmensführung, mit dem - im Auftrag der Geschäftsleitung, - in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen, - mit Hilfe von standardisierten und/oder teilstandardisierten Fragebögen, - anonym, auf freiwilliger Basis und - direkt - bei allen Mitarbeiter/innen (oder repräsentativen Stichproben oder bestimmten Zielgruppen) - unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen, - Informationen über die Einstellungen, Werthaltungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen, bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt und/oder der Umwelt gewonnen werden, - um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeiter/innen und Führungskräfte zu klären sind, und um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten. 112
  • 115. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Verschiedene Möglichkeiten des direkten und offenen Dialogs und damit der „direkten“ und „individuellen“ Mitwirkung an der Planung und Umsetzung betrieblicher Aufgaben gibt es für den Einzelnen natürlich seit langem. Hierzu gehören Arbeits- und Abteilungsbesprechungen, Mitarbeitergespräche, die Mitarbeit in abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppen, Projekt- und Produktgruppenteams, die Beteiligung bei Führungstreffen, die Mitwirkung am betrieblichen Vorschlagswesen usw. Verschiedene Gründe schränken jedoch in der Praxis die Chancen für eine direkte und offene Kommunikation ein. Die Größe eines Unternehmens und der arbeitsteilige Prozess ermöglichen in der Regel nur Gespräche, die an bestimmte betriebliche Aufgabenstellungen oder Ziele gebunden sind. Themenbereiche, die z.B. die Stärken und Schwächen der Arbeitsbeziehungen und/oder des Verhaltens zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen berühren, werden dabei oftmals ausgespart. Außerdem unterscheiden sich hier Bereitschaft und Fähigkeit einzelner Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten, kritische personenbezogene Meinungen selbst zu äußern sowie diese Offenheit auch bei anderen zu akzeptieren, individuell sehr stark. Ebenso haben Mitarbeiter/innen zumeist nur indirekte Einflussmöglichkeiten auf übergeordnete Planungen und Entscheidungen. Sie werden z.B. durch direkte Vorgesetzte, durch den Betriebsrat, Sprecherausschüsse, Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat sowie im Rahmen verschiedener anderer Ausschüsse vertreten. Umgekehrt erhalten sie Informationen über diesen Weg, ergänzt durch Aussagen im Geschäftsbericht, im Sozialbericht, auf Betriebsversammlungen, durch Rundschreiben, Werkszeitungen, Intranet usw. Da darüber hinaus die „traditionellen“ Formen des direkten Dialogs äußerst personen- und zufallsabhängig sind, werden mit solchen Kommunikations- und Informationsprozessen weder die Forderungen nach Vollständigkeit und Anonymität noch nach Repräsentativität erfüllt. Von dem erreichen dieser Voraussetzungen können jedoch Umfang und Güte der Informationen im Rahmen des „direkten“ Dialogs von „unten nach oben“ entscheidend abhängen. Auch nützt es wenig, wenn einseitige und/oder falsche Angaben gemacht werden, da diese zu Fehlentscheidungen und Fehlverhalten führen können. Aus diesen Erwägungen folgt, dass ein Unternehmen ergänzend zu den bereits bestehenden Möglichkeiten zum „direkten Dialog“ weitere Kommunikationsinstrumente einsetzten sollte, die Mitarbeiter/innen aller Ebenen Dialogchancen einräumen. Die Mitabeiterbefragung wird hier als ein geeignetes personalwirtschaftliches Instrument empfohlen. Mitarbeiterbefragungen haben im Rahmen des genannten Dialogs insbesondere folgende Hauptfunktionen: Sie sind ein Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen: x Sie zeigen den Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen auf. x Sie bekunden die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter/innen in bestimmten Teilaspekten der Arbeit und dienen insofern als Instrument der Schwachstellenanalyse. Sie können wertvolle Hinweise zur Beseitigung von Mängeln in der Organisation geben. Die erkannten Schwächen im Unternehmen müssen durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden. x Bei notwendigen Neuerungen in der Organisation (z.B. Maßnahmen zur Arbeitsstrukturierung) kann die Mitarbeiterbefragung zur Unterstützung und Sicherung arbeitnehmergerechter Lösungen eingesetzt werden. x Die Mitarbeiterbefragung kann der Erfolgskontrolle nahezu jeder betrieblichen Maßnahme dienen. x Die Mitarbeiterbefragung kann zur Versachlichung der Diskussion zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen bzw. Arbeitnehmervertretungen beitragen 113
  • 116. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Die Mitarbeiterbefragung ist selbst ein gestalterischer Eingriff in die Organisation mit verschiedenen Folgewirkungen: x Die Mitarbeiter/innen werden an den Belangen des Unternehmens beteiligt und haben somit die Sicherheit „zu Wort zu kommen“, „gehört zu werden“, „zur Unternehmensentwicklung direkt beizutragen“. x Sie verringert die soziale Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter/innen. x Sie führt zu einer intensiven und offenen Kommunikation. x Sie trägt zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bzw. zur Verbesserung des Betriebsklimas bei. Sie kann als eine Grundlage mitarbeiterorientierter Unternehmensplanung eingesetzt werden: x Mit der Einbeziehung der Daten aus Mitarbeiterbefragungen können Zuverlässigkeit und Qualität der Entscheidungsprozesse des Unternehmens in vielen Bereichen gesteigert werden. x Eine „Total Quality Management“ - Umsetzung schließt natürlich auch Fragen der Arbeitsplatzgestaltung, der Personalentwicklung, der Führung und Zusammenarbeit etc. ein. Ohne Einsatz von Mitarbeiterbefragungen ist eine Verbesserung im Sinne von Qualitätssteigerung kaum denkbar. %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URILPlease click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV  NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
  • 118. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Jedes Unternehmen muss sich jedoch vor ihrem Einsatz darüber im Klaren sein, dass die Mitarbeiterbefragung eine besondere Herausforderung für die Unternehmensführung darstellt. Bei den Mitarbeit/innen wird zwangsläufig eine bestimmte Erwartungshaltung aufgebaut. Denn die Mitarbeiter/innen erwarten, dass Konsequenzen aus ihren geäußerten Meinungen und Einstellungen gezogen werden, indem die Ergebnisse der Befragung analysiert und so umgesetzt werden, dass sie einen positiven Einfluss auf den Arbeitsalltag nehmen. Werden diese Erwartungen enttäuscht, d.h. bleiben Befragungsergebnisse ohne erkennbare Umsetzung, wird sich mit Sicherheit die positive Wirkung der Mitarbeiterbefragung ins Negative umkehren. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung kann jedoch nur der erste Schritt in einem umfassenden Konzept der Veränderung sein. Die Mitarbeiterbefragung kann daher als ein Auftakt eines Personalentwicklungspaktes bzw. eines „Organisationsentwicklungs-Kontraktes“ verstanden werden. Zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiter/innen wird ein Prozess initiiert, der mit der Idee eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen beginnt, die Ergebnisse der Befragung umzusetzen hilft und diese wiederholt auf positive Veränderungen überprüft. Die Mitarbeiterbefragung als eine Möglichkeit eines konstruktiven und nützlichen Dialogs zwischen Unternehmensleitung bzw. Management und Mitarbeiter/innen versteht sich deshalb als Baustein im Gefüge von Maßnahmen einer mitarbeiterorientierten Unternehmensführung. 