Articulo buenos aires fidelizacion2
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Articulo extracto del poyecto de grado: propuesta de un modelo para evaluar la factibilidad de una estrategia de fidelización de clientes, mediante el uso de dinamica de sitemas.

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Articulo buenos aires fidelizacion2 Articulo buenos aires fidelizacion2 Document Transcript

  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas Dinámica de sistemas para la evaluación de una estrategia de fidelización de clientes System dynamics for assessment of a customer loyalty strategy Stefania Peña Escobar, Ing., Gloria Stella Ramírez Reyes, MSc., y Juan Carlos Osorio Gómez, MSc. Universidad del Valle tefa129@gmail.com, gloria.ramirez@correounivalle.edu.co, juan.osorio@correounivalle.edu.co --Recibido para revisión 2012, aceptado fecha, versión final 2012-- Resumen—Se presenta en este artículo un modelo de dinámica de sistemas que permite evaluar el impacto de las estrategias de fidelización de clientes utilizando indicadores financieros, específicamente en los elementos relacionados con la rentabilidad. Para ello, se identifican los elementos más importantes de los programas de fidelización de clientes y sus relaciones directas con los resultados financieros. Con el modelo propuesto, se exploran los resultados de diferentes inversiones para una estrategia de fidelización con el objetivo de definir los mejores beneficios para la organización. Palabras Clave— Fidelización de clientes, rentabilidad, dinámica de sistemas, marketing relacional. Abstract— Presented in this paper a system dynamics model that allow to evaluate the impact of customer loyalty strategies using financial indicators, specifically in the elements related to profitability. To do this, we identify the most important elements of the customer loyalty programs and its direct relationship with financial performance. With the proposed model, we explore the results of different investments for a loyalty strategy with the aim of defining the best benefits for the organization. Keywords— Customer loyalty, profitability, system dynamics, relationship marketing. 1. INTRODUCCIÓN Una empresa adquiere mayores oportunidades de éxito si evoluciona de una estructura basada en productos a una filosofía de marketing relacional, donde el factor decisivo es el desarrollo de unas relaciones sólidas con los clientes; se busca generar “clientes fieles” los cuales retribuyan múltiples beneficios para la empresa, pero para lograrlo se hace necesario invertir esfuerzos y recursos para desarrollar estas relaciones con sus clientes. Aunque el nivel de ingresos por cada uno sea el mismo, difieren en los costos que representan, el nivel de satisfacción, etc; luego, se requieren estrategias distintas para mantenerlos fieles a la compañía y esto implica diferentes niveles de inversión, dando como resultado distintas rentabilidades por cada tipo de cliente. Dicho en términos numéricos según los expertos en marketing relacional, adquirir un nuevo cliente es 5 veces más costoso que retener uno actual y si una empresa puede incrementar la retención de sus clientes en un 5% esta se reflejará en un incremento de las utilidades hasta en un 85% [1]. Se hace entonces necesario considerar cuáles son las variables más importantes para la definición de las estrategias de fidelización que permitan establecer los mejores resultados para la rentabilidad de la organización en el largo plazo. 2. LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Son considerados “herramientas utilizadas para conocer mejor al cliente y conseguir vincularlo a la marca” [2]. La idea principal consiste en diseñar un programa eficiente de relación con los clientes, identificando los segmentos a los que va dirigido, el valor de dicho segmento y las acciones comerciales a las que son más sensibles. Gran parte del éxito de este tipo de programas consiste en elegir los canales más apropiados de comunicación, de tal manera que el cliente conozca el programa y se sienta involucrado e importante para la compañía. La satisfacción del cliente es una variable clave considerada en la formación de comportamientos 1
