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  • KLAUS MÜHLBÄCKINTERNATIONALES MARKETING LADE KOSTENLOSE STUDIENBÜCHER AUF STUDENTENSUPPORT.DE KEINE REGISTRIERUNG NOTWENDIG
  • Klaus MühlbäckInternationales Marketing 2
  • Internationales Marketing© 2011 Klaus Mühlbäck & Ventus Publishing ApSISBN 978-87-7681-745-9 3
  • Internationales Marketing Inhalt Inhalt 1 Einführung 6 2 Internationale Rückkopplungen 11 2.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen 17 2.2 Nachfragerbezogene Rückkopplungen 24 2.3 Konkurrenzbezogene Rückkopplungen 27 2.4 Institutionenbezogene Rückkopplungen 31 3 Internationale strategische Marketingplanung 36 3.1 Der strategische Planungsprozess 36 3.2 Internationale strategische Ziele 39 3.3 Internationale Marketingforschung 41 3.4 Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität 47 3.5 Internationale Marktauswahlentscheidungen 50 3.6 Basisstrategien der internationalen Markterschließung 56 4 Internationales operatives Marketing 62 4.1 Internationale Produktpolitik 63 4.2 Internationale Kontrahierungspolitik 70 4.3 Internationale Distributionspolitik 75 what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. www.maersk.com/mitas 4
  • Internationales Marketing Inhalt 4.4 Internationale Kommunikationspolitik 81 5 Interkulturelles Marketing 88 6 Internationale Marketing-Organisation und internationales Marketing-Controlling 109 6.1 Internationale Marketing-Organisation 109 6.2 Internationales Marketing-Controlling 117 Literaturangaben 119 Endnoten 120Please click the advert 5
  • Internationales Marketing Einführung1 EinführungDer internationale Handel gewinnt in den heutigen Zeiten einer immer weiter wachsenden Globalisierung und damiteinher gehenden zunehmenden Transparenz der Weltmärkte stetig an Bedeutung. Deutschland wurde zwar mittlerweilevon China als ‚Exportweltmeister‘ abgelöst, dennoch ist der grenzüberschreitende Handel heute für die Volkswirtschaftender westlichen Welt von existenzieller Bedeutung. Kaum ein Unternehmen der westlichen Industrienationen kann esvermeiden, in irgendeiner Form den Einflüssen der Internationalität ausgesetzt zu sein.Die Antwort auf die Frage nach dem ‚Warum Internationales Marketing?‘ lässt sich anhand einer Vielzahl aktuellerBeispiele illustrieren: • Stetiges Wachstum des internationalen Handels • Konzentration von 80% des Welthandels auf 20% der Weltbevölkerung • Wirtschaftliches Erstarken von Schwellenländern wie China, Indien oder Brasilien • Vermehrtes Auftreten von internationalen UnternehmenszusammenschlüssenAuch der einzelne Mitarbeiter eines Unternehmens kann heute kaum mehr einer weit um sich greifenden Internationalitätausweichen, wie diese Beispiele zeigen: • Unternehmen entsenden oft heimische Kräfte als expatriates an ausländische Standorte • Mitarbeiter begeben sich vermehrt auf Geschäftsreisen in Regionen fremder Kultur • Multinationale Konzerne benutzen heute oft Englisch als globale Geschäftssprache • Ausländische Handels- und Industrieunternehmen treten vermehrt im heimischen Markt aufIm Zuge internationaler Handelsaktivitäten gehört es zu den wesentlichen Aufgaben der Unternehmen, geeignete Konzeptezu entwickeln, wie die Marketing- und Vertriebsprozesse zielgerichtet und erfolgreich gestaltet werden können. Die zentraleHerausforderung besteht dabei darin, die bekannten Marketing- und Vertriebsprozesse so zu planen und umzusetzen, dasssie den besonderen Anforderungen, die aus der Internationalität erwachsen, gerecht werden. Die spezielle Problematikhierbei liegt in der erhöhten Komplexität des Marketings in einem internationalen Umfeld im Vergleich zu rein nationalenAktivitäten. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, haben die Wirtschaftswissenschaften das InternationaleMarketing als eigene Disziplin entwickelt.Das Internationale Marketing ist die Planung, Umsetzung und Steuerung aller klassischen Elemente des Marketingsunter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen und Komplexität eines internationalen Handelsumfeldes. Dabeiwerden alle Prozesse, die in einem auf Märkte und Kundenbedürfnisse ausgerichteten Unternehmen ablaufen, so gestaltet,dass die Besonderheiten, die sich aus der Internationalität ergeben, bestmöglich berücksichtigt werden. Von besondererBedeutung ist dabei, dass Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten sich auch gegenseitig bedingen und daher bi- undmultilaterale Wechselwirkungen entstehen, die zu einer gesteigerten Komplexität führen und zu berücksichtigen sind. 6
  • Internationales Marketing EinführungWie im klassischen Marketing auch, gilt hierbei, dass Absatzaktivitäten nicht nur in der Marketing- und Vertriebsabteilungeines Unternehmens stattfinden, sondern in allen unternehmerischen Funktionsbereichen die Ausrichtung auf denKunden und seine Bedürfnisse zu erfolgen hat. Angefangen von den Gesellschaftern und der Geschäftsleitung, in Einkauf,Produktion, Qualitätssicherung, Forschung und Entwicklung, aber genauso im Personal- und Finanzwesen, und natürlichauch im Marketing- und Vertriebsbereich ergeben sich Aufgaben und Herausforderungen, die eine Berücksichtigung derBesonderheiten des internationalen Handels erforderlich machen.Einige Beispiele: • Internationalisierung als Unternehmensstrategie geht in aller Regel von den Gesellschaftern oder der Geschäftsführung des Unternehmens aus. • Fragen der Notwendigkeit nach in verschiedenen Ländern der Erde unterschiedlich beschaffenen Produkteigenschaften betreffen nicht nur die Produktpolitik des Marketings, sondern auch den Einkauf, die Produktions- und Qualitätssicherungsbereiche ebenso wie den Bereich Forschung und Entwicklung. • Die Auswahl für ausländische Märkte geeigneter Vertriebsmitarbeiter und deren regelmäßige Schulung ist nicht nur eine Aufgabe des Vertriebsleiters, sondern auch der Personalabteilung. • Die Gestaltung einer international differenzierten Preispolitik erfolgt in aller Regel in Abstimmung mit dem Marketing-Controlling und dem Finanzwesen. • Und auch die Dame in der Telefonzentrale repräsentiert letztenendes bei Anrufen ausländischer Kunden und Interessenten das Unternehmen international.Das Internationale Marketing ist als Teilbereich des Marketings Bestandteil des unternehmerischen Gesamtprozesses.Ausgangspunkt ist die bekannte Sichtweise des Marketingprozesses, dem auch das Internationale Marketing folgt: 1) Marketinganalyse: Das Erkennen von Chancen durch eine gezielte Betrachtung des Marktes, seiner Teilnehmer wie z.B. potentieller Kunden und Wettbewerber 2) Zielfestlegung: Bestimmung von ambitionierten, aber realistisch erreichbaren Zielen zur Erreichung eines unternehmerischen Erfolges 3) Strategiebestimmung: Auswahl von Strategien, die dazu geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen oder zu übertreffen 4) Operative Umsetzung: Realisierung der ausgewählten Strategien mit Hilfe operativer Maßnahmen des Marketing-Mixes 5) Erfolgskontrolle: Regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse der operativen Tätigkeit im Sinne eines Regelkreises zur eventuell notwendigen Anpassung der Ziele, Strategien und operativen Maßnahmen 7
  • Internationales Marketing EinführungDer operative Marketing-Mix besteht dabei auch im Internationalen Marketing im engeren Sinne aus der Produkt-, Preis-,Distributions- und Kommunikationspolitik, flankiert von den Maßnahmen der Marktforschung sowie des Marketing-Controllings. Oft wird hierbei auch von den ‚Vier P’s‘ gesprochen: product, price, place, promotion. Jüngere Konzepte führenauch weitere ‚P’s‘ in die Betrachtung mit ein, wie z.B. processes, people, physics. Ausschlaggebend ist der Gedanke, dass einganzheitliches Marketing in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens stattfindet, umso mehr, dadas Internationale Marketing besondere Anforderungen an alle Bereiche und Ebenen stellt. In diesem Sinne ist auch eineorganisatorische und personalbezogene Komponente Bestandteil der Planungsaufgaben des Internationalen Marketings.Die mit dem Internationalen Marketing verbundenen Tätigkeiten lassen sich auch aus verschiedenen Sichtweisen sehen. Alshilfreich erwiesen hat sich dabei das Modell der 7 Perspektiven. Hierbei werden die Marketing-Inhalte aus verschiedenenBlickwinkeln betrachtet. Diese Vorgehensweise kann auch auf das Internationale Marketing Anwendung finden: Abbildung 1: Die 7 Perspektiven des MarketingsEine besondere, durch die Internationalität bedingte Sichtweise ergibt sich im Internationalen Marketing mit derinterkulturellen Perspektive. Durch das Tätigwerden in ausländischen Märkten ist das Unternehmen zum Teil ganzerheblichen kulturellen Unterschieden im Vergleich zu den Stammmärkten ausgesetzt. Diese kulturellen Divergenzenhaben oft nachhaltige Auswirkungen auf strategische und operative Notwendigkeiten des Marketings und erfordern daherebenso eine Berücksichtigung im internationalen Marketingprozess.Gleichzeitig lässt sich heute in den verschiedensten Bereichen auf Weltmärkten eine gewisse Konvergenztendenzerkennen. Die Bedürfnisse von Konsumenten gleichen sich im Zuge der Globalisierung und der damit einher gehendenInformationstransparenz oft an. Kulturelle Unterschiede verwischen, Besonderheiten einer Kultur treten aufeinmal auchin anderen Regionen der Welt auf und werden dort zu Trends. Das Verbraucherverhalten unterliegt heute aus globalerSicht einer immensen Dynamik. Diese fortwährenden Veränderungsprozesse erfordern eine Abbildung im InternationalenMarketing. 8
  • Internationales Marketing EinführungDementsprechend stellt sich als zentraler, durchgängig in allen Bereichen des Internationalen Marketings auftretenderAspekt, die Frage nach Standardisierung versus Differenzierung der einzelnen ausgestalterischen Elemente: • Erhalten Produkte weltweit die gleichen Eigenschaften, werden sie teilweise angepasst oder erfolgt eine vollständige Adaptierung auf den jeweiligen Ländermarkt ? • Werden Preise und Konditionen in allen Regionalmärkten auf dem gleichen Niveau festgelegt oder soll es eine regionale Preisdifferenzierung geben? • Erfolgt die Steuerung der Marketingaktivitäten von einem zentralen Standort aus oder erhalten die Regionalgesellschaften weitgehende Freiheiten in der Gestaltung ihres Kommunikationsauftritts? • Welche Auswirkungen haben all diese auf jeweils einen Markt bezogenen Entscheidungen auf die anderen Märkte, in denen das Unternehmen aktiv ist?Unter Berücksichtung der beschriebenen Einbindung des Internationalen Marketings in den unternehmerischenGesamtprozess sowie der Betrachtung des Internationalen Marketings als Spezialfall des klassischen Marketings unterEinbeziehung besonderer, eben internationaler, Rahmenbedingungen und Einflüsse lassen sich die Teilbereiche desInternationalen Marketings gliedern: 1) Entscheidungsinterdependenzen: Analyse und Berücksichtigung der aus der Internationalität erwachsenden Komplexität des Marketings mit den hieraus entstehenden bi- und mulitlateralen Wechselwirkungen 2) Internationale strategische Marketingplanung: Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse sowie internationale strategische Planungsprozesse, wie z.B. Marktauswahlentscheidungen oder Markteintrittsstrategien 3) Internationale operative Marketingplanung: Gestaltung und Umsetzung der Elemente des Marketing-Mixes in einem internationalen Umfeld 4) Interkulturelles Marketing: Berücksichtigung der Auswirkungen interkultureller Unterschiede bei der Gestaltung des strategischen und operativen Marketings 5) Internationale Marketing- und Vertriebsorganisation: Einbindung der internationalen Marketing- und Vertriebseinheiten in die gesamtunternehmerische Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Management dieser Personalressourcen 6) Internationales Marketing-Controlling: Instrumente und Prozesse zur Steuerung des Internationalen Marketings im Sinne eines Regelkreises 9
  • Internationales Marketing Einführung Gemäß dieser Gliederung will das vorliegende Werk einen umfassenden Überblick über die wichtigsten Aspekte, Besonderheiten und Herausforderungen des Internationalen Marketings geben. Es folgt dem bekannten Marketingprozess und arbeitet dabei die Komplexität der Internationalisierung des Marketings und Vertriebs heraus.Please click the advert www.job.oticon.dk 10
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen2 Internationale RückkopplungenIm einführenden Kapitel wurde bereits darauf hingewiesen, dass das Internationale Marketing sich als hochkomplexesAufgabenfeld für die Unternehmung darstellt. In einem internationalen Handels- und Vertriebsumfeld ergeben sichHerausforderungen und Problemfelder, die über die Anforderungen des klassischen Marketings in den Stammmärktendes Unternehmens hinausgehen. Ausgangspunkt ist der Wirkmechanismus des Marketings eines jeden Unternehmens: Abbildung 2: Wirkmechanismus des Marketings 11
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDie graphisch durch Pfeile dargestellten Abhängigkeiten bestehen sowohl innerhalb des Marketings eines bestimmtenLändermarktes wie auch zwischen den einzelnen Elementen des Wirkmechanismusses verschiedener Märkte, in denendas Unternehmen aktiv ist. Aus der sich hieraus ergebenden Potenzierung gegenseitiger Abhängigkeiten entstehen für dasInternationale Marketing besondere Herausforderungen. Grundsätzlich lassen sich fünf Schwerpunkte unterschieden, diediese besonderen Herausforderungen im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung darstellen: (1) Zusätzlicher Informationsbedarf: Immer dann, wenn ein Unternehmen plant im Zuge der Internationalisierung in einen neuen, bisher nicht bearbeiteten ausländischen Markt einzutreten, besteht ein Bedarf nach Informationen, die in der Regel im Unternehmen noch nicht vorhanden sind. Einige Beispiele: ○ Struktur des bisher unbekannten Marktes ○ Potentielle Kunden, Wettbewerber, mögliche Zulieferer und andere Marktteilnehmer ○ Rechtliche Rahmenbedingungen wie z.B. Import- und Exportvorschriften bzw. -restriktionen, Zölle, Steuern, Anforderungen an das Produkt und / oder die Verpackung ○ Kulturelle Besonderheiten ○ Beziehungen und Wechselwirkungen mit anderen Märkten (2) Erhöhte Komplexität der Anforderungen an das Management: Mit dem Eintritt in neue Märkte steigen sowohl der Umfang, der Schwierigkeitsgrad wie auch die Komplexität der Tätigkeiten der beteiligten Führungskräfte. Zum einen treten Aufgaben auf, die bisher so nicht auszuführen waren, z.B.: ○ Management von Kundenbeziehungen mit Personen fremden kulturellen Hintergrundes ○ Strategische Planung und operative Durchführung von Marketing-Aktivitäten in einem unbekannten Umfeld ○ Rekrutierung von Personal aus dem neuen Markt ○ Erhöhte ReisetätigkeitDarüberhinaus erhöhen sich in diesem Zusammenhang auch die persönlichen Anforderungen aus das Managment. Eswerden Fähigkeiten notwendig, die in den Stammmärkten ohne oder nur von nachrangiger Bedeutung sind. Hierzugehören beispielsweise: ○ Fremdsprachenkenntnisse ○ Inter- bzw. fremdkulturelle Kompetenzen ○ Spezielle Kommunikationsfähigkeiten ○ Spezielle Führungs- und Motivationsfähigkeiten ○ Organisationstalent und ImprovisationsgabeSchließlich steigt mit diesen gesteigerten Aufgaben und Anforderungen auch die Komplexität der Managementtätigkeit.Auf Marktebene wie auch personenbezogen bestehen Wechselwirkungen, die es zu berücksichtigen gilt, z.B.: ○ Marketingmaßnahmen in einem Markt haben auch (gewollte oder ungewollte) Auswirkungen auf andere Märkte, unter Umständen sogar den Heimatmarkt. Dies ist bei der Planung von Marketingaktivitäten zu berücksichtigen. 12
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Vertriebs- oder Marketingmitarbeiter in verschiedenen internationalen Märkten stehen in Beziehungen zueinander oder beeinflussen sich gegenseitig. (3) Erhöhte Risiken: mit dem Eintritt in neue internationale Märkte erhöhen sich bereits im Unternehmen vorhandene Risiken und es können auch neue Gefahrenmomente auftreten, die bisher für das Unternehmen nicht vorhanden waren. Hierzu zählen beispielsweise: ○ Investitionsrisiken: Der Eintritt in neue Märkte erfordert Investitionen in Ressourcen, deren Rückfluss aufgrund einer Vielzahl unklarer Faktoren im neuen Markt nicht gewährleistet ist. ○ Marktrisiken: Unbekannte Märkte beinhalten Umstände und Gefahrenmomente, die den Markterfolg unsicher machen. ○ Zahlungsrisiken: Wirtschaftliche und politische Unsicherheiten sowie die oft fehlende genaue Kenntnis von neuen Kunden steigern das Zahlungsrisiko. ○ Persönliche Risiken: In manchen Märkten können für reisende Mitarbeiter persönliche Risiken aus geographischen, klimatischen oder politischen Gründen erwachsen (4) Allokation von Ressourcen: Mit dem Eintritt in weitere Märkte verschärft sich im Unternehmen ein Verteilungsproblem bezüglich notwendiger Ressourcen zur Marktbearbeitung. Hierbei handelt es sich insbesondere um folgende Arten von Ressourcen ○ Finanzielle Mittel ○ Personalkapazitäten ○ Zeitliche RessourcenIn aller Regel sind diese Ressourcen in einem Unternehmen in ihrem Umfang beschränkt. Somit bleiben dem Managementnur zwei Ansatzpunkte, um das entstehende Problem der Verteilung von Ressourcen auf die verschiedenen bearbeitetenMärkte zu lösen: ○ Erstens, die Gewinnung zusätzlicher Quellen, z.B. durch zusätzliche Mittelzusagen der Gesellschafter der Unternehmung im Zuge eines übergeordneten Planes zur Internationalisierung ○ Zweitens, die Um- bzw. Neuverteilung der vorhandenen beschränkten Ressourcen auf alle, also die alten und neuen Märkte unter Zuhilfenahme von Prioritätskriterien (5) Koordination der nationalen Marktbearbeitungen: Neben der Allokation von Ressourcen sind ganz grundsätzlich die Marketingaktivitäten in verschiedenen internationalen Märkten aufeinander abzustimmen. Maßnahmen in einem Markt wirken sich in aller Regel auch auf andere Märkt aus. Oft sind Märkte nicht einzeln zu betrachten, sondern nur eingebunden in eine Gesamtschau mehrerer regionaler Märkte. Strategien und operative Maßnahmen richten sich meist nicht nur nach den Anforderungen im jeweiligen Zielmarkt, sondern auch nach übergeordneten Gesichtspunkten mit Bezug auf andere internationale Märkte oder die Stammmärkte.Backhaus & Büschken & Voeth weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass sich die Besonderheiten derinternationalen Marktbearbeitung sowohl statisch wie auch dynamisch auswirken. Statisch bezieht sich hier auf dieHerausforderungen, die sich für das Unternehmen im Moment des Eintritts in neue Märkte ergeben. Dynamisch zielt aufdie kontinuierliche und parallele Tätigkeit der Bearbeitung verschiedener internationale Märkte ab. 13
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Die aus den beschriebenen Faktoren erwachsende Komplexität der Aufgaben im Rahmen des internationalen Marketings manifestiert sich auf drei Ebenen des Marketing-Managements: ○ Marktebene ○ Organisatorische Ebene ○ Kommunikationsebene Auf der Marktebene sind die Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten und Regionen untereinander sowie mit den Stammmärkten des Unternehmens abzustimmen. Diese Notwendigkeit bezieht sich sowohl auf langfristige, strategische Planungen wie auch die operative Umsetzung in den jeweiligen Märkten. Es besteht die Notwendigkeit nach einer Marketingkonfiguration jedes einzelnen Marktes, einer Marktregion sowie der gesamten globalen Marketingstrategie. Im Sinne des klassischen Marketing sind hierbei alle Elemente des Marketing-Mixes, also die Produkt-, die Preis, die Distributions- sowie die Kommunikationspolitik abzustimmen. Im Zuge paralleler Marketingaktivitäten in verschiedenen Märkten der Welt entstehen gegenseitige Wechselwirkungen, auf die im Detail im weiteren Verlauf dieses Kapitels einzugehen sein wird. Solche Wechselwirkungen entstehen sowohl auf Unternehmens- wie auch auf Nachfragerseite, ebenso mit Bezug auf die Wettbewerber wie auch auf staatliche oder nicht-staatliche Institutionen.Please click the advert 14
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenAuf der organisatorischen Ebene der internationalen Marketingaktivitäten beziehen sich die Abstimmungsnotwendigkeitenauf die unterschiedlichen Organisationseinheiten, die im Zuge der internationalen Tätigkeit verschiedene Aufgabenwahrnehmen, wobei die organisatorische Untergliederung der Einheiten anhand verschiedener Kriterien geschehenkann, z.B.: ○ Organisation der Einheiten nach Ländern bzw. Regionen ○ Organisation der Einheiten nach Funktionen, z.B. Vertrieb, Innendienst, Technischer Service, Logistik ○ Organisation der Einheiten nach Kundengruppen, z.B.: Key Accounts, regelmäßige Kunden, Händler / Distributoren, Kleinkunden ○ Organisation nach Produkten bzw. ProduktgruppenUnabhängig von der Art der organisatorischen Untergliederung der mit internationalen Aktivitäten betrauten Einheitenim Unternehmen, ergibt sich die Notwendigkeit, auch diese Strukturen untereinander abzustimmen. Im Mittelpunktstehen dabei drei Aspekte: ○ Nutzung von Synergien zwischen verschiedenen Einheiten ○ Die Vermeidung von gegenseitiger nachteiliger Beeinflussung ○ Die Vermeidung von EffizienzverlustenSynergien können aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen in mehreren Einheiten entstehen, z.B. die Anwendungvon Marktkommunikationskonzepten in mehreren dafür geeigneten Märkten, die Nutzung von Transport- oderLagerkapazitäten für mehrere Länder, der Einsatz von speziell qualifiziertem Personal in verschiedenen Regional- oderFunktionseinheiten. Auch entstehen Synergien typischerweise aus Mengeneffekten im Sinne einer Fixkostendegression, diesich aus zusätzlichen Absatzvolumen in neuen internationalen Märkten ergeben. Dies schlägt sich meist in den BereichenProduktion und Forschung- und Entwicklung nieder. Verstärkt werden Synergien in diesen Bereichen durch einenregelmäßigen Know-How-Austausch zwischen den Einheiten verschiedener Funktionsbereiche bzw. an unterschiedlichenStandorten, z.B. zur Optimierung von Produktions- oder Ablaufprozessen.Mögliche gegenseitige nachteilige Beeinflussungen, die es zu vermeiden gilt, können aus Marketingmaßnahmen, dieeine organisatorische Einheit setzt, und die in andere Bereiche nachhaltig hinein wirken, entstehen. Beispiele hierfürsind Preissenkungen in einem Ländermarkt, die einen Preisdruck in anderen Märkten auslösen, ebenso Image prägendeWerbeaussagen in einem Markt mit Einfluss auf benachbarte Länder, Provisionszusagen an Handelsvertreter in Land Amit daraus erwachsendem Anspruchsdenken anderer Handelsvertreter, sowie fehlende Innovationskraft in der Forschungs-und Entwicklungsabteilung mit einem resultierenden Wachstumseinbruch in internationalen Märkten.Schließlich gilt es, durch eine gegenseitige Abstimmung der einzelnen Funktionseinheiten Effizienzverluste zu vermeiden.Diese entstehen meist durch die parallele Ausführung ähnlicher oder gleichartiger Tätigkeiten, wie z.B. Forschungs-und Entwicklungsaktivitäten, Planung und Durchführung von Maßnahmen des Marketingkommunikationsmixes,Durchführung von Marktanalysen. 15
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenAuf der Kommunikationsebene der internationalen Marketingaktivitäten ist es für das Unternehmen erforderlich, Strukturenzu schaffen, die es allen Länder-, Regional- und auch Funktionsbereichen erlauben, auf die gleiche informatorische Basiszurückgreifen zu können. Auch ist eine zeitnahe Aktualisierung relevanter Informationen für alle Organisationseinheitengeboten, sowohl von zentraler Stelle, z.B. aus der Unternehmensleitung, wie auch gegenseitig zwischen den einzelnenEinheiten. Idealerweise sind die internationalen Marketingaktivitäten informatorisch gegenseitig eng gekoppelt.Die gegenseitige Abstimmung des Internationalen Marketings auf der marktbezogenen, organisatorischen und informativenEbene verfolgt letztlich den Zweck, die gleichartige und paralle Ausrichtung der Zielvorstellungen der einzelnenRegional- und Funktionsbereiche des Unternehmens zu gewährleisten. Sie dient damit den gesamtunternehmerischenZielsetzungen wie beispielsweise Umsatz-, Absatz-, Marktanteils-, Deckungsbeitrags- und Gewinnzielen, Zielvorstellungenzu Markenbekanntheit, Image und Konsumentenverhalten. Die Erreichung abgestimmter und fokussierter Zielsetzungenerfolgt dabei über das Erzielen von optimaler Effektivität und Effizienz.Von besonderer Bedeutung sind dabei die bereits erwähnten gegenseitigen Wechselwirkungen, die sich zwischenverschiedenen Marktteilnehmern in einem globalen Marktgefüge ergeben können. Von solchen internationalenRückkopplungen spricht das Internationale Marketing immer dann, wenn Marketingmaßnahmen in einem oder mehrerenausländischen Märkten gesetzt werden, und diese gewollt oder ungewollt Auswirkungen auf die Marktaktivitäten desUnternehmens in anderen Ländern, eventuell auch in den Stammmärkten, haben. Diese Wechselwirkungen beruhen aufverschiedenen Wirkmechanismen und verlaufen auf unterschiedlichen internationalen Kanälen, betreffen jedoch immermehrere Marktteilnehmer, wie das vertreibende Unternehmen selbst, seine Wettbewerber oder Kunden.Grundsätzlich lassen sich vier Arten von internationalen Rückkopplungen unterscheiden: (1) Anbieterbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft Faktoren, die auf das eigene Unternehmen wirken und durch eigene Marketingmaßnahmen des Unternehmens beeinflusst werden. Hiervon ist häufig die Freiheit des marketingbezogenen Handelns des Unternehmens signifikant betroffen. (2) Nachfragerbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft die Beeinflussung des Verhaltens der Nachfrager in anderen Märkten als denjenigen, in denen Marketingmaßnahmen gesetzt wurden, sowie die daraus resultierende Notwendigkeit nach Anpassungen der marktbezogenen Aktivitäten des Unternehmens. (3) Konkurrenzbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft die Reaktionen des Wettbewerbs in anderen Märkten als denjenigen, in denen Marketingmaßnahmen gesetzt werden, deren Auswirkungen auf das eigene strategische und operative Marketing des Unternehmens, auf die relativen Marktpositionen der Wettbewerber zueinander sowie daraus sich ergebende notwendige Anpassungen im Marktauftritt des Unternehmens. (4) Institutionenbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft internationale Wechselwirkungen, die sich aus institutionellen, politischen oder rechtlichen Verflechtungen zwischen verschiedenen Märkten der Welt ergeben sowie deren Einfluss auf das Marketing des Unternehmens.Aufgrund der Deutung internationaler Rückkopplungen als eines der zentralen Merkmale des Internationalen Marketingsim Gegensatz zum klassischen Marketing und ihrer zentralen Bedeutung für die Ausgestaltung des internationalenstrategischen und operativen Marketings sollen diese vier Arten von Wechselwirkungen im Folgenden ausführlicherdargestellt werden. 16
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen 2.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen Als anbieterbezogene Rückkopplungen lassen sich gegenseitige Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den Marketingaktivitäten des Unternehmens in unterschiedlichen Märkten der Welt definieren, die Auswirkungen auf die Gegebenheiten und Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens haben. Solche Wirkungen resultieren in der Regel aus drei Hauptfaktoren: 1) Aus der organisatorischen Ausgestaltung des Internationalen Marketings des Unternehmens 2) Aus marketingrelevanten operativen Aktivitäten des Unternehmens 3) Aus kosten- oder effizienzbezogenen Stellgrößen des Unternehmens Anbieterbezogene Rückkopplungen sind in der Lage, die Erreichung von Zielvorstellungen in einzelnen Ländermärkten und auf gesamtunternehmerischer Ebene signifikant zu beeinflussen. Dies ist umso mehr ausgeprägt, je enger die Marketingaktivitäten eines Unternehmens in verschiedenen Ländermärkten verknüpft und gegenseitig voneinander abhängig sind. Abhängigkeiten zwischen den länder- und regional bezogenen Maßnahmen eines Unternehmens ergeben sich gemäß dem Wirkungsmechanismus des Marketings auf verschiedenen Ebenen: ○ Visionsebene des Unternehmens: Zum Beispiel die Frage nach den internationalen Ambitionen des Unternehmens, nach der Absicht, in bestimmten Weltregionen präsent zu sein. ○ Zielebene: Zum Beispiel die Frage nach der Integration von länderbezogenen und regionalen Zielvorstellungen in die gesamtunternehmerische Zielplanung. Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit accenture.com/bootcamp 17
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Strategische Ebene: Zum Beispiel die Frage nach der organisatorischen und strukturellen Ausgestaltung der internationalen Marketingaktivitäten ○ Operative Ebene: Zum Beispiel die Frage nach der Wirkung von einzelnen operativen Marketingmaßnahmen auf unterschiedliche Ländermärkte ○ Kommunikative Ebene: Zum Beispiel die Frage nach dem Informationsfluß zwischen Organisationseinheiten des Unternehmens in verschiedenen Ländermärkten.Ein zentrales Entscheidungsfeld mit großem Einfluss auf das Ausmaß der anbieterbezogenen Rückkopplungen, denenein Unternehmen ausgesetzt ist, ist die Frage nach der strukturellen Ausgestaltung der internationalen Unternehmung.Von grundlegender Bedeutung in diesem Zusammenhang ist der Grad der organisatorischen Zentralisierung. Derorganisatorische Zentralisierungsgrad wirkt sich unmittelbar auf die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen denMarketingaktivitäten in verschiedenen Ländermärkten aus. Grundsätzlich lassen sich vier denkbare Hauptkonzepteunterscheiden: (1) Das multinationale Unternehmen: Hier ist das Unternehmen von einem hohen Grad an Dezentralisierung gezeichnet. Wesentliche Aufgaben, wie z.B. das strategische Marketing, die Marketingkommunikation, die Führung der Vertriebsorganisation sind in den einzelnen Landesgesellschaften lokalisiert, werden weitgehend von dort aus gesteuert und unterliegen nur einer übergeordneten Kontrolle aus der Firmenzentrale. Ziel ist es, die Vorteile und Chancen einer Lokalisierung, wie z.B. Marktnähe, sehr gutes Marktverständnis, enge Netzwerke, bestmöglich zu nutzen. Die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Planung der internationalen Marketingaktivitäten sind in diesem Fall gering ausgeprägt. (2) Das globale Unternehmen: Hier zeichnet sich das Unternehmen durch eine hochgradige Zentralisierung aus. Aufgaben sind in der Firmenzentrale angesiedelt und werden von dort gesteuert, die lokalen Einheiten haben lediglich eine ausführende Funktion und unterliegen einer engen Kontrolle durch die Zentrale. Ziel ist es, Effizienzvorteile und Synergien bestmöglich zu nutzen und ein einheitliches Auftreten des Unternehmens weltweit zu gewährleisten. Die Planung internationaler Marketingaktivitäten ist stark vernetzt, es besteht eine hohe Abhängigkeit zwischen den Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten. (3) Das internationale Unternehmen: Hier besteht ein Kompromiss zwischen Dezentralisierung und Zentralisierung. Einzelne Aufgaben, z.B. das strategische Marketing, sind in der Unternehmenszentrale angesiedelt, andere Aufgaben, z.B. die Marketingkommunikation und die Führung der Vertriebsorganisation, werden lokalisiert. Ziel des Unternehmens ist es, durch eine sinnvoll gewählte Aufgabenverteilung die Effizienz der Marketingaktivitäten zu optimieren. Deren gegenseitige Abhängigkeiten in der Planung sind je nach Grad der Zentralisierung mittelstark ausgeprägt. (4) Das transnationale Unternehmen: Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Mischform. Einerseits sind die Führung und das strategische Management des Unternehmens zentral angesiedelt und steuern die lokalen Einheiten, andererseits erfolgt jedoch eine kompetenzbezogene Verteilung weiterer Aufgaben auf dafür bestmöglich geeignete lokale Standorte, auf sog. centers of excellence. Ziel ist es, an verschiedenen Standorten unterschiedlich ausgeprägte Ressourcen bestmöglich zu nutzen, gleichzeitig aber die Effizienz einer zentralisierten Unternehmung zu nutzen. Aufgrund der Zentralisierung einzelner (Marketing-)aufgaben an jeweils einem Standort sind auch hier die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Marketingplanung verschiedener Ländermärkte stark ausgeprägt. 18
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDie folgende Darstellung gibt einen Überblick über die vier möglichen Hauptformen der strukturellen Ausgestaltungeiner internationalen Unternehmung: Abbildung 3: Strukturelle Ausgestaltung der internationalen UnternehmungTypische Beispiele für multinationale Unternehmen sind beispielsweise die großen Lebensmittelkonzerne wie Procter& Gamble oder Unilever. Aufgrund der großen Unterschiede in den verschiedenen Märkten der Welt in Bezug auf z.B.Geschmack für Lebensmittel, rechtliche Vorschriften bezüglich Zutaten in Lebensmitteln, besteht die Notwendigkeit, denLandesgesellschaften weitgehende Kompetenzen in Bezug auf die Elemente des Marketingmixes einzuräumen. Umgekehrtgibt es Unternehmen, die mit weltweit stark vereinheitlichten Marketingstrategien auftreten und diese zentral führen.Hierzu gehören Unternehmen wie beispielsweise McDonald’s , Adidas oder Red Bull.Typisch für das internationale Unternehmen sind die großen Automobilbauer, wie z.B. General Motors oder Volkswagen.Einerseits werden die Unternehmen deutlich aus den Zentralen in Detroit bzw. Wolfsburg gelenkt, auch das Marketingunterliegt klaren Vorgaben, andererseits sind auch hier lokale und regionale Besonderheiten zu berücksichtigen,insbesondere in der Vermarktung und im Vertrieb, so dass auch die regionalen und lokalen Einheiten weitreichendeKompetenzen eingeräumt bekommen, bis hin zu komplett eigenen Markenauftritten (z.B. Vauxhall in Großbritannien,oder Seat und Skoda).Schließlich ist Microsoft ein Beispiel für das transnationale Unternehmen. Die Führung des Unternehmens und auchder Marketingauftritt werden von der Konzernzentrale in den USA aus gesteuert, jedoch sind eine ganz Reihe vonUnternehmensfunktionen gemäß der besten Kompetenz in verschiedene Landesgesellschaften dezentralisiert.Mit Einfluss auf den Grad anbieterbezogener Rückkopplungen zwischen den Marketingaktivitäten eines Unternehmensin verschiedenen Ländermärkten nehmen neben dem strukturellen Aufbau auch die Anzahl der Regionalgesellschaftensowie die Wahl der Standorte. In umso mehr Märkten ein Unternehmen tätig ist, umso mehr potenzieren sich dieWechselwirkungen. Gleichzeitig sorgen viele Standorte auch für eine starke Dezentralisierung. Nicht zuletzt auch dieFrage, wie weit gewählte Standorte kulturell und standortfaktorbezogen von der Firmenzentrale entfernt sind, beeinflusstdas Ausmaß an anbieterbezogenen Rückkopplungen. Je unterschiedlicher die Standorte sind, umso mehr ist eineDezentralisierung notwendig und Abhängigkeiten reduzieren sich hierdurch. 19