15.2 Merkmale von Mitarbeiterbefragungen (MAB) Eine MAB erfüllt folgende Merkmale: 1. Es werden Mitarbeiter aus allen oder ausgewählten Ebenen oder Bereichen einer Organisation/Unternehmung in Form einer Voll- oder Stichprobenerhebung befragt, 2. unter Verwendung einer bestimmten sozialwissenschaftlichen Datenerhebungsmethodik (Umfragen, Interviews, Fokusgruppen), 3. systematisch (also nach einem wohlüberlegten Plan) 4. nach ihren Meinungen und Einstellungen (folglich nach ihren Sichtweisen, Wahrnehmungen, Hoffnungen, Bewertungen, Befürchtungen oder Erinnerungen), 5. zu personalwirtschaftlichen und anderen Themen verschiedener Art, die bedeutsam für das Erreichen der Ziele der Organisation/Unternehmung sind, 6. mit der Absicht, die Daten über Personen hinweg zu quantifizieren und in Statistiken zu verdichten, 7. um damit die Erhebung der gewünschten Ziele der Mitarbeiter im Unternehmen zu erfassen, 8. und diese als organisatorische, personalwirtschaftliche und andere Gestaltungsziele zu begreifen. 15.2.1 MABen und andere systematische Meinungsbefragungen Neben MABen gibt es zahlreiche andere Verfahren für systematische Befragungen der Mitarbeiter einer Organisation. Ein Beispiel sind Leistungsbeurteilungsgespräche, in denen sich ein Vorgesetzter und ein ihm unterstellter Mitarbeiter darüber austauschen, wie die Leistung des Mitarbeiters einzuschätzen ist und wie sich diese entwickeln sollte. Da eine personenübergreifende Verwendung der Interviewergebnisse von zweitrangigem Interesse ist, konstituieren Leistungsbeurteilungsgespräche somit keine MAB. Bei Aufwärtsbeurteilungen liegt ein anderer Fall vor. Hier wird eine Gruppe von Personen befragt, wie sie ihren Vorgesetzten sieht. Da die Aussagen in jedem Fall zusammen verdichtet werden, handelt es sich 115
  • 119. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung hierbei um MABen. Dabei ist irrelevant, dass der Zweck vor allem der ist, eine einzelne Person – nämlich den Vorgesetzten – zu entwickeln. Haupttypen einer MAB und einige Merkmale Typ Zweck Weitere Planung Meinungsumfrage Verstehen, wie die MA bzw. die Zunächst keine: abwarten Gruppen die Dinge sehen was rauskommt; dann weiter entscheiden Benchmarkingumfrage Weiche Faktoren messen und Regelmäßige Wiederholung vergleichen an anderen Firmen, der Befragung (Stichproben) früheren Ergebnissen Klimabefragung mit Klima und Zufriedenheit Einbindung der Mitarbeiter in Rückspiegelung verbessern, Schwachstellen „vor Folgeprozesse (Workshops, Ort“ beseitigen Aktionsplanung usw.) Aufbau- und Einbin- Leistung und Zufriedenheit Zyklische Wiederholung als dungsmanagement erhöhen unter Einbindung aller umfassendes Programm (AEMP) Mitarbeiter Verbesserungsprogramm aller Ebenen Systematische MAB Führen mit Kennzahlen Integraler Bestandteil der Führungssysteme Abb. 17: Haupttypen einer MAB Versteht man die MAB als Instrument des Veränderungsmanagements (Change Management), das letztlich der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation dienen soll, kommt man zu dem heute vorherrschenden Typ der MAB, dem Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP). In einem AEMP (Borg 1995, 1997) ist die Befragung nur ein Schritt eines Interventionsprozesses auf allen Ebenen einer Organisation. Da viele dieser Schritte in rudimentärer Form auch bei den anderen MAB-Typen relevant sind, kann man das AEMP als Referenzmodell verwenden, auch wenn die inhaltliche Ausgestaltung dieser Schritte je nach MAB-Typ recht unterschiedlich ausfallen kann. Die Besonderheiten des AEMP sind zudem nicht immer sofort offensichtlich. So verwendet man z.B. im Fragebogen eines AEMP nicht selten Fragen, die Themen ansprechen, für die von vornherein klar ist, dass die Befragten zu ihnen keine ausgeprägten Meinungen haben. Diese Fragen sollen weniger dazu dienen, etwas zu messen, als vielmehr dazu, eine Thematik anzureißen, die dann in den Folgeprozessen wieder aufgegriffen und vertieft werden kann. In Meinungsumfragen wären derartige Fragen dagegen wegen möglicher Meinungslosigkeit problematisch. Zusammengefasst wird in den einzelnen Hauptphasen folgendes erreicht: 1. Die erste Phase dient dazu, die MAB und ihre Prozesse zu entwerfen, zu positionieren, zu planen, organisatorisch vorzubereiten, durchzuführen und die Befragungsdaten zu analysieren. 2. In der zweiten Phase setzt sich das Top-Management mit den Ergebnissen der Befragung auseinander. Es interpretiert die Ergebnisse u.a. im Kontext der Ziele der Organisation und legt Schwerpunktthemen oder sogar Handlungsfelder für die Gesamtorganisation fest. 3. In der dritten Phase werden die Befragungsergebnisse – zusammen mit evtl. Entscheidungen dazu seitens des Top-Managements – in die Organisation zurückgespiegelt. Dort werden sie diskutiert, Handlungsmöglichkeiten werden identifiziert und entsprechende Aktionspläne erstellt. 116
  • 120. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 4. In der vierten Phase werden die Aktionspläne umgesetzt und den Mitarbeitern gegenüber vermarktet. Schließlich findet das AEMP mit einer Evaluation seiner Prozesse und Ergebnisse einen Abschluss. Allerdings gibt es kein definitives Ende, weil die Umsetzung der Aktionen i.d.R. in das normale Führungsgeschäft hineingezogen und dort weitergeführt wird, u.U. sogar im Kontext kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. In der heutigen Praxis benötigt ein AEMP-Zyklus ein knappes Jahr, wobei sich allerdings selten genau angeben lässt, wann das Programm zu Ende ist. Das liegt daran, dass der letzte Schritt, die Evaluation, i.d.R. nicht durchgeführt wird. Sie wird ersetzt durch die nächste MAB, die dann durch entsprechend veränderte Ergebniswerte die Effekte der Aktionen zeigen soll. Zudem soll ein AEMP auch eher ein Impuls in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess sein, kein singuläres „Feueraustreten“ oder Reparieren von Problemen. Insofern ist die Evaluation immer auch „nur“ ein Zwischenfazit. 15.2.2 MABen und Veränderungsmanagement Veränderungsmanagement will eine Bewegungsrichtung in eine Organisation einführen oder durch Herstellen von Bedingungen, diese Bewegungsrichtung begünstigen bzw. die damit unverträglichen Bewegungsrichtungen hemmen. Nehmen wir an, man habe die Absicht, die Organisation kundenorientierter zu machen. Dann könnte das Management damit beginnen, genau zu artikulieren, was unter Kundenorientierung verstanden werden soll. Kundenorientiertes Verhalten könnte in der Leistungsbeurteilung verstärkt berücksichtigt werden und mit entsprechenden Belohnungssystemen verknüpft werden. Informationen über Kundenzufriedenheit könnten systematisch erhoben und an die Mitarbeiter weitergegeben werden usw. Aktivitäten dieser Art kann man drei Kategorien zuordnen: it’s an interesting world Get under the skin of it.Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 117
  • 121. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 1. Schaffung von Strukturen und Systemen 2. Vermitteln von Know-how, Wissen und Skills 3. Beeinflussung von Motivation, Einstellungen, Sichtweisen, Überzeugungen, Grundparadigmen usw. MABen i.S. eines AEMPs tragen vor allem zur dritten Kategorie bei, aber auch dazu, die Voraussetzungen für die Akzeptanz neuer Strukturen und Systeme bzw. die Bereitschaft für entsprechendes Lernen zu schaffen. Die Mitarbeiter müssen nicht nur – bildlich gesprochen – das richtige Auto haben, den Führerschein besitzen und wissen wohin sie fahren wollen: Sie müssen auch zu diesem Ziel wollen und sich selbst und dem Auto die Fahrt zutrauen. Diese mentalen Faktoren können zwar durch äußeren Druck aufgebaut werden, aber sie bleiben dann instabil und lösen das Hauptproblem des Veränderungsmanagements nicht, den Wandel unumkehrbar zu machen – d.h. Gewohnheiten, Bürokratismus und alte Strukturen zu ändern. Effektives Veränderungsmanagement muss letztlich die Kultur der Organisation verändern und damit die Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen ihrer Akteure/Mitarbeiter. Kulturinterventionen erfordern demnach mehr als nur einzelne Trainings, Seminare oder ähnliches. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen eingebunden werden. Es muss umfassend über alle Ebenen und Organisationseinheiten hinweg kommuniziert werden. Ein systematischer Abgleich und Ausgleich der verschiedenen Interessen muss erreicht werden. Der Handlungsbedarf und die Handlungsmöglichkeiten müssen für jeden transparent werden. Systematische MABen erfassen neben der Motivation auch die anderen Kategorien des Veränderungsmanagements, vor allem natürlich die Gestaltung der Systeme/Organisationen. Sie liefern zudem Informationen die für ein operatives Lernen der Mitarbeiter wichtig sind. 15.2.3 Durchführung der Mitarbeiterbefragung Aufgrund des hohen Kosten- und Zeitaufwandes wird eine Mitarbeiterbefragung meist nicht jährlich durchgeführt. Für die Einführung des Instrumentes Mitarbeiterbefragung im Unternehmen müssen wichtige Gründe oder latente Störfaktoren vorliegen. Wenn sich ein Unternehmen zur Durchführung einer MAB entschlossen hat, sollte diese mindestens alle zwei bis drei Jahre wiederholt werden, und als permanentes „Beschwerde- und Vorschlagsinstrument der Belegschaft“ begriffen werden. 15.3 Form und Inhalt von Mitarbeiterbefragungen Bei der Form von Befragungen kann zwischen schriftlich-mündlichen/telefonischen Befragungen und anonymen/offenen Befragungen unterschieden werden. 118