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas de lealtad, y se define como el sentimiento del cliente de que el consumo aporta resultados placenteros frente a insatisfactorios, una comparación entre expectativas y resultados [3]. De diversas investigaciones se tiene que la satisfacción es una condición necesaria, aunque no suficiente para que exista lealtad [4]. Sobre fidelización de clientes vale la pena realizar un apunte respecto a la diferencia con el concepto de retención: fidelidad se considera como un constructo multidimensional más amplio y complejo que el de retención, ya que este último no es más que un indicador del primero [6]. La Tabla 1 muestra una revisión de literatura sobre definiciones de programas de fidelización propuestos por diversos autores; de los cuales se puede llegar a un consenso donde, en general, un programa de fidelización consiste en una herramienta que ofrece incentivos, permite identificar a los clientes más rentables, mantener su lealtad e incrementar las ventas. Tabla 1. Definiciones de Programas de Fidelización Autor Definición Un programa de fidelidad es un Rayner mecanismo para identificar y (1996) recompensar a clientes leales. Los programas de fidelidad son herramientas de marketing que tratan Dowling y de reforzar la fidelidad de los Uncles consumidores rentables, motivándoles (1997) a realizar nuevas compras a través del incremento del valor global de la oferta. Un programa de fidelidad es un Sharp y esfuerzo estructural de la empresa para Sharp incrementar el compromiso actitudinal (1997) y comportamental de los consumidores hacia sus ofertas de mercado. Un programa de fidelización es un conjunto de acciones de marketing individualizado y estructurado, Benavent y organizado por una o varias empresas, Crié (1999) para reclutar, identificar, mantener y estimular a los mejores compradores de modo que aumenten su volumen de compra. Un programa de lealtad es un conjunto Benavent y de acciones dirigidas a estimular y otros mantener clientes e incrementar la (2000) cantidad de producto comprada. Bolton y Los programas de fidelidad son otros mecanismos que pretenden establecer (2000) un alto nivel de retención de clientes Autor Definición en los segmentos rentables aportándoles más satisfacción y valor. Fuente: Adaptado de [6] Desde una perspectiva financiera, el valor de una empresa está determinado por sus flujos de ingresos netos en el futuro y el riesgo asociado a esos ingresos, en este sentido la lealtad de clientes da cierta garantía sobre las ganancias futuras, que incluso si en el presente son altas, pero se tiene asociado un nivel bajo de lealtad, estarían en riesgo a futuro; de esta manera, otros beneficios de la lealtad son la disminución del riesgo de perder clientes (Proveedores de ingresos) y el incremento de las ventas (Por acciones de venta cruzada) [7]. 2.1 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN Entre los beneficios que representan los programas de fidelización para las empresas, se pueden mencionar [8]:  Se incrementa la retención de clientes.  Se disminuye la sensibilidad al precio, incluso teniendo información sobre menores precios de los competidores.  Incremento de las actitudes que muestran lealtad a la marca o al establecimiento.  Mayores promedios de ventas (Favorecidos por la venta cruzada de productos)  Acceso a información importante sobre el cliente y posibilidad de análisis de nuevas tendencias.  Posibilidad de identificar y atender nuevos segmentos de clientes Según la revisión de literatura realizada, se puede decir que los Programas de Fidelización son una buena alternativa para la aproximación del concepto de Marketing Relacional y CRM al interior de las empresas, además de esto, los beneficios que trae para la organización son similares a los ofrecidos por el CRM, en esta medida, los modelos de referencia y la siguiente etapa de fundamentación teórica, estará orientada a la evaluación de estrategias de CRM y de inversión en dichas estrategias. Es importante anotar que no se ha encontrado en la literatura ninguna aplicación de dinámica de sistemas asociada a la evaluación de estrategias de fidelización de clientes. 2.2 ELEMENTOS CLAVE DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN 2
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas Respecto al diseño de programas de fidelización, se tienen 3 elementos clave: 2.2.1 Público objetivo Es considerado un elemento crucial para el éxito de una estrategia de marketing relacional y es donde las empresas deben estar atentas en analizar la información disponible sobre los clientes y realizar una segmentación adecuada que les permita obtener la máxima eficacia y rentabilidad [9]. 2.2.2 Recompensa “Beneficio que obtiene el consumidor por su participación en el programa de fidelidad” Cualquiera que sea el tipo de programa de fidelización que se desee implementar, requiere que el consumidor realice algún esfuerzo para participar en él, bien sea que se generen algunos costos por ingresar al programa o simplemente la necesidad de brindar a la empresa datos personales[6]; por lo tanto, el cliente espera que se le recompense de una manera adecuada para mantener vivo su interés. 