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Eine Schlüsselrolle im Rahmen anbieterbezogener Rückkopplungen spielen Kosten- und Effizienzfragen. Produktionskosten und –effizienz bilden aufgrund ihres Einflusses auf den Verkaufspreis und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens im Markt einen wesentlichen Faktor für das Marketing des Unternehmens. Grundsätzlich unterliegt jedes Unternehmen den economies of scale, also dem Effekt der Reduzierung der Fixkosten pro Stück mit steigender Ausbringungsmenge. Dabei ist es zunächst unerheblich, woher, d.h. aus welchem Ländermarkt, und warum, d.h. aufgrund welcher Marketingmaßnahme, die Absatzmenge und damit auch die Produktionsmenge sich erhöht hat. Entscheidend ist, dass geschickt gesetzte Marketingaktivitäten die Absatzmenge in einem oder mehreren Ländermärkten erhöhen können. Die sich hieraus ergebenden Mengeneffekte, die zu Fixkostendegressionen, einer Effizienzsteigerung und damit die einer kostengünstigeren Produktion führen können, wirken sich aber auf das gesamte Unternehmen und damit auch auf alle anderen Ländermärkte einschließlich der Stammmärkte aus. Es ergibt sich der Effekt, dass Marketingmaßnahmen in einem Markt nicht nur die Wettbewerbsposition des Unternehmens in diesem Markt stärken, sondern über eine kostengünstigere Produktion auch Preisspielräume nach unten in allen anderen Märkten öffnen und so die Wettbewerbsposition auch dort signifikant verbessern können.Selbstverständlich ist diese anbieterbezogene Wechselwirkung auch in umgekehrter Richtung denkbar. Schlecht organisierte Vertriebsstrukturen oder Imageprobleme mit der Marke in einem Markt führen über Absatzverluste zu einer Erhöhung der fixen Stückkosten und somit zu Wettbewerbsnachteilen in vielen weiteren Märkten.Please click the advert 20
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDas folgende vereinfachte Beispiel stellt diesen Zusammenhang in Zahlen dar: Der Flugzeugbauer ‚Dream AviationTechnologies‘ hat ein neues Mittelstreckenflugzeug entwickelt, die DAT-500. Die Forschungs- und Entwicklungskostenbeliefen sich auf etwa 6,2 Mrd. US$, die Investitionen in Produktionsstätten auf weitere 3,8 Mrd. US$. Die variablenKosten für die Produktion einer Maschine liegen bei etwa 25 Mio. US$. Bei einer geplanten Gewinnmarge von 20% undeinem Planabsatz in den ersten 5 Jahren von 200 Flugzeugen wurde der Verkaufspreis eines Flugzeugs wie folgt bestimmt: Forschungs- und Entwicklungskosten: 6.200 Mio. US$ Investitionen in Produktionsstätten: 3.800 Mio. US$ -------------------------- 10.000 Mio. US$ Geplanter Absatz in 5 Jahren 200 Flugzeuge Fixe Stückkosten 50 Mio. US$ Variable Stückkosten 25 Mio. US$ -------------------------- 75 Mio. US$ Gewinnmarge 20% 15 Mio. US$ -------------------------- Verkaufspreis 90 Mio. US$In den ersten zwei Jahren zeigte sich, dass der Marktpreis der Wettbewerber mit etwa 85 Mio. US$ für ein vergleichbaresFlugzeug deutlich unter dem eigenen Preis lag. Es zeichnete sich ab, dass unter diesen Umständen nur etwa 160 Maschinenverkauft werden können. Rechnerisch erhöhten sich dadurch die fixen Stückosten auf 62,5 Mio. US$, die Gewinnmargesank von 15 Mio. US$ auf nurmehr 2,5 Mio. US$.Die Unternehmensführung traf, um dieser unattraktiven Entwicklung entgegen zu treten, die Entscheidung, zukünftig auchin die bisher nicht bearbeiteten Märkte der Arabischen Welt einzutreten. Fluggesellschaften wie Emirates, Quatar Airways,Etihad wurden durch eine Vielzahl von Marketingmaßnahmen zum Kauf von zusätzlichen 80 Flugzeugen motiviert.Der Gesamtabsatz konnte so auf 240 Maschinen erhöht werden, die fixen Stückkosten sanken auf 41,7 Mio. US$. UnterBeibehaltung der geplanten Gewinnmarge von 15 Mio. US$ pro Flugzeug ergab sich ein zusätzlicher Preisspielraum vonetwa 8,3 Mio. US$ pro Flugzeug nach unten. 21
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDamit lag die DAT-500 nunmehr etwa 3,3 Mio. US$ unter dem Preis der Wettbewerber, was das Flugzeug auch für dieKunden in den Stammmärkten zusätzlich attraktiv machte. Der Absatz in den Stammmärkten erhöhte sich schließlich umweitere 50 Flugzeuge, so dass letztlich in den ersten 5 Jahren 290 Maschinen abgesetzt werden konnten. Insofern hattendie Marketingmaßnahmen in der arabischen Welt nicht nur unmittelbaren Einfluss auf den Absatz in dieser Region,sondern auch mittelbar eine signifikante Auswirkung auf den Absatz in den Stammmärkten.In der Folgezeit zeigte sich, dass durch die schnellere Deckung der Anfangsinvestitionen früher wieder Finanzmittelfrei wurden, um die Entwicklung eines weiteren Typs DAT-600 zu starten. Durch den frühzeitigen Beginn des Projektsbaute das Unternehmen einen Entwicklungsvorsprung vor den Wettbewerbern auf und hatte damit auch in der nächstenGeneration von Flugzeugen in der Wettbewerbsposition profitiert. Die Marketingmaßnahmen in der arabischen Welthaben damit zu nachhaltigen anbieterbezogenen Rückkopplungen geführt.Generell ist heute zu beobachten, dass aufgrund der fortschreitenden Technisierung, der immer komplexer werdendenProduktionsverfahren und einer damit verbundenen steigenden Notwendigkeit nach fortwährender kostenintensiverForschung und Entwicklung der Anteil der Fixkosten neuer Produkte tendentiell sich nach oben bewegt. Insofern spieltdie Nutzung von positiven economies of scale für Unternehmen eine wachsende Rolle. Mit der Erschließung neuerausländischer Märkte und der damit verbundenen Mengensteigerung können die usprünglich hohen fixen Stückkostengesenkt und die großen Anfangsinvestitionen gerechtfertigt werden.Ein weiterer Aspekt, der im Zuge anbieterbezogener Wechselwirkungen zu betrachten ist, ist die Frage nach der gegenseitigenBeeinflussung von Zielfestlegungen in den einzelnen Märkten sowie die Wechselwirkungen mit übergeordneten Regional-und Globalzielen. Zunächst ist festzuhalten, dass die Internationalisierung des Unternehmens immer als Mittel zurErreichung der gesetzten Zielvorgaben zu sehen ist, nicht selbst das Ziel des Unternehmens, und damit Selbstzweck, sein soll.Insofern sind es auch die Unternehmensziele, die eine Internationalisierung und deren Ausmaß und Ausgestaltungdeterminieren. Die Ziele bestimmen die Strategien und operativen Maßnahmen. Beispielsweise werden Marktstellungsziele,Umsatz-, Absatz-, Kosten- und Rentabilitätsziele auf globaler, regionaler und marktbezogener Ebene aufgestellt. JederMarkt und jede Region für sich beinhaltet Zielvorstellungen, die determinieren, ob und auf welche Weise das Unternehmenin diesem Markt präsent sein soll. Somit ergibt sich eine internationale Zielhierarchie. 22
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Abbildung 4: Wechselwirkungen internationaler Zielsysteme Im Sinne anbieterbezogener Rückkopplungen ergeben sich aber nicht nur Wechselwirkungen zwischen Zielen, die in gerader Linie hierarchisch voneinander abhängen (in der Abbildung als dünne, durchgehende Linien dargestellt), sondern auch zwischen Zielen, die in keiner direkten Verbindung stehen. Die Zielvorstellungen einer Weltmarktregion, z.B. Südostasien, können auch die Zielsetzungen in anderen Regionen, z.B. Arabische Welt oder Lateinamerika, und auch einzelnen anderen Ländern, z.B. USA, Kanada und Australien, beeinflussen. Genauso sind Ziele einzelner Länder umgekehrt auch determinierend für die Planungen in anderen Ländern und Regionen der Welt. Einige Beispiele sollen diesen Zusammenhang verdeutlichen: %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URILPlease click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV  NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
  •  SUD[LVQDK PHWKRGHQVWDUN  LQ 0QFKHQ XQG 1UQEHUJ 3UR¿WLHUHQ 6LH  YRQ EHU  3UD[LVGR]HQWHQ  YRP %$: 1HW]ZHUN  YRP *HGDQNHQ GHV /HEHQVODQJHQ /HUQHQV ZZZEDZRQOLQHGH 23
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Die Zielvorgabe, den Umsatz im deckungsbeitragsstarken Markt Westeuropa um 20% zu steigern, hat aufgrund der beschränkten Produktionskapazitäten des Unternehmens auch Auswirkungen auf die Mengenplanungen in allen anderen Ländermärkten. ○ Die Zielfestlegung, die komfortmäßige Ausstattung des Flugzeugs DAT-500 für den nordamerikanischen Markt deutlich zu verbessern, weckt auch bei den arabischen Kunden Begehrlichkeiten und verändert damit auch für diesen Markt die produktpolitische Zielvorgabe. ○ Das Marketingziel einer imagemäßigen Repositionierung der Marke in den USA hat auch Auswirkungen auf die Nachbarländer Kanada und Mexiko und führt auch dort zur Notwendigkeit, die Image-Ziele anzupassen.2.2 Nachfragerbezogene RückkopplungenRückkopplungen beziehen sich immer auf Marketingmaßnahmen, die in einem oder mehreren Märkten der Welt gesetztwerden, und mittelbar auch Auswirkungen auf Aktivitäten in anderen Märkten haben, in denen das Unternehmen aktivist. Geschehen diese Einflüsse auf Seiten der Nachfrager, so spricht das Internationale Marketing von nachfragerbezogenenRückkopplungen. Sie sind heute ganz wesentlich von zwei Faktoren abhängig, die in jüngerer Zeit einen rasanten Wandelerlebt haben: (1) Grenzüberschreitender Informationsaustausch: Mit dem Aufkommen moderner elektronischer Kommunikationsmittel, insbesondere Internet und E-Mail, sind Informationen heute weltweit zeitgleich und an nahezu jedem Ort der Erde verfügbar. Märkte sind dadurch deutlich transparanter geworden, Informationsvorsprünge der Anbieter gegenüber den Nachfragern exisitieren heute kaum mehr. Nachfrager haben nunmehr auch die Möglichkeit, sich vergleichende Informationen aus anderen Ländern der Welt ohne Schwierigkeiten zu beschaffen. (2) Grenzüberschreitender Güteraustausch: Ähnlich dem Informationsaustausch wachsen internationale Märkte auch über die vereinfachte physische Verbringung von Gütern zusammen. Moderne Transportmittel verkürzen die Lieferzeiten von Waren deutlich, und auch die Kosten für Transporte sind in den letzten Jahren erheblich weniger geworden. Mittels moderner Techniken ist es heute auch möglich, Güter ganz ohne physische Verbringung an anderen Orten der Welt zum Einsatz zu bringen, z.B. Computer-Software, Musik- und Video- Downloads, Beratungsleistungen.Diese beiden Faktoren zusammen führen zu einer in den letzten Jahren feststellbaren Tendenz der Konvergenz auf denWeltmärkten. Unter Konvergenz versteht man in diesem Zusammenhang die gegenseitige Annäherung der Eigenschaften,Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Konsumenten in verschiedenen Ländermärkten. Beispielsweise unterschiedensich die Bedürfnisse und das Kaufverhalten von jungen Chinesinnen im Shanghai des Jahres 1985 in Bezug aufmodische Kleidung, Musikgeschmack und Kosmetikartikel sehr deutlich von denjenigen junger Frauen gleichen Altersin den westeuropäischen Metropolen London, Paris und Mailand. 25 Jahre später, im Jahr 2010, haben sich Mode- undMusikgeschmack und der Konsum von Kosmetikartikeln zwar nicht komplett angeglichen, doch aber deutlich angenähert. 24
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDiese tendentielle Vereinheitlichung der Nachfrage, basierend auf den Globalisierungsentwicklungen der letzten Jahrzehnte,manifestiert sich in einer Vereinheitlichung und Transparenz von verfügbaren Marktinformationen. Internationale Märktewerden heute zunehmend globaler, deregionalisieren sich. Der nahezu ungehemmte grenzüberschreitende Informationsflussführt zu nachhaltigen Veränderungen im Verhalten der Nachfrager. Diesem veränderten Nachfragerverhalten kannsich heute kein Unternehmen mehr entziehen. Somit wirkt die informationelle Globalisierung determinierend auf dieUnternehmen, speziell auch auf deren Marketing.Das Internationale Marketing spricht hier vom globalization push, also von der Globalisierung, die die Unternehmen indie Internationalisierung „drückt“. Unternehmen können sich diesem Nachfragertrend nicht entziehen, sind gezwungenaus ihren Stammmärkten heraus in neue, internationale Märkte zu diversifizieren.Umgekehrt führen auch gerade die Trends der informativen Allgegenwärtigkeit über die verschiedensten elektronischenMedien, wie z.B. Internet, E-Mail, Satelliten-TV, RSS-Feeds, soziale Netzwerke wie Facebook, zu einer zunehmendenGlobalisierung. Das Internationale Marketing spricht hier vom globalization pull, also der Globalisierung, die durch denweltweiten intensiven Informationsaustausch immer weiter „gezogen“ wird.Insofern beeinflussen sich Globalisierung und grenzüberschreitender Informationsaustausch stark ausgeprägtgegeneinander. In diesem Globalisierungs-Kreislauf bewegt sich das einzelne Unternehmen meist nur noch als Reagierender,nicht aber mehr als Agierender. Es ist veränderten Bedürfnissen und Konsumentenverhalten ausgesetzt. Veränderungenauf Nachfragerseite in einem Markt bewirken unmittelbar Nachfrageranpassungen in einer Vielzahl anderer Märkte.Das Setzen von Marketingaktivitäten in einem Markt durch das eigene Unternehmen oder durch Wettbewerber führtunmittelbar bei Nachfragern der anderen Märkte zu verändertem Verhalten, nachfragerbezogene Rückkopplungen sindwirksam.Einige konkrete Beispiele sollen diesen Zusammenhang illustrieren: ○ Inländische Nachfrager sind heute in der Lage, inländische Anbieter mit Preisen, die sie für vergleichbare Güter im Ausland erfahren haben, unter Druck zu setzen. Dies gilt ebenso mit Bezug auf qualitative Eigenschaften oder Ausstattungsmerkmale von Gütern. ○ Mittels Internet bestellen viele inländische Konsumenten Güter, die auch im Inland verfügbar wären, bei günstigeren ausländischen Anbietern. ○ ‚Erfolgsstories‘ eines Anbieters oder eines Produktes in einem Markt sind heute dazu geeignet, auch Nachfrager in anderen Märkten für diesen Anbieter bzw. dieses Produkt zu begeistern, der Nachfrage- Sog schwappt auf andere Märkte über. ○ Öffentlich bekannt gewordene Informationen über Qualitätsprobleme eines Anbieters bzw. eines Produkts in einem Ländermarkt dringen meist auch zu anderen Märkten durch, beeinflussen auch dort das Image und führen zu Veränderungen im Nachfragerverhalten. ○ Die unterschiedliche emotionale Positionierung von Produkten in der TV-Werbung in benachbarten Ländern führt zu einer mangelnden Konsistenz im Markenauftritt und damit zu einer Verunsicherung der Konsumenten 25
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Es ist heute festzustellen, dass mit zunehmender Tendenz modische Erscheinungen, Trends und cults in relativ geringer Zeit von einem Markt auf andere Ländermärkte übergreifen und dort die Nachfrager beeinflussen. Die weltweit konvergierenden Nachfragertendenzen führen zu Erscheinungen wie sog. Preisagenturen, deren Aufgabe darin besteht, für ein bestimmtes Produkt mit festgelegten Eigenschaften gegen Provision den weltweit günstigsten Preis ausfinden zu machen und diesen dem Agenturkunden zu verschaffen. Festzustellen ist heute auch, dass aufgrund der Zunahme digitaler Kommunikation der persönliche Kontakt im internationalen Vertrieb an Bedeutung verliert. Dies manifestiert sich beispielsweise an der verringerten Bedeutung von Handelsmessen im Vergleich zu 20 Jahren früher oder am Rückgang persönlicher Kundenbesuche und dem Ersatz dieser durch elektronische Medien wie E-Mail oder Videokonferenz. Die Bedeutung, die dem digitalen Vertrieb mittlerweile zukommt, ist immens, und die Tendenz ist weiter steigend. Einige Zahlen aus dem Jahr 2010, die dies belegen: ○ 56% aller Deutschen kaufen Waren und Dienstleistungen über das Internet ein. Der Durchschnitt aller EU-Bürger liegt bei 37%. Die größten Online-Käufer in der Europäischen Union sind die Norweger mit etwa 70%. ○ 27 Mio. Deutsche haben schon einmal Waren oder Dienstleistungen bei einer Auktion im Internet gekauft, dies entspricht 54% aller deutschen Internetnutzer ab 14 Jahren und etwa 33% aller Deutschen. ○ 44% der deutschen Unternehmen kaufen über das Internet ein, auch hier ist Norwegen mit 56% führend innerhalb der Europäischen Union ○ 20% der deutschen Unternehmen nutzen das Internet heute bereits als Vertriebskanal, und auch hier führt Norwegen das europäische Ranking mit 31% an. it’s an interesting world Get under the skin of it.Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP www.careersinbritishintelligence.co.uk GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 26
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDie informationelle Globalisierung der Weltmärkte allein reicht noch nicht aus, um den internationalen Handel undVertrieb heute transparent und durchgängig zu machen, auch die zunehmende Vereinfachung und Kostenreduzierung desgrenzüberschreitenden Güteraustausches ist hierzu notwendig. Eine strukturiert und straff organisierte globale Logistikstellt den zweiten wesentlichen Grund für das Auftreten von nachfragerbedingten Rückkopplungen dar.Im Industriegüterbereich ist das sog. global sourcing bereits seit einiger Zeit von großer Bedeutung, zuletzt setzt dieserTrend auch vermehrt im Konsumgüterbereich ein. Der Konsument genießt gegenwärtig eine weitgehende Freiheit beider Wahl seiner regionalen oder überregionalen Beschaffungsmärkte für Güter und Dienstleistungen. Einige Beispiele: ○ Online-Buchhandel Amazon ○ Online Apotheke DocMorris ○ EU-Re-Importe von neuen Automobilen ○ Musik- und Videodownloads von ausländischen Internet-PlattformenDer Effekt, der hinter all den beschriebenen Beispielen steckt, ist die Abschöpfung der sog. Arbitrage. Arbitrage bezeichnetdie Nutzung von Preisunterschieden auf verschiedenen Märkten für das identische Produkt zum Vorteil des Käufers.„Sind länderspezifische Preis- und / oder Qualitätsunterschiede bekannt (Informationensverfügbarkeit als notwendigeBedingung) und wiegen die durch die Beschaffung entstehenden Transaktionskosten die relativen Nutzenvorteile derAuslandsmarktbeschaffung nicht auf (hinreichende Bedingung), so wird Arbitrage stattfinden.“Aufgrund der nivellierenden Wirkung von Arbitrage sind diese internationalen Preisunterschiede oft nicht lange vonBestand, dennoch besteht für die Konsumenten für einen bestimmten Zeitraum die Möglichkeit, diese zu nutzen. Zuunterscheiden ist hierbei zwischen echter Arbitrage, also dem tatsächlichen physischen Transport der Güter aus demAusland in den Heimatmarkt, und der virtuellen Arbitrage, also dem Ausnutzen des niedrigeren ausländischen Preiseszur Senkung des Preises im Heimatmarkt.Ein konkretes Beispiel:Im September 2010 kostete das Mobiltelefon Nokia N97 im deutschen Online-Shop von Nokia 409,-- Euro zuzüglichVersand. Am gleichen Tag war das identische Telefon auf der US-amerikanischen Webpage von Nokia zum Preis von429,-- US$ (also etwa 330,-- Euro) inklusive Versand innerhalb der USA erhältlich. Derjenige deutsche Konsument, deraufgrund seiner informationellen und logistischen Fähigkeiten das amerikanische Angebot wahrnehmen konnte, hatteauch unter Berücksichtigung der zusätzlichen Kosten für Transport, Zoll und Einfuhrumsatzsteuer das Mobiltelefon nochgünstiger erworben, als er dies innerhalb Deutschlands getan hätte.2.3 Konkurrenzbezogene RückkopplungenAnalog zu den anbieter- und nachfragerbezogenen Rückkopplungen handelt es sich auch bei den konkurrenzbezogenenRückkopplungen um Wechselwirkungen zwischen Auslandsmärkten, in denen eine Marketingaktivität gesetzt wurde, undden restlichen Märkten, in denen das Unternehmen tätig ist. In diesem Zusammenhang treten die Wechselwirkungenjedoch über das Verhalten der Konkurrenten im Markt auf. 27
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenGrundsätzlich kann man heute davon ausgehen, dass sich kein Unternehmen in einem globalen Umfeld mehr deminternationalen Wettbewerb entziehen kann. Selbst diejenigen Unternehmen, die nicht selbst am Weltmarkt teilnehmenwollen, sind durch die internationale Konkurrenz nachhaltig beeinflusst. „Those firms and industries that are notparticipating in the world market have to recognize that in today‘s trade environment, isolation has become impossible.Willing or unwilling, firms are becoming participants in global business affairs.“Insofern ist auch nicht das eigene Internationalisieren des Unternehmens notwendig, um dem ausländischen Wettbewerb,den Einflüssen von dessen Marketingmaßnahmen, den Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Anbieternin verschiedenen Märkten und damit den wettbewerbsbezogenen Rückkopplungen ausgesetzt zu sein. Letztlich jedeInternationalisierung und jede Marketingmaßnahme, die in einem internationalen Markt durch das eigene oderein Konkurrenzunternehmen gesetzt wird, beeinflusst die eigene Wettbewerbsposition sowie diejenige eines jedenKonkurrenten, und zwar auf allen Märkten, in denen diese Firmen aktiv sind, einschließlich der Heimat- und Stammmärkte.Zwei Beispiele, die diesen Zusammenhang verdeutlichen: (1) Im heimischen deutschen Markt tritt seit einigen Monaten ein neuer Wettbewerber aus Malaysia mit einer hochgradig preisaggressiven Strategie auf. Das eigene Unternehmen sieht sich mehr und mehr gezwungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, die Preise im Markt Deutschland nach unten zu korrigieren. Aufgrund der niedrigeren Preise im heimischen Markt, die selbstverständlich auch nicht den Nachfragern in anderen Märkten unbekannt bleiben, muss das Unternehmen auch in einer Vielzahl ausländischer Märkte die Preise senken. (2) Der Wettbewerber aus Malaysia tritt nunmehr auch in den Markt China ein. Aufgrund der großen Nachfrage dort erobert die malaysische Firma schnell ein signifikantes Absatzvolumen. Die Produktionsmenge im heimischen Werk in Malaysia steigt deutlich an, es lassen sich Mengen- und Lernkurveneffekte realisieren, die fixen Stückkosten sinken. Die Produkte können fortan kostengünstiger hergestellt und abgesetzt werden, nicht nur im Heimatmarkt Malaysia oder in China, sondern auch im Markt Deutschland. Hiervon ist nunmehr auch direkt das deutsche Unternehmen betroffen, das in der Folge erneut seine Preise in Deutschland und einigen anderen Märkten senken muss.In beiden Fällen war das Unternehmen wettbewerbsbezogenen Rückkopplungen ohne eigenes Zutun und ohne eigenenWillen ausgesetzt. Im zweiten Beispiel ist die auslösende Marketingmaßnahme sogar in einem Markt passiert, in demdas deutsche Unternehmen gar nicht tätig ist (China), und dennoch erfolgte ein mittelbarer Einfluss auf die Märkte, indenen das Unternehmen selbst aktiv ist (Deutschland und einige andere ausländische Märkte).Der Grad der Wirkung von konkurrenzbezogenen Rückkopplungen hängt ganz wesentlich von drei Faktoren ab: (1) Die Nähe der sich in Konkurrenz befindlichen Unternehmen: Je mehr die beiden Unternehmen im Wettbewerb stehen, umso stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus. (2) Ausmaß der eigenen Internationalisierung: Je mehr das eigene Unternehmen international aktiv ist, umso stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus. (3) Ausmaß der Internationalisierung der Wettbewerber: Je mehr die Konkurrenten international aktiv sind, umso stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus. 28
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Effektivitätsvorteile in der Produktion, genauso weitere Kostenvor- und nachteile realisieren sich immer erst in Relation zu den Wettbewerbern. Insofern ist das Verhältnis der eigenen Wettbewerbsposition zur Position der wesentlichen Wettbewerber die Schlüsselfrage bei der Beurteilung des Ausmaßes von konkurrenzbezogenen Rückkopplungen. Die Verhältnisse der Wettbewerbspositionen des eigenen Unternehmens zu den verschiedenen internationalen Wettbewerbern lassen sich graphisch darstellen: Abbildung 5: Wechselwirkungen zwischen internationalen WettbewerbernPlease click the advert 29
  • Internationales Marketing Internationale RückkopplungenDas eigene Unternehmen steht im heimischen Markt mit Konkurrenten aus dem Heimatland in Wettbewerb, genausomit Firmen aus dem Ausland. Auch in den ausländischen Märkten, in denen sich das Unternehmen bewegt, bestehenWechselwirkungen zu heimischen und internationalen Konkurrenten. Aber es bestehen eben auch Rückkopplungenzu Aktivitäten von ausländischen Wettbewerbern in Märkten, in denen das eigene Unternehmen selbst nicht aktiv ist.Auch haben Maßnahmen heimischer oder ausländischer Wettbewerber in internationalen Märkten Auswirkungen aufden heimischen Markt, und ebenso Marketingaktivitäten im heimischen Markt Wechselwirkungen zu ausländischenMärkten. Schließlich sind auch noch die Rückkopplungen zwischen den eigenen Marketingaktivitäten im heimischenund in internationalen Märkten dargestellt (siehe hierzu: anbieterbezogene Rückkopplungen).Einige konkrete Beispiele aus der wirtschaftlichen Praxis veranschaulichen diese vielfältigen Wechselbeziehungen zwischenUnternehmen im internationalen Wettbewerb: ○ In den 1990er Jahren ist der europäische Kreditkartenmarkt nahezu komplett zwischen den Firmen Visa und Mastercard aufgeteilt. In Deutschland ist Mastercard zu diesem Zeitpunkt deutlich führend. Im Jahr 1994 unternimmt Visa einen Strategiewechsel und greift Mastercard durch eine Vielzahl gezielt gesetzter Marketingmaßnahmen in Deutschland an. Es gelingt Visa dadurch, seinen Marktanteil dort deutlich zu erhöhen. In der Folge verliert Mastercard in Ermangelung einer geeigneten Gegenstrategie auch Anteile in den Nachbarmärkten Dänemark und Niederlande. Um verlorenes Geschäft auszugleichen, startet Mastercard seinerseits im Jahr 1996 einen intensiven ‚Gegenangriff ‘ in Südeuropa, speziell in Spanien, Portugal und Italien. In der Folge verliert Visa dort deutliche Marktanteile. Letzlich hatte der ‚Angriff ‘ von Visa auf Mastercard in Deutschland auch erheblich Auswirkungen auf die Märkte Dänemark, Niederlande, Spanien, Portugal und Italien. ○ Seit der Deregulierung des weltweiten Flugverkehrsmarktes entwickelte sich ein extremer Wettbewerb zwischen den großen global agierenden Fluggesellschaften. Um ein vernetztes Fliegen anbieten zu können, gründete die Lufthansa im Jahr 1997 mit einigen Partnern die Star Alliance, die sich sehr bald zu einem erstklassig organisierten Netzwerk an Flugverbindungen entwickelte. Die Unternehmen der Star Alliance gewannen Marktanteile hinzu. Es entstand für die anderen Fluglinien ein internationaler Druck, ebenso Netzwerke zu gründen oder sich einem dieser Netzwerke anzuschließen. In der Folge entstanden OneWorld, SkyTeam und weitere Verbindungen. Auch die Star Alliance wuchs in der Anzahl ihrer Mitglieder. Ende der 1990er Jahr wurde die Prognose aufgestellt, dass keine größere Fluggesellschaft mehr überleben kann, ohne Mitglied in einer Allianz zu sein. In der Tat zeigt die Realität heute, dass diese Prognose sich bewahrheitet hat. Die einzige Ausnahme stellt heute die nachwievor unabhängige Emirates aus den Vereinigten Arabischen Emiraten dar. Und hier besteht die Vermutung, dass sie nur aufgrund riesiger Finanzreserven der Betreiber überleben kann. 30
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Die in Deutschand aktiven internationalen Konkurrenten der Hotelbranche wie z.B. Marriott, Accor, Intercontinental und Ramada beginnen Ende der 1990er Jahre mit einer erheblichen weltweiten Expansion, beispielsweise durch Zukäufe anderer Ketten und den Aufbau neuer Häuser. Es gelingt ihnen, ein starkes internationales Netzwerk aufzubauen. Die deutschen Hotelketten wie z.B. Dorint, Steigenberger, Maritim, Tui-Hotels verbleiben dagegen eher in ihren traditionell national geprägten Srukturen. In der Folge sehen sich die deutschen Unternehmen im Heimatmarkt Konkurrenten gegenüber, die deutliche Größenunterschiede hatten und auch in der Lage waren, diese umsetzen zu können. Das Resultat im Jahr 2010: Die Top 4 der internationalen Hotelbranche sind Ramada, Intercontinental, Marriott, Accor. Die deutschen Unternehmen hingegen befinden sich eher im hinteren Feld des Wettbewerbs: Tui-Hotels auf Nr. 13, Steigenberger auf Nr. 66, Dorint auf Nr. 80 und Maritim auf Nr. 85 weltweit. 2.4 Institutionenbezogene Rückkopplungen Schließlich kennt das Internationale Marketing noch Wechselwirkungen, die sich zwischen internationalen Märkten ergeben aufgrund der Existenz von Institutionen. Solche Institutionen, die das Internationale Marketing beeinflussen können, sind beispielsweise: Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to createPlease click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at www.skf.com/knowledge 31
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Staatsregierungen ○ Weitere staatliche Authoritäten, z.B. Finanz- bzw. Wirtschaftsministerium, Zöllbehörden ○ Regierungsfeindliche Organisationen, Untergrundkämpfer, Freiheitskämpfer ○ Nicht-staatliche Organisationen ○ Bi- oder multistaatliche Organisationen ○ FreihandelsabkommenGrundsätzlich können die Rückkopplungen dabei sowohl auf politischen wie auch auf rechtlichen Faktoren beruhen.Entscheidend ist, dass die genannten Institutionen Einflüsse ausüben können, die bewirken, dass sich Marketingmaßnahmeneines Unternehmens in einem bestimmten Ländermarkt unmittelbar oder mittelbar auch auf andere ausländische Märktedes Unternehmens auswirken. Das Ausmaß der institutionenbezogenen Rückkopplungen hängt im wesentlichen vonfolgenden Faktoren ab: ○ Auf welche Ländermärkte wirken sich Entscheidungen und Einflüsse der jeweiligen Institution aus? ○ In welchem Ausmaß sind die Auswirkungen der Institutionen in der Lage, auf Waren-, Dienstleistungs-, Kommunikations- und Informationsströme zwischen betroffenen Ländermärkten Einfluss zu nehmen? ○ Bis zu welchem Ausmaß ist das Unternehmen selbst von den Einflüssen der Institution direkt oder indirekt betroffen? ○ Inwieweit hat das Unternehmen selbst Möglichkeiten, die Einflüsse der Institution zu steuern, zu beschränken bzw. zu umgehen?Backhaus & Büschken & Voeth nennen eine Reihe von konkreten Fällen und führen auch einige Beispiele aus, wieinstitutionenbezogene Rückkopplungen wirken können. Mit Bezug auf politische Faktoren stehen dabei oft solcheEinflüsse von Institutionen im Mittelpunkt der Rückkopplungen, die die Stabilität bzw. Instabilität eines Landes oderWirtschaftsraumes bedingen: ○ Außen- oder innen politische Konflikte, wie z.B. zwischenstaatliche Auseinandersetzungen, innere Bürgerkriege, Autonomiebestrebungen von Minderheiten: Solche Konflikte sind dazu geeignet, die Stabilität und Sicherheit eines Landes oder einer ganzen Region nachhaltig zu beeinträchtigen, und beeinflussen damit auch signifikant die Flüsse von Waren, Dienstleistungen und Informationen. Solche Konflikte zeigen auch Auswirkungen auf benachbarte Regionen, in denen der Konflikt selbst nicht stattfindet. Darüber hinaus können Sie auch Güter- und Kommunikationsströme in Länder betreffen, die ein mittelbares Interesse am Konflikt haben, z.B. in der Form als verbündetes Land oder als Land, das von Konfliktparteien als gegnerisch angesehen wird. ○ Grundsätzliche Gestaltung der Wirtschaftsordnung in einem Land oder einer Region: die Frage, ob ein Markt oder ein Wirtschaftsraum frei-marktwirtschaftlich, eingeschränkt marktwirtschaftlich oder nach sozialistischen Prinzipien strukturiert ist hat Einfluss auf den Austausch von Gütern innerhalb dieses Raumes sowie über die Grenzen dieses Raumes hinweg. 32
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Beteiligung an bi- oder multilateralen Vereinbarungen mit Bezug auf grenzüberschreitende Handelsströme, die Wirtschaftsordnung in den beteiligten Staaten sowie politische, rechtliche und tarifäre Rahmenbedingungen: Entsprechende Vereinbarungen beeinflussen Warenströme und können sich auch fördernd oder hemmend auf benachbarte, nicht direkt an der Vereinbarung beteiligte Staaten auswirken. ○ Politische Interventionen auf die Wirtschaftsordnung, z.B. Enteignungen, Konfiszierungen, Ein- und Ausfuhrverbote, tarifäre oder nicht-tarifäre Handelshemmnisse, Transportrestriktionen: Auch solche Maßnahmen sind dazu geeignet, Waren- und Dienstleistungsströme in und zwischen Ländern nachhaltig zu beeinflussen. Umgekehrt kann die Aufhebung solcher Maßnahmen Ströme wieder in Gang bringen bzw. positiv beeinflussen. Dies kann durchaus auch (positive oder negative) Auswirkungen auf benachbarte Ländermärkte haben, die nicht direkt von den politischen Interventionen betroffen sind.In den heutigen Zeiten mit internationalen Bestrebungen, den Welthandel zu liberalisieren und zwischenstaatlicheGüterströme damit zu vereinfachen und zu fördern, kommt internationalen Freihandelszonen eine besondere Bedeutungzu. Die Weltwirtschaft kennt heute eine Vielzahl solcher zwischenstaatlicher Vereinbarungen, die teilweise neben denwirtschaftlichen Auswirkungen auch eine stark ausgeprägte politische Bedeutung haben. Zu den wesentlichen Beispielenzählen hierbei die Europäische Union, die Nordamerikanische Freihandelszone NAFTA, der lateinamerikanischeHandelsverbund MERCOSUR sowie die ostasiatische Wirtschaftszone ASEAN. Allen diesen Vereinbarungen ist gemein,dass sie Waren- und Dienstleistungsströme zwischen den beteiligten Ländern deutlich vereinfachen, die wirtschaftlicheAttraktivität der Region steigern sollen und somit auch Güterflüsse über die Grenzen der Zone hinweg fördern.Für Unternehmen ist es heute kaum mehr möglich, nur in ein einzelnes Land einer solchen Zone seperat zu exportieren.Vielmehr ergibt sich in der Regel der Zwang, den Marketing-Mix auf den gesamten Wirtschaftsbereich abzustimmen.Beispielsweise ist es notwendig, die Preise für ein bestimmtes Produkt in Malaysia, Thailand und Indonesien auf gleichemNiveau zu halten, wie in Singapur, obwohl die Kaufkraft im kleinen Inselstaat deutlich über der seiner Nachbarländerliegt. Würde ein Unternehmen dies nicht tun, wäre eine Abschöpfung der Arbitrage durch die Nachfrager aufgrund derdurchlässigen Handelsgrenzen naheliegend.Gleichzeitig eröffnet die Einrichtung des Wirtschaftsraumes MERCOSUR europäischen Unternehmen die Möglichkeit,beispielsweise mit der Errichtung einer Produktionsstätte im kostengünstigen Paraguay, Argentinien oder Uruguay auchden größten lateinamerikanischen Markt Brasilien ohne Handelshemmnisse zu erschließen. Bestünden zwischen diesenStaaten, so wie in der Vergangenheit, starke Beschränkungen im grenzüberschreitenden Güterverkehr, so wäre eineProduktionsstätte in einem dieser Märkte alleine möglicherweise aufgrund zu geringer potentieller Absatzmengen nichtattraktiv. Erst der Zusammenschluß der Region bildet einen ausreichend großen Absatzmarkt.Ein anderes typisches Beispiel für die Wirkungen von institutionenbezogenen Rückkopplungen sind die entstandenenBeschränkungen, die sich im Zuge der Anschläge auf New York vom 11. September 2001 ergeben haben. In Zusammenhangmit dem begonnenen Kampf gegen den internationalen Terrorismus durch die USA wurden eine Reihe von Ländernzur ‚Achse des Bösen‘ erklärt, so beispielsweise Nordkorea, der Iran und der Sudan. Weitere Länder wurden auch durchdie Vereinten Nationen als gefährlich eingestuft. Zum einen bewirkt dies, dass direkte Geschäftsbeziehungen zu diesenLändern gegenwärtig nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich sind. 33