  • 122. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Die richtige Methodik Schriftliche Befragung Online-Befragung Tiefeninterviews Telefoninterviews Kosten niedrig mittel hoch mittel Projektzeit gering / mittel mittel / hoch mittel mittel Antwortrate niedrig / niedrig / hoch hoch mittel mittel Inhaltl. Komplexität mittel mittel hoch mittel / hoch Objektivität hoch hoch mittel mittel Quantifizier- sehr sehr aufwändig aufwändig barkeit einfach einfach Anonymität mittel / mittel / gering gering / mittel hoch hoch Abb. 18: Die richtige Methodik Hinsichtlich der Gestaltung von Fragebögen unterscheidet man: - nach der Art der Fragestellung (direkte - indirekte Befragung), - nach der Art der Fragen (offene - geschlossene Fragen) und - nach Art und Umfang der Standardisierung des Fragenkatalogs usw. Diese Alternativen entsprechenden den bekannten Differenzierungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der empirischen Sozialforschung bzw. auch Marktforschung. Fast alle Ausprägungsformen lassen sich im Rahmen innerbetrieblicher Mitarbeiterbefragungen durch Beispiele aus der Praxis belegen. Allerdings hat sich die schriftliche, anonym durchgeführte, strukturierte und standardisierte Befragung mit geschlossenen und teilweise offenen Fragestellungen durchgesetzt. Letztendlich richtet sich die gewählte Form vorrangig nach den Zielen der Befragung. Dieses gilt ebenfalls für die inhaltliche Gestaltung, d.h. für den Fragenbereich. Der konkrete Inhalt einer Mitarbeiterbefragung resultiert unmittelbar aus den angestrebten Befragungszielen. Für breit angelegte Befragungen im Gesamtunternehmen und zu allen Aspekten der Arbeit bzw. Arbeitszufriedenheit muss der Umfang des Fragebogens naturgemäß relativ groß sein. Es sollte ein möglich breites Spektrum aller relevanten Variablen, die Einfluss auf Arbeitsqualität und Organisation haben, erfasst werden. Dem Umfang des Fragebogens sind allerdings Grenzen gesetzt durch: - die Bereitschaft der Befragten, lange Fragebögen auszufüllen, sowie - die unter Umständen beträchtlichen Kosten einer umfangreichen Untersuchung. 119
  • 123. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Grundsätzlich kann unterschieden werden nach: - Umfassenden Mitarbeiterbefragungen und - Speziellen Mitarbeiterbefragungen (Es werden Fragen im Rahmen vieler Kernbereiche gestellt). Inhalt sind hier Fragen, die ein spezielles Thema/Kernbereiche berühren: z.B. Bildungsbedarf, Lauf- bahnentwicklung, Vorgesetzten-Geführten-Verhältnis, spezielle Zielgruppen wie Führungskräfte, spezielle Unternehmensbereiche z.B. Vertrieb - Außendienst, EDV/ Organisation betreffen. Es hat sich gezeigt, dass spezielle Mitarbeiterbefragungen in Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Oft werden sie als Folge von umfassenden Befragungen eingesetzt, um Detailinformationen über besonders auffällige Ergebnisse zu erhalten. In vielen Fällen begleiten sie Schwerpunktprogramme zu Themen wie Corporate Identity, Qualitätsmanagement oder Kommunikation Stammhaus-Tochtergesellschaft.Please click the advert 120
  • 124. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung 15.4 Mitarbeiterfragebogen 15.4.1 Zypische Items im Mitarbeiterfragebogen Wie viele Items ein Mitarbeiterfragebogen haben soll, ist nicht generell zu beantworten. In der Praxis verwendet man heute zwischen 20 und 300 Items. Der Normalfall liegt bei etwa 70 Items, dies ist allerdings abhängig vom MAB-Typ, von den angesprochenen Inhalten und von der Formulierung der Items. Offene Fragen erfordern später viel Zeit an Auswertung und Interpretation. Dagegen ist ein Fragebogen, der nur Likert-Items verwendet, sehr zeiteffizient und kann daher mehr Items enthalten. Eine feste Regel für die Zahl der Items kann infolgedessen nicht aufgestellt werden. Die Entscheidungen müssen vielmehr von der für die Beantwortung des Fragebogens erforderlichen Auswertungszeit gestellt werden. Insgesamt sollte hierfür nicht mehr als eine halbe Stunde pro Fragebogen eines Mitarbeiters angesetzt werden. Die ersten Themen einer Mitarbeiterbefragung sprechen Aspekte wie Arbeitsplatzbedingungen, Ziele und Aufgaben, Tätigkeit oder Entwicklung eines Mitarbeiters an. Dabei sollten nicht ohne Grund interessierende Themenaspekte eines Mitarbeiters einfach weggelassen werden, da sich sonst ein unvollständiges oder schiefes Bild durch die Befragung ergeben kann. Die darauf folgenden Themen in der Befragung beleuchten Bereiche, die eher das Management interessiert: Einstellungen, Meinungen und Verhalten im Bezug auf Innovation, Produktivität, Qualität, Kosten, Kunden, Strategie. Ganz zum Schluss des Fragebogens kommen Items zum Vertrauen der Mitarbeiter dem Management gegenüber, zur Unternehmenskultur und zum Commitment zum tragen. Vor allem letzteres sollte als „ewiges“ Thema behandelt werden, das in keiner MAB fehlen darf. Eine weitere Überlegung bei der Zusammenstellung von Itembatterien ist die für die Benchmarkwerte anderer Unternehmen oder Tochtergesellschaften vorliegen. Plant man wiederholte MABen in regelmäßigen Abständen, dann sollten die „ewig“ gleichen Items besonders sorgfältig sortiert sein und von vornherein möglichst zeitneutral formuliert werden. Darüber hinaus werden in den meisten MABen einige Items eingesetzt, die aktuelle Themen ansprechen; die nur auf besondere Gruppen zutreffen, wie Führungskräfte, für die Niederlassung X oder das Land Y. Hier bieten vor allem elektronische MABen den nötigen Gestaltungsspielraum, während traditionelle Papier- und Bleistift-Befragungen i.d.R. nur zwei Extrablöcke mit Führungskräfte-Items bzw. bereichsspezifischen Themen aufweisen. 15.4.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung Die erfolgreiche Abwicklung einer betrieblichen Mitarbeiterbefragung setzt eine detaillierte Planung des gesamten Projektes voraus. 121