2.2.3 Diseño personalizado del plan de comunicación La “Comunicación” es un elemento vital de una estrategia de Marketing de Relaciones, en la medida que brinda soporte en el establecimiento, preservación y mejora de las relaciones con los clientes y/o stakeholders. Esto quiere decir, que es fundamental establecer canales de comunicación que permitan “escuchar” la voz del cliente a manera de retroalimentación de las actividades llevadas a cabo por la organización, e ir adaptando las acciones de marketing según los objetivos propuestos. Es en este punto donde las tecnologías de información toman su mayor relevancia [9]. 2.3 INDICADORES FINANCIEROS 2.3.1 Customer Lifetime Value Su enfoque está en medir el valor que representa para una empresa determinado cliente, donde se tiene un costo de adquisición por cliente que es justificado o no, por un flujo de ingresos generados en un futuro determinado, entonces el CLV equivale a la contribución total neta que un cliente genera sobre su tiempo de vida sobre el valor total de la cartera de clientes. “CLV es la suma de todos los ingresos ganados desde los clientes de la empresa en el tiempo de vida de las transacciones después de la deducción del costo total de atraer, vender y servir a los clientes, tomando en cuenta el valor del tiempo del dinero”. [10] 2.3.2 Customer Equity Puede entenderse como la suma de los valores de vida (CLV) de todos los actuales y futuros clientes de la empresa. Desde esta perspectiva, el propósito general de cualquier inversión en marketing ha de ser entonces incrementar el valor de la cartera de clientes (Customer Equity). 2.3.3 Return on Investment Es una métrica utilizada para describir cómo se están utilizando los activos y su cálculo se realiza mediante la razón entre ganancias netas y la inversión necesaria para generar dichas ganancias 3. MODELO DINAMICO PROPUESTO Para la presentación del modelo desarrollado, primero se identificaron los elementos del sistema que se consideran relevantes para el estudio; dichos elementos se detallan a continuación y se muestran en el diagrama de influencias de la Figura 1. Es importante aclarar, que se considera la segmentación de los clientes, debido a lo expuesto sobre sus diferentes naturalezas, y la diferencia de estrategias necesarias entre dichos segmentos. 3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE Estímulo: Se refiere en términos porcentuales al estímulo que recibe el cliente, a partir de una inversión en recompensas y medios de comunicación. Ventas promedio por segmento de clientes: Corresponde a las ventas promedio por cliente por período de tiempo, en cada uno de los segmentos de clientes; y que son afectadas por una tasa de crecimiento, según el nivel de estímulo que reciba el cliente. Costo promedio por segmento de clientes: Corresponde a los costos variables del programa de fidelización, se dividen por cada segmento de clientes y corresponden a una composición entre los costos asociados a la atención y los costos que se consideran como una inversión directa en el cliente, es decir, los descuentos y demás recompensas asociadas a la implementación del programa de fidelización. Contribución marginal por segmento de clientes: Corresponde a la utilidad bruta que representa cada segmento de clientes, es decir, el sobrante en pesos que queda al descontar los costos variables de los ingresos totales (Ventas); con lo cual se deben 3
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas cubrir los costos fijos y queda una utilidad para la empresa. Abandono por segmento de clientes: Corresponde a la cantidad de clientes que abandona la relación con la empresa por unidad de tiempo; es el flujo de salida de clientes. Número de clientes por segmento: Corresponde a la cantidad de clientes activos por unidad de tiempo en cada segmento de clientes. Número total de clientes: Corresponde a la cantidad total de clientes activos por unidad de tiempo, es decir, la suma de todos los clientes activos en cada uno de los segmentos de clientes. Tasa de crecimiento ventas promedio por cada segmento de clientes: Corresponde a un porcentaje al cual crecen las ventas promedio por cada segmento, a partir del estímulo recibido por los clientes de ese segmento. CLV por segmento de clientes: Corresponde al valor de vida en el tiempo de los clientes por cada segmento, y es una composición de la utilidad que representa el cliente (Se tomará la utilidad bruta en este caso) por un margen múltiple que es la combinación entre la tasa de descuento y una tasa de retención de clientes. Customer equity: Corresponde al valor total de la cartera de clientes, es decir un promedio del CLV de los segmentos definidos por el número total de clientes en el sistema. ROI: Se refiere al retorno sobre la inversión inicial realizada en la implementación del programa de fidelización. 