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen Dies gilt auch für Staaten, die nicht unmittelbar die Bemühungen der USA im Kampf gegen den internationalen Terrorismus unterstützen. Gleichzeitig würden Geschäftsbeziehungen zu einem dieser ‚Schurkenstaaten‘ auch die eigenen Geschäftsbeziehungen in die USA nachhaltig negativ beeinflussen, die Marktchancen in den USA für solch ein Unternehmen wären vermutlich deutlich verringert. Weiterhin, neben den beschriebenen politischen Einflussfaktoren, spielen auch rechtliche Kriterien eine wichtige Rolle bei institutionenbezogenen Rückkopplungen. Insbesondere die Frage nach der nationalen und internationalen Rechtsordnung, der ein Staat oder eine Wirtschaftsregion unterliegt, ist hier von Bedeutung. Einige konkrete Beispiele, die diese Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Ländermärkten illustrieren: ○ Das in Großbritannien, den USA, Australien, einigen asiatischen sowie weiteren ehemals mit Großbritannien eng verbundenen Ländern gültige sog. common law schreibt das Recht an einer Marke dem Erstverwender zu. Hingegen das z.B. in Deutschland und Frankreich gültige Rechtssystem des code law erkennt die Markenrechte demjenigen zu, der die Marke als erster registriert. Hieraus können sich Konflikte aber auch Unterschiede in der Ausgestaltung des Marketingmixes eines Unternehmens in verschiedenen Ländermärkten ergeben. Auch können unterschiedlich ausgelegte Markenrechte Auswirkungen auf benachbarte Märkte haben. ○ Unterschiedliche Länder haben häufig sich sehr stark unterscheidende Normen in Bezug auf das Wettbewerbsrecht oder den Verbraucherschutz. Sowohl die Handelsbedingungen in diesen Märkten wie auch die Güterflüsse zwischen Märkten mit unterschiedlichen Regeln können hiervon betroffen sein. , Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously andPlease click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. nnepharmaplan.com 34
  • Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen ○ Das sog. UN-Kaufrecht wurde bis zum Jahr 2010 von 76 Staaten der Erde ratifiziert. Damit gelten diese Bestimmungen über den internationalen Verkauf von Waren und Dienstleistungen zwischen gewerblichen Vertragspartnern nur teilweise, aber nicht global. Die Gültigkeit bzw. Nicht-Gültigkeit des Abkommens kann die Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zu einzelnen Staaten beeinflussen. ○ Ausfuhrbestimmungen des Heimatlandes sowie Einfuhrbestimmungen des Zielmarktes haben nachhaltigen Einfluss auf die Waren- und Dienstleistungsströme zwischen Staaten. Auch können unterschiedliche Bestimmungen bewirken, dass einzelne Staaten die Funktion einer ‚Handelsbrücke‘ erhalten, und zwar immer dann, wenn direkte Lieferungen nicht oder nur eingeschränkt möglich sind, jedoch über den Umweg eines Drittlandes vereinfacht werden.Zusammenfassend läßt sich nunmehr festhalten, dass das Internationale Marketing von einer Vielzahl von möglichenWechselwirkungen zwischen Ländermärkten gekennzeichnet ist und diese in der Planung, Ausgestaltung und Umsetzungdes internationalen Marketingmixes Berücksichtigung zu finden haben. Insbesondere anbieter-, nachfrager-, wettbewerbs-und institutionenbezogene Rückkopplungen sind hier von Bedeutung. Sowohl die nationalen Marketingaktivitäten ineinzelnen Märkten wie auch die grenzüberschreitenden Beziehungen zwischen internationalen Märkten, in denen einUnternehmen tätig ist, sind diesbezüglich abzustimmen.Im Sinne eines andauernden Regelkreises bietet sich eine regelmäßige Beobachtung und Kontrolle der Wechselwirkungenan und gegebenenfalls kann die Anpassung nationaler und internationaler Marketingprozesse notwendig sein. 35
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung3 Internationale strategische MarketingplanungInternationales Marketing stellt sich, wie die einführenden Kapitel gezeigt haben, als komplexe Anwendung desMarketingprozesses auf Auslandsmärkte in einem internationalen Umfeld dar, wobei die Wirkungen von verschiedenenRückkopplungen, die zwischen diesen Märkten wirken, als besondere Charakteristik zu bewerten sind.Dementsprechend ist Internationales Marketing das marktbezogene Management (Analyse, Planung und Kontrolle)des Marketingprozesses in einem internationalen Umfeld und – sofern signifikante ertragsrelevante marktbezogeneneRückkopplungen existieren oder entstehen können – die gegenseitige Abstimmung der nationalen Marketingaktivitätenunter Berücksichtigung grenzüberschreitender Probleme beim Markteintritt und bei der anschließenden Bearbeitung mitdem Ziel der Ertragsoptimierung über alle bearbeiteten Ländermärkte hinweg.Vor diesem Hintergrund kommt der internationalen strategischen Marketingplanung eine ganz besondere Rolle zu, daihr die Aufgabe zufällt, internationale Wechselwirkungen zu antizipieren, um sie bereits in der Planung der Strategienmit Konsequenzen für die operative Umsetzung zu berücksichtigen.3.1 Der strategische PlanungsprozessUnter strategischer Marketingplanung versteht man grundsätzlich den unternehmerischen Prozess der Entwicklung einerStrategie, also eines längerfristigen Planes, um definierte Unternehmens- und Marketingziele zu erreichen. Sie beschäftigtsich dabei mit dem gesamten wertschöpfenden Prozess von der Marketinganalyse über die Strategieentwicklung, Planungder Implementierung bis hin zur Kontrolle im Sinne des strategischen Marketingmanagements.Die internationale strategische Marketingplanung befasst sich dabei mit den folgenden Themenkomplexen: ○ In bereits bearbeiteten Auslandsmärkten: • Definition von Zielfestlegungen • Planung von Marketingstrategien • Planung der operativen Umsetzung der vorgesehenen Strategien • Schaffung eines Mechanismus zur Regelkreiskontrolle ○ In neu zu erschließenden Auslandsmärkten fallen zusätzlich folgende Fragestellungen an: • Auswahl der neu zu erschließenden Auslandsmärkte • Bestimmung des zeitlichen Ablaufs zum Markteintritt • Organisation des Geschäfts in den neu zu erschließenden Märkten 36
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungVor diesen Fragestellungen unterliegt der internationale strategische Planungsprozess Rahmenbedingungen, dieBerücksichtigung finden müssen. Jedes Unternehmen bewegt sich in einer Umwelt aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren,die sowohl marktbezogen sein können, wie auch vom gesellschaftlichen und natürlichen Umfeld der Unternehmungherrühren können, die jedoch alle nachhaltigen Einfluss auf den Marketingprozess haben. Im wesentlichen unterscheidetdas Internationale Marketing vier Haupteinflussfelder: (1) Ökonomische Umwelt: Hierzu gehören beispielsweise alle unmittelbar marktbezogenen Umfeldfaktoren, sowohl auf Zulieferer- wie auch Kundenseite, die Einflüsse der Wettbewerber und der Eigentümer des Unternehmens (2) Politisch-rechtliche Umwelt: Hierzu rechnet man die Einflüsse des politischen Willens auf lokaler, regionaler, nationaler und internationaler Ebene sowie sich daraus ergebende rechtliche Rahmenbedingungen in Form von Gesetzen, sonstigen Regulierungen und Vorschriften sowie Rechtsprechung (3) Kulturelle Umwelt: Hierzu gehören alle Einflüsse auf das Marketing, die aus kulturellen Gegebenheiten in Auslandsmärkten und interkulturellen Unterschieden zwischen verschiedenen Ländermärkten herrühren. (4) Natürliche Umwelt: Schließlich zählen hierzu Faktoren mit Bezug auf Ökologie, Erhalt der natürlichen Umwelt sowie Schutz der Lebens- und Arbeitsbedingungen des Menschen.Vor diesem Hintergrund der beeinflussendenRahmenbedingungen befindet sich das international agierende Unternehmenin einem marktbezogenen Spannungsfeld aus heimischen, nationalen und internationalen Wettbewerbern, Kunden undInteressenten aus unterschiedlichen Auslandsmärkten sowie unter Umständen, sofern die Absatzwege dies vorsehen,heimischen, nationalen und internationalen Handelsorganisationen. Eingebettet in diese Struktur findet der Prozessder internationalen strategischen Marketingplanung statt. Sie folgt dabei dem typischen siebenstufigen Vorgehen einerstrategischen Planung: (1) Situationsanalyse: Schaffung eines Systems zur regelmäßigen und strukturierten internationalen Marketingforschung auf Basis von Primär- und Sekundärdaten, systematische Auswertung und Interpretation des gewonnenen Datenmaterials (2) Prognosestellung: Ableitung von Vorhersagen zur Entwicklung internationaler Märkte in der Zukunft unter Zuhilfenahme der internationalen Marketingforschung, Interpretation, Bewertung und Versehen mit Wahrscheinlichkeiten der gewonnenen alternativen Prognosen (3) Zielsystem: Festlegung von aufeinander abgestimmten Unternehmens- und Marketingzielen für Ländermärkte, Regionen und das globale Unternehmen, Optimierung der Ziele auf eine gesamtunternehmerische Zielmaximierung hingehend (4) Strategische Leitlinien: Treffen strategischer Schlüsselentscheidungen, wie z.B. Marktauswahlentscheidungen, Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen aktiv sein will, Segmentierung der Märkte, Auswahl von Zielgruppen, Marktpositionierungen, Bestimmung von Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien (5) Schaffung bzw. Anpassung von Strukturen: Aufbau und Pflege von lokalen Organisationseinheiten in den Ländermärkten sowie übergeordneten Einheiten auf regionaler bzw. globaler Ebene, Gestaltung und Einführung von Managementsystemen sowie die Schaffung einer Unternehmenskultur 37
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung (6) Operative Umsetzung: Gestaltung konkreter Marketingmaßnahmen auf Basis der strategischen Leitlinien zur Erreichung der festgelegten Unternehmens- und Marketingziele in den Feldern Produkt- und Sortimentspolitik, Preis- und Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik und schließlich Kommunikationspolitik (7) Kontrolle: Etablierung eines Regelkreises zur kontinuierlichen Überprüfung der Resultate der Marketingaktivitäten mit Mechanismen zur Rückwirkung auf die Ziele, strategischen Leitlinien, Strukturen und das operative Marketing Die Durchführung eines internationalen strategischen Marketingplanungsprozesses macht grundsätzlich nur dann Sinn, wenn vom Unternehmen für den Eintritt in neue Märkte bzw. die Bearbeitung von internationalen Märkten bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Diese Voraussetzungen beziehen sich auf alle Funktionsbereiche des Unternehmens auf allen Ebenen der Organisation in allen lokalen, regionalen und globalen Einheiten. Im wesentlichen erweisen sich sechs Bereiche als signifikant erfolgsrelevant bei der strategischen Bearbeitung von internationalen Märkten: (1) Erfahrungen des Unternehmens: In welchem Umfang verfügt das Unternehmen, speziell einzelne beteiligte Mitarbeiter, über Erfahrungen und Kenntnisse in den zu bearbeitenden Märkten und Regionen? Erfahrungen können durch Mitarbeiter des Unternehmens selbst erworben oder durch die Anwerbung erfahrener neuer Mitarbeiter hinzugewonnen worden sein. Als wesentlich zu den Erfahrungen des Unternehmens zu rechnen sind auch Kontakte und Netzwerke im Markt, über die das Unternehmen bzw. einzelne Mitarbeiter verfügen.Please click the advert 38
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung (2) Produktionskapazitäten: Verfügt das Unternehmen über ausreichende Kapazitäten in den internationalen Standorten, um die geplanten Absatzsteigerungen produktiv abbilden zu können? Ist das Unternehmen in der Lage möglicherweise fehlende lokale Produktionskapazitäten durch mehr oder minder weit entfernte Standorte ausgleichen zu können? Besteht gegebenenfalls die Möglichkeit, innerhalb akzeptabler Fristen die Kapazitäten durch Erweiterungsinvestitionen ausbauen zu können? (3) Umfang und Qualität der angebotenen Leistungen: ist das offerierte Leistungsprogramm mit Blick auf qualitative Eigenschaften der Produkte, Sortimentsbreite und –tiefe, Gestaltung der Verpackung, bereitgestellten technischen und administrativen Kundendienst, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen in den angestrebten Auslandsmärkten einfuhrfähig und absetzbar sowie aus den Produktionsstandorten ausfuhrfähig? (4) Finanzwesen: In welchem Umfang stehen finanzielle Ressourcen, die sich letztlich auch in personellen und zeitlichen Ressourcen manifestieren, zur Verfügung, um internationale Märkte zu bearbeiten? Internationales Marketing erfordert im Vergleich zum klassischen Marketing erhöhten finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand und benötigt daher die Berücksichtigung und Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen. (5) Organisationsstruktur: Verfügt das Unternehmen über ausreichende organisatorische Strukturen, um die beabsichtigten ausländischen Märkte bearbeiten zu können? Ist das Unternehmen gegebenenfalls finanziell und organisatorisch in der Lage, die Firmenarchitektur um fehlende Strukturen zu erweitern? Sind die für das Auslandsgeschäft notwendigen spezifischen Managementkompetenzen und –kapazitäten vorhanden bzw. können gegebenenfalls fehlende Kompetenzen oder Kapazitäten hinzugewonnen werden? (6) Marktpotential: Und schließlich, ist das zu erwartende Potential der internationalen Märkte ausreichend groß, unter Berücksichtigung der Marktbedingungen, insbesondere der Wettbewerbssituation, so dass sich die notwendigen Investitionen finanzieller, personeller und zeitlicher Art lohnen und refinanzieren lassen? Welche konkreten, realistischerweise wahrnehmbaren Potentiale sind in den avisierten internationalen Zielmärkten vorhanden?3.2 Internationale strategische ZieleBasierend auf der beschriebenen Rahmensituation, unter der Bedingung erfüllter grundsätzlicher Voraussetzungen sowieunter Berücksichtigung der Visionen, übergeordneten Ausrichtung und Zielsetzungen des Unternehmens kann im Rahmender internationalen strategischen Planung die Festlegung von Zielsetzungen erfolgen. Grundsätzlich unterscheidet dasMarketing zwischen folgenden Ebenen von Zielen: ○ Übergeordnete Unternehmensziele ○ Funktionsziele ○ Regionenbezogene ZieleZu den übergeordneten Unternehmenszielen zählen Größen wie Gesamtumsatz und –absatz, Unternehmensgewinn,Eigenkapitalrentabilität, return on investments. Funktionsziele leiten sich aus den einzelnen Funktionsbereichendes Unternehmens, wie z.B. Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Einkauf oder Personalwesen ab.Marketingbezogene Funktionsziele sind beispielsweise Umsatz / Absatz / Deckungsbeitrag pro Produktgruppe, weltweiterMarktanteil bei einem Produkt, Bekanntheitsgrad, Markenimage. Regionenbezogene Ziele sind schließlich auf einzelneLändermärkte oder Regionen ausgerichtet, z.B. Umsatz / Absatz in einem bestimmten Markt, Marktanteil in einembestimmten Markt, Deckungsbeitrag bei einem bestimmten Kunden oder in einem Ländermarkt. 39
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungGrundsätzlich sollte Internationalisierung als solches selbst nicht zu den Zielen des Unternehmens gehören, vielmehrdient die Internationalisierung als Instrument zur Erreichung von Unternehmens-, Funktions- und regionenbezogenenZielen. Die Internationalisierung des Unternehmens ist damit also nicht Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Erreichunganderer Ziele. Auf übergeordneter Ebene, also nicht auf einzelne Länder bezogen, sondern unternehmensweit betrachtet,kann die Internationalisierung eine Vielzahl von Zielen verfolgen:Grundsätzlich verfolgen strategische Investitionsentscheidungen oft das Ziel von Wachstum, so auch die Internationalisierung.Mit dem Eintritt in neue Märkte beabsichtigt das Unternehmen Potentiale zum Erschließen von Wachstumschancen zurealisieren, oder zumindest an anderer Stelle verloren gegangene Marktanteile und damit Absatzvolumen zu kompensieren.Dabei ist grundlegend zu unterscheiden zwischen dem Wachstum durch die Besetzung von freien Marktpositionen inden neuen Auslandsmärkten, also beispielsweise dann, wenn ein innovatives Produkt bisher in bestimmten Regionen derWelt noch durch keinen Anbieter verfügbar war, und dem Wachstum durch Verdrängungswettbewerb.Hierbei tritt das Unternehmen in Märkte ein, in denen bereits Wettbewerber tätig sind. Nach der Ausprägungder Konkurrenzsituation fällt das Wachstumspotential aus. Mit dem Wachstumsziel sind oft auch Gewinn- undRentabilitätsziele verbunden. Die Internationalisierung bietet die Chance, die Gewinnsituation und Rentabilität desUnternehmens zu verbessern. Diese können dabei einerseits über Mengeneffekte, also den Absatz von großen Zahlenbei relativ niedriger Marge, oder durch Deckungsbeitragseffekte, also den Absatz eher kleinerer Zahlen in den neuenAuslandsmärkten bei attraktiv hohen Deckungsbeiträgen, gesteigert werden.Im Falle einer gegenwärtig nicht ausreichenden Auslastung der Produktionseinheiten des Unternehmens kann auch dieInternationalisierung ein Mittel darstellen, um nicht ausgelastete Kapazitäten zu füllen. In diesem Falle steht also nichtder Wachstums- oder Gewinneffekt im Vordergrund, sondern die Füllung von Kapazitäten, um Produktionsstätteneffektiver nutzen zu können und über Degressionseffekte die stückbezogene Fixkostenbelastung zu reduzieren. Der erhöhteBeschäftigungsgrad der Produktion trägt damit zu einer breiteren Verteilung der Fixkosten bei.Einen wesentlichen Pfeiler in der Zielkonstruktion des Unternehmens, zu dessen Erreichung die Internationalisierungbetragen kann, stellt der Faktor Risikostreuung dar. Mit jeder Verbreiterung des Tätigkeitsfeldes des Unternehmens, sowohlin Bezug auf neue Produkte wie auch neue Auslandsmärkte, verteilen sich die unternehmerischen Risiken auf zusätzlicheStandbeine. Ausländische Märkte können beispielsweise anderen Konjunkturzyklen unterliegen als die Heimat- undStammmärkte, damit in Schwächephasen dieser Regionen für einen Ausgleich sorgen.Schließlich kann die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens auch helfen, übergeordnete Marktziele zuerreichen. Allein der Eintritt in einen neuen ausländischen Markt schafft für die Wettbewerber bereits Eintrittsbarrieren,die erhöhten Aufwand zum Betreten des Markten fordern, und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens generellstärken kann. Auch kann eine gesteigerte internationale Präsenz das Image der Unternehmung verbessern und damitauch dem Gesamtunternehmen in den Heimat- und Stammmärkten von Nutzen sein. 40
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung Unterhalb dieser Gesamtunternehmensziele und damit der allgemeinen Internationalisierungsziele erschließt sich für die Unternehmung eine Zielkonstruktion aus Funktionszielen, Regionalzielen und Geschäftsfeldzielen. Funktionsziele beziehen sich dabei auf die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens, wie Einkauf, Produktion, Marketing, Finanz- und Personalwesen. Marktziele zeigen Bezug zu einzelnen Ländermärkten oder Regionen. Geschäftsfeldziele bauen auf den produkt- oder dienstleistungsbezogenen Tätigkeitsfeldern des Unternehmens auf. Grundsätzlich ist im Rahmen der Zielkonstruktion auch eine Kombination von zwei oder drei dieser Betrachtungsweisen denkbar, also beispielsweise: ○ Erhöhung des Marktanteils für Produkte des Geschäftsfeldes A im Markt X von 20% auf 35% ○ Verbesserung des Markenimages im Markt Y auf einer Kundenbewertungsskala von 3,5 auf 4,5 ○ Erhöhung der durchschnittlichen Deckungsbeiträge für Produkte des Geschäftsfeldes B in den Märkten der Region XYZ von 20% auf 25% 3.3 Internationale Marketingforschung Den ersten Schritt einer jeden internationalen strategischen Marketingplanung muss die umfassende Analyse der Situation, in der sich das Unternehmen befindet, bilden. Hierbei steht eine regelmäßige und systematische Gewinnung von entscheidungsrelevanten Informationen im Vordergrund, sowie deren strukturierte Auswertung und sinnhafte Interpretation. Die internationale Marketingforschung folgt dabei den Prinzipien der klassischen Marketingforschung, also der Beobachtung von Märkten und deren Umgebung mit Mitteln der Primär- und Sekundärforschung, um Entwicklungen, Trends, Moden, damit Chancen und Risiken für das Unternehmen zu antizipieren, und somit die Informationsversorgung für Entscheider zu verbessern.Please click the advert 41
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungUnter Primärforschung versteht man dabei die Erhebung von neuen Informationen für eine bestimmte Problemstellung.Sekundärforschung beschreibt die Sammlung und Auswertung von bereits im Unternehmen oder extern vorhandenenInformationen. Dabei wird grundsätzlich zwischen einer rein deskriptiven, einer explorativen und einer kausalenMarketingforschung unterschieden.Im Mittelpunkt steht die Erforschung der Instrumente des Marketingmixes auf strategischer und operativer Ebene, dasVerhalten von Kunden, Wettbewerbern und anderen Marktteilnehmern, die Analyse der Umgebung des Unternehmensund der Märkte, sowie die Betrachtung weiterer Einflussgruppen und –faktoren. Die internationale Marketingforschungbenutzt dabei grundsätzlich ein identisches Vorgehen wie die klassische Marketingforschung: ○ Definitionsphase: Festlegung der Problemstellung und Formulierung von Zielen der Marketingerhebung ○ Designphase: Auswahl der Methoden und Instrumente zur Erhebung, Planung des zeitlichen Ablaufs, der Kosten, organisatorischer Aspekte sowie Festlegung der Informationsquellen ○ Datenerhebungsphase: Gewinnung der Daten gemäß dem Forschungsdesign ○ Datenanalysephase: Systematische Auswertung der Daten, Interpretation der Ergebnisse, Stellen von sinnhaften Prognosen ○ Dokumentationsphase: Erstellung einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse ○ Marketingentscheidungsphase: Treffen von relevanten Entscheidungen auf Basis der Forschungsergebnisse und gegebenenfalls weiterer QuellenEine gute Marketingforschung zeichnet sich dabei durch einige Kriterien aus: ○ Wissenschaftliche Vergehensweise ○ Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen den gewonnenen Daten und der Erhebung selbst ○ Angemessene Kosten-Nutzen-Effizienz ○ Kritische Interpretation und Bewertung der Forschungsergebnisse ○ Flexibilität und Kreativität im Vorgehen ○ Berücksichtigung ethischer ErfordernisseMit speziellem Bezug auf das internationale Umfeld der Marketingaktivitäten des Unternehmens stellen drei Hauptaufgabenden Fokus der internationalen Marketingforschung dar: (1) Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken auf internationalen Märkten: Die internationale Marketingforschung soll dem Unternehmen helfen, frühestmöglich durch geeignete Methodiken einerseits erfolgversprechende Marktfelder und andererseits Bedrohungen aus sich verändernden Marktbedingungen zu erkennen und somit eine rechtzeitige Reaktion zu ermöglichen. (2) Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung von internationalen Marketingentscheidungen auf strategischer und operativer Basis: Jede internationale Marketingentscheidung basiert auf fundierten und qualifizierten Informationen, diese stellt die internationale Marketingforschung zur Verfügung. Dabei gilt grundsätzlich, je besser die informative Entscheidungsgrundlage, umso bessere Chancen bestehen, eine richtige, erfolgsrelevante Entscheidung zu treffen. 42
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung (3) Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung des internationalen Marketing-Controllings: Im Sinne eines Regelkreises ermöglicht das Marketing-Controlling, internationale Ziele, Strategien und operatives Vorgehen regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Die informative Basis hierfür stellt die internationale Marketingforschung zur Verfügung.Dabei gelten die gleichen Anforderungen an das gewonnene Datenmaterial wie in der klassischen Marketingforschung:Die Daten müssen zeitlich aktuell sein, eine hinreichende Qualität und Entscheidungsrelevanz mit Bezug auf die gestellteForschungsproblematik haben sowie sowohl innerhalb der Erhebung wie auch gegenüber anderen Forschungsprojektenvergleichbar sein. Insbesondere die Forderung nach einer Vergleichbarkeit von gewonnenen Daten stellt im internationalenUmfeld ein Hauptproblem dar.Auf Auslandsmärkten spielen im Rahmen der Marketingforschung sowohl kulturelle Einflüsse auf den Markt wie auch dieFrage, welche Märkte man bei der Analyse betrachtet, eine wichtige Rolle. Ein Forschungsdesign kann sich grundsätzlichnur mit einem Ländermarkt oder mit mehreren Ländermärkten beschäftigen, gleichzeitig können dabei nur ein ethnischerKulturkreis, aber auch mehrere Kulturkreise betrachtet werden. Insofern ergeben sich vier Haupttypen einer kultur- undnationenbezogenen internationalen Marketingforschung: Abbildung 6: Typologie internationaler MarketingforschungZur Illustration sollen Beispiele für die verschiedenen Typen der internationalen Marketingforschung gegeben werden: ○ Binnenstaatliche Untersuchungen einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung über das Konsumverhalten ethnischer Mexikaner in den USA ○ Binnenstaatliche Subkulturforschung: Marketingforschung in Malaysia zur Analyse ethnischer Malaien, Chinesen, Inder und Gastarbeiter aus Bangladesh, Indonesien, Thailand und Philippinen ○ Internationaler Vergleich einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung anhand ethnischer Chinesen in der Volksrepublik China, Taiwan, Malaysia, Singapur und den USA ○ Internationaler Vergleich mehrerer Subkulturen: Marketingforschung in Frankreich, Deutschland und der Schweiz, wobei Mitglieder der Ethnien französischer, nordafrikanischer, karibischer, deutscher und italienischer Herkunft berücksichtigt sind 43
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung Auf die besondere Bedeutung der Vergleichbarkeit von internationalen Marktforschungsdaten sowohl innerhalb der Erhebung wie auch im Vergleich zu anderen Erhebungen wurde bereits hingewiesen. Die Resultate einer internationalen Markterhebung sollen dazu geeignet sein, länderübergreifende Vergleiche anstellen zu können. Das Internationale Marketing kennt hierfür die Forderung nach der Äquivalenz von Forschungsdaten. Die Resultate internationaler Erhebungen sind dann äquivalent, d.h. vergleichbar zu Ergebnissen der gleichen wie auch anderen Marketingforschungen, wenn die folgenden Kriterien als erfüllt gelten können: 1) Äquivalenz der Untersuchungssachverhalte • Abbildung von identischen Sachverhalten in den verschiedenen betrachteten Ländermärkten • Vergleichbarkeit der konzeptionellen Umsetzung der Forschungsmethodik • Identische Kategorisierung der betrachteten Forschungsobjekte und –subjekte 2) Äquivalenz der Untersuchungsmethoden • Berücksichtigung kulturgebundener Unterschiede in den Erhebungen verschiedener Ländermärkte unter Sicherstellung einer angemessenen Repräsentanz der verschiedenen Stichproben sowie einer internen Validität der jeweilen Länderergebnisse • Vermeidung von kultur- oder landesbezogenen Verzerrungen der Forschung durch landesspezifische Anpassungen, z.B. von Frageformulierungen • Sicherstellung einer inhaltlichen Gleichheit von Übersetzungen, sofern zwischen den Länderbetrachtungen unterschiedliche Sprachen auftreten • Verwendung kulturfreier Messmethoden oder, wo dies kulturbedingt nicht möglich ist, Schaffen einer Vergleichbarkeit der MessmethodenPlease click the advert 44
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung 3) Äquivalenz der Untersuchungseinheiten • Gleichwertige Definition von Untersuchungseinheiten, also der analysierten Merkmale und ihrer Ausprägungen • Wahl geeigneter Auswahlmethoden zur Bestimmung der Stichproben, z.B. Zufallsauswahl oder bewusste Auswahl, um eine Vergleichbarkeit der statistischen Relevanz der Stichproben zu erreichen 4) Äquivalenz der Untersuchungssituationen • Ausschluß zeitablaufs- bzw. zeitpunktbezogener Einflussfaktoren auf das Forschungsergebnis • Eliminierung oder Berücksichtigung von Situations-, Interviewer- und Drittpersoneneinflüssen auf das Untersuchungsergebnis 5) Äquivalenz der Untersuchungsdatenaufbereitung • Sicherstellung einer semantischen Vergleichbarkeit von Sprachübersetzungen aus verschiedenen Ländermärkten • Sicherstellung einer Vergleichbarkeit der Kategorisierung von Antworten in der Datenaufbereitung und –auswertungDie Erfüllung der Äquivalenzforderung im Rahmen der internationalen Marketingforschung wird durch einige Problemfelder, die originär aus der Internationalität des Forschungsvorhabens herrühren, erschwert. Im Gegensatz zu rein nationalenAktivitäten berührt eine internationale Betrachtung eine Vielzahl von neuen Faktoren und Parametern, die erst durchdie Internationalität von Belang werden und analysiert werden müssen. Dazu zählen beispielsweise neue relevanteEntscheidungsgrößen wie Wechselkurse, Zölle, Ein- und Ausfuhrbestimmungen, MaßeinheitenAuch das für das Unternehmen neue Umfeld spiegelt zusätzliche Schwierigkeiten in den Erhebungen wieder.Eine Vielzahl von Umweltbedingungen, wie z.B. kulturelle Faktoren, politisches und rechtliches System, regionaleEntscheidungskomponenten potentieller Kunden unterscheiden sich in einzelnen Ländermärkten ganz erheblich von denbekannten Heimat- und Stammmärkten.Ganz speziell in der Frage nach dem Wettbewerb zeigt sich die Komplexität der internationalen Marketingforschung, dain ausländischen Märkten Konkurrenten auftreten können, die aus den bisherigen Aktivitäten des Unternehmens nichtoder nur unzureichend bekannt sind, folglich deren Eigenschaften und Verhalten komplett neu erarbeitet werden müssenund oft auch gänzlich anderen Prinzipien folgen.Schließlich zeigen sich auch mit Bezug auf die anwendbaren Datenbeschaffungsmethodiken, also Primär- undSekundärforschung, spezielle, in der Internationalität bedingte, Problemfelder. In ausländischen Märkten ist derfinanzielle, personelle und zeitliche Bedarf an Ressourcen für die Gewinnung von primärstatistischem Material meistdeutlich höher als in den Heimat- und Stammmärkten. Dies liegt neben der räumlichen Entfernung häufig auch inkomplexeren Forschungsdesigns, Problemen der Vergleichbarkeit von Daten und der internationalen Koordination vonunterschiedlichen Forschungsvorhaben begründet.Auch die Beschaffung von sekundärstatistischem Material gestaltet sich oft in ausländischen Märkten als sehr schwierig.Daten sind, sofern sie überhaupt verfügbar sind, häufig veraltet, unvollständig, nicht vergleichbar mit anderen Datenbankenund gelegentlich auch unzuverlässig oder schlichtweg falsch. In manchen Ländern mögen auch ‚politische Verschönerungen‘für die Fehlerhaftigkeit von Materialien verantwortlich sein. 45
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungAbschließend zur internationalen Marketingforschung im Überblick einige typische Quellen für sekundärstatistischesMaterial und deren Internetadressen, die dem Leser bei eigenen Projekten von Nutzen sein können:Deutsche Quellen: ○ Afrikaverein www.afrikaverein.de ○ Deutsche Aussenhandelskammern www.ahk.de ○ Deutsches Außenministerium www.auswaertiges-amt.de ○ Gesellschaft für Außenwirtschaft und • Standortmarketing www.gtai.de ○ Industrie- und Handelskammern www.ihk.de ○ German Asia-Pacific Business • Association www.oav.de ○ Statistisches Bundesamt www.destatis.deInternationale Quellen: ○ Europäische Union www.europa.eu ○ Europäische Investitionsbank www.eib.org ○ Weltbank www.worldbank.org ○ Internationaler Währungsfond www.imf.org ○ Internationale Handelskammer www.iccwbo.org ○ Organisation für wirtschaftliche • Zusammenarbeit und Entwicklung www.oecd.org ○ Vereinte Nationen www.un.org ○ Welthandelsorganisation www.wto.orgIm weiteren Verlauf soll nunmehr auf einige wesentliche Schlüsselentscheidungen im Rahmen der internationalenstrategischen Marketingplanung eingegangen werden. Drei Themenkomplexe stellen Kernfragen dar bei der Gestaltungdes strategischen internationalen Marketings eines Unternehmens: ○ Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität ○ Internationale Marktauswahlentscheidungen ○ Basisstrategien des internationalen Markteintritts 46
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung 3.4 Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität Die Gestaltung der Aufbauorganisation eines international auszurichtenden Unternehmens stellt eine der zentralen Determinanten grenzüberschreitender Aktivitäten dar. Die Grundsatzentscheidung, die ein Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Lokalisierung von Funktionen und Organisationseinheiten trifft, hat maßgeblichen Einfluss auf die strategische Gestaltung und operative Umsetzung des internationalen Marketingmixes. Für ein Unternehmen stellt sich immer die Frage, inwieweit einzelne Funktionsfelder an einem bestimmten Standort, z.B. der Unternehmenszentrale oder einem kompetenzmäßig bestmöglich geeigneten Standort zentralisiert, oder diese mit lokalen Einheiten in den einzelnen Ländermärkten dezentralisiert werden. Allein in der zeitlichen Entwicklung einer Unternehmung von einem rein nationalen Unternehmen hin zu einer globalen Firma zeigen sich die Ausgestaltungsmöglichkeiten, die sich bieten. Ein rein nationales Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass alle Funktionsbereiche wie Einkauf, Verkauf, Marketing, Produktion, Finanz- und Personalwesen an einem oder mehreren inländischen Standorten angesiedelt sind. Zum Export- bzw. Importunternehmen wird eine Firma dann, wenn Handelsbeziehungen zum Verkauf bzw. Einkauf mit dem Ausland bestehen. Dies kann durch Organisationseinheiten noch an den heimischen Standorten oder aber durch Niederlassungen in ausländischen Märkten erfolgen. Sharp Minds - Bright Ideas! Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using The Family owned FOSS group is new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and the world leader as supplier of cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - dedicated, high-tech analytical Would you like to join our team? solutions which measure and control the quality and produc-Please click the advert FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is tion of agricultural, food, phar- reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re- maceutical and chemical produ- search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, cts. Main activities are initiated development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, from Denmark, Sweden and USA Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics. with headquarters domiciled in Hillerød, DK. The products are We offer marketed globally by 23 sales A challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the companies and an extensive net opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues. of distributors. In line with the corevalue to be ‘First’, the Read more about FOSS at www.foss.dk - or go directly to our student site www.foss.dk/sharpminds where company intends to expand you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc. its market position. Dedicated Analytical Solutions FOSS Slangerupgade 69 3400 Hillerød Tel. +45 70103370 www.foss.dk 47