  • 125. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Projektschritte einer Mitarbeiterbefragung Datenaus- Vor- Fein- Durch- EDV- wertung Maßnahmen- Planungs- planung führungs- Daten- und planung phase phase eingabe Dokumen- tation Klärung der Aufbau des Ggf. Pretest Vorbereitung Häufigkeitsverteilung Ergebnis- Zielsetzung Kriterienkatalogs der EDV- Validitätstest interpretation Realisierung Festlegung der Befragung Datenmaske Korrelationsanalyse Implementie- Maßnahmenplanung rung der der Datenerfassung Auswertung nach Fragebogen- Maßnahmen- Arbeitsgruppe Befragungs- in SPSS relevanten Kriterien versendung / realisierung und des methodik rücksendung Überprüfung der Ergebnisgutachten und -controlling Lenkungsteams bzw. Interview- Datenqualität mit übersichtlichen Grobplanung Entwicklung des Graphiken und durchführung des Projekts Fragebogens Darstellungen (telefonisch) bzw. Interview- leitfadens Ggf. Aktion zur Erhöhung der Ggf. Aufbau eines Customer Kapazitäts- Relationship Systems Teilnahme- planung, Zeit- motivation planung, Durch- führungsplanung „Planen“ „Durchführen“ „Auswerten“ „Umsetzen“ Abb. 19: Einzelne Schritte einer Mitarbeiterbefragung Selbstverständlich kann der vorgeschlagene Ablaufplan je nach Unternehmen einer Modifikation unterliegen. 15.5 Ausgewählte Probleme bei MABen Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung hängt zum einen unmittelbar von der Genauigkeit der zeitlichen und inhaltlichen Vorbereitung des gesamten Projektes ab. Zum anderen wirkt sich der Grad der Akzeptanz der Befragung durch alle Beteiligten entscheidend auf den Erfolg aus. Die Unternehmensleitung als Auftraggeber und Koordinator sowie die Befragten und Arbeitnehmervertretungen selbst müssen sich mit den Zielen der Befragung identifizieren und sie unterstützen, denn Skepsis und Ablehnung können sich auf vielfältige Weise nachteilig auswirken: - zu geringe Beteiligung an der Befragung, - bewusste oder unbewusste Verfälschung der Antworten, - geringe Änderungsbereitschaft und Kooperation in der Umsetzungsphase. Wenn es Widerstände gegen eine Befragung gibt, haben sie meist folgende Ursachen: x Die Unternehmensleitung bezweifelt den Nutzen einer Mitarbeiterbefragung, scheut die mit einer Mitarbeiterbefragung verbundenen Aktivitäten und Kosten und fürchtet mit einer Mitarbeiterbefragung „schlafende Hunde“ zu wecken, d.h. Probleme zu verstärken bzw. sie erst zu schaffen. 122
  • 126. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung x Die befragten Arbeitnehmer/innen fürchten, dass die Anonymität der Befragung nicht gewährleistet ist und sich möglicherweise Sanktionen für den einzelnen Befragten ergeben könnten. Sie bezweifeln, dass für sie positive Auswirkungen von einer Befragung ausgehen. x Die Arbeitnehmervertretungen befürchten, dass aufgrund des direkten Dialogs zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen ihre Rolle als Interessenvertretung geschwächt wird. Weiterhin fürchten Sie, dass die Unternehmensleitung Befragungsergebnisse dazu missbrauchen könnte, Arbeitnehmerinteressen zu blockieren und das der Anspruch auf absolute anonyme und vertrauliche Behandlung der gemachten Aussagen gewahrt werden kann. Zur Überwindung dieser Widerstände tragen folgende Handhabungsoptionen bei: Wahrung der Anonymität Um eine hohe Beteiligung an der Mitarbeiterbefragung zu erzielen, muss die absolute Anonymität aller beteiligten Gruppen (Führungskräfte, Mitarbeiter/innen, Arbeitnehmervertretung) zugesichert werden. Die Voraussetzung für ehrliche und aussagekräftige Ergebnisse ist, dass Antworten einzelner Mitarbeiter/innen nicht zu identifizieren sind, die auswertende Stelle/Mitarbeiter die Befragungsteilnehmer nur als „Code- Nummern“ kennen und dass das EDV-Programm eine Sperre vorsieht, nach der keine Antworten einzelner Mitarbeiter/innen, sondern nur zusammengefasste Antworten mehrerer Mitarbeiter/innen ausgewertet werden können. Freiwilligkeit Es muss garantiert werden, dass die Teilnahme an Mitarbeiterbefragungen freiwillig ist. Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to createPlease click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at 123
  • 127. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Innerbetriebliche Aufklärungsarbeit Widerstände sind zu einem großen Teil Ausdruck von Angst bzw. Unsicherheiten und Fehleinschätzungen. Präzise und sachliche Informationen über Ziele, Inhalt, organisatorischen Ablauf und Auswertungsverfahren der Befragung können bereits viele Ursachen für Widerstände beseitigen und die psychologische Schwelle bei Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten sollte mindestens in zwei Schritten erfolgen: x Generelle Informationen über das Vorhaben im Kreis der Führungskräfte, in Sitzungen mit Mitarbeitervertretungen, in Rundschreiben, in der Werkszeitung und auf Informationsmärkten usw. verbreiten x Schriftliche Instruktionen, die dem Fragebogen als Begleitschreiben beigefügt ist. Darüber hinaus kann es häufig zweckmäßig sein, im Rahmen einer Einführungsveranstaltung auf spezielle Problemstellungen einzugehen und auf Fragen von Mitarbeitern zu antworten. Die Offenlegung der der Befragung zugrunde liegenden Prinzipien und Ziele schafft und stärkt das für einen Erfolg des Projektes not- wendige Vertrauensverhältnis zwischen Fragenden und Befragten. Mitwirkung des Betriebsrates Mitarbeiterbefragungen bewegen sich nicht in der traditionellen Beurteilungsrichtung Vorgesetzter - Mitarbeiter/in, sondern Mitarbeiter/innen äußern ihre Meinungen über das Unternehmen und die Vorgesetzten. Es handelt sich, wenn nicht auf eine/n einzelne/n Mitarbeiter/in geschlossen werden kann, nicht um „Personalfragebögen“ (§ 94 Abs. 1 BetrVG) oder um „Auswahlrichtlinien“ (§ 95 BetrVG). Unabhängig von dieser rechtlichen Situation liegt es im eigenen Interesse der Unternehmensleitung, zu einem Konsens mit dem Betriebsrat zu kommen, denn der Erfolg einer Befragung hängt in entscheidendem Maße von der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat ab. Dies zeigen die positiven Erfahrungen in den Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen bereits erfolgreich eingesetzt haben. Eine Beteiligung des Betriebsrates bereits in der Konzeptionsphase des Projekts als Ausdruck des angestrebten kooperativen Führungsstils und eines partnerschaftlichen Verhältnisses von Arbeitnehmerschaft und Unternehmensleitung - erlaubt es ihm, unternehmensspezifische Ergänzungen zur Befragung einzubringen, frühzeitig Vorbehalte und Befürchtungen vorzutragen und sie mit der Unternehmensleitung zu diskutieren und zu klären. 15.6 Potentiale und Risiken einer MAB Die Potentiale einer MAB werden vielfach unterschätzt, umgekehrt gilt dieses auch für ihre Risiken. Die größte Befürchtung des Managements ist die, dass die MAB bei den Befragten zu Erwartungen führt, die dann nicht erfüllt werden können. Dieser Angst liegt letztlich die Vorstellung zugrunde, dass die Mitarbeiter nicht verstehen, dass nicht alle Wünsche sofort erfüllt werden können. Eine offene und ehrliche Diskussion über das was machbar und was nicht machbar ist, ist für den Unternehmenserfolg eher vorteilhaft. Wird allerdings versucht, die MAB und ihre Ergebnisse zu zensieren oder sie ganz in der Schublade verschwinden zu lassen, kann es zu erheblichen Verschlechterungen des Betriebsklimas kommen. Oft wissen Manager aus der Befragung nicht nur, dass „etwas“ getan werden muss, sondern sogar was getan werden müsste. Eine MAB kann daher als ein Risiko angesehen werden. Es gibt Handlungsbedarf, den man nicht zu lösen in der Lage ist, und der nur noch durch eine Befragung unterstrichen werden würde, wie prekär die Lage im Unternehmen ist. 124
  • 128. Einfach lernen! Personalmanagement Empirische Personalforschung: Die Mitarbeiterbefragung Ein weiteres Risiko liegt in der Nicht-Weiterführung von MABen. Hat man sich erst einmal zu einer MAB im Unternehmen entschieden, ist es zwingend notwendig diese ca. alle zwei bis drei Jahre erneut durchzuführen, um Veränderungen permanent zu veranlassen, zu kontrollieren und wieder zu verbessern. Wird die Mitarbeiterbefragung nicht weiter fortgesetzt, so verliert das Instrument MAB des Personalmanagements an Glaubwürdigkeit. 125
  • 129. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Airbus (2004): Grundlagen des deutschen Arbeitsrecht – Anwendungsbeispiel bei Airbus, interne Präsentation der Abteilung NDHSA, nicht veröffentlicht. Achleitner, A.; Wichels, D. (2000): Stock Option-Pläne als Vergütungsbestandteil wertorientierter Entlohnungssysteme. In: Achleitner, A.; Wollmert, P. (Hg.), Stock Options. Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag, 2000, S. 1-25. Adler, H./ Düring, W./ Schmaltz, K.: Rechnungslegung und Prüfung der Unternehmen, Schäffer-Poeschel, 2000. Backes-Gellner, U./Lazear, E.P./ Wolff, B. Personalökonomik. Stuttgart 2001. Baetge/ Schulze: Möglichkeiten der Objektivierung der Lageberichterstattung über Risiken der künftigen Entwicklung, in: Der Betrieb 1998, Heft 19, 51. Jg, S. 937-948. Baker, A.J.,: The Stock Options Book, Oakland: The National Center for Employee Ownership, 2000. Barner, R.: Executive Resource Management: Building and Retaining an execeptional Leadership Team. Palo Alto, Californien 2000. Becker, M.: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 3. Aufl. Stuttgart 2002. Becker, M.: Systematische Personalentwicklung: Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus. Stuttgart 2005. Bergau, S./ Schmeisser, W.: Sanierung eines Bauträgers: Ansätze im Rahmen des Insolvenzplanverfahrens. In: Deutsches Steuerrecht (DStR) 7/2001, S.270-276. Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously andPlease click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. 126
  • 130. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Berthel, J./ Becker, F.G.: Personal-Management. 5. Aufl. Stuttgart 1997. Bröcker, H.F. (Hrsg.): Kompetenz, Entschlossenheit und Emotionale Intelligenz: Dokumentation einer neuen Führungskultur, München 2000. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft. 3. Aufl. Stuttgart 2003. Bröckermann, R./ Pepels W.: Personalmarketing. Stuttgart, 2002. Clermont, A./ Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.): Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen. München 2001. Conger, J.A./ Beth, B.: Building Leaders: How successful Companies develop the next Generation. San Francisco 1999. Conrads, S.: Supervision in der Führungskräfteentwicklung: eine qualitatve Untersuchung in einer Versicherung. München und Mering 1997. Daimler Chrysler 2004: Stock Option Plan, 2004. DGFP (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis. Stuttgart 2001 DRSC (2000), Positionspapier: Bilanzierung von Aktienoptionsplänen und ähnlichen Entlohnungsformen, download am 12.12.2004. DRSC (2001), Standard Nr. 11: Bilanzierung von Aktienoptionsplänen und ähnlichen Entgeltformen. FASB (2004), Franz, W.: Arbeitsmarktökonomik. 6. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 2006. Friske, C./ Bartsch, E./ Schmeisser, W.: Einführung in die Unternehmensethik: Erste theoretische, normative und praktische Aspekte. Lehrbuch für Studium und Praxis. München und Mering, 2005. Goleman, D.: Emotional Intelligence: Working with Emotional Intelligence. New York 1999. Goleman, Daniel: Soziale Intelligenz: Wer auf andere zugehen kann, hat mehr vom Leben. München 2006. Görs, D./Iller, C.: Organisationsentwicklung und Qualifizierung in Klein- und Mittelbetrieben. Bremen, (1997). Grill, W./ Perczynski, H.: Wirtschaftslehre des Kreditwesens. Bad Homburg, Gehlen, 1998. Grote, M.: Organisations- und Personalentwicklung in Banken: Strategie und Realisation. 4. Aufl. Frankfurt a. M. 2000. Hahn, B.: Erfolgsfaktor Managementpotential: Bewältigung von Wandlungsprozessen durch strategieorientierte Führungskräfteplanung. Wiesbaden 1996. Hausmann, T. (2004), Total Compensation, das Konzept. 2/total/rcafe.htm, download am 14.12.2004. Hausmann, T. (2004a), Total Compensation, das Konzept. 2/total/rkonzept.htm, download am 14.12.2004. Hentze, J./ Kammel, A.: Personalcontrolling. Bern, Stuttgart, Wien 1993. Hentze, J./ Kammel, A.; Personalwirtschaftslehre 1. /. Aufl. Bern, Stuttgart, Wien 2001. Hesse,J./ Schrader, H. Chr.: Assessment Center. Frankfurt a.M.1994. Heberer, J./ Grap, R.: Betriebliche Weiterbildung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. GOM- Verlag, 1996. Hilb, M.: Integriertes Personal-Management: Ziele – Strategien –Instrumente. 8. Aufl. Neuwied/ Kriftel 2000. Holtbrügge, D.: Personalmanagement. Berlin, Heidelberg, New York 2004. Hornstein, E. von/ Rosenstiel, Lutz, v.: Ziele vereinbaren – Leistung bewerten: 360 Grad Beurteilung, Feedback-Führschein, Personalentwicklung. München 2000. Hummel, Th. R.: Erfolgreiches Bildungscontrolling. 2. Aufl. Heidelberg 2001. Isa, Ratnawati/ Schmeisser, Wilhelm: Zur Entsendungsproblematik von Mitarbeitern nach Indonesien: Ein unbekannte kulturelle Welt. In: Personal Manager/ HR International Heft 2/2003 , S. 20-26. 127
  • 131. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis ISAB (2002), News Archive, “ISAB publishes proposal on share-based Payment” Jentjens, S.: Führungskräfteentwicklung in Großbanken: Ein deutsch-französischer Vergleich. Müchen und Mering 1997. Kessler, J./ Kühnberger, M.: Stock Option Incentives – Betriebswirtschaftliche, gesellschaftsrechtliche und bilanzielle Probleme eines modernen Vergütungssystems, in: Clermont, A., Schmeisser, W. & Krimphove, D. (Hrsg.): Personalführung und Organisation, München: Vahlen, 2000, S. 629-662. Kleinmann, M.: Assessment-Center, Göttingen/Hogrefe, 2003. Klinkhammer, H. (Hrsg.): Personalstrategie. Personalmanagement als Business Partner. Neuwied/ Krieftel 2002. KPMG (2004): Gastkommentar von Prof. Dr. Rüdiger von Rosen. In: Audit Committee Quarterly (2), download am 17.12.2004. Kromschröder/ Lück: Grundsätze risikoorientierter Unternehmensüberwachung, in: Der Betrieb. 51. Jg., Heft 32, 1998, S. 1573-1576. Lehmeier, H.-O. (2003): Aktienoptionspläne als Vergütungsinstrument – Vergleichende Darstellung von alternativen Ausgestaltungen (zugl.: Erlangen, Nürnberg, Univ., Diss.), in: Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Band 2946, Frankfurt/M. u.a.: Lang. Lucia, A.D.: The Art and Science of Competencies Models: Pin Pointing, Critical Success Factors, in: Organisations, San Francisco, 1999. Lorenz, D./ Schmeisser, W.: Arbeitsvertragliche Aspekte beim befristeten Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften. In: Zschiedrich, H./ Schmeisser, W./ Hummel, Th. R. (Hrsg.): Internationales Management in den Märkten Mittel- und Osteuropas. München und Mering 2004, S. 159-188. Mercer Human Resoure Consulting, (2005), Neue Rechnungslegung für Aktienoptionsprogramme, download am 20.01.2005. Müller, K. (2002). Keine Zukunft für Aktienoptionen? download am 13.01.2005. Olfert, K.: Personalwirtschaft, Kiehl Verlag, Ludwigshafen, 2001. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit. 7. Auflage, München/ Wien, 2000. Perlitz, M.: Internationales Management, 3. Aufl., Stuttgart, 1997. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft: RKW-Handbuch Personalplanung. 3. Aufl., Neuwied, Krieftel, Berlin 1996. Rieckmann, H.: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausend. Peter Lang Verlag, Frankfurt/Wien, 2000. Sauter, Thomas; Babel, Mathias (2003): Zielsetzungen von Stock Option Plänen. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. in: Kessler, Manfred; Sauter, Thomas (Hrsg.): Handbuch Stock Options. Rechtliche Steuerliche und bilanzielle Darstellung von Stock-Option-Plänen. München: Verlag C.H.Beck, S. 1- 17. Scheler, Uwe: Management der Emotionen: Emotionale Intelligenz umsetzen mit 22 Übungen, 2. Aufl. Offenbach 1999. Scherrer, G. (2004): Stock Options-Bilanzierung, WiWI/scherrer/cms/front_content.php?idart=646idlang=1&idcat=30&client=1, download am 16.11.2004. 128
  • 132. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Schindler, J./ Rabenhorst, D.: Auswirkungen des KonTraG auf die Abschlussprüfung, BB, 1998. Schmeisser, W./ Clermont, A.: Personalmanagement. Herne/ Berlin 1999. Schmeisser, W.: Neue Inhalte für die Ausbildung von Personalmanagern. In: Personalwirtschaft 1/2001, S.16-17. Schmeisser, W.: Prozessoptimierung und Kundenorientierung im Personalwesen – von der klassischen Personalsachbearbeitung zum Dienstleister. In: Personal: 1/2001, S. 15-19. Schmeisser, W.: Innovative Personalorganisation. In: Schwuchow, K./ Gutmann, J. (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2001/2002. Neuwied/ Kriftel/ Ts. 2001, S. 87-91. Schmeisser, W./ Eckstein, P./ Dannewitz, C.: Harte Faktoren bestimmen den Wandel der Personalarbeit – Eine empirische Untersuchung. In: Personalwirtschaft 7/2001, S. 50 – 57. Schmeisser, W.: Hochschulausbildung: Neuorientierung des Personalmanagements. In: HR Services 2/2001, S. 22-25. Schmeisser, W./ Krimphove, D. (Hrsg.): Vom Gründungsmanagement zum Neuen Markt, Neuen Markt – Strategien für technologieorientierte kleine und mittlere Unternehmen. Wiesbaden 2001. Schmeisser, W.: Flexibles Entgeltmanagement aus der Sicht des Shareholder Value-Ansatzes. In: HR Services 5/2001, S. 40 – 42. Schmeisser, W./ Paul, D.: Das Personalmanagement als Mitgestalter und Dienstleister bei Outsourcing- Projekten mit Due-Diligence-Prüfungen. In: Personal Heft 10/ 2001, S. 36 – 42. Schmeisser, W.: Balanced Scorecard.: Quantifizierung der Personalarbeit. In: HR Services 2/2002, S. 28-31 (Teil I). Schmeisser, W.: Balanced Scorecard: Quantifizierung der Personalarbeit. In. HR Services 4-5/2002, S. 48-51 (Teil II).Please click the advert 129