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungDie Entwicklung hin zu einem echten internationalen Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Etablierung vonTochtergesellschaften in Auslandsmärkten, die eine oder mehrere Unternehmensfunktionen dorthin verlagern, wobei inder Regel hierdurch eine Lokalisierung erfolgt, d.h. die Funktionsbereiche in den Landesgesellschaften sind meist auch nurfür dieses Land oder die umliegende Region zuständig, während im Heimatland und in anderen Märkten wieder eigeneLokalgesellschaften diese Funktionen ausfüllen. Weltweit wesentliche strategische Bereiche, wie z.B. die Firmenleitung,das strategische Marketing, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sind dabei oft noch zentral am Firmenhauptsitzangesiedelt.Das vollständig globalisierte Unternehmen schließlich ist in der Lage, Funktionsbereiche dort, wo dies nötig ist,an mehreren oder allen Standorten anzusiedeln, andere Funktionsbereiche zentralisiert am Hauptsitz oder einemkompetenzmäßig dafür bestmöglich geeigneten Standort zu lokalisieren. Beispielsweise erfolgt die Ansiedlung vonVertriebsabteilungen häufig in allen Ländermärkten lokalisiert, wohingegen Forschung- und Entwicklung sich oft nur anein oder zwei kompetenzstarken Orten befinden.Bei der Ausgestaltung der internationalen Vertriebsorganisation stellen sich einem Unternehmen die grundlegendenFragen, wie hoch der Kapitaleinsatz sein darf, den die gewählte Organisationsform kostet, sowie in welchem UmfangManagementleistungen an die ausländischen Standorte verlagert werden sollen. Mit einer umfangreicheren Verlagerungvon Managementleistungen geht in aller Regel auch ein steigender Kapitaleinsatz im Auslandsmarkt für die gewählteOrganisationsform einher. Gleichzeitig steigt mit steigendem Kapitaleinsatz und wachsenden Managementleistungen imausländischen Markt auch die Kontrolle über die Vertriebskanäle in diesen Ländern. Abbildung 7: Organisationsformen des internationalen Vertriebs 48
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungDie Praxis zeigt, dass Unternehmen mit wachsender Auslandserfahrung eine Wandlung im Wunsch nach Kontrolle ihrerausländischen Vertriebskanäle durchlaufen.21 Firmen, die am Anfang ihrer internationalen Aktivitäten stehen und daherüber eher wenig internationale Erfahrung verfügen, tendieren meist dazu, eine starke Kontrolle über ihre Vertriebsprozessein den ausländischen Märkten zu behalten. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. full control mode, also z.B.einer 100%-igen Tochter. Gründe hierfür sind eine gewisse Unsicherheit und das Streben nach durchgängiger Kontrolleder gesamten Wertschöpfungskette.Mit wachsender Auslandserfahrung läßt dieser Wunsch nach, es wächst das Vertrauen in die Aktivitäten der lokalenFunktionseinheiten, gleichzeit steigt die Sensibilität für die eigenen Kenntnisdefizite in Bezug auf die ausländischen Märkte.Es wird erkannt, dass es unter Umständen besser sein kann, die regionalen Einheiten ihre marktspezifischen Fähigkeitenausspielen zu lassen. Es stellt sich ein Status geringerer Einflussnahme durch die Firmenzentrale auf die ausländischenVertriebskanäle ein. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. shared control mode, also z.B. Organisationsformenwie dem indirekten Export oder Joint Ventures.Schließlich wächst die Auslandserfahrung der Unternehmung im Laufe der Jahre weiter, umfassende Marktkenntnissewerden erworben und der Wunsch nach einem erweiterten Handlungsspielraum steigert sich. Langsam drängt dasUnternehmen wieder zurück in einen full control mode, also beispielsweise in Form einer vollständig im eigenen Eigentumstehenden kompletten Auslandsgesellschaft.Die nachfolgende Abbildung zeigt in Abhängigkeit von Kapitaleinsatz und Kontrollspanne, welche grundsätzlichenMöglichkeiten sich einem Unternehmen bieten, seine ausländischen Einheiten organisatorisch zu gestalten: Abbildung 8: Möglichkeiten der strategischen Organisationsform 49
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung 3.5 Internationale Marktauswahlentscheidungen Auch die Wahl der richtigen internationalen Märkte, in denen sich das Unternehmen langfristig engagieren will, zählt zu den zentralen Fragestellungen der internationalen strategischen Marketingplanung. Mit dieser Wahl werden in weitreichendem Maße folgende strategische Entscheidungen determiniert. Auch die Notwendigkeit von Ressourcen wird durch diese Entscheidung bereits nachhaltig beeinflusst. Insofern kommt den Marktauswahlentscheidungen eine weitreichende Bedeutung zu. Vorneweg ist festzuhalten, dass die Entscheidung für den Eintritt in einen neuen Markt durch das Unternehmen immer nach dem Prinzip ‚ganz oder gar nicht‘ zu erfolgen hat. Eintrittsstrategien in der Folgezeit, die sich durch Halbherzigkeit und nur eine eingeschränkte Bereitschaft, Ressourcen zu investieren, auszeichnen, sind von vorne herein zum Scheitern verurteilt. Daher kann die Botschaft nur lauten, der Auswahl der neuen internationalen Märkte besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt zu schenken, und dann im Anschluß den strategischen Markteintritt nachhaltig und konsequent zu planen und auszuführen. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess der internationalen Marktauswahl einem strukturierten Vorgehen zu unterwerfen. Dabei spielen drei Fragen zentrale Rollen: Erstens, welche Märkte sind grundsätzlich für einen Markteintritt geeignet, bzw. umgekehrt formuliert, gibt es Märkte, die durch bestimmte Eigenschaften, Umstände oder Rahmenbedingungen von vorneherein ausfallen. Zweitens, welche der verbleibenden Ländermärkte stellen für das Unternehmen Zielmärkte im Rahmen der unternehmerischen Visionen und übergeordneten Firmenstrategien dar. Und schließlich drittens, welche dieser Märkte sind anhand von relevanten Kriterien als attraktiv bzw. weniger attraktiv zu bewerten. +LZPNU `VY V^U M[YL H[Please click the advert 4(5 +PLZLS ^^^ THUKPLZLS JVT 50
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungDas vorgeschlagene Verfahren vereint demnach also mehrere Auswahltechniken: (1) Mehrstufigkeit: die vorgeschlagene Methodik läuft im Rahmen eines mehrstufigen Prozesses ab, der die ursprüngliche große Grundgesamtheit theoretisch möglicher Ländermärkte in Stufen immer weiter verringert und so schließlich die best geeignetsten Märkte feststellt. (2) Filterverfahren: das Verfahren wendet auf den verschiedenen Stufen des Vorgehens Filter im Sinne von relevanten Entscheidungskriterien an, die erfüllt oder nicht erfüllt sein können, und so einzelne Ländermärkte passieren läßt oder ausfiltert. Die Anzahl der geeigneten Märkte reduziert sich damit durch die Filter von Stufe zu Stufe. (3) Gruppierungsverfahren: im späteren Verlauf des Verfahrens, nach dem Aussortieren in den ersten beiden Stufen, erfolgt eine Bewertung der verbliebenen Märkte anhand relevanter Kriterien und deren Gruppierung gemäß der Ausprägungen dieser Kriterien. Bestimmten Entscheidungsrichtlinien folgend werden schließlich diejenigen Marktgruppen identifiziert, die bestmöglich attraktiv sind und somit die Wahl zum internationalen Markteintritt darstellen.Konkret bietet sich folgendes Verfahren zur internationalen Marktauswahl an: Abbildung 9: Prozess der internationalen Marktauswahl 51
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungDiesem Verfahren zufolge spielen zweierlei Entscheidungskriterien eine Rolle: (1) Die sog. Markteintrittsbarrieren, sowohl im Sinne eines Ausschlußkritieriums bzw. Alles-oder-Nichts- Kriteriums, wie auch im Sinne eines qualitativen Bewertungskriteriums: Markteintrittsbarrieren sind solche Eigenschaften oder Rahmenbedingungen eines internationalen Marktes, die ein Unternehmen entweder gänzlich daran hindern, diesen zu betreten (Ausschlußkriterium), oder den Eintritt des Unternehmens in diesen Markt in mehr oder minder starkem Ausmaß erschweren (qualitatives Bewertungskriterium). (2) Die sog. Marktattraktivität: Hierbei handelt es sich um Kriterien, die qualitiativ oder quantifizierbar ausdrücken, inwieweit es für das Unternehmen erstrebenswert ist, in einen Ländermarkt einzutreten.Unter Anwendung dieser beiden grundsätzlichen Kriterien lassen sich Märkte in Kernmärkte, Hoffnungsmärkte,Gelegenheitsmärkte und Abstinenzmärkte unterteilen. Zukünftige internationale Kernmärkte sollen für das Unternehmensolche Märkte sein, deren Attraktivität gemäß relevanter Kriterien hoch ist und gleichzeitig niedrige Eintrittsbarrierenbestehen. Umgekehrt, Märkte, in denen die Eintrittsbarrieren hoch sind und die Attraktivität niedrig ist, stellen für dasUnternehmen Abstinenzmärkte dar.Sind zwar die Marktbarrieren niedrig, jedoch auch die Attraktivität, so handelt es sich um Gelegenheitsmärkte. Märktemit hoher Attraktivität aber gleichzeitig auch hohen Eintrittshürden können die Rolle von zukünftigen Hoffnungsmärkteneinnehmen. Diese Zusammenhänge lassen sich auch graphisch darstellen22: Abbildung 10: Typen von LändermärktenIm Folgenden ist nun zu klären, welche Faktoren Bestimmungsgrößen für die Attraktivität eines Marktes sowie für seineEintrittsbarrieren sind. Um das oben beschriebene Verfahren zur internationalen Marktauswahl praktisch anwendbar zumachen, ist es notwendig die in Frage kommenden Entscheidungskriterien zu operationalisieren und quantifizierbar zumachen. Als hilfreich haben sich hierbei in der Praxis sog. scoring models erwiesen, also Modelle die Handlungsalternativenmit Hilfe von Punktbewertungen ordnen und damit helfen, Auswahlentscheidungen zu treffen. 52
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung Dabei werden zunächst für die Länderbewertung relevante Kriterien identifiziert und nach Ihrer Bedeutung gewichtet, beispielsweise mit einem Wert zwischen 0 und 1, wobei die Summe der Gewichtungen idealerweise auch 1 beträgt. Anschließend werden die zu beurteilenden Länder mit Skalen bewertet, beispielsweise von 0 bis 10. Schließlich erfolgt jeweils eine Multiplikation der Skalenwerte mit den jeweiligen Gewichtungen des Kriteriums. Diese Werte werden aufaddiert, die Summe stellt den aggregierten Bewertungsfaktor für den jeweiligen Ländermarkt dar. Das folgende Beispiel soll diese Vorgehensweise illustrieren: Abbildung 11: Beispiel eines scoring models zur internationalen Ländermarktwahl Student Student Money Happy Discounts + Events + Saving Advice = Days!Please click the advert 2009 53
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungZunächst sind mögliche Einflussfaktoren zu bestimmen, die die Attraktivität eines Marktes beschreiben können. Hierbeilassen sich Kriterien in die folgenden Kategorien gruppieren23: ○ Umsatz-und Rentabilitätsattraktivität, z.B.: • Volumen des Umsatz- / Absatzpotentials • Rentabilitätspotential • Zukünftig möglicher Marktanteil • Wachstum des Auslandsmarktes • Brückenkopf für andere Märkte ○ Produktions-und Standortvorteile, z.B.: • Geringe Arbeits- / Lohnkosten • Längere Arbeitszeiten • Längere Maschinenlaufzeiten • Beschaffungsmarktvorteile • Günstigere Transportkosten • Angebot an gut qualifizierten Fachkräften ○ Unternehmenseigene Wettbewerbsvorteile, z.B.: • Eigene technologische Überlegenheit in diesem Markt • Relative Stärke des eigenen Produkt- und Leistungsprogramms • Infrastrukturelle VorteileJe nach betrachteter Branche, Unternehmen und Produkten sind relevante Kriterien auszuwählen, zu gewichten undfür die in Frage kommenden Ländermärkte zu bewerten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch bei der Analyse vonMarktattraktivitätskriterien der Einfluss von Rückkopplungen gegeben sein kann. Dies bedeutet, dass der potentielleEintritt in einen bestimmten neuen Ländermarkt die Attraktivität verschiedener anderer Ländermärkte positiv odernegativ beeinflussen kann. Einige Beispiele sollen dies illustrieren24:Von anbieterbezogenen Rückkopplungen spricht man im Zusammenhang mit der Marktattraktivität dann, wennbeispielsweise durch die Realisierung von Mengendegressionseffekten mittels des zusätzlichen Eintritts in einen neuen,größeren Auslandsmarkt auch die Marktchancen in allen anderen potentiellen Märkten gesteigert werden. Auch derKnow-How-Zuwachs durch den Eintritt in einen technologisch anspruchsvollen neuen Markt steigert die Fähigkeitendes Unternehmens und erhöht damit die Wettbewerbsfähigkeit für alle anderen Märkte.Nachfragerbezogene Rückkopplungen treten dann auf, wenn zum Beispiel ein Markt, in den das Unternehmen beabsichtigteinzutreten, einen guten Brückenkopf für andere Nachbarmärkte darstellt, so wie dies beispielsweise Marokko fürbenachbarte westafrikanische Länder ist, oder Singapur für eine Reihe südostasiatischer Staaten. Auch hierdurch verbessertsich indirekt die Wettbewerbsposition des Unternehmens in den Nachbarländern. Umgekehrt kann auch die zukünftigePräsenz in einem Markt den Zutritt zu einem anderen Markt verhindern. Beispielsweise würden Geschäftskontakte mitdem Iran oder Nordkorea nachhaltig die Handelsbeziehungen zu US-amerikanischen Firmen beeinträchtigen. 54
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungDie Attraktivität anderer Märkte kann auch durch wettbewerbsbezogene Rückkopplungen beeinflusst werden. Beispielsweisekann der eigene Eintritt in den Heimatmarkt eines Hauptwettbewerbers diesen provozieren, auch in den Heimatmarkt deseigenen Unternehmens einzutreten mit den daraus resultierenden negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbspositionim eigenen Heimatmarkt. Schließlich betreffen auch institutionenbezogene Rückkopplungen die Marktattraktivitätverschiedener Länder, beispielsweise werden durch den Eintritt in einen Markt einer Handels- und Zollunion auch dieanderen Märkte dieses Verbundes mit einem mal für das Unternehmen attraktiver.Schließlich gilt es nun zu betrachten, welche Faktoren Markteintrittsbarrieren darstellen können, sowohl im Sinne einer‚Alles-oder-Nichts-Barriere‘ wie auch im Sinne eines Hindernisses, das den Markteintritt behindert, aber nicht gänzlichverhindert. Auch hier lassen sich wieder mehrere Gruppierungen treffen, illustriert durch einige Beispiele: ○ Politische Faktoren im Zielmarkt • Tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Zöllsätze und andere Einfuhrabgaben • Nicht-tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Importlizenzen, Kontingente, Einfuhrverbote, Normen, Zwang zu Kompensationsgeschäften • Rechtlicher Rahmen, z.B. Steuergesetzgebung, Währungskonvertibilität, Devisenkontrollgesetzgebung • Bonität des Landes, z.B. Zahlungsbilanzsituation, Devisenreserven • Stabilität des politischen Systems, z.B. Bürgerkriege, Regierungsumstürze, Streiks, Demonstrationen, Unruhen ○ Wirtschaftliche Situation und Entwicklung des Zielmarktes • Volkswirtschaftliche Gesamtgrößen und deren Entwicklung, z.B. Bruttoinlandsprodukt, Kaufkraft, Inflationsrate • Demographische Daten • Wirtschaftsplanung, z.B. staatliche Investitionen, vorhandene Staatsbudgets • Finanzhilfen, z.B. Entwicklungshilfen der Bundesrepublik Deutschland, Europäischen Union, Weltbank ○ Marktdaten und Wettbewerbssituation im Zielmarkt • Gegenwärtiges Marktvolumen • Marktpotential für die Zukunft • Wachstumsrate des Zielmarktes • Analyse der aktuellen und potentiellen Wettbewerber und deren Wettbewerbsposition ○ Unternehmenseigene Faktoren • Beschränkte Ressourcen, z.B. finanzieller, personeller, zeitlicher Art • Mangelndes technisches Know-How, um im Zielmarkt bestehen zu können • Eingeschränkte Management-Fähigkeiten und Kapazitäten für den Zielmarkt • Fehlende interkulturelle Kompetenz im UnternehmenIn der Praxis werden heute zur Bewertung von Markteintrittsbarrieren und Länderrisiken sog. Länderrisiko-Beurteilungskonzepte eingesetzt, die sowohl qualitativ wie auch quantifiziert über die Situation und Risiken in einzelnenLändermärkten berichten. Meist vergleichen diese Modelle verschiedene Staaten der Erde miteinander. Zu den bekanntestenhierzu zählen beispielsweise folgende25: 55
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung ○ Länderberichte der BfAI ○ BI Country Rankings der Business International Corp. ○ Economic Survey International ESI ○ Euromoney-Index ○ BERI-Informationssystem des Business Environment Risk Information Institute ○ Two-Gap-Modell der Weltbank ○ Institutional Investor Country Rating 3.6 Basisstrategien der internationalen Markterschließung Die Basis für den operativen Eintritt in einen neuen ausländischen Markt stellt für ein Unternehmen immer die Strategie dar. Wie bereits gezeigt wurde, ist die internationale strategische Marketingplanung ein komplexer Prozess, der eine Vielzahl von Aspekten berührt. Dennoch lassen sich einige Kernfragen isolieren, die die grundlegende Ausrichtung der unternehmerischen Internationalisierungsstrategie beschreiben. Im Folgenden sollen zwei Schlüsselfaktoren näher betrachtet werden, die bei der Determinierung der internationalen Unternehmensstrategie eine zentrale Rolle spielen: 1) Die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischen Märkten 2) Die Frage nach der Standardisierung oder Differenzierung von Marketingleistungen what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. www.maersk.com/mitas 56
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungVon zunächst grundlegender Bedeutung ist die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischenMärkten. Aufbauend auf den Ergebnissen des internationalen Marktauswahlprozesses, wie im vorangegangenen Abschnittbeschrieben, verfügt das Unternehmen über eine bestimmte Anzahl von ausländischen Märkten, die es grundsätzlichbeabsichtigt, in planbarer Zukunft zu erschließen. Möglicherweise sind diese Märkte auch nach bestimmten relevantenKriterien in ihrer Bedeutung für das Unternehmen geordnet bzw. gruppiert.Aufbauend auf diesen Informationen stellt sich für das Unternehmen die Frage, in welcher zeitlichen Abfolge die fraglichenMärkte erschlossen werden sollen. Grundsätzlich bieten sich zwei Lösungsansätze an: 1) Erschließen der neuen Märkte zeitlich parallel 2) Erschließen der neuen Märkte in sequenzieller ChronologieJe nach Relevanz der Märkte für das Unternehmen sind auch Kombinationen aus beiden Ansätzen denkbar. Das InternationaleMarketing kennt zur Abbildung dieser beiden grundlegenden Sachverhalte zwei theoretische Vorgehensweisen: (1) Die sog. Sprinkler-Strategie (2) Die sog. Wasserfall-StrategieUnter der Sprinkler-Strategie wird die zeitlich parallele Erschließung von neuen internationalen Märkten verstanden.Ähnlich wie bei einem Wassersprinkler, werden die zur Markterschließung zur Verfügung gestellten Ressourcen desUnternehmens großflächig auf mehrere verschiedene Märkte weitgehend zeitgleich verteilt. Dieses grundsätzlicheVorgehen weist sowohl Nachteile wie auch Vorteile auf, einige wesentliche sollen hier genannt sein: ○ Vorteile: • Schnelle Erschließung mehrerer Märkte in kurzer Zeit • Realisierung von Mengeneffekten durch am Anfang größere Absatzvolumen • Verteilung des Markteintrittsrisikos auf mehrere Aktivitätsfelder • Verbesserung der Reputation des Unternehmens durch Präsenz in vielen Märkten • Schnelle Lernkurve in Bezug auf internationale Markterschließungstechniken • Gerechtwerden der immer kürzer werdenden Innovationszyklen in vielen Branchen und damit einher gehender Notwendigkeit, in vielen Märkten gleichzeitig präsent zu sein • Möglichkeit, frühzeitig Marktbarrieren für in diesen Märkten noch nicht präsente Wettbewerber zu schaffen ○ Nachteile: • Mangelnde Marktfokussierung durch Verteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf mehrere Märkte • Alternativ: höherer Gesamtbedarf an Ressourcen, um die Vielzahl der Märkte gleichzeitig ausreichend bedienen zu können • Maximierung der Koordinationsnotwendigkeit durch ausgeprägte Wirkungen internationaler Rückkopplungen • Identische Produktlebenszyklusphasen in allen Märkten in der Folgezeit 57
  • Internationales Marketing Internationale strategische MarketingplanungGraphisch lässt sich die Sprinklerstrategie wie folgt darstellen: Abbildung 12: SprinklerstrategieDemgegenüber zeichnet sich die Wasserfallstrategie durch ein zeitlich versetztes Abarbeiten der Erschließung neuer Märkteaus. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden innerhalb eines bestimmten Zeitraumes auf einen Ländermarktkonzentriert, in der nächten Zeitperiode erfolgt dann eine Fokussierung auf den folgenden Markt. Auch hier ergeben sichVor- und Nachteile dieser Vorgehensweise, einige wichtige sind: ○ Vorteile: • Konzentration der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf ein Aktivitätsfeld • Minimierung des Eintrittsrisikos auf einen Ländermarkt • Es erfolgt ein Lernen in Bezug auf die Erschließung neuer ausländischer Märkte, Fehler werden nur in einem Markt gemacht und beim nächsten vermieden • Nutzung von regionalen Marktdiversifizierungen möglich durch die unterschiedlichen Phasen im Produktlebenszyklus in verschiedenen Märkten • Geringerer Gesamtressourcenbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt • Verringerte Bedeutung von internationalen Rückkopplungswirkungen ○ Nachteile • Deutlich erhöhter Zeitbedarf, um eine breite Abdeckung von Märkten zu erreichen • Keine Streuung des Markteintrittsrisikos • Gefahr, dass bis zum eigenen Markteintritt Wettbewerber in noch nicht erschlossenen Märkten Eintrittsbarrieren errichten • Absatzmengen können nicht ausreichend sein, um Mengeneffekte zu realisieren • Produkte können veralten, bis der eigene Eintritt in weitere Märkte erfolgtIn der graphischen Darstellung sieht die Wasserfallstrategie wie folgt aus: 58
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung Abbildung 13: Wasserfallstrategie Einen Spezialfall der Wasserfallstrategie, als Kombination mit Elementen der Sprinklerstrategie stellt die sog. near-market- Strategie dar.26 Hierbei wird versucht, die Vorteile beider grundlegenden Konzepte zu verbinden. Die near-market-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass Märkte, die entweder geographisch und / oder kulturell nahe beieinander liegen zu Gruppen zusammengefasst werden und diese Gruppen dann wasserfallartig abgearbeitet werden. Meist gibt es innerhalb einer Ländergruppe einen Markt, der eine führende Funktion einnimmt.Please click the advert 59
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung Abbildung 14: Near-Market-StrategieNeben der Frage nach dem chronologischen Ablauf der Erschließung verschiedener Märkte ist die zweite weitreichenddeterminierende Fragestellung mit Einfluss auf die internationale strategische Marketingplanung, inwieweit die Elementedes Marketingmixes zwischen den einzelnen Ländermärkten standardisiert oder differenziert werden sollen. Dabei gehtes um die grundsätzliche Frage, ob die Bestandteile des operativen Marketings in den neuen Märkten in weitgehendähnlicher Art und Weise angewandt werden sollen, oder ob eine Anpassung an die länderspezifischen Besonderheiteneines jeden Marktes erfolgen soll. Das Internationale Marketing spricht hier grundsätzlich von Standardisierung versusDifferenzierung.Die Aufgabe der internationalen strategischen Marketingplanung besteht dabei darin, das Optimum zwischen einemweltweit vereinheitlichten, sich an identischen Bedürfnissen orientierenden Marketingmix und einem an die jeweiligenLandesgegebenheiten angepassten, an unterschiedlichen Bedürfnissen orientierten Mix zu finden. Diese strategischeGrundsatzentscheidung ist dabei in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen mit Bezug zu den Märkten,Kulturen und beteiligten Unternehmen zu treffen. Sie spiegelt sich letztlich in allen Elementen des Marketingmixes wiederund weist damit eine weitreichende Konsequenz auf. Die Antwort auf die Frage Standardisierung versus Differenzierungvermag den globalen Erfolg eines Unternehmens zu determinieren. Daher kommt ihr im Rahmen der internationalenstrategischen Marketingplanung eine herausragende Bedeutung zu.Grundsätzlich sprechen für eine globale Standardisierung die folgenden Vorteile27: • Ausnutzung von Volumen-, Spezialisierungs- und Lerneffekten, dadurch Realisierung von Synergien und Mengeneffekten, in der Folge Kostenersparnisse • Förderung eines international einheitlichen Erscheinungsbildes im Sinne einer durchgängigen globalen corporate identity • Erleichterung einer globalen Optimierung der Marketingaktivitäten • Erhöhung des Kundennutzens durch einheitliche Standards 60
  • Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung • Verbesserung der Koordination und Integration der Tätigkeiten von an verschiedenen internationalen Standorten lokalisierten Unternehmenseinheiten • Verbesserter Informations-und Know-How-Fluß • Schnellere Realisierung neuer Konzepte und Strategien in den ausländischen UnternehmenseinheitenAber auch das Konzept der Differenzierung der Marketingaktivitäten weist eine Reihe von Vorteilen auf: • Gezielte Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten • Zielgruppenspezifische Ansprache der Kundengruppen • Höhere Flexibilität durch kleinere Funktionseinheiten und geringeren Koordinationsaufwand • Entstehen sog. produktiver Konflikte zwischen den einzelnen Ansätzen in verschiedenen Märkten, Wettbewerb zwischen Konzepten • Höhere Motivation der Mitarbeiter durch ausgeprägte lokale KompetenzenDiese beiden grundlegenden Konzepte stellen theoretische Extreme dar, in der wirtschaftlichen Realität existieren auspraktischen Gründen in aller Regel Mischformen, wobei das eine oder andere Extremum meist mehr ausgebildet ist. Eszeigt sich auch in der Praxis, dass einzelne Elemente des Marketingmixes sich eher standardisieren lassen, andere Elementeeher weniger dazu geeignet sind und daher tendentiell lokal oder regional differenziert werden. Die folgende Übersichtzeigt, welche Elemente in der Tendenz eher standardisierbar sind, welche eher differenzierbar28: Abbildung 15: Standardisierung versus Differenzierung 61
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing 4 Internationales operatives Marketing Auf der Basis einer fundierten internationalen strategischen Marketingplanung besteht für das Unternehmen die Herausforderung darin, die Leitlinien und Vorgaben der Strategie operativ im internationalen Umfeld umzusetzen. Analog zum klassischen Marketing besteht auch das internationale operative Marketing aus vier Kernelementen, die von zwei weiteren Bereichen flankierend unterstützt werden: ○ Kernbereiche des internationalen operativen Marketings: • Internationale Produktpolitik • Internationale Kontrahierungspolitik • Internationale Distributionspolitik • Internationale Kommunikationspolitik ○ Flankierende Bestandteile des internationalen operativen Marketings: • Internationale Marketingforschung • Internationales Marketingcontrolling Auf die internationale Marketingforschung wurde bereits im vorangehenden Kapitel eingegangen, das internationale Marketingcontrolling wird noch im weiteren Verlauf besprochen. An dieser Stelle erfolgt die Konzentration auf die Kernbereiche Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation.Please click the advert www.job.oticon.dk 62
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing4.1 Internationale ProduktpolitikIm Rahmen der internationalen strategischen Marketingplanung wurde bereits die Frage nach Standardisierung versusDifferenzierung und deren Einfluss auf das operative Marketing aufgeworfen. Innerhalb der internationalen Produktpolitikspielt diese Fragestellung eine zentrale Rolle. Grundsätzlich bietet sich Unternehmen die Möglichkeit, die Gestaltungdes angebotenen Sortiments, der einzelnen Produkte und deren Eigenschaften auf allen bearbeiteten Ländermärktenweitgehend identisch zu gestalten, also zu standardisieren, oder auf die speziellen Notwendigkeiten in einzelnen Märkteneinzugehen und daher zu differenzieren.Diese Fragestellung betrifft dabei sowohl die sachlichen wie auch die zeitlichen Komponenten der Produkt- undLeistungserstellung des Unternehmens. In der sachlichen Dimension unterscheidet das Marketing zwischen vierHauptelementen: ○ Produktkern ○ Verpackung des Produkts ○ Markenführung ○ Unterstützende DienstleistungenIn der zeitlichen Dimension durchlaufen Produkte in der Regel mehrere Phasen: ○ Einführungsphase ○ Realisierung von Produktvariationen ○ Realisierung von Produktdifferenzierungen ○ Elimination des ProduktsGenerell gilt, dass sich die Frage nach Standardisierung versus Differenzierung für alle Komponenten sowohl in dersachlichen wie auch der zeitlichen Dimension getrennt voneinander stellt. Beispielsweise kann der Produktkern in allenbearbeiteten Ländermärkten standardisiert sein, die Verpackung jedoch aufgrund lokaler rechtlicher Regelungen auf denMarkt angepasst sein, ebenso die erbrachten unterstützenden Dienstleistungen in verschiedenen Märkten unterschiedlichausfallen.Auch in zeitlicher Hinsicht können Unterschiede bestehen. Beispielsweise wird ein Produkt in mehreren Märkten identischeingeführt, jedoch nach einiger Zeit nur in einzelnen ausgewählten Märkten variiert, während es in anderen Ländernbereits schon wieder eliminiert wird. Grundsätzlich sind alle Kombinationen aus der Entscheidung Standardisierungversus Differenzierung denkbar, wenngleich eine sinnvolle Srukturierung des Vorgehens im Rahmen der strategischenVorgaben der internationalen Marketingplanung unerlässlich ist.Mit Blick auf den Produktkern, also die Grundfunktionen des Produktes, lassen sich vier Hauptansätze der internationalenGestaltung unterscheiden29: 63
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing (1) Vollständige Standardisierung: Identischer Produktkern auf allen bearbeiteten Ländermärkten, keine Anpassung an lokale oder regionale Besonderheiten oder Bedürfnisse, da hierfür keine Notwendigkeit besteht. In Reinkultur ist die vollständige Standardisierung im Konsumgüterbereich eher selten anzutreffen, am ehesten noch im Feld von Industriegütern. Beispiele: Red Bull Energiegetränk, Kentucky Fried Chicken, Maschinen zum Stanzen von Metallformteilen (2) Built-In-Flexibility: Der Produktkern wird unter Ausschöpfung einer größtmöglichen Standardisierung an technische oder rechtliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Märkten angepasst, indem bestimmte Variationsmöglichkeiten als Wahloptionen bereits in global identische Produkt eingebaut sind. Die Auswahl der länderspezifischen Option wird dabei meist dem Nutzer überlassen. Dies bedeutet, dass das gleiche Produkt sowohl im technischen oder rechtlichen Umfeld des einen wie des anderen Marktes genutzt werden kann. Beispiele: Rasierapparate mit Kippschalter für 220 V und 110 V Netzspannung, Computersoftware mit Auswahlmöglichkeit der Sprachversion, Fernsehgerät mit Optionen für PAL-, SECAM oder NTSC-TV-Standard (3) Modular Design: Der Produktkern ist grundsätzlich standardisiert, da die Anforderungen in den verschiedenen Märkten weitgehend gleich sind. Jedoch erfordern bestimmte Komponenten des Produktes eine länderspezifische Variation, da dies aus technischen oder rechtlichen Notwendigkeiten heraus erforderlich ist. Die Anpassung erfolgt dabei oft während der Endmontage vorgefertigter Standardbauteile mit lokalen Spezialteilen. Beispiele: Autos mit Lenkrad auf der linken Seite für Länder mit Rechtsverkehr und umgekehrt, McDonald’s Hamburger aus Puten- bzw. Lammfleisch in Indien und Rindfleisch in den meisten anderen Märkten, Rundfunkgeräte mit unterschiedlichen UKW-Bandbereichen in verschiedenen Ländern (4) Weitgehend oder vollständig differenzierte Produkte: Der Produktkern wird in großem Ausmaß an die Bedürfnisse der jeweiligen Ländermärkte angepasst, das Standardisierungspotential wird dabei zugunsten des Gerechtwerdens lokaler oder regionaler Notwendigkeiten zurückgestellt. Beispiele: Kleidung, die an die jeweiligen aktuellen Moden im Land angepasst ist, Lebensmittel, die den regionalen Geschmacksvorstellungen entsprechen, z.B. was Süße oder Schärfe angeht, Einrichtungsgegenstände für den häuslichen Bereich, die lokalen Traditionen und Geschmäckern nahe sindEs zeigt sich in der Praxis, dass das Standardisierungpotential eines Produktes grundsätzlich umso größer ist, je mehrdas Produkt frei von kulturellen Einflüssen ist, es sich also um ein sog. kulturfreies Gut handelt. Umgekehrt, je höherder kulturelle Einfluss auf ein Gut ist, umso eher besteht eine Notwendigkeit nach Differenzierung. Die Frage nach derKulturfreiheit eines Produktes manifestiert sich an einigen typischen Eigenschaften30: ○ Stellenwert des Grundnutzens gegenüber dem Zusatznutzen des Produktes: bei kulturfreien Gütern steht in der Regel der Grundnutzen im Vordergrund, bei kulturgebundenen Gütern hat der Zusatznutzen oft eine besondere Bedeutung ○ Art des Gutes: Industriegüter, High-Tech-Produkte und auch Luxusgüter sind tendentiell eher kulturfrei, wohingegen Konsumgüter, v.a. des täglichen Bedarfs, häufig zu Kulturgebundenheit neigen ○ Tradition: Güter aus einem traditionellen Umfeld sind in aller Regel stark kulturabhängig, moderne Waren hingegen zeigen meist Kulturfreiheit ○ Konsumkontext: Güter, die im zentralen Feld des Konsumenten genutzt werden (z.B. im Wohn- oder Schlafbereich) sind oft kulturgebunden, hingegen sind sog. periphere Güter, die nicht unmittelbar zum Lebenskern des Konsumenten gehören (z.B. Nutzung im Arbeitsumfeld, Büro), meist kulturfrei. 64
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing Einige konkrete Beispiele für weitgehend kulturfreie, damit leichter international standardisierbare Güter31: ○ Flugleistungen von Luftfahrtgesellschaften ○ Computer-Hardware ○ Elektronikartikel ○ Digitale Photo- und Videokameras ○ Werkzeugmaschinen ○ Langlebige Haushaltsgeräte ○ Hochprozentige Alkoholika Im Gegensatz dazu einige Beispiele für kulturgebundene, damit meist international zu differenzierende Güter: ○ Textilien / Kleidung ○ Süßwaren, Pralinen, Konfekt ○ Artikel der persönlichen Hygiene ○ Kosmetika ○ Verlagsprodukte (Zeitungen, Magazine, Bücher) ○ Einrichtungsgegenstände für den persönlichen Lebensbereich Besondere Beachtung bei der Frage Standardisierung versus Differenzierung der Produkteigenschaften verdient die Gestaltung der Verpackung. Grundsätzlich kommen der Verpackung eines Produktes acht Kernaufgaben zu:Please click the advert 65
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Schutzfunktion: Schutz des Produktes vor Beschädigung und äußeren Einflüssen ○ Transportfunktion: Ermöglichung des Transports des Produktes ○ Lagerfunktion: Möglichkeit der systematischen Lagerung, auch in größeren Gebinden ○ Retailfunktion: Umverpackung für den Weiterverkauf kleinerer Gebinde ○ Dosierungsfunktion: Teilentnahme des Produktes aus der Verpackung ○ Informationsfunktion: Information des Konsumenten, oft auch aus rechtlichen Gründen ○ Promotionsfunktion: Nutzung der Verpackung zur Kommunikation an den Kunden ○ Umweltfunktion: Erfüllung von ökologiebezogenen ErfordernissenAus allen diesen Funktionen lassen sich Entscheidungen ableiten, ob die Verpackung eines Produktes international eherzu standardisieren oder zu differenzieren ist. Beispielsweise führt der Standard der sog. EU-Paletten in aller Regel dazu,dass die Maße einer Außenverpackung Europa- bzw. oft auch weltweit gleich sind. Umgekehrt können in verschiedenenMärkten unterschiedliche Vorstellungen darüber herrschen, was als haushaltsübliche Gebrauchsmenge anzusehen ist.Generell kann man in der Praxis davon ausgehen, dass Unternehmen eine weitgehende Standardisierung derProduktverpackungen auf internationaler Ebene anstreben. Die Gründe hierfür liegen vor allem in der Nutzung vonSynergieeffekten, einer optimierten Produktionseffizienz, verringerten Kosten sowie der Nutzung eines internationalhohen Wiedererkennungseffektes durch eine weitgehend identische Verpackungsgestaltung.Umgekehrt stehen dem aber oft auch landesspezifische rechtliche Regelungen oder Notwendigkeiten entgegen, dieeine zumindest teilweise Anpassung der Verpackungsgestaltung an die Landeserfordernisse notwendig machen. Dieskönnen beispielsweise Vorschriften über die Angabe von Inhaltsstoffen sein, ebenso Warnhinweise oder die Angabe vonPrüfzertifikaten. Eine hohe Notwendigkeit zur Anpassung der Verpackungsgestaltung ergibt sich in aller Regel allein aussprachlichen Unterschieden zwischen den Ländern, so dass die Beschriftung meist in der jeweiligen Landessprache erfolgt.Von besonderer Bedeutung auf der Verpackung eines Produktes ist die Markierung der Ware im Sinne der Promotionfunktion.Die Verpackung dient auch dazu, die Markenführung direkt auf dem Produkt an den Konsumenten zu kommunizieren.Die Führung einer internationalen Marke unterliegt dabei besonderen Anforderungen.Durch die Unterschiedlichkeit der Sprachen in den verschiedenen Ländern der Erde, damit verbunden unterschiedlicheAussprachen von Buchstaben und Silben, unterschiedliche Bedeutungen gleichlautender Begriffe, oftmals unterschiedlicheSchriften, aber auch durch die häufig verschiedenartige Interpretation von Symbolen, Zeichen und Bildern sowieunterschiedliche Assoziationen zu Begriffen und bildlichen Darstellungen ergeben sich in der internationalenMarkenführung Herausforderungen, die zu beachten sind. Die Anforderungen an eine gute internationale Marke sindvielfältig32: ○ Leichte Aussprache in vielen / allen Sprachen der Welt: Vermeidung von Buchstabenkombinationen, die in bestimmten, v.a. silbenbasierten Sprachen nicht abbildbar sind ○ Global gute Image-Positionierung: Gleichmäßig positive Imagebewertung in vielen / allen Kulturen der Welt ○ Image-Konsistenz: Weitgehend gleiche oder vergleichbare Assoziationen zur Marke in allen / den meisten Kulturen der Welt 66
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Produktrelevanz: Der Bezug der Marke zum Produkt geht durch die Transliteration in andere Sprachen nicht verloren, sondern ist weiterhin vorhandenZur Transliteration von Markennamen ergeben sich für das Unternehmen grundsätzlich vier verschiedene Möglichkeiten,wobei sich hierdurch bereits die Antwort auf die Frage internationale Standardisierung versus Differenzierung desMarkennamens manifestiert33: (1) Unveränderte Übernahme des originalen Markennamens in andere Länder: Die Aussprache bleibt dabei gleich, ebenso die Länge und der Aufbau des Markenwortes, hingegen ändert sich naturgemäß die semantische Bedeutung des Begriffes. Diese Form stellt die ausgeprägteste Weise der Standardisierung dar. Beispiel: McDonald’s heisst in allen Weltmärkten gleich (2) Transliteration, d.h. Reproduktion der Originalaussprache mit Hilfe der im Zielmarkt verwendeten Silben: Die Aussprache bleibt dabei ebenfalls identisch, ebenso der Aufbau und die Länge des Markenwortes, die semantische Bedeutung ändert sich in der Regel aber. Hierdurch erfolgt bereits eine leichte Anpassung der Markenführung an lokale Gegegenheiten. Beispiel: Motorola nennt sich im chinesischen Markt „mou-tuo- luo-la“ (3) Übersetzung, d.h. wörtliche Übersetzung des Originalnamens in die einheimische Sprache: Die Phonetik ändert sich in aller Regel, ebenso der Aufbau und die Länge des Markenwortes, jedoch bleibt hier die semantische Bedeutung des Markenbegriffs weitgehend erhalten. Beispiel: Microsoft heisst in China “wie-ruan“, was soviel bedeutet wie „mikro“ und „weich“, die amerikanische Fluglinie Northwest Airlines nennt sich in China „xi-bei“, was „Norden“ und „Westen“ heisst (4) Kreation, d.h. Schaffung eines gänzlich neuen Markennamens mit einheimischen Silben bzw. Worten, meist mit einer passenden Sinnbedeutung: In diesem Fall ändern sich Aussprache, Aufbau, Länge und Bedeutung des Markennamens komplett im Vergleich zum originären Markennamen. Beispiel: die englische Eismarke Wall’s heisst in Österreich „Eskimo“, Mercedes-Benz nennt sich in China „ben-chi“, was soviel wie „schnell und sicher fahren“ bedeutetBei der Verwendung von Markennamen in ausländischen Märkten ist durch die Unternehmen besondere Vorsicht waltenzu lassen, d.h. eine eingehende Prüfung auf Bedeutungen in fremden Sprachen und Assoziationen in anderen Kulturenvor der Markeneinführung durchzuführen, um unliebsame Überraschungen zu vermeiden. Die Marketinggeschichtekennt einige überraschende Beispiele, in denen Marken in neue Märkte eingeführt wurden oder werden sollten oder kurzvor der Einführung standen, ehe festgestellt wurde, dass der Markenname im anderen Land eine ungewollte Bedeutungoder Assoziation hatte: ○ Chevrolet Nova in spanisch-sprachigen Ländern: ‚nova‘ bedeutet auf Spanisch „geht nicht / fährt nicht“ ○ Fiat Uno in Finnland: Ein „uno“ ist auf Finnisch ein „Trottel / Idiot“ ○ General Motors Randan in Japan: In Japan ist ein „ran-dan“ ebenfalls ein „Idiot / Irrsinniger“ ○ Sunbeam Miststick in Deutschland: der Begriff „Miststick“ verleitet geradezu zum Wortspiel „Miststück“ ○ Toyota MR2 in französisch-sprachigen Märkten: „M-R-2“, schnell und zusammenhängend auf Französisch ausgesprochen, „em-er-deux“, klingt sehr ähnlich wie „merdeaux“, was soviel wie „Scheißer“ bedeutet 67
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing Dafür, dass allein die graphische Gestaltung eines Markenlogos weltweit zu einem einheitlichen Wiedererkennungswert führen kann, ohne dass der eigentliche Markenbegriff original belassen werden muss, stellt Coca-Cola ein eindrucksvolles Beispiel dar: Abbildung 16: Coca-Cola Logo in den USA und in China Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit accenture.com/bootcamp 68
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingMit Bezug auf die internationale Markenführung eines Unternehmens bzw. eines Produktes ist es auch wesentlichvon Bedeutung, welche unterschiedlichen Assoziationen verschiedene Kulturen typischerweise mit anderen Ländernin Verbindung bringen. Diese Assoziationen müssen nicht notwendigerweise immer gleich sein, was bedeutet, dassdie Herkunft eines Produktes in verschiedenen Ländern unterschiedliche Emotionen und damit Markenbehaftungenhervorrufen kann. Umgekehrt kann auch die stereotype Assoziation von Eigenschaften zu bestimmten Ländern durchMitglieder anderer Kulturen bei der Markenführung nutzbar gemacht werden.Einer Studie der Technischen Universität Dresden zufolge bringen Deutsche beispielsweise mit Angehörigen andererLänder typischerweise bestimmte Stereotype in Verbindung: ○ Franzosen: charmant, lebhaft, fröhlich ○ Japaner: fleißig, fortschrittlich, gebildet ○ Amerikaner: oberflächlich, großspurig, ungebildet ○ Chinesen: fleißig, bescheiden, pflichtbewusstKonsumenten übertragen häufig diese Eigenschaften auch auf Produkte, die aus diesen Ländern stammen. Im positivenSinne kann dies für die Markenführung von Vorteil sein: Beispielsweise arbeiten einige japanische Elektronikhersteller,wie z.B. Motorola, Nikon, Sony, genau mit diesen Assoziationen in ihrer Markenemotionalisierung.Auch einige deutsche Unternehmen nutzen die Stereotype, die über Deutsche im Ausland verbreitet sind, für ihrMarkenimage positiv aus: Der Reifenhersteller Continental beispielsweise warb lange mit den Eigenschaften „langweilig,grau und zuverlässig“, eben genauso wie Deutsche in den Augen vieler Ausländer seien. Deutsches Bier im Ausland wurdebeworben mit dem Slogan „Was uns Deutschen an Humor fehlt, machen wir beim Bier wieder wett“. Schließlich erklärteAUDI mit der Begründung, dass das Fahren eines Cabriolets vom Typ TT deutlich attraktiver sei, als in Italien am Strandzu liegen, warum „die Deutschen sich nicht mehr länger darum sorgen, in der Früh die Ersten am Strand zu sein.“Die Bewertung einer Marke kann zwischen verschiedenen Ländern zum Teil auch ganz erheblich abweichen. Interessant istinsbesondere die Frage, inwieweit das Image einer Marke im Heimatmarkt vom Image in ausländischen Märkten abweicht.Es gibt Unternehmen, wie beispielsweise in der Automobilbranche Mercedes, Volkswagen, BMW oder Porsche, die imAusland über ein weitgehend identisches Image verfügen, wie im heimischen deutschen Markt, wohingegen Unternehmenwie z.B. Kia, Vauxhall, Dodge oder Daewoo deutliche Unterschiede in der Markenassoziation im deutschen Markt imVergleich zum Heimatmarkt aufweisen. Diese Unterschiede in der Markendeutung stellen Faktoren für das Unternehmendar, die im Internationalen Marketing zu berücksichtigen sind. 69
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing4.2 Internationale KontrahierungspolitikUnter Preis- und Kontrahierungspolitik versteht das Marketing die Gesamtheit aller operativen Maßnahmen, die dieFestlegung von Preisen sowie weiteren vertraglichen Konditionen bzw. Bedingungen, die in Zusammenhang mit einemAngebot stehen, betreffen. Hierzu zählen neben dem Verkaufspreis auch Rabatte, Boni, Kundenkredite, Liefer- undZahlungsbedingungen sowie entgeltfreie oder vergünstigte Zusatzleistungen. Insofern ist die Preispolitik ein Teilbereichder Kontrahierungspolitik. Dem Unternehmen stehen im wesentlichen zwei Hauptinstrumente zur Verfügung: erstens dasNiveau der Preise und Konditionen, zweitens die Differenzierung von Preisen und Konditionen zwischen verschiedenenKundengruppen.Die Frage nach der Preis- und Konditionenfestlegung stellt sich damit auch in einem internationalen Umfeld. Aufgrunddes Umstandes, dass internationale Märkte oft sehr weit geographisch, sachlich und kulturell auseinander liegen,kommt dem Aspekt der Preis- und Konditionendifferenzierung eine besondere Bedeutung zu. Insofern ist auch imRahmen der Kontrahierungspolitik wiederum die zentrale Frage: Standardisierung versus Differenzierung, d.h. globaleVereinheitlichung der Preise und Konditionen über alle Märkte hinweg oder lokale bzw. regionale Anpassung anlandesspezifische Besonderheiten.Die Verkaufspreise für identische Güter auf verschiedenen Ländermärkten unterschiedlich zu gestalten liegt zu allererstim Ermessen des Unternehmens. Handelt es sich tatsächlich um ein nahezu vollständig identisches Produkt in weltweitstandardisierter Zusammensetzung, Größe und Qualität, so ist solch ein Produkt sogar dazu geeignet, ein Indikator fürden Vergleich von internationalen Wechselkursparitäten und Kaufkräften zu sein. In der Tat macht der sog. Big-Mac-Index34 sich dieses Phänomen zunutze. Auf Basis der jeweiligen lokalen Währung, umgerechnet in US$ zum Tageskurs,zeigt sich, dass der Big-Mac in verschiedenen Ländern der Erde deutliche Preisunterschiede aufweist. Die folgende Tabelledatiert vom 22. Juli 201035: Preis in lokaler Preis zum Tageskurs Land Währung in US$ USA 3,73 US$ Euro-Länder 3,38 EUR 4,33 US$ Großbritannien 2,29 GBP 3,48 US$ Ägypten 13,00 EGP 2,28 US$ Argentinien 7,00 ARP 1,78 US$ China 13,20 CYN 1,95 US$ Norwegen 45,00 NOK 7,20 US$ Schweiz 6,50 CHF 6,19 US$ Ukraine 14,50 UKH 1,84 US$ Abbildung 17: Der Big-Mac-Index am 22. Juli 2010 70
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing Zwischen dem niedrigsten Wert 1,78 US$ in Argentinien und dem höchsten Wert 7,20 US$ in Norwegen klafft eine Lücke von 304%. Die Unterschiede in der Kaufkraft der beiden Länder sowie der Stärke ihrer Währungen sind mehr als offensichtlich. Und es ist auch offensichtlich, dass das Unternehmen McDonald’s diese Kaufkraft- und Währungsunterschiede in seiner Preispolitik berücksichtigt. Damit handelt es sich um ein deutliches Beispiel einer internationalen Differenzierung der Kontrahierungspolitik. Dass eine internationale Differenzierung in der Kontrahierungspolitik weit verbreitet ist, zeigt auch die folgende beispielhafte Tabelle36: Abbildung 18: Beispiele internationaler PreisdifferenzierungPlease click the advert 71
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingInwieweit ein Unternehmen die Preise und Konditionen seiner Produkte auf unterschiedlichen Ländermärktendifferenzieren kann und will, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.37 Grundsätzlich läßt sich feststellen, dass dieDifferenzierbarkeit der Konditionenpolitik von nachfragerbezogenen, anbieterbezogenen, konkurrenzbezogenenen undumfeldbezogenen Einflussgrößen abhängig ist.Nachfragerbezogene Faktoren:Zunächst spielt die Neigung der Nachfrager zur Abschöpfung von Arbitrage eine wesentliche Rolle. Diese Neigungbestimmt sich vor allem durch die Verfügbarkeit von Informationen über Preisunterschiede zu anderen Märkten sowie dieFähigkeit der Nachfrager, Güter grenzüberschreitend zu verbringen. Auch ist es grundsätzlich erforderlich, dass überhauptRe-Importeure in den Zielmärkten aktiv sind. Je größer die Neigung der Nachfrager zu Arbitrage ausgeprägt ist, umsoschwieriger lassen sich Preise und Konditionen zwischen Ländermärkten differenzieren. Je deutlicher die Standardisierunginternationaler Preise ausgeprägt ist, umso weniger neigen Konsumenten dazu, im Ausland einzukaufen.Einen zweiten wichtigen Faktor stellen Kaufkraft- und Währungsstärkenunterschiede in den beabsichtigten Zielmärktendar. Je größer diese Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern ausgeprägt sind, um schwieriger ist es, Preiseinternational zu standardisieren. Selbst wenn der Kaufwunsch bei den Konsumenten vorhanden ist, führt mangelndeKaufkraft zu einem eingeschränkten Konsum, wenn die Standardpreise bezogen auf die Kaufkraft zu hoch sind. Märkte mitvergleichbarem Kaufkraftniveau und vergleichbarer Währungsstärke sind deutlich besser für eine Preisstandardisierunggeeignet.Auch spielen im gleichen Zusammenhang die Präferenzen der Käufer eine wichtige Rolle. Selbst wenn die Kaufkraftausreichend ist, können verschiedene Konsumpräferenzen in den einzelnen Zielmärkte zu einer unterschiedlichenKaufbereitschaft führen. Höhere Ansprüche und Wünsche der Konsumenten erhöhen die Kaufbereitschaft und bietendamit die Möglichkeit, Preise nach oben zu differenzieren, umgekehrt führt eine geringere Kaufbereitschaft zu einerDifferenzierung nach unten. Märkte mit vergleichbaren Käuferpräferenzen sind daher am ehesten preislich standardisierbar.Schließlich, mit Bezug auf die Nachfrager, stellt sich noch die Frage, inwieweit deutliche Preisdifferenzierungenmöglicherweise das Image des Unternehmens schädigen können. Je transparenter Märkte und Produkteigenschaften sind,umso schwieriger ist es für Firmen, Preisunterschiede zwischen Ländermärkten zu rechtfertigen. Dennoch realisierteDifferenzierungen in den Preisen und Konditionen können die Reputation des Unternehmens in einzelnen Märktenschädigen. Je mehr in einer Branche bzw. einem Markt die Transparenz, damit der beschriebene Image-Effekt ausgeprägtist, um schlechter lassen sich Preise international differenzieren.Anbieterbezogene Faktoren:Selbstverständlich spielen auch Einflussgrößen, die auf das anbietende Unternehmen bezogen sind, eine wichtige Rolle. Jegleichförmiger die Kostensituation eines Unternehmens für das fragliche Produkt in den verschiedenen Zielmärkten ist,umso eher kann eine Standardisierung erfolgen. Mögliche Unterschiede in der Kosten- und Effizienzsituation zwischenMärkten können beispielsweise aus Transport- und Lagerkosten, Lohnkostenunterschieden, Rohstoffkostenunterschiedenoder Differenzen bei Energiekosten herrühren. Existieren solche Kostenunterschiede real, rechtfertigen sie einerseitsgegenüber den Kunden internationale Preisdifferenzierungen und können unter Umständen das Unternehmen auchdazu zwingen. 72
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingKonkurrenzbezogene FaktorenGrundsätzlich ist die allgemeine Wettbewerbssituation in den verschiedenen Ländermärkten von Bedeutung. Einerseitsstellt sich die Frage, welches Preis- und Konditionenniveau hat sich durch den Wettbewerb in jedem einzelnen Markteingestellt. Liegen hier zwischen den Zielmärkten größere Unterschiede vor, zeigt sich für das Unternehmen die Tendenzzu internationaler Preisdifferenzierung an. Gleichzeitig ist auch von Bedeutung, welches internationale Preisverhaltendiejenigen Konkurrenten zeigen, die auch in mehreren Märkten tätig sind. Tendieren diese eher zu einer Standardisierung,so wird auch das eigene Unternehmen eher geneigt sein, seine Preise und Konditionen zu standardisieren. Umgekehrtermöglicht die Preisdifferenzierung der Wettbewerber auch eine eigene flexiblere Preispolitik.Umfeldbezogene FaktorenZu den umfeldbezogenen Einflussfaktoren auf die internationale Preisdifferenzierbarkeit gehören Inflations- undWährungskursrisiken, Differenzen in der Steuergesetzgebung sowie Unterschiede in den Absatzkanalwegen. Unwägbarkeitenin Bezug auf die Währungsstabilität, Inflationsrate und Wechselkurse eines Zielmarktes behindern für das Unternehmen dieMöglichkeit, Preise zu standardisieren. Je stärker diese Schwankungen ausgeprägt sind, umso mehr muss das Unternehmenseine Preispolitik regelmäßig in diesem Markt anpassen und damit international preislich differenzieren.Auch können selbstverständlich Unterschiede in der lokalen Steuergesetzgebung eines Marktes internationalePreisunterschiede begründen. Die Sätze für Mehrwertsteuer, Einfuhrumsatzsteuer, Gewerbe- und Unternehmenssteuernsowie Importzölle können zwischen verschiedenen Ländern ganz erheblich unterschiedlich sein und somit signifikantandere Verkaufspreise verursachen.Schließlich stellt sich noch die Frage, ob Unterschiede zwischen den üblichen Absatzkanalwegen in verschiedenen Märktenunterschiedliche Kosten verursachen. Auch die Frage, wieviele Handelsstufen, mit jeweils welcher Verhandlungsmacht undzu welchen Margen zwischengeschaltet sind, beeinflusst die Vertriebskosten und damit den notwendigen Verkaufspreis.Je größer die Unterschiede in den Vertriebswegen zwischen verschiedenen Märkten ausgeprägt sind, umso mehr erfolgtin der Regel eine Preisdifferenzierung zwischen den einzelnen Zielmärkten des Unternehmens.Zusammenfassend gilt, je transparanter und durchlässiger internationale Märkte sind, je weniger Unterschiede inden Kostenstrukturen zwischen den Zielmärkten bestehen, je stabiler die Währungen der beteiligten Länder sind, jegleichmäßiger die kostenrelevanten Rahmenbedingungen in den verschiedenen Staaten sind, umso eher lassen sich Preiseund Konditionen international standardisieren.Abschließend ist noch darauf hinzuweisen, dass auch kulturelle Unterschiede einen wichtigen Einfluss auf dieStandardisierbarkeit von Preisen und Konditionen haben können. Müller & Gelbrich38 weisen auf einige wichtigekulturbedingte Faktoren hin, die ebenso Unternehmen dazu bringen können, Preise zwischen Ländermärkten zudifferenzieren: 73
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Wertschätzung des Geldes: In unterschiedlichen Kulturen ist die Bedeutung, also Wertschätzung, die Geld entgegen gebracht wird, unterschiedlich ausgeprägt. In Ländern wie Deutschland, der Schweiz oder Großbritannien ist es beispielsweise wichtiger Geld zu sparen und damit nicht oder nicht in unangemessen hohem Maße auszugeben. Hieraus resultiert eine tendentiell geringere Preisbereitschaft der Konsumenten. Umgekehrt, in Ländern der arabischen Welt, Lateinamerika oder den USA dient Geld v.a. dem Konsum, insofern ist die Preisbereitschaft bei den Konsumenten hier größer ausgeprägt. ○ Wertvorstellungen: Kulturell bedingt kann die Wertvorstellung, die einem bestimmten Produkt entgegen gebracht wird, zwischen Ländern erheblich variieren. Manche Kulturen, z.B. Frankreich, Spanien oder Österreich, betrachten beispielsweise das auswärtige Essen in teuren Restaurants als hohen Genuss von großem Wert, sind daher stärker preisbereit. In anderen Ländern, z.B. Niederlande, Finnland oder Schweden, ist dies weniger stark ausgeprägt, nobles Essen wird weniger wertgeschätzt, dementsprechend ist die Preisbereitschaft in diesen Regionen geringer ausgeprägt. ○ Bereitschaft zum ‚Feilschen‘: Manche Länder neigen kulturell bedingt mehr dazu, Preise zu verhandeln, also zu ‚feilschen‘. Hierzu gehören z.B. die arabischen Länder oder einige Regionen Südostasiens. Insbesondere je höherwertiger Artikel sind, umso stärker ist das Phänomen in diesen Ländern sichtbar. Dort, wo dies der Fall ist, müssen Unternehmen diese kulturelle Besonderheit berücksichtigen und sich in der Preis- und Konditionengestaltung von vorne herein darauf einstellen. %DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ :HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URILPlease click the advert 6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ 0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35 LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV  NDUULHUHEHJOHLWHQG DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH
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  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing4.3 Internationale DistributionspolitikIm Rahmen des operativen Marketings beschäftigt sich die Distributionspolitik mit Fragestellungen, die die akquisitorischeVertriebsleistung des Unternehmens sowie die physische Verbringung der Produkte und Leistungen des Unternehmenszum Kunden betreffen. Der zentrale Aspekt dabei ist, welche Vertriebswege und welche Vertriebsmittler bzw. –helfer dasUnternehmen einsetzt, um für die Distribution der Produkte und Leistungen zum Nachfrager zu sorgen. Auch innerhalbder internationalen Ausrichtung des Unternehmens sind solche Fragestellungen zu beantworten.Es gilt also zu klären, welche Absatzkanäle das Unternehmen in den internationalen Märkten nutzen kann undsoll, und welche Maßnahmen erforderlich und sinnvoll sind, um sicherzustellen, dass die vom Unternehmen aufden Auslandsmärkten angebotenen Leistungen zu jedem Zeitpunkt, in der erforderlichen Menge und notwendigenBeschaffenheit und Qualität am richtigen Ort zu den dafür minimalen Logistikkosten zur Verfügung stehen. DieDistributionspolitik betrachtet dabei entlang der Vertriebskette den materiellen Güterfluß, den Fluß des Eigentums anden Gütern, den entgegengesetzten Zahlungsfluß, den Fluß von Informationen sowie den Absatzförderungsfluß.Grundsätzlich ist innerhalb der Distributionspolitik zwischen zwei Hauptaspekten zu unterscheiden, die aber im Einzelfallauch durch identische Lösungen bedient werden können: 1) Vertriebsbezogene Entscheidungen 2) Logistische EntscheidungenVertriebsbezogene Entscheidungen suchen Lösungen für die Auswahl sinnvoller Vertriebswege, geeigneter Vertriebspartnerund die Gestaltung der Vertriebsorganisation. Marketing-logistische Entscheidungen betreffen die Abwicklung vonAufträgen, Auswahl und Nutzung von Transportsystemen und die Bevorratung von Waren. Es wurde bereits auf einigeAspekte hingewiesen, die mit Bezug zur organisatorischen Ausgestaltung der internationalen Aktivitäten von großerBedeutung sind, insbesondere folgende Aspekte determinieren die Form der Distribution in internationale Märkte: ○ Eingesetztes Kapital, das zum Aufbau einer Distributionsorganisation in ausländischen Märkten eingesetzt wird ○ Kontrollspanne, mit der die ausländische Vertriebsorganisation geführt wird ○ Umfang der Managementleistungen, die in den ausländischen Markt hinein verlagert werdenEinige wichtige Formen der Organisation internationaler Distribution wurden bereits im vorangegangenen Kapitel genannt:Vollständige Auslandsgesellschaft, Joint-Venture, Vertriebsniederlassung, Lizenzvertrieb, Franchising, Direktexport,Exportgemeinschaft, indirekter Export.Von großer Bedeutung für das internationale Unternehmen ist die Frage, ob im Auslandsmarkt Absatzmittler und / oderAbsatzhelfer eingesetzt werden, oder ob auf die Vertriebsleistungen der unternehmenseigenen Vertriebsorganisationvertraut werden soll. Es bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, den Vertriebskanal zu gestalten: ○ Einsatz eigener Vertriebsmitarbeiter aus dem Stammhaus ○ Einsatz von Vertriebsmitarbeitern einer eigenen Niederlassung (100%-ige Tochter oder Joint-Venture) 75
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Einsatz eines Großhandelshauses im Heimatland ○ Einsatz eines internationalen Großhandelshauses ○ Einsatz eines Großhandelshauses aus dem Zielmarkt ○ Einsatz des Fachhandels im Zielmarkt ○ Einsatz von gebundenen Vertragshändlern ○ Einsatz von Lizenz- oder Franchisenehmern ○ Einsatz von Vertriebshelfern, z.B. Handelsvertreter, Makler, KommissionäreEinzelne Elemente dieser Optionen lassen sich auch kombinieren, sofern die Kriterien Schnelligkeit, Effizienz undEffektivität des Vertriebs gewährleistet sind. Ganz wesentlich hängt dies davon ab, ob sich das Unternehmen für dieinternationalen Märkte zu Gunsten von direktem Vertrieb oder indirektem Vertrieb entscheidet.Von direktem Vertrieb spricht das Internationale Marketing dann, wenn die Vertriebsleistungen des Unternehmensdurch unternehmenseigene Funktionseinheiten ohne Einschalten von unternehmensfremden Mittlern oder Helfernerbracht werden. Werden Absatzmittler- und / oder –helfer zusätzlich zu den unternehmenseigenen Vertriebsorganenoder ausschließlich genutzt, so spricht man von indirektem Vertrieb.Zu den Organen des direkten Vertriebs zählen beispielsweise der Vertriebsaußendienst, der administrative undakquisitorische Vertriebsinnendienst, Telefon-Call-Center, E-Commerce-Abteilungen, der technische Kundendienst sowieeinzelne ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens, wie z.B. der Geschäftsführer oder der Vertriebsleiter, die wichtigeSchlüsselkunden direkt bearbeiten. Zu den Instrumenten eines indirekten Vertriebs zählen der Groß- und Einzelhandel,Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre.Der direkte Vertrieb in internationale Märkte weist eine Reihe von Vor- und Nachteilen auf, die es für das Unternehmenbei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen gilt. Zu den Vorteilen zählen die nachfolgenden Aspekte: ○ Kontrolle über den Vertriebskanal: Durch den ausschließlichen Einsatz von unternehmenseigenen Mitarbeitern, die der direkten Steuerung und Kontrolle des Unternehmens unterstehen, läßt sich der Vertriebskanal direkt führen, was zu kurzen Kommunikations- und Entscheidungswegen und hoher hausinterner Aktionsgeschwindigkeit führt. ○ Direkter Kundenkontakt: Durch das Auslassen von zwischengeschalteten Vertriebsstufen steht das Unternehmen selbst mit eigenen Mitarbeitern in direktem Kontakt zu Kunden, Interessenten und anderen Marktteilnehmern. Informationen fließen hierdurch direkt und ohne Umwege und Filterung. Auch besteht hier die emotionale Bindung des Kunden direkt an das Unternehmen bzw. dessen Mitarbeiter, das Management von Kundenbeziehungen erfolgt direkt und ohne fremde Zwischenstufen. ○ Eigene Preis- und Kommunikationspolitik: Der direkte Absatz an den Kunden ermöglicht es dem Unternehmen, seine Preis-und Kommunikationspolitik ohne Berücksichtigung von Interessen zwischengeschalteter Stufen selbst festzulegen und umzusetzen. Die Reaktionen der Kunden und Interessenten auf die Preis- und Kommunikationspolitik fließen direkt zurück an das Unternehmen und finden unmittelbare Berücksichtigung in den Entscheidungen des Unternehmens. 76
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Exklusivität des Vertriebs: Durch die ausschließliche Nutzung eigener Mitarbeiter im Vertrieb besteht kein Wettbewerb im Sortiment des Vertriebsorgans mit anderen Produkten. Die Ressourcen des Vertriebsorgans stehen ausschließlich den eigenen Produkten und Leistungen zur Verfügung. ○ Einsparen der Vertriebsspanne: Direkter Vertrieb benötigt keinen finanziellen Ausgleich für die Leistungen zwischengeschalteter Stufen, sämtliche Erlöse fließen direkt dem Unternehmen zu.Unter Umständen erfolgt jedoch eine Verteilung der Erlöse zwischen dem Stammhaus und eventuellen lokalen Niederlassungen. ○ Verhinderung des Nebenleistungswettbewerbs: Mit dem Einsparen der Vertriebsspanne besteht auch keine Notwendigkeit, die Vertriebsmittler und –helfer im Wettbewerb mit anderen Anbietern aus deren Sortiment zum Vertrieb der eigenen Produkte und Leistungen zu motivieren. Diesen Vorteilen stehen aber auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber, die bei der Planung des internationalen Vertriebs zu berücksichtigen sind: ○ Hohe Kosten für ein eigenes Vertriebsnetz: Der Aufbau und das Unterhalten eines eigenen Vertriebsnetzes erfordert den Einsatz hoher finanzieller Ressourcen. Die Kosten für Gehälter und Lohnnebenkosten qualifizierter internationaler Vertriebsmitarbeiter gehören zu den höchsten innerhalb des Unternehmens. Dem hinzu kommen hohe Kosten für Reisen und Unterbringung, Tagessätze, Kundenbetreuung oder Telefon. Durch einen hohen Anteil an Reisezeiten sinkt auch die Einsatzeffizienz der Vertriebsmitarbeiter, so dass sich die Kosten i.d.R. nur lohnen, wenn ertragsreiche Großprojekte dadurch akquiriert werden. it’s an interesting world Get under the skin of it.Please click the advert Graduate opportunities Cheltenham | £24,945 + benefits One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’s response to global events, and, to provide technical advice for the protection of Government communication and information systems. In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages, information assurance, mathematics and intelligence – get well beneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work. TOP www.careersinbritishintelligence.co.uk GOVERNMENT EMPLOYER Applicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants from all sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work. 77
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Eingeschränkte lokale Kenntnisse und Kontakte: je größer das geographische Gebiet ist, für das das einzelne Vertriebsorgan zuständig ist, umso oberflächlicher werden tendentiell die Kenntnisse über den Markt und die Kultur des Ziellandes sowie die Kontakte zu Marktteilnehmern im Zielmarkt. ○ Schwere Erreichbarkeit einer Allgegenwärtigkeit: In nachfragerseitig polypolistischen Märkten ist es schwierig oder unmöglich, lediglich durch eigene Mitarbeiter eine globale Präsenz sowohl in der Breite wie auch der Tiefe des Marktes zu erreichen. Wenn überhaupt, kann dieser Zustand nur in nachfragerseitig oligopolistischen Märkten erzielt werden.Ein direkter Vertrieb empfiehlt sich v.a. allem dann, neben den bereits erwähnten Faktoren ertragsreicher Großprojekte undoligopolistischer Nachfragerseite, wenn es sich um Produkte oder Leistungen hoher technischer Erklärungsbedürftigkeithandelt, wenn der Markt besonders zur Nutzung von telekommunikativen Vertriebsmöglichkeiten geeignet erscheint,wenn der relativ kleine Kundenkreis zusätzlich noch eine gewisse regionale Konzentration aufweist, sowie im Falle vongroßen zeitlichen Abständen der ertragsreichen Geschäfte.Aus kultureller Sicht ist der Einsatz von direkten Vertriebswegen insbesondere in sog. high-context-Kulturen geboten.Hierbei handelt es sich um solche Kulturen, in denen die Bedeutung von Beziehungen, persönlichem Kontakt, Vertrauenund persönlicher Zuverlässigkeit besonders ausgeprägt ist. Kunden und Interessenten in diesen Märkten erwarten einenengen persönlichen Kontakt zu ihren Lieferanten. Die persönliche Beziehung stellt einen zentralen Erfolgsfaktor für dengeschäftlichen Erfolg dar, noch vor der Bedeutung sachorientierter Entscheidungsgrößen wie z.B. Preis, Qualität oderder Umfang an Dienstleistungen.Als besonders hilfreich kann sich in solchen Märkten die Gründung von eigenen Vertriebsniederlassungen mit lokalemPersonal erweisen. Dort, wo dies geschieht, ist jedoch mit unternehmensinternen Konfliktpotentialen aus interkulturellenUnterschieden heraus zwischen der Kultur des Heimatlandes und derjenigen des Zielmarktes zu rechnen. Dies betrifftinsbesondere Fragen der Personalführung, der Mitarbeitermotivation oder der Entlohnung.39Mit Blick auf kulturelle Faktoren sind die Möglichkeiten des telekommunikativen Direktvertriebs, also v.a. Telefonverkaufund E-Commerce, in solchen Märkten vorteilhaft einsetzbar, die sich durch einen hohen Grad in Individualität,Maskulinität und einen geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung auszeichnen.40 In solchen Märkten, in denen Vertrauen,persönliche Zuverlässigkeit, das Einkaufserlebnis und die Qualität einer persönlichen Beratung von großer Wichtigkeitsind, ist das Internet als Vertriebsmedium eher wenig geeignet.Dem Konzept des direkten Vertriebs steht der indirekte Vertrieb gegenüber, also die zusätzliche oder ausschließlicheEinschaltung von Vertriebsmittlern und / oder –helfern. Auch der indirekte Vertrieb weist im internationalen Umfeldeine Vielzahl von Vor- und Nachteilen auf. Zu den Vorteilen zählen die nachfolgenden Aspekte: ○ Leichtere Erreichbarkeit einer Allgegenwärtigkeit sowohl in der Breite wie auch der Tiefe internationaler Märkte. ○ In der Regel sehr gute lokale Marktkenntnisse und Kontakte zu einheimischen Marktteilnehmern. Durch die Nähe zum Markt ist das customer relationship management in der Regel deutlich intensiver und effektiver. Die Flexibilität in der Marktbearbeitung steigt. 78