  • 133. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Schmeisser, W.: Interne Personalservices und Personalmarketing. In: Pepels. W. (Hrsg.): Betriebswirtschaft der Dienstleistungen Herne/Berlin 2003, S. 358-383. Schmeisser, W.: Strategisches Personalmanagement in globalen Unternehmen. In: Klinkhammer, H. (Hrsg.): Personalstrategie. Neuwied; Kriftel 2002, S. 167-187. Schmeisser, W./ Eckstein, P./ Klugmann, P.: Forschungsbericht: Personalrecruiting im Internet. In: Bröckermann, R./ Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch Recruitment. Berlin 2002, S. 84-103. Schmeisser, W./ Krimphove, D./ Nathusius, K. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensnachfolge, Recht-Basel II und Rating – Finanzierung – Fallbeispiele. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2003. Schmeisser, W./ Grothe, D.: Kapitalbeteiligung von Arbeitnehmern. In: Schmeisser, W./ Krimphove, D./ Nathusius, K. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensnachfolge. Stuttgart 2003, S. 347-358. Schmeisser, W./ Grothe, J./ Hummel, Th. R. (Hrsg.): Internationales Personalcontrolling und Internationale Personalinformationssysteme, Eine Herausforderung an ein internationales Personalmanagement München und Mering 2003. Schmeisser, W./ Bischoff, B.: Zur Neustrukturierung der drei Säulen des Alterssicherungssystems in Deutschland – ein Länder übergreifender Vergleich – München und Mering 2003. Schmeisser, W./ Boden, M.: Entwicklung der Telearbeit – Eine empirische Studie. München und Mering 2003. Schmeisser, W.: Sicher wie eine Bank. In. Personalwirtschaft 1/2004, S. 47 – 49. Schmeisser, W./ Brinkkötter, H.-O./ Krimphove, D. (Hrsg.): Internationales Entgeltmanagement. München und Mering 2003. Schmeisser, W./ Tiedt, A./ Schindler, F.: Neuerer Ansatz zur Quantifizierung der Balanced Scorecard – unter besonderer Berücksichtigung der Dynamisierung des Ansazes von Schmeisser – München und Mering 2004. Schmeisser, W.: Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer. In: Handwörterbuch des Personalwesens. Hrsg. Von Gaugler, E./ Oechsler, W.A./ Weber, W., 3. überarb. und erg. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart 2004, S. 979-990. Schmeisser, W.: Personalpolitik mit Anreizsystemen im Spiegel des Shareholder Value-Ansatzes. In: Littkemann, J./ Zündorf, H. (Hrsg.): Beteiligungscontrolling. Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis. Herne/ Berlin, S. 429-452. Schmeisser, W.: Strategic Human Ressources Management in Worldwide Operating Companies. In: Hummel, Th. R. (Ed.): International Management. Text and Cases. München und Mering 2004, S. 31-50. Schmeisser, W.: Balanced Scorecard: Quantification of Personnel Management. In: Hummel, Th. R. (Ed.): International Management. Text and Cases. München und Mering 2004, S. 71-82. Schmeisser, W./ Bretz, M./ Kessler, J./ Krimphove , D. (Hrsg.): Krisen- und Insolvenzmanagement bei kleinen- und mittleren innovativen Unternehmen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004. Schmeisser, W./ Hahn, M./ Schindler, F.: Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht - München und Mering 2004. Schmeisser, W./ Hofmann, P.: Personalabbau bei sanierungsbedürftigen und insolventen Unternehmen. Interessenausgleich und Sozialplan als Lösungsmechanismen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. München und Mering 2004. Schmeisser, W./ Schindler, F.: Neuerer Ansatz zur quantifizierten Verknüpfung und Dynamisierung der Balanced Scorecard-Perspektiven. In: DStR 42.Jg (2004), Heft 44, S. 1891 – 1896. Schmeisser, W.: Meinungen zum Thema: Personalcontrolling. In: Meinungsspiegel Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP) 1/2005, S. 88-99. 130
  • 134. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Schmeisser. W./ Mauksch, C.: Kalkulation des Risikos im Kreditzins nach Basel II. Finanz Betrieb, Mai Heft 2005, S. 296- 310. Schmeisser, W./ Meyer, A./ Waldhart, T.: Analyse der Erfolgsfaktoren und Strategien ausgewählter, international agierender Unternehmen im deutschen Einzelhandel. – Eine empirische Studie einer Branchenanalyse anhand des Porter-Ansatzes. München und Mering 2005. Schmeisser, W./ Hummel, T./ Hannemann, G./ Ciupka, D. (Hrsg.): Internationale Geschäftstätigkeiten in Asien: Länderkulturforschung anhand ausgewählter Länder. München und Mering, 2005. Schmeisser, W,/ Schindler, F.: Wertschöpfungsrechnungen als Instrumente für finanz-orientierte Erfolgskomponenten und Personalanalysen. In: DStR (2005) 34, S.1459-1464. Schmeisser, W.: Personalwirtschaft muss berechenbar werden. In: Personalwirtschaft 11/2005, S. 29-31. Schmeisser; W./ Clermont, A.: Die kalkulierte Freisetzung. In: Personalwirtschaft 2/2006, S. 43-46. Schmeisser, W./ Lukowsky, M.: Human Capital Management. A Critical Consideration of the Evalution and Reporting of Human Capital. München und Mering 2006 Schmeisser, W./ Kanther, A./ Geburtig, A./ Schindler, F.: Forschungs- und Technologiecontrolling. Wie Unternehmen Innovationen operativ und strategisch steuern. Stuttgart 2006, Schäffer-Poeschel Verlag. Schmeisser, W/ Protze, Silvia : Qualitätsmanagement in der stationären Rehabilitation und in Krankenhäusern. München und Mering 2006. Schmeisser, W., Hahn, M., Schindler, F. (2004): Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht., Mering und München. Schöning, H.: Managemententwicklung zwischen Personen- und Personalentwicklung. Diss. Hamburg 1999 Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5. Aufl., München 2000 Schreyögg, A.: Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. 2. Aufl. Frankfurt a. M./ New York 1996 Schwuchow, K.: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, Neuwied/ Kriftel, 2000. Spencer, L.M.: Competence at Work: Models for Superior Performance. New York 1993 Steinmann, H./ Schreyögg, G.: Grundlagen der Unternehmensführung. 5. Aufl. Wiesbaden 2000. Steinmann H./ Schreyögg G.: Management – Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden, 1997. SFAS 123 (1995): Accounting for Stock-Based Compensation, download am 21.11.04. Towers Perrin (2003): Bilanzierung von Aktienoptionen. webcache/towers/Germany/publications/point_of_view/Bilanz_Aktienoptionen/ Anhang_Bilanzierung.pdf , download am 11.12.04. Torrington, D./ Hall, L./ Taylor, S.: Human Resource Management. Sixth Edition, London, New York Boston et. al. 2005 Voss, A./ Häring, K./ Welge, M. K.: Management Development, Schäffer-Poeschel, 2000. Weber, W./ Festing, M./ Dowling, P. J./ Schuler, R. S.: Internationales Personalmanagement. 2. Aufl., Wiesbaden 2001 Weiß, D. M. (1999), Aktienoptionsprogramme nach dem KontrG, in: Schmeisser, W., Hahn, M., Schindler, F. (2004), Aktienoptionsprogramme als Vergütungskomponente – und deren Rechnungslegung nach nationalem und internationalem Recht., Mering und München. Wickel-Kirsch, S./Wetzel, V.: Ermittlung von Emotionaler Intelligenz, in: Personalwirtschaft, 7/2001, S. 58. Wolff, B./ Lazear, E. P.: Einführung in die Personalökonomik. Stuttgart 2001. 131