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Keine oder nur geringe Fixkostenbelastung, da i.d.R. im Unternehmen selbst nur mehr eine kleine eigene Vertriebsorganisation notwendig ist und die Entlohnung für die Vertriebsleistung in aller Regel absatzabhängig festgelegt wird. Hierdurch steigt meist auch die Motivation des Vertriebsorgans zu einer besseren Absatzleistung. ○ Nutzung des Sortimentseffekts: Viele Nachfrager finden den Weg zu bestimmten Produkten erst durch die Verfügbarkeit eines kompletten relevanten Sortiments. In der Regel kann das Unternehmen dieses Sortiment nicht anbieten, eine zwischengeschaltete Vertriebsstufe vermag jedoch artverwandte Produkte und Leistungen anzubieten und so die Nachfrager anzuziehen. ○ Nutzung eines bestehenden Vertriebsnetzes: Handels- und andere Vertriebsorganisationen zeichnen sich oft dadurch aus, in abgegrenzten Märkten über ein umfangreiches und strukturiertes Vertriebsnetz zu verfügen. Dem Unternehmen wird dessen Nutzung in kurzer Zeit zu kalkulierbaren Kosten ermöglicht. Insofern kann der Prozess der Internationalisierung für das Unternehmen leichter und schneller umgesetzt werden.Auch im Falle des indirekten internationalen Vertriebs sind bestimmte Nachteile bei der Planung zu berücksichtigen: ○ Abweichen von eigenen Leitsätzen: Fremde Unternehmen verfügen oft über eigene Unternehmensphilosophien, Leitsätze, Kulturen und Verhalten, die nicht immer mit den eigenen Grundsätzen übereinstimmen. Kompromisse oder der Verzicht auf eigene Grundsätze können notwendig werden. Die Vertriebsorganisation wird dadurch schwerer steuerbar. ○ Eigene Preis- und Kommunikationspolitik des Absatzmittlers bzw. –helfers: Zwischengeschaltete Vertriebsorgane verfolgen oftmals eigene Vertriebsziele, die nicht immer deckungsgleich mit denen des Unternehmens sein müssen. Das Vertriebsorgan tendiert grundsätzlich eher zur Verfolgung der eigenen Ziele, hieraus können Konflikte entstehen. Die direkte Kontrolle des Unternehmens über die Preis- und Kommunikationspolitik beim Kunden geht weitgehend verloren. Auch besteht oftmals eine starke Abhängigkeit vom Absatzhelfer bzw. –mittler. ○ Nebenleistungswettbewerb: Die Sortimentsführung des Vertriebsorgans führt zu einem Wettbewerb innerhalb der eigenen Vertriebsstruktur, die das Unternehmen dazu bewegt, durch Nebenleistungen den Absatzmittler bzw. –helfer zur Fokussierung der verfügbaren Vertriebsressourcen auf die eigenen Produkte und Leistungen zu bewegen. ○ Preiserhöhung durch Vertriebsspanne: Mit jeder weiteren zwischengeschalteten Vertriebsebene erhöht sich die Anzahl derjenigen Einheiten, die einen Anteil am Erlös beanspruchen. Absatzpreise werden hierdurch tendentiell erhöht und verringern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt. ○ Gefahr eines ‚dead distributors‘: Uneffektive und wenig erfolgreiche Distributoren werden durch das Unternehmen erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung erkannt und erst dann eliminiert. Hierdurch können Zeitvorteile bei der Erschließung neuer internationaler Märkte verloren gehen, Wettbewerbspositionen sich verschlechtern.Auf einige besondere Beispiele von Schwierigkeiten bei der Gestaltung der internationalen Vertriebsorganisation weisenMüller & Gelbrich hin41: 79
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Die Entsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus ist in viele Länder oftmals schwierig aufgrund von großen kulturellen Unterschieden, z.B. zur arabischen Welt, Zentralafrika oder Ostasien. Auch politische oder wirtschaftliche Instabilität erschweren häufig die Entsendung von Vertriebsmitarbeitern ins Ausland, beispielsweise in die Nachfolgestaaten der UdSSR oder nach Zentralafrika. ○ Im Zuge der Rückgabe an die Volksrepublik China verließen im Jahr 1997 viele qualifizierte Kräfte Hong Kong. Zeitweise war es schwierig, geeignetes Vertriebspersonal im Markt zu finden. ○ In manchen Ländern genießt das ‚Verkaufen‘ ein geringes Ansehen, ist damit für Mitarbeiter unattraktiv. Dies ist beispielsweise in Saudi Arabien oder Zentralasien der Fall. ○ Aufgrund eines sehr fragmentierten Marktes, der enormen Sprachenvielfalt sowie des Kastenwesens ist es schwierig, in Indien eine durchgängige Vertriebsorganisation aufzubauen bzw. zu unterhalten. In Hinblick auf die Distributionspolitik ist abschließend die Frage nach der Motivation der Vertriebsmitarbeiter in unterschiedlichen Ländern der Erde von großer Bedeutung. Insbesondere der Vertrieb arbeitet in aller Regel hochgradig selbständig und unabhängig vom Unternehmenssitz, muss daher über Methoden des managements by objectives bzw. managements by delegation geleitet werden. Grundsätzlich wird die Vertriebsorganisation durch ein System aus Anreizen motiviert, geführt und kontrolliert. Aufgrund kultureller Unterschiede zwischen verschiedenen Ländermärkten wirken jedoch Anreizsysteme für den Vertrieb unterschiedlich.42 Diejenigen Länder bzw. Kulturen, die sich durch Eigenschaften wie hohe Bedeutung von Kontrollüberzeugung, ausgeprägten Individualismus, Neigung zu persönlicher Selbstbestimmung, Extraversion, kurzfristige Zeitorientierung sowie hohe Mobilität auszeichnen, sprechen in aller Regel auf anreizorientierte Motivation von Vertriebsmitarbeitern besser an. Umgekehrt wirken Anreize für den Vertrieb in solchen Ländern bzw. Kulturen schlechter, die kollektivistisch orientiert, von Fatalismus und Introversion geprägt, langfristig zeitorientiert und tendentiell eher immobil sind.43Please click the advert 80
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingKonkret deutlich werden interkulturelle Unterschiede in Bezug auf die Wirkung von Motivationsanreizen fürVertriebsmitarbeiter anhand der Kulturdimensionen nach Hofstede.44 In Kulturen, die stark individualistisch geprägt sind,wie beispielsweise die USA, Großbritannien oder auch Skandinavien, erfolgt Motivation über die Belohnung bzw. Bestrafungvon einzelnen Mitarbeitern. Es sollen idealerweise Möglichkeiten innerhalb des Vertriebs zur Selbstverwirklichunggeschaffen werden, beispielsweise durch die selbstverantwortliche Führung eines eigenen Verkaufsgebiets, die Übertragungvon Verkaufs- und Ergebnisverantwortung sowie die Möglichkeit, seine Tätigkeit selbstständig zu gestalten.Vertriebsmitarbeiter aus kollektivistisch geprägten Kulturen werden dagegen eher als gesamtes Team geführt undmotiviert, Belohnung bzw. Bestrafung erfolgt in der Regel auf Gruppenebene. Auch die Kulturdimension Maskulinitätversus Femininität spielt in Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation eine wichtige Rolle. Personal aus maskulinenKulturen reagiert auf Abmahnungen bei einmaligem Fehlverhalten, Kündigung bei Wiederholung. Feminine Kulturenneigen dagegen dazu, auch bei Fehlverhalten und Misserfolg eher keine harten Sanktionen oder Strafen auszusprechen.Stattdessen wird oft nach externen Ursachen gesucht.Auch der Aspekt der sog. Unsicherheitsvermeidung wirkt auf die Wirkung von Anreizsystemen. Mitarbeiter ausKulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung, z.B. Japaner und andere Ostasiaten, sind mit Arbeitsplatzsicherheit,unternehmerischen Sozialleistungen und einem starken Zusammenhalt im Vertriebsteam zu motivieren. Menschenmit niedriger Risikoaversion hingegen, z.B. US-Amerikaner, bevorzugen beispielsweise ein geringes Fixgehalt und dieMöglichkeit, durch einen hohen Provisionsanteil ein attraktives Gehalt zu erzielen.4.4 Internationale KommunikationspolitikDas vierte und damit abschließende Kernelement des internationalen operativen Marketingmixes stellt die internationaleKommunikationspolitik dar. Die Aufgabe der Kommunikationspolitik liegt in der Planung und Umsetzung vonMaßnahmen zur Information der Zielgruppe des Unternehmens und Beeinflussung von deren Wissen, Einstellungen,Erwartungen und Verhaltensweisen. Basis für die Informationen und gerichteten Beeinflussungen sind dabei die Visionen,Ziele und Strategien des Unternehmens. Kommunikation kann intern ins Unternehmen selbst hinein wie auch extern andie Umwelt des Unternehmens gerichtet sein.Der internationalen Kommunikationspolitik stehen dabei grundsätzlich die gleichen Instrumente wie im klassischenMarketing zur Verfügung: Above-the-line-Instrumente wie die klassische Werbung und below-the-line-Instrumente wiebeispielsweise die Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring, Eventmarketing, product placement oder Messenund Ausstellungen. Der Schlüsselaspekt bei der Planung von Maßnahmen liegt dabei wieder in der Frage Standardisierungversus Differenzierung:Sollen auf internationalen Märkten jeweils eigenständige Kommunikationsziele, -strategien und –maßnahmen geplantund umgesetzt, also differenziert werden, oder wählt das Unternehmen auf allen Ländermärkten gleiche oder ähnlichekommunikationspolitische Elemente, d.h. eine Standardisierung der Kommunikationspolitik auf allen bearbeitetenMärkten? Der Kern dieser Frage läßt sich dabei auf eine Schlüsselentscheidung herunterbrechen: Kostenoptimierungversus Optimierung der Kommunikationswirkung. Standardisierung bewirkt in aller Regel positive Kosteneffekte und dieNutzung von Synergien, während Differenzierung lokale und regionale Besonderheiten berücksichtigt und damit meisteine bessere Wirkung erzielt. 81
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingIm Wesentlichen lassen sich drei Grundformen der organisatorischen Ausgestaltung der internationalenKommunikationsleistung des Unternehmens unterscheiden: (1) Vollständige Zentralisierung: Die zentrale Marketingabteilung am Unternehmensstammsitz übernimmt komplett die Planung und definiert eigenständig die weltweite Kommunikationspolitik. Lokale bzw. regionale Einheiten sind, wenn überhaupt, nur mit der operativen Umsetzung der vorgegebenen Maßnahmen betraut. (2) Mischform: Die zentrale Marketingabteilung am Stammsitz entscheidet in gemeinsamer Arbeit zusammen mit den lokalen und regionalen Einheiten im Ausland über die kommunikationspolitischen Maßnahmen. Dabei besteht bei den Auslandseinheiten eine unterschiedlich starke Zustimmungsabhängigkeit von der Unternehmenszentrale. Die operative Umsetzung der Maßnahmen erfolgt i.d.R. gemäß Effizienzgrundsätzen. (3) Weitgehende Lokalisierung: Die lokalen bzw. regionalen Einheiten entscheiden weitgehend unabhängig über kommunikationspolitische Maßnahmen, Konzeptionen werden autonom geplant und eigenständig entwickelt. Der Einfluss der zentralen Marketingabteilung beschränkt sich dabei auf Kontrollfunktionen sowie die Genehmigung von Budgets. Die operative Umsetzung liegt in diesem Fall meist auch bei den lokalen bzw. regionalen Einheiten.In vielen Fällen kann auch eine internationale Vereinheitlichung der Kommunikationsleistung des Unternehmenswirkungssteigernde Effekte aufweisen: ○ Die Bündelung von finanziellen Ressourcen und die damit verbundene Nutzung von positiven Kosteneffekten und Synergien lassen verhandene Budgets effizienter einsetzen. Budgets können für länderübergreifende Maßnahmen gemeinsam genutzt werden und somit aufwendigere Konzeptionen und Kampagnen durchgeführt werden. ○ Die standardisierte Unternehmenskommunikation ermöglicht einen vereinfachten Zugang und eine vermehrte Nutzung internationaler Medien mit länderübergreifender Vermittlung von Botschaften, z.B. satellitengestützte TV-Programme oder das Internet. ○ Sind Kommunikationsbotschaften in benachbarten Märkten identisch, können sog. overspill-Effekte, also eine Mehrfachkonfrontation des Rezipienten mit identischen Informationen aus unterschiedlichen Kanälen grenzüberschreitender Medien verschiedener Länder, gesteuert eingesetzt werden und so zu einer festeren Verankerung der Marken- und Werbebotschaften beim Konsumenten beitragen. ○ Durch die gemeinsame Arbeit an einer Kommunikationsplattform des Unternehmens können kreative Leistungen aus verschiedenen Ländermärkten bestmöglich zusammengeführt und optimiert werden. Das in den einzelnen Ländern vorhandene Marketing-Know-How wird kanalisiert, die besten Aspekte gewählt und gezielt eingesetzt.Jedoch ist es aber auch augenscheinlich, dass eine globale Standardisierung werbewirkungsmindernde Effekt auslöst. DieVernachlässigung länderspezifischer Besonderheiten führt zu einer Banalisierung von Werbeaussagen. Die Nachfragerfühlen sich durch länderunspezifische Aussagen nicht mehr explizit angesprochen, der standardisierte Einsatz vonKommunikationsinstrumenten geht meist auch mit einer Reduktion der inhaltlichen Aussagen einher. 82
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing Wie für die anderen Elemente des internationalen Marketingmixes, gilt auch für die internationale Kommunikationspolitik, dass sie einem starken Einfluss kultureller Faktoren unterliegt. In der Tat gilt, dass die Kommunikationspolitik ganz wesentlich von der Kultur des jeweiligen Zielmarktes beeinflusst wird, umso mehr, je mehr das beworbene Produkt kulturgebunden ist. Allein die Einstellung gegenüber kommunikationspolitischen Maßnahmen wie beispielsweise Werbung im Fernsehen oder Radio unterscheidet sich zwischen verschiedenen Ländern ganz erheblich, wie nachfolgende Darstellung zeigt45: NZL = Neuseeland DAN = Dänemark GRI = Griechenland USA = Vereinigte Staaten von Amerika IND = Indien Brain power By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know- how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines. Up to 25 % of the generating costs relate to mainte- nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to createPlease click the advert cleaner, cheaper energy out of thin air. By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations. Therefore we need the best employees who can meet this challenge! The Power of Knowledge Engineering Plug into The Power of Knowledge Engineering. Visit us at www.skf.com/knowledge 83
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing Abbildung 19: Akzeptanz von Werbung in fünf LändernDie Akzeptanz von Werbung und anderen kommunikationspolitischen Maßnahmen spielt eine wichtige Rolle sowohl beider Gestaltung von Kommunikationselementen wie auch bei der Intensität und Frequenz der Platzierung von Botschaften.In Kulturen, die Werbemaßnahmen eher reserviert gegenüberstehen, ist der Einsatz von Werbung zurückhaltender zuplanen.Auch bei der Gestaltung von Botschaftsinhalten selbst spielen kulturelle Dimensionen eine zentrale Rolle.46 Am Beispielder Hofstede-Kulturdimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung sollen diese Einflüsse verdeutlicht werden.47 ○ In Kulturen mit ausgeprägter Machtdistanz, z.B. Saudi Arabien oder Malaysia, ist die Bedeutung von Eliten, oberen Gesellschaftsschichten, wichtig. Eine Werbebotschaft wie etwa „Dieses Produkt erhöht Ihr gesellschaftliches Ansehen“ vermag daher die Rezipienten anzusprechen und Verhaltensänderungen zu bewirken. Insofern ist davon auszugehen, dass solch eine Werbebotschaft in diesen Ländern ankommen würde. Dagegen in Märkten, die sich kulturell durch eine niedrige Machtdistanz auszeichnen, wie etwa Skandinavien oder Kanada, gilt der Wert der Gleichheit aller Menschen. Insofern würde eine identische Werbebotschaft keine Ansprache finden, unter Umständen sogar kontraproduktiv wirken, Rezipienten würden solch eine Botschaft ablehnen. Es zeigt sich, dass abhängig von kulturellen Faktoren identische Werbebotschaften gänzlich unterschiedliche Wirkungen zeigen können. ○ Am Beispiel der Hofstede-Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung lässt sich zeigen, dass unterschiedliche Ausprägungen kultureller Werte auch unterschiedliche Werbebotschaften verlangen. Je stärker in einer Gesellschaft die Neigung zu Unsicherheitsvermeidung ausgeprägt ist, wie z.B. in ostasiatischen Ländern, desdo mehr besteht für die Werbebotschaft die Notwendigkeit, Schlüsselinformationen über die Qualität, Leistung, Beschaffenheit und den Preis des Produktes zu geben. Gleichzeitig legen Konsumenten in diesen Märkten weniger Wert auf Innovationen und Produktneu- bzw. weiterentwicklungen, sind daher durch entsprechende Schlüsselinformationen in Werbebotschaften schlechter ansprechbar. 84
  • Internationales Marketing Internationale operatives MarketingNeben kulturellen Faktoren wirken eine ganze Reihe weiterer Einflussgrößen auf die Kommunikationspolitik vonUnternehmen in einzelnen ausländischen Zielmärkten ein: ○ Rechtliche Vorgaben, beispielsweise Regelungen zu vergleichender Werbung, Wettbewerbsregeln, inhaltlichen Verboten ○ Verbreitung von Kommunikationsmedien, z.B. der Grad der Internetnutzung, die Existenz von Fachzeitschriften, Genre-Magazinen oder privaten TV-Sendern im Land ○ Typische Mediennutzung, z.B. der durchschnittliche TV-Konsum pro Tag, bevorzugte Arten von Zeitungen, Magazinen und TV-Genres ○ Technischer Entwicklungsstand, z.B. der Verbreitungsgrad von Kabelfernsehen, Satelliten-TV, Internet ○ Bildungsniveau, z.B. die Analphabetenrate im Land, die Existenz und Größe von unterschiedlich gebildeten Gesellschaftsschichten ○ Verfügbarkeit und Qualität von Adress-, Telefonnummer- und E-Mail-Kontaktmaterial für die Durchführung von Direktwerbeaktionen ○ Entwicklungsstand von Direktwerbemaßnahmen, z.B. die Verfügbarkeit von entsprechenden Dienstleistern und das Niveau der Kosten für solche Maßnahmen ○ Glaubwürdigkeit, die die Gesellschaft Medien und insbesondere Werbebotschaften entgegenbringt ○ Rolle und Freiheitsgrad von Kommunikationsmedien, d.h. inwieweit können Informationen unzensiert platziert werden und welche Rolle spielen Medien generell im LandEinige konkrete Beispiele sollen die Bedeutung dieser Faktoren auf die internationale Kommunikationspolitik illustrieren:48 ○ Der tägliche Fernsehkonsum unterscheidet sich zwischen verschiedenen Ländern der Erde ganz erheblich. Beträgt der Durchschnitt in den USA etwa 260 Minuten pro Tag, liegt der Durchschnitt in der Europäischen Union nur bei ca. 204 Minuten, in Deutschland bei 203 Minuten, in Norwegen bei 138 Minuten und in Luxemburg bei nur 124 Minuten. Entsprechend verteilt sich auch die TV- Nutzung in den einzelnen Ländern anders auf Tageszeiten und TV-Genres, was wiederum konkrete Auswirkungen auf die Platzierung und Gestaltung von Werbebotschaften im Fernsehen hat. ○ Mit Bezug auf anstehende Kaufentscheidungen messen Menschen aus verschiedenen Ländern unterschiedlichen Informationsquellen verschiedene Bedeutung und Glaubwürdigkeit zu. Im Vergleich zu anderen Quellen sind Massenmedien für die internationale Kommunikationspolitik von besonderer Bedeutung. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über Unterschiede in der Glaubwürdigkeit von Informationen aus Sicht der Konsumenten zwischen verschiedenen Ländern: 85
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing - Abbildung 20: Glaubwürdigkeit von Informationen ○ Auch die Akzeptanz von Verkaufsförderungsmaßnahmen kann sich zwischen verschiedenen Ländern ganz erheblich unterscheiden. US-Amerikaner beispielsweise bringen Verkaufsförderungsmaßnahmen am point of sale sehr viel Vertrauen entgegen (Zustimmung bei 49%), auch Schweden sind mit 46% recht vertrauensvoll. Japaner mit 32% an Zustimmung, Deutsche mit 23% und Holländer mit 14% liegen deutlich darunter. Insofern ist davon auszugehen, dass Verkaufsförderungsmaßnahmen in der zweiten Gruppe von Ländern auf deutlich mehr Skepsis stoßen und daher tendentiell weniger erfolgreich sein können. Trust and responsibility NNE and Pharmaplan have joined forces to create – You have to be proactive and open-minded as a NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering newcomer and make it clear to your colleagues what and consultancy company focused entirely on the you are able to cope. The pharmaceutical field is new pharma and biotech industries. to me. But busy as they are, most of my colleagues find the time to teach me, and they also trust me. Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years old Even though it was a bit hard at first, I can feel over Education: Chemical Engineer time that I am beginning to be taken seriously andPlease click the advert that my contribution is appreciated. NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. nnepharmaplan.com 86
  • Internationales Marketing Internationale operatives Marketing ○ Schließlich zeigen sich in Studien auch deutliche Unterschiede, die Menschen aus verschiedenen Ländern Institutionen und Organisationen als Quellen für Informationen entgegenbringen. Unterschiedliches Vertrauen in Institutionen betrifft sowohl staatliche Einrichtungen wie Regierungen oder die Europäische Union, wie auch (Groß)-unternehmen, Massenmedien oder Gruppierungen wie z.B. die Ökologiebewegung. 87
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing5 Interkulturelles MarketingAuf die herausragende Bedeutung kultureller Einflüsse auf strategische wie operative Fragen im Rahmen des InternationalenMarketings, insbesondere die durchgängige Kernfrage Standardisierung versus Differenzierung, wurde bereits an mehrerenStellen der vergangenen Kapitel hingewiesen. Daher soll im nun folgenden Abschnitt das Internationale Marketing auseiner speziell kulturellen Sicht betrachtet werden. Interkulturelles Marketing ist also diejenige Sichtweise des Marketings,die Problem- und Entscheidungsfelder aus einer kulturbezogenen Perspektive betrachtet und versucht, diese unterBerücksichtigung interkultureller Unterschiede zu beantworten.Die Kultur eines Zielmarktes ist immer dann von besonderer Bedeutung, wenn kultursensible Produkte oder Leistungenvermarktet werden sollen. Eine erste Voraussetzung für Unternehmen, um in solch einem Umfeld erfolgreich im Markttätig zu sein, ist es, verantwortliche Mitarbeiter zu haben, die über interkulturelle Kompetenz verfügen. Es stellt sich dieFrage, welche Faktoren und Eigenschaften die interkulturelle Kompetenz eines Marketing- oder Vertriebsmitarbeitersausmachen.Das Modell der drei Dimensionen interkultureller Kompetenz beschreibt die Ebenen, auf denen sich die Fähigkeit, sichin unterschiedlichen Kulturen in einem wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich bewegen zu können, entwickelt: 1) Kognitive Dimension 2) Affektive Dimension 3) Verhaltensbezogene DimensionDie drei Dimensionen interkultureller Kompetenz bauen aufeinander auf, jede Stufe stellt die Basis für die nachfolgendenEbenen dar. Ausgangspunkt und Grundlage interkultureller Kompetenz ist dabei die kognitive Dimension, also dasinterkulturelle Wissen, das sich ein Mitarbeiter aneignen kann. Es handelt sich hierbei um die Kenntnis spezifischerKulturausprägungen sowohl des eigenen Landes wie auch des Zielmarktes, um die Kenntnis deren kulturellerGemeinsamkeiten und Unterschiede.Auch das Wissen um die eigene Kultur ist in diesem Zusammenhang von Bedeutung, da erst hierdurch Gemeinsamkeitenund Unterschiede zwischen Kulturen erkannt werden können, somit eine gewisse Sensibilität im Umgang mit anderenKulturen erzielt werden kann und kulturelle Ausprägungen adäquat bewertet werden können, um Ethnozentrismus alsGegenpol zur Erlangung interkultureller Kompetenz zu vermeiden.Das kulturelle Wissen um andere Länder, das sich z.B. über Bücher, Seminare und interkulturelle Trainings aneignen läßt,umfasst beispielsweise die folgenden Aspekte: ○ Allgemeine landesspezifische Hintergrundinformationen, z.B. über Geschichte, Politik, Geographie, Wirtschaft, Gesellschaft, Religion ○ Landessprache ○ Informationen über Einstellungen, Wertvorstellungen, vorherrschende Ideologien, kulturspezifische 88
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing Denk- und Verhaltensmuster ○ ‚Kultur-Knigge‘, also Regeln bzw. ‚Do’s & Donot’s‘ im Umgang mit einheimischen Bevölkerungsgruppen Diese wissensbezogene Ebene stellt die Grundlage für die zweite Dimension interkultureller Kompetenz, die affektive Dimension dar. Hierbei steht die interkulturelle Sensibilität des Menschen im Mittelpunkt, also die Fähigkeit, kulturbedingtes Verhalten adäquat einordnen, interpretieren, bewerten und emotional verarbeiten zu können. Sie umschreibt die Kompetenz, kulturelle Schlüsselreize des Handelns und Denkens von Menschen anderer Kulturen identifizieren zu können, um darauf affektiv angepasst zu reagieren. Dies bedeutet insbesondere das positive wahrnehmen, akzeptieren und tolerieren von kulturellen Unterschieden. Im Zentrum steht hierbei die Vermeidung von Ethnozentrik, also der Neigung des Menschen, die eigene Kultur als Maßstab für jegliches Handeln und Denken, eben auch fremder Kulturen, anzuwenden. Stattdessen zeichnet sich interkulturelle Kompetenz dadurch aus, dass fremdkulturbedingtes Handeln und Denken auch mit den Werten der fremden Kultur eingeschätzt und interpretiert wird. Dies beinhaltet auch die Vermeidung von Stereotypen und Vorurteilen gegenüber fremden Kulturen. Eine interkulturell kompetente Persönlichkeit zeichnet sich auch durch eine ausgeprägte Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Kulturen, Ländern und Märkten aus. Gleichzeitig zeigt sie kein oder nur geringes Angstpotential diesen gegenüber. Ein Beispiel soll die Notwendigkeit interkultureller Sensibilität, also der affektiven Dimension interkultureller Kompetenz, verdeutlichen:Please click the advert 89
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Im mitteleuropäischen Kulturraum, gekennzeichnet durch individualistische und sachorientierte Gesellschaften, bringen Menschen im wirtschaftlichen Umfeld Nepotismus, umgangssprachlich oft auch als ‚Vetternwirtschaft‘ bezeichnet, negative Emotionen und Missachtung entgegen. ‚Günstlingswirtschaft‘ führt zu Verlust von Respekt und Vertrauen, stellt eine Verletzung gesellschaftlicher Normen insofern dar, als dass bei Entscheidungen, z.B. Personalbesetzungen oder Auftragsvergaben, Kompetenzen, Fähigkeiten und ökonomische Aspekte deutlich vor persönlichen Beziehungen zu stehen haben. ○ In den Gesellschaften Ostasiens hingegen ist die Begünstigung von persönlich nahe stehenden Personen nicht nur akzeptiert und toleriert, vielmehr wird sie sogar erwartet. Solch ein Verhalten bedeutet die Betonung von Beziehungen, ist dazu geeignet Vertrauen und persönliche Zuverlässigkeit auszudrücken. Die Verantwortung, die man den Mitgliedern seines eigenen Beziehungsnetzwerkes gegenüber hat, besteht auch darin, diese bei Entscheidungen zu bevorzugen. Insofern bringen ostasiatische Kulturen dem, was in Europa als ‚Vetternwirtschaft‘ negativ gesehen wird, positive Emotionen entgegen.Dieses Beispiel verdeutlicht, dass ein und dasselbe Verhalten und Denken in verschiedenen Kulturräumen gänzlichunterschiedlich bewertet werden kann, und daher die Notwendigkeit erfordert, kulturbezogene Wertemaßstäbe anzulegen.Dieses Erfordernis besteht insbesondere auch beim eigenen Verhalten, das sich in der dritten Dimension interkulturellerKompetenz, der verhaltensbezogenen Dimension, ausdrückt.Sie beschäftigt sich mit der Fähigkeit, in realen interkulturellen Situationen adäquat handeln zu können. In einemwirtschaftlichen Umfeld drückt sich die interkulturelle Verhaltenskompetenz beispielsweise in den folgenden Bereichenaus: ○ Kommunikationsverhalten ○ Präsentieren und Argumentieren ○ Führung und Motivation von Mitarbeitern ○ Konfliktmanagement ○ Umgang mit dem eigenen KulturschockIn den folgenden Ausführungen wird vermehrt auf das Beispiel der Kultur Südostasiens im Vergleich zuMitteleuropa eingegangen. Zur Verdeutlichung der Hintergründe sollen beide Kulturräume anhand einiger typischerKulturkategorisierungen unterschieden werden: ○ Südostasien umfasst beziehungsorientierte Gesellschaften, wohingegen in Mitteleuropa Sachorientierung im Mittelpunkt steht. ○ Südostasien ist ausgeprägt gruppenorientiert, Mitteleuropa dagegen weitgehend individualistisch gekennzeichnet. ○ Die südostasiatischen Gesellschaften sind hierarchisch gegliedert, in Mitteleuropa entscheiden dagegen vorwiegend Kompetenzen und Fähigkeiten über den Status einer Person. ○ Die südostasiatischen Kulturen sind um Konfliktvermeidung, Gesichtswahrung und Harmoniestreben bemüht, mitteleuropäische Kulturen hingegen streben Problemlösungen auch mit den Mitteln konstruktiver Kritik und Konflikte an. 90
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Schließlich zeichnen sich südostasiatische Kulturen durch ein polychrones Zeitverständnis aus, wohingegen in Mitteleuropa ein monochrones Zeitverständnis vorherrschend ist.Allein diese fünf Dimensionen kultureller Unterschiede zwischen den beiden Räumen machen deutlich, dass in einemwirtschaftlichen Umfeld das Entscheidungsverhalten nachhaltig kulturell beeinflusst wird. Ähnlich wie dies bereitsim Rahmen des internationalen operativen Marketings aufgezeigt wurde, stehen dem Unternehmen wie bei derFrage Standardisierung versus Differenzierung auch in kultureller Hinsicht vier strategische Grundorientierungen desMarketings offen: (1) Ethnozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Übertragung des Marketings aus dem Heimatmarkt in weitgehend unveränderter Form auch auf die internationalen Zielmärkte. Beispielsweise erfolgt in solch einem Fall der Export ausschließlich über eine am Stammsitz angesiedelte Vertriebsabteilung. (2) Geozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Betrachtung des Weltmarktes als einen homogenen Markt und führt zu einer Bearbeitung mit einem weltweit standardisiertem Marketingmix. Marketingentscheidungen fallen in dieser Konstellation in aller Regel in der Unternehmenszentrale, Lokal- und Regionalgesellschaften sind meist nur mit der Ausführung betraut. (3) Regiozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die gedankliche Bildung von homogenen Regionen der Welt, die mit einem spezifisch auf diesen Raum zugeschnittenen Marketingmix bearbeitet werden. Solche Konstellationen sind oft von einer Matrix-Organisation gekennzeichnet, Entscheidungen fallen balanciert zwischen der Unternehmenszentrale und der Regionalgesellschaft. (4) Polyzentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Bearbeitung eines jeden Ländermarktes mit einem speziell auf die landesspezifischen Besonderheiten zugeschnittenem Marketingmix. In diesem Fall erfolgt der internationale Vertrieb weitgehend über autonome lokale Tochtergesellschaften.Die kulturellen Einflüsse auf das strategische und operative Marketing manifestieren sich in einer Vielzahl vonHandlungsebenen und Entscheidungsbereichen. Bereits auf einer makroökonomischen Ebene kann die Kultur einesLandes die wirtschaftliche Entwicklung beeinflussen. In Kulturen, in denen wirtschaftlicher Erfolg und WohlstandAnerkennung verleihen, besteht eine Tendenz zu ausgeprägten wirtschaftlichen Aktivitäten mit den Zielen einer steigendenWirtschaftsleistung und größerem Wohlstand. Dies kann sich auch in rechtlichen Regelungen manifestieren, beispielsweisein Gesetzen zum Schutz von geistigem Eigentum, besonderem Schutz des Eigentums oder einer Wirtschaftsgesetzgebung,die auf Traditionen beruht.Auch physische Gegebenheiten, wie z.B. klimatische Verhältnisse, Wüstengebiete oder Regenwälder innerhalb desStaates, Binnen- oder Meereslage des Landes, stehen in Wechselwirkungen zur Kultur und nehmen damit Einfluss aufdie makroökonomische Ebene des wirtschaftlichen Handelns. Gleiches gilt für demographische Faktoren. Beispielsweisezeichnen sich dichtbesiedelte Stadtstaaten wie etwa Singapur durch eine von Banken, Versicherungen und Dienstleistungengeprägte Wirtschaftsstruktur aus, Staaten mit hohem ländlichen Anteil und weitgestreuter Bevölkerung dementsprechendeher durch eine Agrar- und Rohstoffwirtschaft. Auch das Bildungsniveau und die Altersstruktur der Bevölkerung einesLandes stehen in Wechselbeziehungen mit der Kultur und beeinflussen damit wirtschaftliche Entscheidungsprozesse.Auf kulturelle Einflüsse, die auf eine mikroökonomische Ebene wirken, wurde punktuell bereits bei den strategischen undoperativen Betrachtungen eingegangen. Überblicksartig sollen hier die wichtigsten nochmals genannt werden:49 91
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Verhalten und Eigenschaften von Konsumenten ○ Situation und Verhalten des Wettbewerbs ○ Struktur und Rolle der Unternehmenseigner ○ Beziehungen zwischen Stammhaus und ausländischen Tochtergesellschaften ○ Typische Struktur der Vertriebsmittler und –helfer ○ Art des Produktes, insbesondere der Grad seiner Kulturgebundenheit ○ Produktkenntnis der ausländischen Nutzer ○ Phase im Produktlebenszyklus ○ Technologieorientierung im Land und der Branche Einige konkrete Beispiele sollen die Bedeutung kultureller Einflüsse auf die makro- wie auch mikroökonomische Ebene des wirtschaftlichen Handelns und Entscheidens illustrieren:50 ○ In wirtschaftlich weniger stark entwickelten Ländern wie beispielsweise z.B. Zentralafrika oder Mittelamerika sind die Absatzchancen für Lifestyleprodukte deutlich geringer als in Märkten starker Wirtschaftskraft. Umgekehrt kann in Ländern, die gerade am Anfang ihres wirtschaftlichen Wachstums stehen, besonders mit ‚Modernität‘ und ‚Ausdruck von Wohlstand‘ für z.B. Elektroartikel oder Autos geworben werden. Speziell in China wird für Dienstleistungen mit ‚Ausdruck von Reichtum‘ geworben, was hingegen in den USA oder Skandinavien undenkbar wäre. ○ Beispiel für den Einfluss klimatischer Bedingungen auf die Kultur und damit die Konsumentennachfrage: In Ländern wie Tunesien, Ägypten oder Malaysia ist Skifahren nicht verbreitet, insofern besteht auch keine entsprechende Marktnachfrage.Please click the advert 92
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Beispiel für den Einfluss demographischer Faktoren auf die Kultur und damit die Marktnachfrage: In Ländern mit einem geringen Anteil an älterer Bevölkerung ist das well-being der über-60-jährigen Bevölkerung tendentiell kulturell nicht ausgeprägt verankert. Insofern bestehen keine großen Märkte für senior lifestyle-Produkte und Medikamente für Senioren. ○ Kulturelle Faktoren nehmen Einfluss auf das Verbraucherverhalten: In Asien besteht beispielsweise ein riesiger Markt für hölzerne Essstäbchen, den es so in Europa oder der arabischen Welt nicht gibt. Fernreisen gelten in China und Indien heute als Luxusgüter, in Mitteleuropa ist dies nicht mehr der Fall, seit Überseepauschalreisen zu vergleichsweise günstigen Preisen angeboten werden. ○ Abhängig von der Wettbewerbssituation im ausländischen Markt wirkt sich die Kulturgebundenheit eines Produktes auf die ausländischen Anbieter aus. Je weniger Wettbewerb im Land herrscht, umso eher besteht die Möglichkeit, Produkte international zu standardisieren. Beispielsweise war dies Volkswagen am Anfang seines Engagements in China deutlich eher möglich als heute, in einem Markt von mittlerweile starker Wettbewerbsdichte. ○ Die Beziehungs- und Kontextorientierung einer Kultur determiniert, inwiefern persönliche Beziehungen im Vertrieb von zentraler Bedeutung sind. Je wichtiger persönliche Beziehungen sind, umso näher muß das ausländische Unternehmen durch eingefügte Ebenen von Vertriebspartnern aus dem Zielmarkt am Kunden sein. ○ Auch die kulturelle Ausrichtung im Stammland determiniert die strategische Grundorientierung des Unternehmens: Unternehmen aus hierarchisch und maskulin geprägten Kulturen neigen deutlich stärker dazu, die Unternehmensführung zentralisiert anzusiedeln und nicht auf eine starke Regionalisierung bzw. Lokalisierung von Managementleistungen zu setzen. ○ Auch die internationale Erfahrung und Kenntnis des ausländischen Zielmarktes stehen in einer Wechselbeziehung zur kulturellen Ausrichtung des Unternehmens: Wer über eher wenig Erfahrungen und Auslandskenntnise verfügt, neigt eher zu einer internationalen Standardisierung. ○ Die kulturelle Spezifität eines Produktes determiniert die Grundorientierung des Unternehmens im Auslandsmarkt: beispielsweise sind technische Bauteile i.d.R. weniger kulturspezifisch und können daher eher standardisiert werden, Gegenstände des engeren persönlichen Umfeldes hingegen sind oft stark kulturgebunden und müssen daher international differenziert werden. ○ Die Bedeutung von Individualität und Einzigartigkeit in einer Kultur determiniert die Notwendigkeit, inwieweit ein Produkt auf landesspezifische Eigenschaften, Vorstellungen und Wünsche der Bevölkerung bzw. einzelner Bevölkerungsgruppen auszurichten ist, d.h. international zu differenzieren ist. ○ Auch die Art der Nutzung eines Produktes kann in verschiedenen Ländern kulturbedingt unterschiedlich sein und damit Einfluss auf die Positionierung des Unternehmens haben. Beispielsweise steht bei Waschmitteln im Markt Deutschland die Schonung der Wäsche im Vordergrund und wird entsprechend beworben, wohingegen in südeuropäischen Ländern die Kraft zur Reinigung von wesentlicher Bedeutung ist, dementsprechend Waschmittel im Markt positioniert werden. ○ Kulturbedingt kann auch die Kenntnis von Produkten sich zwischen Ländermärkten unterscheiden. Dementsprechend variieren auch die Positionierung im Markt und die Kommunikationspolitik des Unternehmens. Beispielsweise sind Karaoke-Bars und Sushi-Restaurants in Asien weit verbreitet, in Mitteleuropa finden Sie erst gegenwärtig langsam ihre Märkte. 93
  • Internationales Marketing Interkulturelles MarketingUm ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, im Internationalen Marketing überhaupt auf kulturbedingte Besonderheiteneingehen zu können, müssen Methodiken vorhanden sein, die es ermöglichen, Kulturen zu vergleichen, kulturbedingteUnterschiede zu identifizieren und angepasste Strategieansätze daraus abzuleiten. Das Internationale Marketing kennt dafüreine Reihe von Kulturstudien und –konzepten, die in der praktischen Unternehmensführung heute Anwendung finden. Imfolgenden sollen einige Ansätze vorgestellt und ihre Anwendung auf das Internationale Marketing demonstriert werden.Nach Geert A. Hofstede ist Kultur die kollektive Programmierung des Geistes, der die Mitglieder einer Gruppe vonMenschen anderer Gruppen unterscheidet.51 Sie stellt damit ein System von Überzeugungen, Einstellungen, Wertenund Konzepten dar, die sowohl im Verhalten wie auch in intellektuellen Produkten von Menschen sichtbar werden. MitBlickrichtung auf die äußere Manifestation von Kultur stellt die sog. Kulturzwiebel das einfachste Modell dar, um denBegriff ‚Kultur‘ zu veranschaulichen.Ähnlich den Schichten einer Gemüsezwiebel bildet auch jede Kultur Schichten, die einerseits immer tiefer in die innerenEigenschaften der Kultur führen, andererseits immer weniger nach außen sichtbar sind. Die äußerste Schicht derKulturzwiebel stellen Symbole dar. Sie sind für andere sichtbar, manifestieren als Zeichen Einstellungen und Werte derjeweiligen Kultur. Hierzu zählen beispielsweise der islamische Halbmond oder das christliche Kreuz.Die zweite Ebene der Kulturzwiebel, immer noch nach außen sichtbar, stellen Helden dar. Jede Kultur entwickelt Verehrungfür Menschen aus den eigenen Reihen, die die kulturellen Werte, Einstellungen und Überzeugungen besonders gut bzw.sichtbar leben oder gelebt haben. Jesus Christus, Jeanne d’Arc oder Nelson Mandela sind Beispiele hierfür. Aber auch ineinem wirtschaftlichen Umfeld, insbesondere mit Blick auf die Kultur eines Unternehmens, können Helden entstehen,beispielsweise Bill Gates oder Ferdinand Porsche.Die dritte, ebenfalls noch sichtbare Schicht einer Kultur sind Rituale. Bestimmte ritualisierte Verhaltensweisen vonMenschen, die einer Gruppe zugehörig sind, stehen für das Leben von Werten, Einstellungen und Überzeugungen.Beispiele hierfür sind Gebete, Reinigungsrituale oder regelmäßige Verehrungen von verstorbenen Persönlichkeiten. Ineinem wirtschaftlichen Umfeld gehört hierzu beispielsweise in der arabischen Welt das Feilschen um den Verkaufspreis.Schließlich zeigen sich Kulturen noch in zwei weiteren Schichten, die nicht mehr nach außen sichtbar sind, jedoch den Kerneiner Kultur darstellen. Die vierte Schicht betrifft die Wertvorstellungen einer Kultur, z.B. Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit oderStreben nach Wohlstand. Die fünfte, ebenfalls unsichtbare, und innerste Schicht der Kulturzwiebel bilden Grundannahmen,die einer jeden Kultur zugrunde liegen. Hierzu gehören beispielsweise die eheliche Partnerschaft von Mann und Frau, derGlaube an eine überirdische Macht und in einem wirtschaftlichen Umfeld das ökonomische System wie beispielsweisedas Prinzip der Arbeitsteilung oder Vorstellungen über den Wert bestimmter Güter oder von Geld.Im Rahmen des Internationalen Marketings bekanntestes und am stärksten praktisch angewandte Kulturmodell sinddie fünf Kulturdimensionen nach Geert A. Hofstede.52 Hofstede vergleicht auf Basis von fünf Dimensionen dieGrundausrichtungen von Kulturen und belegt deren Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen, deren Organisationund Führung. Hofstede beschreibt Kulturen anhand der folgenden grundsätzlichen Ausrichtungen, wobei für eine Kulturjeweils ein Wert auf einer Skala von 1 bis 100 angegeben werden kann. Dieser Wert drückt zu einem bestimmten Zeitpunktaus, wie weit die jeweilige Dimension in dieser Kultur ausgeprägt ist: 94
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing 1. Individualismus (Engl.: individualism, abgekürzt IDV): Diese Dimension zeigt an, inwieweit die Mitglieder einer Gruppe sich sozial in diese integrieren. Ein hoher Wert deutet auf eine stark individualistisch geprägte Gesellschaft hin, die besonders die Rechte des Einzelnen in den Mittelpunkt stellt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung stellen wichtige Werte dar. Dem gegenüber steht die kollektivistisch orientierte Gesellschaft, die v.a. die Gruppe als Ganzes zu schützen und fördern versucht. Es dominiert die Integration in Netzwerke. 2. Machtdistanz (power distance, PDI): Diese Dimension beschreibt, inwieweit die ungleiche Verteilung von Macht in einer Gruppe vorherrscht und dies von den weniger mächtigen Mitgliedern der Gruppe akzeptiert wird. Eine hohe Machtdistanz manifestiert sich in ausgeprägten Hierarchien. Hingegen zeigt sich eine niedrige Machtdistanz in einem engen, persönlichen Verhältnis zwischen den Repräsentanten ungleicher Hierarchien. 3. Maskulinität (masculinity, MAS): Diese Dimension zeigt an, inwieweit sich in einer Kultur die Geschlechterrollen unterscheiden. Ein hoher Wert deutet auf eine Alleinstellung des männlichen Geschlechts hin mit Eigenschaften wie Selbstbewusstsein, Stärke, Konkurrenzbereitschaft. Dem gegenüber steht mit einem niedrigen Wert die Femininität mit in der Kultur vorherrschenden Eigenschaften wie Kooperationsbereitschaft, Fürsorglichkeit und Bescheidenheit. 4. Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance, UAI): Diese Dimension zeigt an, inwieweit durch die Mitglieder der Kultur Veränderungen und unsichere Situationen als Bedrohung wahrgenommen werden und daher zu vermeiden sind. Ein hoher MAS-Wert zeigt den Wunsch nach Vermeidung von Unsicherheit an. Dies manifestiert sich z.B. in starken Gesetzen, klaren Regelungen und Sicherheitsvorschriften.Umgekehrt bedeutet ein niedriger Wert eine tendentiell hohe Bereitschaft, Risiken ohne direkte Sicherung einzugehen, Mut und Risikobereitschaft werden anerkannt und positiv bewertet.Please click the advert 95
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing 5. Langfristausrichtung (long term orientation, LTO): Diese Dimension gibt an, inwieweit sich die Mitglieder der Kultur an der langfristigen Zukunft orientieren. Ein hoher LTO-Wert manifestiert sich in Werten wie Sparsamkeit, Beharrlichkeit und langfristigen Beziehungen. Kurzfristig orientierte Kulturen hingegen stellen hedonistische Werte, Flexibilität und die Ich-Interessen des Individuums in den Mittelpunkt.Ein Beispiel aus Asien soll die Anwendung dieses Modells demonstrieren. Für die Länder Südostasiens kennt dieHofstede-Skala hohe Werte für Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung und Langfristausrichtung, eher niedrige Werte fürIndividualismus und Maskulinität. In der Betrachtung der regionalen Kulturen zeigen sich in der Tat unzählige typischeBeispiele: ○ Hohe Bedeutung von persönlichen Beziehungen und Beziehungsnetzwerken ○ Deutliche Gruppenorientierung, Gruppeninteressen stehen über den Interessen einzelner Mitglieder einer Gruppe ○ Wichtigkeit von Werten wie Vertrauen, Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Bescheidenheit ○ Stark ausgeprägte Hierarchien in Unternehmen, Organisationen und der Gesellschaft ○ Enge Bindung an Gesetze, Regeln und Vorgaben von VorgesetztenDass diese Kulturdimensionen tatsächlich auch für die wirtschaftliche Praxis des Internationalen Marketings von großerBedeutung sind, hat Hofstede mit seinen Studien nachgewiesen. Einige konkrete Beispiele sollen im Folgenden zeigen,wie die Hofstede-Kriterien im international ausgerichteten Unternehmung Anwendung finden können: ○ Machtdistanz: Abhängig vom Grad der Machtdistanz in einer Kultur wählen Führungskräfte ihren für die aus dem Zielmarkt stammenden Mitarbeiter am besten geeigneten Führungsstil aus. Im Falle niedrig ausgeprägter Machtdistanz wird sich ein eher kooperativer Stil der Mitarbeiterführung bewähren. Entscheidungen werden nach Beratungen zusammen mit den faktisch gleichberechtigten Mitarbeitern getroffen. Vorgesetzte sind i.d.R. fachlich stark mit ausgeprägter Sozialkompetenz. In Ländern mit großer Machtdistanz erwartet das Personal eine starke, autoritäre Führungspersönlichkeit, die klare Wege vorgibt und sich nicht ‚kumpelhaft‘ zeigt, sondern eher distanziert. Entscheidungen werden eher in patriarchalischem Stil getroffen. ○ Unsicherheitsvermeidung: Der Grad der Unsicherheitsvermeidung in einer Kultur beeinflusst, inwieweit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und sich in Abhängigkeit von dieser Verantwortung bezahlen zu lassen. Insofern hat der Faktor Unsicherheitsvermeidung eine große Bedeutung für die Motivationstechnik gegenüber Mitarbeitern. In Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung ist Personal tendentiell eher bereit, Risiken im Beruf einzugehen, d.h. Verantwortung zu übernehmen und sich abhängig von der Erfüllung dieser Verantwortung und der Erreichung entsprechender Zielvorgaben bezahlen zu lassen. In diesen Ländern erhalten Vertriebsmitarbeiter beispielsweise oft nur geringe Fixgehälter, jedoch einen hohen erfolgsabhängigen Provisionsanteil. Umgekehrt lassen sich Mitarbeiter in Ländern mit einem hohen Wert der Unsicherheitsvermeidung ungern erfolgsabhängig entlohnen. Vielmehr sind solche Kräfte durch Leistungen, die Sicherheit geben, wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit, gute Sozialleistungen, enge persönliche Bindung zwischen Mitarbeiter und Firma, zu motivieren. 96
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Individualismus: Der Grad des Individualismus hat Auswirkungen darauf, inwieweit Mitarbeiter eine enge emotionale Beziehung zum Unternehmen aufbauen und pflegen. Insofern beeinflusst auch dieser Faktor die Führung und Motivation von Mitarbeitern. In hochgradig individualistischen Gesellschaften fühlen sich selbständige Mitarbeiter emotional unabhängig von ihrem Unternehmen, sie neigen dazu, öfter den Arbeitgeber zu wechseln, die Identifikation mit der Firma ist eher begrenzt, was sich z.B. in einer klaren Trennung zwischen Berufs- und Privatleben äußert. In kollektivistisch orientierten Gesellschaften neigt Personal eher zu einer engen Bindung ans Unternehmen, Mitarbeiter arbeiten oft sehr lange, z.T. auch ihr Leben lang für nur einen Arbeitgeber, die Identifikation mit diesem ist sehr ausgeprägt, Privat- und Berufsleben verschwimmen oft miteinander. ○ Maskulinität: Der Grad der Maskulinität einer Gesellschaft hat Einfluss auf die Bereitschaft von Mitarbeitern, Leistungsvermögen zu zeigen. Es wird erwartet, dass beruflicher Erfolg die Stärke und Fähigkeiten des Familienernährers zum Ausdruck bringt. Dies führt zu hoher Leistungsbereitschaft für das Unternehmen, Mitarbeiter neigen mehr zu Arbeitsstress, Auswirkungen des Berufs auf das Privatleben werden akzeptiert. In eher feminin orientierten Gesellschaften stehen dagegen Werte wie Familie, Erholung, persönliche Zufriedenheit im Zentrum der Aktivitäten. Mitarbeiter neigen zu geringerem Engagement ihrem Arbeitgeber gegenüber, eine Beeinflussung des Privatlebens durch den Beruf ist unerwünscht. Leistungsmotivation und Arbeitsstress sind geringer ausgeprägt. ○ Langzeitorientierung: Das Ausmaß der Langzeitorientierung in einer Gesellschaft beeinflusst einerseits beispielsweise die Langfristbindung von Mitarbeitern an das Unternehmen, andererseits auch die Bereitschaft, Risiken im Beruf bzw. bei der Entlohung einzugehen. In eher kurzzeitig orientierten Kulturen gehen Mitarbeiter höhere Risiken ein, lassen sich auch gerne erfolgsabhängig bezahlen, um schnelle Erfolge auch in der Gegenwart ausschöpfen zu können. Im Falle von Misserfolgen besteht keine größere Hemmschwelle, den Arbeitgeber zu wechseln. In langzeitorientierten Gesellschaften haben Mitarbeiter ein hohes Bedürfnis nach einer engen und langen Bindung an das Unternehmen, sie bauen darauf, sich im Laufe der Jahre eine gute und sichere Position innerhalb der Firma zu erarbeiten. Insofern hat auch der Faktor Langzeitorientierung einen wesentlichen Einfluss auf die Führung und Motivation von Mitarbeitern.Die Kriterien nach Hofstede sind auch dazu geeignet, kombiniert zu werden und so Gruppen von Ländermärkten zu bilden,die ähnliche kulturelle Ausprägungen aufweisen. Das Internationale Marketing spricht hierbei von sog. Länderclustern.Beispielsweise lassen sich die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung gemeinsam betrachten, dabeientstehen vier Typen von Ländermärkten mit ähnlichen Ausprägungen dieser Faktoren. Unternehmerische Strategienund operative Marketingplanungen können mit Bezug auf diese Einflussgrößen innerhalb der jeweiligen Ländergruppenidentische oder ähnliche Vorgehensweisen beinhalten. 97
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing Abbildung 21: Kombination von Hofstede-Dimensionen Auch lassen sich alle fünf Dimensionen über mehrere Kulturen hinweg als Kulturprofile darstellen und so visualisierte Vergleiche zwischen Ländermärkten erzeugen, die in der praktischen unternehmerischen Anwendung von Nutzen sein können. Sharp Minds - Bright Ideas! Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using The Family owned FOSS group is new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and the world leader as supplier of cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - dedicated, high-tech analytical Would you like to join our team? solutions which measure and control the quality and produc-Please click the advert FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is tion of agricultural, food, phar- reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re- maceutical and chemical produ- search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, cts. Main activities are initiated development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, from Denmark, Sweden and USA Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics. with headquarters domiciled in Hillerød, DK. The products are We offer marketed globally by 23 sales A challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the companies and an extensive net opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues. of distributors. In line with the corevalue to be ‘First’, the Read more about FOSS at www.foss.dk - or go directly to our student site www.foss.dk/sharpminds where company intends to expand you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc. its market position. Dedicated Analytical Solutions FOSS Slangerupgade 69 3400 Hillerød Tel. +45 70103370 www.foss.dk 98
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing Abbildung 22: Kulturprofile nach HofstedeNeben den Studien von Hofstede kennt das Internationale Marketing noch eine umfangreiche Anzahl weitererKulturbetrachtungen, die in der praktischen Anwendung im internationalen wirtschaftlichen Umfeld von großerBedeutung sind. Zu den bekanntesten zählen dabei beispielsweise die folgenden: ○ High-context- und low-context-Kulturen nach Edward T. Hall ○ G- und F-Kulturen nach David Pinto ○ Group-Grid-Ansatz nach Mary Douglas ○ Sozio-kulturelle Landkarte nach Ronald Inglehart 99
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Sieben Konstrukte menschlichen Handelns nach Alfons Trompenaars ○ Modell der Wertorientierung nach Clyde KluckhohnIn der konkreten wirtschaftlichen Praxis des interkulturellen Marketings manifestieren sich kulturelle Unterschiedebesonders augenscheinlich in Aktivitäten, die einen hohen persönlichen Bezug zu Menschen und deren Eigenschaftenaufweisen. Dies sind beispielsweise alle Aspekte, die mit persönlicher Kommunikation zu tun haben, wie etwa derpersönliche Verkauf, das Beziehungsmanagement zu Kunden und Interessenten oder die Führung von Mitarbeitern.Mit Blickrichtung auf die Führung von (Verkaufs-)verhandlungen in verschiedenen Regionen der Erde lassen sichgrundsätzlich drei verschiedene gedankliche Ansätze unterscheiden: 1) Eindeutig ziel- bzw. abschlussorientierte Verhandlungsführung 2) Zurückhaltend ziel- bzw. abschlussorientierte Verhandlungsführung 3) Beziehungsorientierte VerhandlungsführungWährend sich (Verkaufs-)verhandlungen dem abschlussorientierten Ansatz folgend als sehr geradlinig und direkt auf dieZielerreichung fokussiert zeigen, zeichnet sich der beziehungsorientierte Ansatz durch ein deutlich zeitaufwendigeres,primär auf die Entwicklung von Beziehungen, und erst in zweiter Linie und nur mittelbar auf die Erreichung eineskonkreten Zieles gerichtetes Verhalten aus.Der zielorientierte Ansatz folgt dabei folgender typisierter Vorgehensweise bei der Führung von Verhandlungen:Beschaffung von Informationen  Problemanalyse  Erarbeitung von Problemlösungen  Vertragsabschluss /Zielerreichung  Nachbereitung. Dagegen steht im Mittelpunkt des beziehungsorientierten Ansatzes nicht das Verfolgeneines konkreten Zieles, sondern eine Fokussierung auf periphere, zwischenmenschliche Aspekte. Die Zielerreichungwird dabei nicht direkt angestrebt, sie ergibt sich nur als mittelbare Konsequenz aus der Entwicklung und Pflege vonpersönlichen Beziehungen, die an sich einen Selbstzweck darstellen.In beziehungsorientierten Gesellschaften stellen die Entwicklung von persönlichen Beziehungen und die Mitgliedschaftin tragfähigen Netzwerken eine wesentliche Grundlage für geschäftlichen Erfolg dar. Beziehungen sind dabei abstrahiertvom Geschäftsabschluss zu sehen, umgekehrt ist ein Geschäftsabschluss ohne eine entsprechende persönliche Basis derbeteiligten Parteien meist nicht denkbar. Typisiert folgt die Verhandlungsführung im beziehungsorientierten Ansatzdiesem Modell: Abbildung 23: Beziehungsorientierte Verhandlungsführung 100
  • Internationales Marketing Interkulturelles MarketingAus der Mitgliedschaft im Netzwerk ergeben sich sowohl Rechte wie auch Verpflichtungen. Zu den Rechten gehört derAnspruch auf Schutz durch die Gruppe, das Zurverfügungstellen von vertraulichen Informationen oder die bevorzugteBehandlung bei Entscheidungsfragen. Zu den Verpflichtungen zählen die Vertretung von Gruppeninteressen noch vorindividuellen Interessen, das Eingehen von Kompromissen zugunsten anderer Netzwerkmitglieder oder Rechtfertigenvon Vertrauen, das dem Einzelnen durch die Gruppe entgegengebracht wird. Aus solch einem Geflecht aus Beziehungen,Pflichten und Rechten entstehen gewollte win-win-Situationen zwischen Netzwerkmitgliedern, die z.B. in geschäftlichenBeziehungen, Vertragsabschlüssen oder gemeinsamen Projekten gipfeln können.Zur Illustration sollen im folgenden einige Beispiele für Kulturräume mit eindeutig bzw. zurückhaltend zielorientiertembzw. beziehungsorientiertem Verhandlungsstil genannt werden: ○ Eindeutig zielorientierte Verhandlungsführung: • Nordamerika • Nord- und Westeuropa • Australien / Neuseeland ○ Zurückhaltend zielorientierte Verhandlungsführung: • Südeuropa • Osteuropa • Hong Kong • Singapur ○ Beziehungsorientierte Verhandlungsführung • Arabische Welt • Zentralafrika • Südostasien • LateinamerikaDer zielorientierte Verhandlungsstil im westlichen Kulturkreis ist dabei von Verhaltensweisen wie sog. Kaltaquise,direkter Kommunikation, kausaler Argumentationsweise und logischer Argumentation gekennzeichnet. Beziehungenbestehen eher zu Organisationen bzw. Unternehmen, nur nachrangig persönlich zu Vertretern dieser Institutionen.Geschäftstätigkeiten beruhen meist auf nachvollziehbaren Informationen, Fakten, Statistiken, Argumenten sowie Vor-und Nachteilsbetrachtungen. Persönliche Beziehungen zwischen Vertretern von Unternehmen bzw. Organisationen sindoftmals sogar unerwünscht bzw. in manchen Fällen auch verboten.Dies äußert sich typischerweise in einem zielorientierten Verhandlungsgespräch durch das Weglassen oder einen nursehr kurzen small talk über Belanglosen bzw. Privates. I.d.R. erfolgt der Einstieg in die konkreten geschäftlichen Inhaltesehr zügig. In dieser Verhandlungsphase stehen dabei Argumente, das gegenseitige Einschätzen der Verhandlungspartnersowie sachliche Aspekte wie Preise, Mengen, Produkteigenschaften, Serviceleistungen, Lieferzeiten, Garantien, etc.im Mittelpunkt. Die Abschlussphase eines solchen Verhandlungsgesprächs ist idealerweise von einem Vertragsschlussgekennzeichnet, abgesichert durch eine gegenseitige Überprüfung von Informationen, Finanzsituation und Referenzensowie einer anschließenden genauen Erfüllungen der vereinbarten Vertragsinhalte. 101
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing Der typisierte Ablauf einer beziehungsorientierten Geschäftsverhandlung zeichnet sich zunächst durch eine ausgiebige small talk- und Kennenlernphase aus, die durchaus auch mehrere Treffen umfassen kann. Oft sind auch traditionelle umfangreiche Rituale beinhaltet, wie beispielsweise der förmliche Austausch von Visitenkarten in asiatischen Ländern. Ein informeller Rahmen und ausgiebige gemeinsame Essen spielen dabei häufig eine wichtige Rolle. Erst mit dem Aufbau einer ersten tragfähigen persönlichen Beziehung kann ein Einstieg in geschäftliche Thematiken erfolgen, wobei dies meist zweigeteilt geschieht: In einem offiziellen Rahmen mit größeren Delegationen finden oft nur Gespräche zum Informationsaustausch statt, Entscheidungen werden jedoch i.d.R. in informellem Rahmen oder hinter verschlossenen Türen zwischen den Hauptentscheidungsträgern getroffen. Im Rahmen von beziehungsorientierten Verhandlungsprozessen spielt insbesondere auch die persönliche Betreuung beispielsweise bei Gegenbesuchen im Heimatmarkt oder beim Schriftverkehr eine wichtige Rolle. Die Basis des Geschäftserfolges stellt dabei das gegenseitige persönliche Vertrauen dar, Sachfaktoren wie Preise, Produkteigenschaften, Serviceleistungen etc., sind erst in zweiter Reihe bedeutsam. Der gesamte Prozess von der Anbahnung einer Beziehung bis zum Vertragsschluss und dessen Umsetzung kann in beziehungsorientierten Gesellschaften durchaus mehrere Monate oder Jahre dauern. Je nach Kulturregion spielen einzelne Aspekte besonders wichtige Rollen, einige Beispiele sollen dies illustrieren: ○ Im Nahen Osten, Lateinamerika und Südostasien sind bei der Anbahnung von Beziehungen beidseitig vertrauenswürdige Mittelsmänner von hoher Bedeutung. +LZPNU `VY V^U M[YL H[Please click the advert 4(5 +PLZLS ^^^ THUKPLZLS JVT 102
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ In beziehungsorientierten Gesellschaften hat das gesprochene Wort eine wesentlich größere Bedeutung als schriftlich Fixiertes. Dementsprechend kommt auch Verträgen nicht die selbe dogmatische Eigenschaft wie in sachorientierten Gesellschaften zu, sondern eher die Rolle einer flexibel an geänderte Rahmenbedingungen anpassbaren Statusbeschreibung. ○ Insbesondere im Nahen und Mittleren Osten sind Redseligkeit und sprachliche Eloquenz wichtig. Durch die Fähigkeit zur Kommunikation drückt sich die persönliche Beziehung zwischen (Geschäfts-) partnern aus. ○ Die ostasiatischen Kulturen unterscheiden sehr stark zwischen der in-group, also den Mitgliedern des eigenen Beziehungsnetzwerks und der out-group, also allen anderen. Während die Interessen der eigenen Gruppe von höchster Priorität sind, besteht keine Notwendigkeit, auf Mitglieder der out- group besondere Rücksicht zu nehmen. Dies erklärt beispielsweise, warum oftmals mitteleuropäische joint-venture-Partnerschaften ohne vorherigen Aufbau einer tragfähigen Beziehung zum chinesischen Teil des joint ventures innerhalb kurzer Zeit scheitern und geflossenes Know-How kopiert und zum Schaden des europäischen Partners in China eingesetzt wird.Anhand der oben erläuterten Kulturdimensionen nach Hofstede lässt sich darstellen, wie in unterschiedlichen Kulturender Zugang zu einem Beziehungsnetzwerk zielorientiert, d.h. mit Blick auf einen erfolgreichen Geschäftsabschluss, erfolgenkann. Für den Eintritt in ein Netzwerk sind zwei Hofstede-Faktoren von besonderer Bedeutung: Machtdistanz undIndividualismus. Der Faktor Machtdistanz spielt insofern eine Rolle, als dass hierdurch determiniert wird, wie wichtig dieEinhaltung von Hierarchien innerhalb des Netzwerkes für das Treffen von Entscheidungen ist. Individualismus ist wichtig,da sie angeben kann, inwieweit einzelne Schlüsselpersonen oder die Gruppe als Ganzes Entscheidungen für das Netzwerktreffen. Vereinfacht sind schematisch jeweils ‚niedrig‘ und ‚hoch‘ für beide Faktoren als Ausprägungen zu unterscheiden:53 ○ Kulturen mit niedriger Machtdistanz und niedrigem Individualismus, z.B. Griechenland, Jamaika, Costa Rica, Taiwan, Südkorea: In diesen Kulturräumen bestehen starke Netzwerke mit gering ausgeprägten Hierarchien, d.h. die Mitglieder innerhalb der Gruppe sind tendentiell eher gleichrangig, Entscheidungen werden als Gruppe getroffen. Insofern besteht für Außenstehende, die Entscheidungen zu ihren Gunsten erwirken wollen, die Notwendigkeit, gleichberechtigtes Mitglied der Gruppe zu werden, also Zugang zur Gruppe und allen ihren Mitgliedern zu finden. ○ Kulturen mit niedriger Machtdistanz und hohem Individualismus, z.B. Deutschland, USA, Großbritannien, Polen, Tschechien, Israel, Australien, Neuseeland: Hier stehen starke Einzelpersönlichkeiten im Mittelpunkt von Entscheidungen, die zwar die Nähe zu anderen Mitgliedern der Gesellschaft zulassen, jedoch individuell zielorientiert handeln und entscheiden. Dementsprechend müssen Aussenstehende diese Führungspersönlichkeiten identifizieren und persönlichen Zugang zu ihnen finden. 103
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Kulturen mit hoher Machtdistanz und niedrigem Individualismus, z.B. Russland, Saudi Arabien, China, Indien, Malaysia, Singapur, Brasilien, Mexiko: Diese Kulturräume zeichnen sich durch eine starke Gruppenorientierung aus, jedoch mit ausgeprägten Hierarchien innerhalb der Gruppe. Insofern weisen solche Netzwerke starke Führungspersönlichkeiten auf, die die Interessen der Gruppe vertreten und diesen folgend entscheiden. Für Aussenstehende ist es wichtig, Zugang zu dieser Schlüsselfigur des Netzwerks zu erlangen. Dies erfolgt zunächst über den Eintritt in das Netzwerk selbst, evtl. über einen Vermittler. Mit Vertrauensbildung durch die Gruppe kann dann der direkte Zugang zum Entscheidungsträger erfolgen. ○ Kulturen mit hoher Machtdistanz und hohem Individualismus, z.B. Frankreich, Belgien, Argentinien, Kolumbien: In diesen Kulturräumen treffen starke Einzelpersönlichkeiten Entscheidungen, die primär in ihrem eigenen Interesse liegen, Gruppeninteressen spielen eine untergeordnete Rolle. Aussenstehende müssen sich um direkten Kontakt zu diesen Einzelfiguren bemühen, indem sie deren Interessenslage erkennen und honorieren.Einige weitere konkrete Beispiele sollen den Zusammenhang zwischen kulturellen Faktoren und der wirtschaftlichenPraxis des Internationalen Marketings verdeutlichen:Beispiel Japan: ○ Kulturell bedingt spielen Frauen, auch wenn sie eine höhere Schulbildung mit Hochschulabschluss genossen haben, im höheren Management von Unternehmen i.d.R. kaum eine Rolle. Im eigenen Unternehmen hochrangige Frauen, die aus anderen Ländern geschäftlich nach Japan reisen, sind daher oftmals nicht als vollständige Gesprächspartner anerkannt. ○ Japaner sind Menschen, die private Interessen oder Probleme i.d.R. nicht in die Arbeit tragen. Auch neigen sie sehr wenig dazu, Gefühle öffentlich zu zeigen oder einen äußeren Blick in ihre Einstellungen zuzulassen. Insofern ist es für Aussenstehende sehr schwierig, durch Äußerlichkeiten festzustellen, wie japanische Geschäftsleute einem Vorschlag oder einer Idee gegenüber stehen. ○ Japaner zeigen sich heute sehr weltoffen und polyglott. Viele japanische Geschäftsleute sind weit gereist und verfügen über sehr gute interkulturelle Fähigkeiten, insbesondere auch über Toleranz anderen Kulturen gegenüber. Eigene kulturelle faux-pas in Japan werden daher oft als solche erkannt, kulturellen Unterschieden zugeschrieben und damit als nicht schwerwiegend eingestuft. 104
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing Beispiel Südostasien ○ Im Gegensatz zum westlich- deduktiven Denken verfolgt südostasiatisches Denken als holistisch- induktiver Ansatz ein anderes Erkenntnisinteresse. Themen werden erst aus allen Blickwinkeln betrachtet, analysiert und beschrieben, ehe Gedanken gefasst und Entscheidungen getroffen werden. Insofern ist es bei geschäftlichen Präsentationen oder Verhandlungen bedeutsam, die Reihenfolge der Darstellung oder Argumentation dem südostasiatischen Denken anzupassen. Das Wichtigste kommt grundsätzlich am Schluss der Darstellung, nicht schon zu Beginn einer Präsentation oder eines Statements. Auch bei persönlichen Gesprächen ist es von besonderer Bedeutung, seinen Gesprächspartner ausreden zu lassen, nicht ins Wort zu fallen, da die wichtigsten Aspekte und Schlussfolgerungen tendentiell erst am Schluss einer Aussage kommen. Wer seinen Gesprächspartner nicht ausreden lässt, handelt vorschnell, da er für sein eigenes Statement noch nicht alle wichtigen Informationen abgewartet hat. Um adäquates Verhalten, das Respekt und Anerkennung in Südostasien verdienen kann, zu zeigen, gilt es, Zuhören zu können, klare Positionen erst dann zu beziehen, wenn die Informationslage komplett ist und dementsprechend niemals vorschnell zu sprechen oder zu handeln. Student Student Money Happy Discounts + Events + Saving Advice = Days!Please click the advert 2009 105
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Übergeordnete Authoritäten genießen gemäß der Hofstede-Dimension Machtdistanz in Mitteleuropa und Südostasien einen unterschiedlichen Grad an Akzeptanz. In Europa herrscht eine kritische Akzeptanz von Authoritäten vor, freie Entfaltung und Selbstbehauptung gegenüber diesen gilt als richtig, Unerschrockenheit und Selbstbewusstsein ihnen gegenüber sind Tugenden, Charakterstärke und Mut zählen als hohe Werte. In Südostasien hingegen wird eine deutliche Unterordnung unter Authoritäten erwartet, der Einzelne hat sich in die Gruppe einzuordnen, deren Interessen vor den Interessen des Einzelnen stehen. Als oberstes Ziel gilt die Herbeiführung von Harmonie. Dementsprechend gelten für mitteleuropäische Geschäftsleute in Südostasien besondere Anforderungen im Umgang mit hierarchisch hoch gestellten Persönlichkeiten. Wichtig ist die Anerkennung von deren Authorität durch das Zeigen von Respekt, die Akzeptanz von Statussymbolen und Privilegien sowie die strikte Einhaltung von Hierarchien. ○ In beziehungs- und gruppenorientierten Gesellschaften spielt die Kommunikationsweise eine herausragende Rolle. Im südostasiatischen Raum befleißigen sich die Menschen einer Form der indirekten Kommunikation, wesentliche Inhalte werden unterhalb der Versprachlichungsschwelle durch nonverbale und paraverbale Kommunikation ausgedrückt. Sie findet insbesondere Anwendung, wenn man etwas fordert oder um etwas bittet, Kritik geübt wird, wenn ein Vorschlag abgelehnt wird, wenn eine schlechte Nachricht überbracht wird oder wenn man eine Ansicht äußert, die dem Gesprächspartner widerspricht oder auch nur widersprechen könnte. Auch unter Berücksichtigung dieser kulturell bedingten Gepflogenheiten ergeben sich für Geschäftsleute in Südostasien besondere Anforderungen an die geschäftliche und zwischenmenschliche Kommunikation. ○ Beispiel Kleidung und Geschenke ○ Auch bei Äußerlichkeiten nehmen kulturelle Einflüsse nachhaltig Einfluss auf das Verhalten in einem wirtschaftlichen Umfeld. Beispielsweise können Regeln der Kleiderordnung, die oftmals kulturell bedingt sind, auch eine wichtige Rolle für das Internationale Marketing spielen. Etwa im romanischen Europa und in Lateinamerika sind Stil und Qualität der Kleidung speziell auch für Geschäftsleute Erfolgsfaktoren. Im Nahen Osten wird großer Wert auf Statussymbole wie Uhren, Schreibgeräte oder Schmuck gelegt. In muslimischen Ländern und auch in Indien wird erwartet, dass die Kleidung möglichst wenig nackte Haut zuläßt. 106