  • 135. Einfach lernen! Personalmanagement Literaturverzeichnis Wollsching-Strobel, P.: Managementnachwuchs erfolgreich machen, Personalentwicklung für High Potentials, Wiesbaden, 1999. Wollmert, P.; Mantzell J. 2002: Bilanzierung von Stock Options nach Internationalen Grundsätzen (US- GAAP. und IAS). In: Achleitner, Ann-Kristin; Wollmert, 2002. Wunderer, R./ Jaritz, A.: Unternehmerisches Personalcontrolling. Neuwied/Kriftel 1999. Zschiedrich, H./ Schmeisser, W./ Hummel, Th. R. (Hrsg.): Internationales Management in den Märkten Mittel- und Osteuropa. München und Mering 2004.Please click the advert 132
  • 136. Einfach lernen! Personalmanagement NotenNoten 1 Vgl. Jentjens, S., (1997), S. 63-66. 2 Vgl. Conrads, S., (1997), S. 39. 3 Vgl. Hahn, B., (1996), S. 124 und Kammel, A., (2000), S. 55-58. 4 Vgl. Becker, M., (1999), S. 209 und Hahn, B., (1996), S. 73 f. und S. 123. 5 Vgl. Becker, M., (1999), S. 213 f. 6 Vgl. Jentjens, S., (1997), S. 54 f. ferner Conrads, S., (1997), S. 40 f. 7 Vgl. Conrads, S., (1997), S. 42-46, Schwuchow, K., (2000), S. 25-29 und ergänzend Mechelke, M., (1996), S. 20-22. 8 Vgl. Voss, A./ Häring, K./ Welge, M. K., (2000), S. 7 f. sowie Grote, M., (2000), S. 157 f., S. 160. 9 Vgl. Fritts, P. J., (1998), S. 3, Schwuchow, K., (2000), S. 29-32, Schmeisser, W./ Eckstein, P./ Dannewitz, C., (2001), S. 57 sowie ergänzend Kammet, A., (2000), S. 58-63, S. 72-77. 10 Firmensitz: McBer and Company, 137 Newbury Street, Boston, MA 02116 USA. 11 Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. VII, S. IX f. 12 Ausführliche mit Beispielen unterlegte Beschreibung: Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 114-134. 13 Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 4 f. und Goleman, D., (1999), S. 20-25. 14 Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 5 f. sowie Lucia, A. D., (1999), S. 15-20. 15 Weiterführende Informationen: Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 19-90. 16 Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 7 f., Goleman, D., (1999), S. 36 f. sowie Lucia, A. D., (1999), S. 15-20 17 . Competence (englisch) wird in der deutschen Übersetzung mit dem Begriff Kompetenz bezeichnet. 18 Vgl. Spencer, L. M., (1993), S. 9, Goleman, D., (1999), S. 19, ergänzend auch Lucia, A. D., (1999), S. 5 und Wood, R./ Payne, T., (1998), S. 19, S. 21 f. 19 Vgl. Althauser, U., (2000). 20 Vgl. auch Lucia, A. D., (1999), S. 1 f., S. 8 f. und S. 13 f. 21 Vgl. auch Lucia, A. D., (1999), S. 25-29. 22 Vgl. Althauser, U., (2000) und ergänzend Lucia, A. D., (1999), S. 124-126. 23 Vgl. Althauser, U., (2000) und ergänzend Barner, R., (2000), S. 73 f., S. 78-81. 24 Vgl. Andrzejewski, L., (2001), S. 57 f. Weiterführende Informationen: Vgl. Wollsching-Strobel, P., (1999), S. 67-74. 25 Weiterführende Informationen: Vgl. Hilb, M., (2000), S. 72-75. 26 Vgl. auch Lucia, A. D., (1999), S. 125, S. 129. 27 Vgl. Goleman, D., (1999), S. 3-5, S. 14-16 und Conger, J. A./ Benjamin, B., (1999), S. 9 f. 28 Vgl. Meier, H., (2001), S. 32, Wickel-Kirsch, S./ Wetzel, V., (2001), S. 58 und ergänzend Schöning, H., (1999), S. 60-63. 29 Vgl. Scheler, U., (1999), S. 7, S. 20-23 und Goleman, D., (1999), S. 5-12, S. 28-30. 30 Vgl. Wickel-Kirsch, S./ Wetzel, V., (2001), S. 58. 31 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 5-42 und Meier, H., (2001), S. 32 f. 32 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 5-10 und ergänzend Meier, H., (2001), S. 32. 33 Literaturempfehlung: Goleman, D.: Emotional Intelligente (1999). 34 Vgl. Fritts, P. J., (1998), S. 11-16. 35 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 11-15. 36 Vgl. Goleman, D., (1999), S. 28-31. 37 Vgl. Rieckmann, H., (2000), S. 65-68 und Fritts, P. J., (1998), S. 11-16. 38 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 16-22 sowie Wickel-Kirsch, S./ Wetzel, V., (2001), S. 58. 39 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 23-27 und Wickel-Kirsch, S./ Wetrel, V., (2001), S. 59. 40 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 28 f. 41 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 29-32 und Fritts, P. J., (1998), S. 11-16. 42 Vgl. Bröcker, H. F., (2000), S. 33-42. 133
  • 137. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 43 Weiterführende Informationen: Vgl. Hilb, M., (2000), S. 72-75. 44 Vgl. Becker, M., (1999), S. 117 und Hornstein, E. von/Rosenstiel, L. von, (2000), S. 133 f. 45 Vgl. Hahn, B., (1996), S. 16. 46 Statistisches Bundesamt, (Arbeitslosenquote, 2002), S. 1. 47 Vgl. Spiegel Online, (Akademiker-Arbeitsmarkt, 2002). 48 Vgl. Spiegel Online, (Akademiker-Arbeitsmarkt, 2002). 49 Spiegel Online, (Wirtschaftsabsolventen, 2002). 50 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002) S. 386. 51 Statistisches Bundesamt, (Bevölkerungsentwicklung, 2002), S. 1. 52 Jobware Online-Service GmbH, (2001/2002), S. 1-2. 53 Vgl. Olfert K., (2001), S. 126-127. 54 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 70-72. 55 Bundesverband Personalvermittlung e.V., (2002), S. 2. 56 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 75. 57 Bundesverband Personalvermittlung e.V., (2002), S. 3. 58 Olfert K., (2001), S. 125. 59 Bundesverband Personalvermittlung e.V., (2002), S. 3. 60 Vgl. Bröckermann, R./Pepels W., (2002), S. 85. 61 Jobware Online-Service GmbH, (2001/2002), S. 2-3. 62 Bröckermann, R./Pepels W., (2002), S. 105. 63 Vgl. Bröckermann, R./Pepels W., (2002), S. 86. 64 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 88. 65 Vgl. Bröckermann, R/ Pepels W., (2002), S. 109. 66 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 94-102. 67 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 91. 68 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 91. 69 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 135. 70 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 120. 71 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 122-126. 72 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 123. 73 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 124. 74 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 126. 75 Hentze J./Kammet A., (2001), S. 270. 76 Deutsche Bank (2002) 77 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 127. 78 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 138. 79 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 330. 80 Olfert K., (2001), S. 135. 81 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 334. 82 Vgl. Bröckermann, R/ Pepels W., (2002), S. 350. 83 Olfert K., (2001), S. 119. 84 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 175-176. 85 Olfert K., (2001), S. 120. 86 Vgl. Olfert, K., (2001), S. 443. 87 Steinmann H./ Schreyögg G., (1999), S. 643. 88 Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G., (1997), S. 645. 89 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 216. 90 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 216. 91 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 217. 134
  • 138. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 92 BMW Group (Richtig bewerben), S. 2. 93 Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 242. 94 Vgl. Hentze J./Kammet A., (2001), S. 320-321. 95 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels W., (2002), S. 241. 96 Vgl. Hentze J./ Kammel A., (2001), S. 320-321. 97 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W., (2002), S. 252. 98 Vgl. Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V., (1996), S. 143. 99 Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V., (1996), S. 145. 100 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W., (2002), S. 250. 101 Steinmann, H./ Schreyögg, G., (1997), S. 652. 102 Vgl. Olfert, K., (2001), S. 166. 103 Vgl. Bröckermann, R./ Pepels, W., (2002), S. 280-282. 104 Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G., (1997), S. 653. 105 Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G., (1997), S. 655. 106 Vgl. Olfert, K., (2001), S. 170. 107 Vgl. Becker, (2002), S. 43. 108 Vgl. Kolb, (1997), S. 191. 109 Becker, (2002), S. 4. 110 Becker, (2002), S. 4. 111 Vgl. Oechsler, (2000), S. 533 f. 112 Vgl. Oechsler, (2000), S. 535 und Münch, (1997), S. 34. 113 Vgl. Oechsler, (2000), S. 535. 114 Vgl. Oechsler, (2000), S. 535 f.Please click the advert 135