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Nahezu jede Kultur kennt auch Regeln zum Thema Schenken, speziell, was, wie und zu welchen Anlässen geschenkt wird. Viele Kulturräume beispielsweise lehnen Messer oder scharfe Gegenstände als Geschenke ab, da dies das Trennen einer Beziehung symbolisiert. In China dürfen niemals Uhren überreicht werden, da das selbe chinesische Schriftzeichen für die Begriffe Uhr und Tod verwendet wird, insofern würde eine Uhr als Geschenk symbolisieren, dass man den Tod überreicht. Aus religiösen Gründen verbieten muslimische Kulturen und einige Regionen Indiens Alkohol als Geschenk. Auch der Zeitpunkt des Überreichens von Geschenken kann sich zwischen Kulturräumen unterscheiden. Werden in Europa Geschenke im geschäftlichen Umfeld meist nach der Unterzeichnung eines Vertrages gemacht, schenkt man in Japan, China und Südostasien meist immer am Ende eines Treffens. Nordamerika hingegen kennt kaum eine Geschenkkultur. Schließlich ist auch das ‚Wie‘ des Schenkens oftmals wichtig. In vielen Ländern Asiens werden Geschenke beispielsweise mit beiden Händen überreicht und entgegen genommen, in Thailand und Indonesien hingegen geschieht dies lediglich mit der rechten Hand, die von der linken Hand unterstützt wird. In Japan, wo das Geschenk erst nach der Abfahrt der Gäste ausgepackt wird, ist die aufwendige Erscheinung der Verpackung wichtiger als der eigentliche Inhalt des Geschenks. In China und anderen asiatischen Regionen spielt auch die Farbe des Verpackungsmaterials eine wichtige Rolle. Dass diese Regeln auch konkreten Einfluss auf das Verhalten in inem Marketingumfeld haben, ist naheliegend.uch zwischen dem Management von Beziehungen, insbesondere zu Kunden und Interessenten des Unternehmens, undkulturellen Dimensionen bestehen starke Wechselbeziehungen. Speziell die Hofstede-Dimensionen Individualismus undMaskulinität determinieren das customer relationship management im Rahmen des Internationalen Marketings.In tendentiell eher individualistisch und maskulin orientierten Gesellschaften bedeuten geschäftliche Beziehungen eherZweckbündnisse, die Erfüllung von Aufgaben steht klar vor persönlichen Beziehungen. Verhaltensregeln zwischen Partnernbasieren eher auf vertraglichen Regelungen als auf kulturell bedingten Beziehungsregeln. Aus diesem Grund ist das customerrelationship management in Unternehmen meist institutionell verankert, d.h. wird zweckorientiert systematisch betrieben.Tendentiell eher kollektivistisch und feminin orientierte Gesellschaften hingegen bauen von jeher auf langfristig angelegteBeziehungen auf. Um überhaupt erst in geschäftliche Tätigkeiten einsteigen zu können, ist zunächst der Aufbau einertragfähigen Beziehung und von gegenseitigem Vertrauen notwendig. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungenstellen einen Selbstzweck dar, sind an sich Bestandteil des gesellschaftlichen und geschäftlichen Lebens und stellendamit eine unverzichtbare Basis für eine erfolgreiche geschäftliche Aktivität dar. Insofern sind beispielsweise mündlicheVereinbarungen deutlich wichtiger als vertragliche Vereinbarungen. Customer relationship management geschieht i.d.R.nicht systematisch institutionalisiert, sondern eher implizit. Das bekannte ‚GuanXi‘ aus China stellt hierfür ein typischesBeispiel dar.Schließlich zeigen sich auch im typischen Beschwerdeverhalten zwischen verschiedenen Kulturräumen deutlicheUnterschiede. Es zeigt sich, dass Menschen aus westlichen Industrienationen deutlich öfter Beschwerden platzieren, alsdies in kollektivistisch und feminin orientierten Gesellschaften der Fall ist. Hier bedingt die kulturelle Norm des ‚Gesichtwahrens‘ weniger Beschwerden. Auch die Frage, worüber und bei wem sich Menschen beschweren, wird in verschiedenenKulturen unterschiedlich beantwortet. Das Beispiel ‚Beschwerden über Mängel bei einem Hotelaufenthalt‘ soll diesillustrieren: 107
  • Internationales Marketing Interkulturelles Marketing ○ Deutsche beschweren sich aufgrund ihrer ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung oftmals über Sicherheitsaspekte, Ruhestörungen, Schmutz im Zimmer und die schlechte Ausstattung von Zimmern. Sie wenden sich dabei meist nur an das Personal des Hotels und drohen rechtliche Schritte an. ○ Amerikaner neigen aufgrund ihrer Service- und Bequemlichkeitsorientierung zur Bemängelung der Funktionalität einzelner Einrichtungsgegenstände wie z.B. Telefon, Internet oder Betten. Dabei sprechen sie häufig sofort direkt das Management des Hotels an. ○ Kollektivistische Gesellschaften, insbesondere Ostasiaten, zeigen ihre Beschwerden hingegen meist nicht verbal, sondern lediglich auf indirekte Art und Weise, z.B. durch das zukünftige Vermeiden des Hotels. Insofern können mitteleuropäische Hotelbetreiber aus der Auswertung von Fragebögen zur Kundenzufriedenheit von asiatischen Gästen kaum Rückschlüsse auf die tatsächliche Zufriedenheit ziehen. what‘s missing in this equation?Please click the advert You could be one of our future talents maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated? If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk. www.maersk.com/mitas 108
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-6 Internationale Marketing- Organisation und internationales Marketing-Controlling6.1 Internationale Marketing-OrganisationIn den voran gegangenen Kapiteln wurde bereits verschiedentlich darauf hingewiesen, dass Marketing, speziell auch dasInternationale Marketing, nicht nur die Angelegenheit einer einzelnen Abteilung im Unternehmen ist, sondern sich letztlichauf alle Funktionsbereiche sowie alle Organisationsebenen des Unternehmens erstreckt. Für den Erfolg internationalerMarketingaktivitäten sind es daher Kernaspekte, wie diese organisatorisch in die bestehenden Strukturen eingebundensind und wie eine Omnipräsenz der Marketingausrichtung in allen Bereichen des Unternehmens erreicht werden kann.Ein Instrument zur Erreichung dieses Anspruchs stellt die internationale Marketing-Organisation dar.Die internationale Marketing-Organisation beschäftigt sich mit Fragestellungen zur Integration des InternationalenMarketings in die Aktivitäten des Gesamtunternehmens sowie wie die internationale Vertriebs- und Marketingeinheitselbst organisatorisch zu strukturieren ist. Ausgangspunkt ist dabei der Integrationsgrad des Internationalen Marketingsin das Gesamtunternehmen, also das Ausmaß, in dem Auslandsaktivitäten unabhängig vom Inland durchgeführt werden.Grundsätzlich können dabei drei Ansätze unterschieden werden: (1) Differenzierte Struktur: Hiervon spricht man, wenn Auslands- und Inlandsaktivitäten des Unternehmens weitgehend unabhängig voneinander aufgestellt sind. Die Geschäftstätigkeit im Ausland steht dabei unter einer eigenen Leitung, die lediglich der Gesamtunternehmensleitung gegenüber verantwortlich ist. Dieser Geschäftsbereich weist eine komplette eigene Struktur mit allen notwendigen unternehmerischen Funktionen, z.B. Vertrieb, Marketing, Produktion, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Personalwesen etc. auf. (2) Integrierte Struktur: In diesem Fall werden die Auslandsaktivitäten jeweils gemeinsam mit inländischen Tätigkeiten durch die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens ausgeführt. Es gibt keine organisatorische Trennung zwischen Stamm- und Auslandsmärkten, lediglich auf der ausführenden Organisationsebene können einzelne Mitarbeiter ausschließlich mit ausländischen Aktivitäten betraut sein. Die Führung einer jeden Funktionseinheit ist jedoch gleichwohl für das Inland wie das Ausland verantwortlich. (3) Mischform: Hiervon spricht man, wenn ein organisatorischer Kompromiss zwischen differenzierter und integrierter Struktur der Einbindung des Internationalen Marketings gefunden wird. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn einzelne Funktionsbereiche sowohl für Inlands- wie auch Auslandsaktivitäten zuständig sind, während bei anderen Funktionen organisatorisch zwischen Stamm- und Auslandsmärkten unterschieden wird. Oftmals werden in Unternehmen Produktion, Finanzwesen oder Forschung & Entwicklung übergreifend genutzt, während Vertrieb, Marketing und Einkauf regional gegliedert sind. 109
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-Die Wahl der Integrationsform des Internationalen Marketings hängt von der individuellen strategischen Ausrichtungund den Zielvorstellungen des Unternehmens ab. Beide grundsätzlichen Ansätze weisen sowohl Vor- wie auch Nachteileauf. Für eine starke Differenzierung der Aktivitäten nach regionalen Märkten spricht eine hochgradige Fokussierungauf Bedürfnisse und Besonderheiten der jeweiligen Auslandsmärkte. Mit unabhängigen Organisationseinheiten könnenWertschöpfungs- und Prozessketten im Unternehmen spezialisiert ausgerichtet gestaltet werden. Insofern kann auchvorhandenes Wissen im Unternehmen zielgerichteter genutzt werden. Kommunikationswege verkürzen sich hierdurch.Jedoch ergeben sich durch die mehrfache Aufstellung vergleichbarer Funktionseinheiten im Unternehmen auchSynergieverluste, Doppeltätigkeiten können entstehen, bis hin zu einer Verschwendung von Ressourcen. Gelegentlichneigen ausgeprägt unabhängig aufgestellte Funktionsbereiche auch zu einem gewissen Ressortdenken. Insofern sprichtinsbesondere die optimalere Nutzung von Unternehmensressourcen für eine integrierte Einbindung des InternationalenMarketings. Durch eine eng abgestimmte Koordination mit Aktivitäten in Heimat- und Stammmärkten können Synergienbesser genutzt werden.Gegen eine Integration der internationalen Marketingaktivitäten in die bestehende Organisation der Stammärktespricht die fehlende Spezialisierung auf die Bedürfnisse und Besonderheiten ausländischer Märkte. Hieraus können sichSteuerungs- und Kontrollprobleme der ausländischen Vertriebsaktivitäten ergeben.Mit Blick auf die organisatorische Strukturierung der internationalen Marketing- und Vertriebseinheit selbst stehen demUnternehmen grundsätzlich alle bekannten Organisationsformen wie für alle anderen Funktionsbereiche zur Verfügung.Dementsprechend ist zunächst eine eindimensionale Organisation denkbar, die sich entweder funktional oder divisionaluntergliedern kann: ○ Funktional: Untergliederung der internationalen Aktivitäten des Unternehmens nach Funktionsbereichen, also z.B. internationaler Vertriebsinnendienst, internationaler Vertriebsaußendienst, internationaler technischer Service, internationale Auftragsabwicklung, internationale Produktionseinheiten. ○ Divisional: Untergliederung der internationalen Akvititäten nach Kundengruppen, also z.B. regional oder nach Kundentypen, wie etwa Key Accounts, Großhandel, Einzelhandel, Privatkunden, oder nach Produktgruppen.Wie in allen anderen Funktionsbereichen läßt sich auch das Internationale Marketing des Unternehmens mehrdimensionalin Form einer Matrixorganisation darstellen. In diesem Falle wäre beispielsweise der einzelne Vertriebsmitarbeiter sowohleinem Regionalverkaufsleiter wie auch einem globalen Produktmanager unterstellt. Für welche Gliederungsform sich dasUnternehmen entscheidet, hängt wesentlich von unternehmensspezifischen Variablen ab, beispielsweise dem Umfang undder Heterogenität des Sortiments, der Unterschiedlichkeit von Kundenbedürfnissen in verschiedenen Märkten oder derStreuung bzw. Konzentration von Kunden. 110
  • Internationale Marketing - Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling- Die Umsetzung der strategischen Organisation des Internationalen Marketings obliegt i.d.R. dem Personalwesen. Letztlich gilt dabei, dass die Umsetzung von Konzepten und damit der Unternehmenserfolg immer von Menschen abhängig ist. Konkret stellen sich im Rahmen der internationalen Marketing-Organisation eine Vielzahl operativer Fragestellungen, ähnlich den Aufgaben im gesamtunternehmerischen Personalwesen, jedoch mit besonderen Anforderungen, die der Internationalität der Aktivitäten geschuldet sind. Internationalität bedingt meist eine hohe Heterogenität der Aktivitäten und Anforderungen. Die Schlüsselaspekte sind dabei: ○ Planung des internationalen Personals ○ Gewinnung des internationalen Personals ○ Weiterentwicklung des internationalen Personals ○ Bewertung des internationalen Personals ○ Entlohnung des internationalen Personals ○ Führung des internationalen Personals Die internationale Personalplanung soll die Frage beantworten, wieviele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen, Fähigkeiten und Eigenschaften zu welchem Zeitpunkt, für welchen Zeitraum, für welche Aufgaben, an welchem Standort benötigt und eingesetzt werden. Insbesondere sind dabei die Effizienz, also das Verhältnis aus eingesetztem Personalaufwand und dessen Ergebnissen, und die Effektivität, also das Verhältnis aus tatsächlich erreichten und gesetzten Zielen, des internationalen Personaleinsatzes bei der Planung zu berücksichtigen.Please click the advert 111
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-Die Planung des ausländischen Personaleinsatzes leitet sich aus den internationalen Marketingstrategien sowie strategischenund operativen Marketing- und Vertriebsplänen ab. Beispielsweise kann die strategisch gewollte Erschließung neuerAuslandsmärkte sowohl am Stammsitz des Unternehmens wie auch im Auslandsmarkt selbst für die Zukunft neuesPersonal mit bestimmten Eigenschaften erfordern.Die Personalplanung ist dabei meist über einen längeren Zeitraum, etwa mehrere Jahre, und rollierend ausgelegt. Sie bildetdie verschiedenen Marketingfunktionsbereiche, also etwa Produktmanagement, vertrieblichen Außen- und Innendienst,technischen Service, Marktforschung und Marketingkommunikation ab. Die Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten undQualifikationen können dabei beispielsweise die folgenden Aspekte beinhalten: ○ Reisebereitschaft ○ Flexibilität ○ Leistungsbereitschaft ○ Zuverlässigkeit ○ Analytisch-konzeptionelle Fähigkeiten ○ Soziale Kompetenz ○ Kommunikationsfähigkeit ○ Fähigkeit zum Aufbau persönlicher Netzwerke ○ Fremdsprachenkenntnisse ○ Interkulturelle Erfahrungen ○ Markt- und Branchenkenntnisse ○ Technische Kenntnisse ○ Methodenkompetenz, z.B. Verkaufstechniken, Kreativitätstechniken, Marktforschungsmethoden ○ Anwendung von Standard- oder spezieller Software ○ Hochschulabschluss ○ Kaufmännische oder technische AusbildungBasierend auf der internationalen Personalplanung ergibt sich das Erfordernis nach der Gewinnung entsprechendenPersonals. Mit der Gewinnung von internationalem Personal sind besondere Risiken verbunden, die durch dieInternationalität der Aktivitäten noch erhöht werden. Dazu zählen das Risiko von Fehleinstellungen mit den damitverbundenen Kosten für Ausschreibung und Entlohnung, das Risiko von Fluktuation, insbesondere mit Blick auf die Kostenfür Weiterbildung, sowie das Risiko in Zusammenhang mit Kundenkontakten und der Reputation des Unternehmens.Insofern ist gerade bei der Gewinnung internationalen Personals besonderes Augenmerk auf die Wahl der Personen zulegen.Die Auswahl des internationalen Personals folgt bestimmten Kriterien, die aus dem Anforderungs- und Fähigkeitenprofilder entsprechenden Position abgeleitet sind. Dies beinhaltet sowohl die fachliche Kompetenz wie auch analytische,konzeptionelle sowie interaktions- und kommunikationsbezogene Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale. Unternehmenstehen dabei eine Vielzahl von Verfahren aus dem Instrumentarium des Personalwesens zur Verfügung, wie beispielsweise: 112
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling- ○ Beurteilung schriftlicher Bewerbungsunterlagen ○ Persönliche Auswahlgespräche ○ Assessment Center ○ Simulationen, Rollenspiele, Fallbeispielübungen ○ Leistungs- und Intelligenztests ○ Persönlichkeitsstrukturtests ○ Einholen von ReferenzenBei der Besetzung von Positionen an ausländischen Standorten des Unternehmens stellt sich dabei grundsätzlich die Frage,ob Mitarbeiter aus dem Heimatland, dem ausländischen Markt oder einem dritten Land ausgewählt werden sollen. Alledrei Alternativen bergen sowohl Vor- wie auch Nachteile.Für Personal aus dem Stammland des Unternehmens, sog. expatriates, sprechen die meist sehr guten Produktkenntnisse,die engen Beziehungen zu Mitarbeitern aus dem Stammhaus, die gute Kenntnis des Unternehmens, seiner Strategien undProzesse sowie mögliche positive Effekte auf das Image des Unternehmens bei Kunden im Auslandsmarkt. Nachteiligwirken sich hohe Kosten für den Einsatz von expatriates, mögliche rechtliche oder politische Beschränkungen bei derBeschäftigung von Ausländern im Zielmarkt sowie möglicherweise nur eingeschränkte Kenntnisse des regionalen Marktesund der lokelen Kultur aus. Oftmals zeigt Personal aus dem Stammhaus auch nur eine geringe Neigung, einer Entsendungins Ausland zuzustimmen. Vor allem junge Mitarbeiter ohne zwingende familiäre Bindungen sind am ehesten dazu bereit.Für den Einsatz lokaler Mitarbeiter sprechen die meist hervorragende Kenntnis der regionalen Märkte und lokalen Kultur.Meist zeigen sich lokale Mitarbeiter auch kostengünstiger. Je nach Machtdistanz zwischen der Auslandsniederlassungund dem Stammhaus neigen ausländische Mitarbeiter jedoch dazu, Entscheidungen nicht unbedingt immer vollständigim Sinne des Mutterunternehmens, sondern entsprechend eigenen lokalen Interessen zu treffen. Oftmals sind aufgrundder räumlichen Entfernung zum Stammhaus Produkt- und Unternehmenskenntnisse sowie persönliche Kontakte zumFirmensitz geringer ausgeprägt.Als Alternative bietet sich der Einsatz von Mitarbeitern aus Drittländern an. Hierfür spricht ein positiver Imageeffekt,da sich das Unternehmen bei Kunden hierdurch als global darstellen kann. Auch eröffnet dies die Möglichkeit, Personalländerunabhängig bestmöglich nach reinen Kompetenzkriterien einzusetzen und die fachliche Kompetenz des Personalsam Auslandsstandort zu steigern. Dies kann jedoch auch zu einer gewissen Verwirrung beim Kunden über die tatsächlicheNationalität des Unternehmens führen. Eventuelle kulturelle Divergenzen zwischen dem Herkunftsland des Mitarbeitersund dem Zielmarkt sowie mögliche rechtliche, insbesondere arbeitsrechtliche Beschränkungen sind im Einzelfall zu klären.Im Zuge des Personaleinsatzes stellt sich in regelmäßigen Abständen die Frage nach der Beurteilung der internationalenMitarbeiter. Neben den üblichen Verfahren des Personalwesens ist hierbei wieder besonderer Wert auf die Internationalitätder Mitarbeiter und Aufgaben zu legen. Kulturelle Aspekte spielen sowohl bei der Wahl der Bewertungsverfahren eineRolle wie auch bei der Einschätzung von Verhaltensweisen und Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter. Etwa stellt sich mitBezug auf die Hofstede-Dimension Individualismus die Frage, ob einzelne Mitarbeiter oder ein gesamtes Team bewertetwerden sollen. 113
  • Internationale Marketing - Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling- Auch das Ausmaß von offen geäußerter Kritik ist angemessen zu wählen vor dem Hintergrund von möglichem Gesichtsverlust und der Hofstede-Dimension Unsicherheitsvermeidung. Auch die Art und Weise der Gesprächsführung beim regelmäßigen Mitarbeitergespräch unterscheidet sich je nach Kulturregion in Anlehnung an die Hofstede-Dimension Machtdistanz. Insofern haben kulturelle Hintergründe auch direkte Auswirkungen auf die Motivation und Fluktuation des Personals in Auslandsmärkten. Ebenfalls im Zuge des Personaleinsatzes plant das Unternehmen die zukünftige Entwicklung ihrer Mitarbeiter, sowohl im Sinne von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen wie auch durch vorgesehene Beförderungen innerhalb der eigenen Organisation. Basis hierfür sind die internationale Personalplanung sowie die Bewertungen der Mitarbeiter. Auch in diesem Zusammenhang spielen kulturelle Überlegungen eine Rolle: In Kulturen niedriger Unsicherheitsvermeidung und hohem Individualismus, also bei tendentiell kurzen Verweilzeiten im gleichen Unternehmen, ist zu prüfen, ob Investitionen in die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern wirtschaftlich sind bzw. wie Mitarbeiter, in die investiert wird, längerfristig ans Unternehmen gebunden werden können. In Kulturen mit hoher Machtdistanz ist das Instrument der Beförderung von besonderer Bedeutung als Motivationsfaktor und daher überlegt und gezielt einzusetzen. Für die Fort- und Weiterbildung des internationalen Personals stehen die üblichen Instrumente zur Verfügung, wie beispielsweise Seminare, Trainings, Workshops, Mentoring oder E-Learning. Thematisch werden dabei sowohl Fachkompetenz wie auch analytische, konzeptionelle und kommunikative Fähigkeiten abgedeckt. Die Internationalität bewirkt oftmals jedoch eine höhere Komplexität durch die Beteiligung verschiedener Kulturen an Maßnahmen, ebenso bedingen räumliche Distanzen häufig einen größeren organisatorischen Aufwand sowie höhere Kosten.Please click the advert www.job.oticon.dk 114
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-Besondere Bedeutung kommt in einem internationalen Umfeld der Entlohnung von Mitarbeitern zu. Kulturelle Unterschiedewie auch Differenzen von Währungsparitäten, Kaufkraft und Wohlstandsniveau zwischen Heimatland des Unternehmensund den ausländischen Tätigkeitsgebieten führen zu komplexen Entscheidungsfeldern. Das Entlohnungsniveau isteinerseits angemessen an die lokalen und regionalen Verhältnisse, zweitens unter Berücksichtigung von Rückkopplungenzwischen Mitarbeitern aus verschiedenen internationalen Märkten und drittens unter Wahrung der Entlohnungsprinzipiendes Unternehmens zu wählen. Der im Stammland i.d.R. übliche Grundsatz „Gleiches Geld für gleiche Leistung“ wirddabei im internationalen Vergleich meist aufgehoben.Vor dem internationalen und auch einem interkulturellen Hintergrund sind dabei vier Hauptentscheidungen zu treffen: 1) Höhe des Vergütungsniveaus 2) Formen der Vergütung (monetär und nicht-monetär) 3) Variabilität der Vergütung, individuell und auf Teamebene 4) Dynamik der VergütungMit Bezug auf die Dynamik der Vergütung von internationalen Vertriebsmitarbeitern stehen grundsätzlich fünf Ansätzeder Entwicklung des Gehalts in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung zur Verfügung: ○ Leistungsunabhängiges Fixgehalt ○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung linear steigender Bonus ○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung progressiv steigender Bonus ○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung stufenförmig steigender Bonus ○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung degressiv steigender BonusMit Blick auf die Interkulturalität des Internationalen Marketings ist schließlich auch das Aufgabenfeld der Führung undMotivation von Mitarbeitern von herausragender Bedeutung. Die interkulturelle Führungsverhaltensforschung liefertHinweise, welche Auswirkungen unterschiedliches Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitern mit verschiedener kulturellenHerkunft auf den Führungserfolg haben. Die Basis hierfür liegt sowohl in der Arbeits- und Organisationspsychologie wieauch in der interkulturellen Soziologie.Grundsätzlich ist der Führungsstil das typische Verhalten eines Vorgesetzen im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Ziele sinddabei i.d.R. die klare Weitergabe von Zielen, die Motivation des Mitarbeiters, das Schaffen einer klaren Rollenverteilungsowie die eindeutige Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die Bedürfnisse des Kunden. Die Organisationslehreunterscheidet dabei ein- und mehrdimensionale Ansätze: ○ Eindimensional: Unterscheidung der Führungsstile anhand der Entscheidungsautorität, die dem Mitarbeiter durch den Vorgesetzten eingeräumt wird, z.B. autokratisch, patriarchalisch, partizipativ, kooperativ, laissez-faire. ○ Mehrdimensional: Gruppierung der Führungsstile anhand zweier oder mehrerer Kriterien, z.B. Beziehungsorientierung, Aufgabenorientierung, Entscheidungsautorität 115
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-Das bekannteste mehrdimensionale Modell, das in einem internationalen Umfeld Anwendung findet, ist der sog.Ohio-Ansatz, der auf Studien der Ohio-State-University beruht. Hierbei wird die Führung von Mitarbeitern nach denDimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beschrieben. Das Modell unterscheidet vier Haupttypen: Abbildung 24: Führungsstile nach dem Ohio-AnsatzIn der Anwendung bei internationalen Mitarbeitern stehen beide Dimensionen unter dem Einfluss kultureller Faktoren,wie die folgenden beiden Beispiele zeigen: ○ Kulturraum mit hohem Kollektivismus, hoher Machtdistanz und hoher Unsicherheitsvermeidung: Persönliche und fachliche Wertschätzung, Berücksichtigung von Gruppeninteressen und –zielen, Berücksichtigung des Wohlergehens der Mitarbeiter bei Entscheidungen, jedoch kein Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungen, persönliches Einsetzen für Mitarbeiter gegenüber Dritten ○ Kulturraum mit hohem Individualismus, geringer Machtdistanz und niedriger Unsicherheitsvermeidung: Kommunikativer und delegativer Führungsstil, proaktive und regelmäßige Kommunikation von Zielen, Ausrichten von Aktivitäten auf konkrete Leistungsziele, Übertragen von Verantwortung für die Erreichung von Zielen, Bemühen um gutes persönliches Verhältnis zum Mitarbeiter 116
  • Internationale Marketing - Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling- Je nach Kulturraum unterscheidet sich auch die Anwendung der bekannten Führungstechniken. Machtdistanz, Individualismus, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität und Langzeitorientierung determinieren, ob und in welchem Ausmaß eine Führungstechnik in einem Kulturraum anwendbar ist: ○ Management by Objectives: Führung durch quantifizierbare Leistungsziele ○ Management by Motivation: Führung durch angemessene Honorierung von Leistung ○ Management by Delegation: Führung durch klare Definition und Delegation von Aufgaben ○ Management by Information: Führung durch regelmäßige und umfassende gegenseitige Information von Vorgesetztem und Mitarbeiter 6.2 Internationales Marketing-Controlling Neben der Marktforschung und der Marketing-Organisation bildet das internationale Marketing-Controlling das dritte flankierende Instrument zum strategischen und operativen Marketing, stellt somit ein zentrales Hilfsmittel zur Steuerung und Führung des internationalen Marketingprozesses dar. Unter Marketing-Controlling versteht man allgemein ein Informations- und Steuerungskonzept, das alle Marketingaktivitäten des Unternehmens in Zahlen abbildet und so Entscheidungs- und Führungshilfen für eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketings zur Verfügung stellt. Wie bereits mehrfach angedeutet, werden hierbei alle Ebenen und Funktionsbereiche des Unternehmens aus Marketingsicht betrachtet. Sind die internationalen Marketingaktivitäten des Unternehmens Gegenstand des Controllings, so spricht man vom internationalen Marketing-Controlling.Please click the advert 117
  • Internationale Marketing -Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-Bekanntermaßen geht dabei die Bedeutung über den Begriff ‚Kontrolle‘ hinaus, vielmehr ist hier von Steuerung undFührung gemäß dem englischen Begriff ‚to control‘ die Rede. Das zentrale Erkenntnisinteresse des internationalenMarketing-Controllings liegt in der Entscheidungsfindung zur Allokation von knappen Ressourcen, in der Bewertungvon Effektivität und Effizienz von Maßnahmen, in der Abbildung des Erfolgs von Marketingmaßnahmen und –konzeptensowie schließlich in der rückkoppelnden Steuerung der internationalen Marketingprozesse im Sinne eines Regelkreises.Dem Marketing-Controlling kommt dabei sowohl eine systemgestaltende wie auch systemanwendende Rolle zu, d.h. dasMarketing-Controlling stellt selbst ein Instrument dar, um über die Systematik des unternehmerischen Marketingvorgehensentscheiden zu helfen, gleichzeitig bildet es aber auch bestehende Marketingsysteme ab und bewertet diese. Dies gilt füralle vier Teilprozesse des internationalen Marketings: ○ Informationsprozesse ○ Planungsprozesse ○ Operative Prozesse ○ Rückkoppelnde KontrollprozesseAuf Basis des gesamtunternehmerischen Marketing-Controllings stehen hierbei dem internationalen Marketing-Controlling eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die in allen vier Teilprozessen des internationalen MarketingsAnwendung finden können: ○ Kosten- und Erfolgsrechnung ○ Kennzahlensysteme ○ Portfolio-Analysen ○ ABC-AnalysenDen Mittelpunkt des Marketing-Controllings stellt dabei ein zentrales data-warehouse dar, in dem alle relevantenAktivitäten abgebildet werden, insbesondere Daten über die Vertriebs- und Marketingaktivitäten des Unternehmens, derMarktbeobachtung über Kunden, Wettbewerber und andere Marktteilnehmer sowie über Interaktionen mit Kunden undanderen stakeholdern des Unternehmens. Die hierbei gewonnenen Daten werden systematisch analysiert, ausgewertet undinterpretiert. Das Resultat sind regelmäßige sowie aus speziellen Anlässen verfasste Berichte und Analysen, die bei derMarketing- und Vertriebsplanung helfen, Entscheidungen und (Korrektur-)maßnahmen zu treffen.Das internationale Marketing-Controlling ist dabei sowohl mit dem gesamtunternehmerischen Marketing-Controllingwie auch allen anderen Analyse- und Berichtssystemen des Unternehmens eng vernetzt. 118
  • Internationales Marketing Litteraturangaben Literaturangaben Backhaus, K. & Büschken, J. & Voeth, M. 2003, Internationales Marketing, 5. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart Berndt, R. & Altobelli, C. & Sander, M. 2003, Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Springer-Verlag, Berlin Czinkota, M. & Ronkainen, I. 2006, International Marketing, 8. Auflage, South Western College Publishing, Belmont Hofstede, G. 1993, Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen – Organisationen - Management, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Homburg, C. & Krohmer, H. 2009, Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Meffert, H. & Bolz, J. 1994, Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart Müller, S. & Gelbrich, K. 2004, Interkulturelles Marketing, 1. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München Turning a challenge into a learning curve. Just another day at the office for a high performer. Accenture Boot Camp – your toughest test yetPlease click the advert Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be. It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours packed with intellectual challenges and intense learning experience. that will stimulate your mind and and activities designed to let you It could be your toughest test yet, enhance your career prospects. You’ll discover what it really means to be a which is exactly what will make it spend time with other students, top high performer in business. We can’t your biggest opportunity. Accenture Consultants and special tell you everything about Boot Camp, guests. An inspirational two days but expect a fast-paced, exhilarating Find out more and apply online. Visit accenture.com/bootcamp 119
  • Internationales Marketing EndnotenEndnoten 1. Homburg & Krohmer 2009 2. Vgl. auch Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 51ff 3. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 52 4. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 56ff 5. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 73f 6. Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V., www. bitkom.org vom 2. Dezember 2010 7. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 76 8. Czinkota & Ronkainen 2006, S. 14 9. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 83ff 10. Vgl. hierzu Czinkota & Ronkainen 2006, S. 161ff 11. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 86ff 12. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 88ff 13. United Nations Convention on Contracts for the International Sale of Goods, CISG, manchmal auch ‘Wiener Kaufrecht’ genannt, vom 11. April 1980 14. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 97 15. Vgl. Meffert & Bolz 1994, S. 35 16. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 93 17. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 41 18. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 44ff 19. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 41f 20. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 725 21. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 728 22. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 124 23. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 127 120
  • Internationales Marketing Endnoten 24. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 145ff 25. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 101ff 26. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 742ff 27. Vgl. Berndt & Altobelli & Sander 2003, S. 167ff 28. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 478ff 29. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 201ff 30. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 553ff 31. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 555 32. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 586ff 33. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 607 34. Der Big-Mac-Index wurde erstmals im Jahr 1986 vom Wirtschaftsmagazin The Economist ermittelt und wird seitdem regelmäßig veröffentlicht. Er vergleicht die Verkaufspreise des McDonald’s Hamburgers Bic-Mac auf Basis in US$ zum jeweiligen Tageskurs umgerechneter lokaler Währung. Aufgrund der weitgehenden weltweiten Identität des Produktes lassen sich hieraus Rückschlüsse über die Kaufkraft im Land und Währungsparitäten schließen. 35. Vgl. www.economist.com, abgerufen am 22. Juli 2010 36. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 246f 37. Vgl. Backhaus & Büschken & Voeth 2003, S. 232ff 38. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 856ff 39. Siehe hierzu Kapitel 6 zum Thema internationale Personalführung 40. Zu den Kulturbegriffen Individualität, Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung nach Hofstede siehe Kapital 5 zum Thema interkulturelles Marketing 41. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 750 42. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 766ff 43. Zu den genannten Kulturbegriffen siehe Kapitel 5 zum Thema interkulturelles Marketing 44. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 770 45. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 646 121
  • Internationales Marketing CHAPTER 46. Zu den kulturellen Dimensionen, beispielsweise nach Hofstede, siehe Kapitel 5 zum Thema interkulturelles Marketing 47. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 653ff 48. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 668ff 49. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 478ff 50. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 478ff 51. Vgl. Hofstede 1993, S. 19 52. Vgl. Hofstede 1993, S. 5ff 53. Vgl. Müller & Gelbrich 2004, S. 772ffPlease click the advert 122