  • 139. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 115 Vgl. Oechsler, (2000), S. 536. 116 Vgl. Oechsler, (2000), S. 536 f. 117 Vgl. Oechsler, (2000), S. 538 f. 118 Vgl. Oechsler, (2000), S. 539 ff. 119 Vgl. Oechsler, (2000), S. 541. 120 Vgl. Oechsler, (2000), S. 546 f. und Münch, (1997), S. 23 f. 121 Vgl. Oechsler, (2000), S. 550 ff und ergänzend Arbeitsgesetze, (2003), S. 571 ff. 122 Vgl. Oechsler, (2000), S. 553. 123 Vgl. Oechsler, (2000), S. 555. 124 Vgl. Oechsler, (2000), S. 556. 125 Vgl. Oechsler, (2000), S. 557 ff. 126 Vgl. Kolb, (1998), S. 192. 127 Vgl. Oechsler, (2000), S. 571. 128 Vgl. Brückenmann, (2003), S. 407. 129 Vgl. Bröckermann, (2003), S. 407. 130 Vgl. Bröckermann, (2003), S. 423 und Kolb, (1998), S. 212. 131 Vgl. Oechsler, (2000), S. 578 f. und Kolb, (1998), S. 213 f. 132 Vgl. Oechsler, (2000), S. 579. 133 Vgl. Oechsler, (2000), S. 581 ff. 134 Vgl. Oechsler, (2000), S. 585 und Bröckermann, (2003), S. 60 ff. 135 Vgl. Oechsler, (2000), S. 586. 136 Vgl. Kolb, (1998), S. 195 und Münch, (1997), S. 11. 137 Vgl. Oechsler, (2000), S. 586 ff , Bröckermann, (2003), S. 428 ff und Münch, (1997), S. 88. 138 Vgl. Becker, (2002), S. 297 ff und Kolb, (1998), S. 196. 139 Vgl. Oechsler, (2000), S. 589 ff. 140 Vgl. Bröckermann, (2003), S. 431. 141 Vgl. Bröckermann, (2003), S. 432. 142 Vgl. Oechsler, (2000), S. 591 und Bröckermann, (2003), S. 434. 143 Vgl. Oechsler, (2000), S. 594 f. 144 Vgl. Oechsler, (2000). 145 Vgl. Oechsler, (2000), S. 594 und Kolb, (1998), S. 192 f. 146 Vgl. Bröckermann, (2003), S. 442 ff und Oechsler, (2000), S. 596. 147 Vgl. hierzu Oechsler, (2000), S. 551 ff und ergänzend Arbeitsgesetze, (2003), S. 571 ff. 148 Vgl. Oechsler, (2000), S. 606 ff. 149 Vgl. Oechsler, (2000), S. 609. 150 Vgl. Oechsler, 2000, S. 609. 151 Oechsler, (2000), S. 609. 152 Vgl. Oechsler, (2000), S. 611 f. 153 Vgl. Oechsler, (2000), S. 612 f. 154 Vgl. Oechsler, (2000), S. 613 f. 155 Vgl. Oechsler, (2000), S. 615 ff 156 Vgl. Oechsler, (2000), S. 619 f. 157 Vgl. Oechsler, (2000), S. 620. 158 Vgl. Oechsler, (2000), S. 621 f. 159 Vgl. Oechsler, (2000), S. 622 f. 160 Hierbei ist es denkbar, dass der Arbeitnehmer im Rahmen einer Versetzung mit dem Unternehmen im Ausland einen Anstellungsvertrag abschließt oder mit dem Stammhaus einen Entsendungsvertrag eingeht. 161 Vgl. Oechsler, (2000), S. 623 ff. 162 Kleinmann, (2003), S. 1 f. 136
  • 140. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 163 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 2 ff. 164 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 6 f. 165 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 7. 166 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 23. 167 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 53 ff. 168 Vgl. Kleinmann, (2003), S. 27 ff. 169 Vgl. Kleinmann, 2003, S. 31. 170 Vgl. Görs/Iller, (1997), S. 15 ff und Heberer/ Grap, (1996), S. 205 ff. 171 Vgl. Görs/ Iller, (1997), S. 27 ff. 172 Vgl. Schmeisser, W., (2001), S. 811 ff 173 Vgl. Schmeisser/ Clermont/ Kriener, (1997), S. 529 ff., Schmeisser, W./ Clermont, A., (1999), Schmeisser, W./ Clermont, A./ Protz, A., (1999) und DGFP, (2001), S. 188. 174 DGFP, (2001), S. 188 f. 175 Vgl. Atkinson, (1997). 176 Weber/ Festing/ Dowling/ Schuler, (1998), S. 3 177 Vgl. Mülder, (2001), S. 457 ff. 178 Vgl. Krawinkel, (2001), S. 447 ff. 179 Vgl. Brinkkötter, (1997), S.413 ff. und 429 ff., Beynio,W./ Krieger, W., (1998), S. 353 ff., Rosen (1998), S. 341 ff., Brinkkötter, (2000), S. 663 ff. 180 Vgl. DGFP, (2001), S. 108 f. 181 Vgl. Schmeisser, (2001), S. 811 ff. 182 Vgl. Schindler/ Rabenhorst, (1998), S. 1986 ff. 183 Vgl. Arbeitskreis Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V., (2000), S. 7. 184 Vgl. Baetge/ Schulze, (1998), S. 937 ff. 185 Vgl. Bitz, (2000), S. 13. 186 Vgl. Scharf, (1999), S. 180. 187 Vgl. Adler/ Düring/ Schmaltz, (2000), S. 123 f. 188 Vgl. Kromschröder/ Lück, (1998), S. 1573 ff. 189 Vgl. Scherm/ Pietsch/ Süß, (2000), S. 396 ff. 190 Scherm/ Süß, (2001), S. 360. 191 Dieselben, S. 358. 192 Dieselben, S. 362. 193 Destanick/ Bennett, (1978), zitiert nach Weber/ Festing, u.a., S. 11. 194 Vgl. Perlitz (1997), S. 231 ff. 195 Vgl. Brinkkötter, (1997), S. 443. 196 Vgl. Airbus, (2004), S. 13 ff. 197 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 11. 198 Vgl. Lehmeier, H.-O., (2003), S. 33 ff. 199 Vgl. Airbus, (2004), S. 20. 200 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 13. 201 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 12. 202 Vgl. Airbus, (2004), S. 22. 203 Vgl. Airbus, (2004), S. 25. 204 Vgl. Airbus, (2004), S. 19. 205 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 13. 206 Vgl. Hausmann, T., (2004), S. 1. 207 Hausmann, T., (2004), S. 1. 208 Vgl. Sauter, T., (2003), S. 6. 209 Vgl. KPMG, (2004), S. 4. 137
  • 141. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 210 Vgl. Achleitner, A., (2000), S. 6 f. 211 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 16. 212 Vgl. Sauter, T., (2003), S. 10 f. 213 Vgl. Achleitner, A., (2000), S. 7. 214 Vgl. Baker, A., (2002), S. 5. 215 Vgl. Achleitner, A., (2000), S. 30 f. 216 Vgl. Grill/ Perczynski, (1998), S. 231. 217 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 21. 218 Vgl. Wollmert, P., (2002), S. 137 f. 219 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 20. 220 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 21. 221 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 25. 222 Vgl. Keßler/ Kühnberger, (2000), S. 641 f. 223 Vgl. Weiß, (1999), S. 354. 224 Vgl. Scherrer, (2004), S. 1. 225 Vgl. DRSC, (2000), S. 17. 226 Vgl. Scherrer, (2004), S. 1. 227 Vgl. DRSC, (2000), S. 7. 228 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 70. 229 Vgl. Daimler Chrysler, (2004), S. 1. 230 Vgl. Scherrer, G., (2004), S. 1. 231 Vgl. Müller, K., (2002), S. 1. 232 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 43. Sharp Minds - Bright Ideas! Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using The Family owned FOSS group is new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and the world leader as supplier of cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - dedicated, high-tech analytical Would you like to join our team? solutions which measure and control the quality and produc-Please click the advert FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is tion of agricultural, food, phar- reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re- maceutical and chemical produ- search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, cts. Main activities are initiated development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, from Denmark, Sweden and USA Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics. with headquarters domiciled in Hillerød, DK. The products are We offer marketed globally by 23 sales A challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the companies and an extensive net opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues. of distributors. In line with the corevalue to be ‘First’, the Read more about FOSS at - or go directly to our student site where company intends to expand you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc. its market position. Dedicated Analytical Solutions FOSS Slangerupgade 69 3400 Hillerød Tel. +45 70103370 138
  • 142. Einfach lernen! Personalmanagement Noten 233 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 43. 234 Vgl. Müller, K., (2002), S. 1. 235 Vgl. Müller, K., (2002), S. 1. 236 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 44. 237 Vgl. Scherrer, G., (2004), S. 1. 238 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 44. 239 Vgl. Schmeisser, W., (2004), S. 46. 240 Vgl. Daimler Chrysler, (2004), S. 1ff. 241 Vgl. Daimler Chrysler, (2004), S. 1. 242 Vgl. Daimler Chrysler, (2004), S. 4. 243 Vgl. Daimler Chrysler, (2004), S. 4. 139