3.2 CONSTRUCCIÓN RELACIONES DEL MAPA DE Con base en el proceso de identificación de variables críticas, se elabora el mapa de relaciones como una representación gráfica de la relación existente entre dichas variables. Para la construcción del mismo, es necesario tener en cuenta lo siguiente: teóricamente, se tiene, que todos los clientes no responden de la misma manera a las acciones que ejecuta una organización para mantener y/o desarrollar una relación, así, resulta que algunos clientes realizan mayores compras con poco esfuerzo y representan un mayor valor para la empresa; por lo tanto, es razonable clasificar a los clientes en diferentes segmentos; se propone entonces aplicar los criterios de clasificación de inventarios A,B,C para agrupar los clientes por categoría o segmento, utilizando como criterio el monto de compra mensual, de manera que los clientes tipo A representan el 80% del total de ventas, los tipo B el 15% y los tipo C el 5% restante. La idea base es la existencia de un programa de fidelización de clientes, el cual tiene asociado un costo promedio, compuesto por los costos de atención (Plan de Comunicación) y una inversión en el cliente (Costos asociados a las recompensas); entre mayor sea el costo promedio, se proporciona un mayor estímulo al cliente, que a su vez puede tener dos efectos: Un incremento en la tasa de abandono, por crear un efecto de saturación en el cliente al realizar demasiados contactos con él en cada unidad de tiempo; al incrementar esta tasa, se aumenta el abandono de clientes del sistema y así el número de clientes en el segmento. El segundo efecto, se considera como positivo, cuando tiene un impacto en el incremento de la tasa de crecimiento de ventas, es decir, que ante un mayor estímulo, siempre y cuando se encuentre en un rango aceptable, permite que las ventas crezcan a una tasa superior a la que tendría sin la implementación del programa de fidelización. Ante este incremento en las ventas, se tiene un efecto positivo, en cuanto a la contribución marginal de clientes, que representa la utilidad de cada cliente, el efecto de compensación ante la contribución marginal son los costos promedio, ya mencionados. A su vez, la contribución marginal tiene un efecto positivo sobre el CLV de cada cliente, el cual se ve impactado positivamente por la tasa de retención de los clientes y de manera negativa por el crecimiento en la tasa de descuento con la cual se calcule el CLV. Se tiene que una mejora en el CLV tiene un impacto positivo sobre el crecimiento del Customer Equity (CE) o valor de la cartera total de clientes, por lo cual, esta variable se ve afectada también por la cantidad total de clientes. Con este valor entonces, se tiene el impacto positivo sobre el ROI o retorno sobre la inversión, puesto que a medida que el CE crezca a lo largo del tiempo, se obtiene un mejor rendimiento; teniendo en cuenta también la inversión realizada, puesto que ante un mayor valor de inversión, se tiene un menor retorno sobre la misma. Tal como se explicó al inicio de esta sección, la lógica referida anteriormente se repite en cada uno de los tres segmentos de clientes definidos. Finalmente es necesario tener en cuenta el flujo de clientes: se asume, que los clientes tipo A, al ser los 4
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas mejores clientes, están satisfechos con el servicio, y son aquellos que van a hacer posible un efecto boca a boca positivo, mediante la interacción con una población de clientes, los clientes nuevos, al establecer una relación con la empresa, inician siendo clientes tipo C, puesto que al no tener asociada una historia de compra, necesitan mayores costos de atención e inician la relación con montos pequeños en compras, no representan grandes beneficios para la empresa en comparación con los beneficios que representan los clientes A; sin embargo, al realizar inversiones en el desarrollo de esta relación van pasando de un segmento de clientes a otro. Todo esto se aprecia gráficamente en la Figura 1. Adicionalmente, se construyó el diagrama de flujo presentado en la Figura 2, con el fin de realizar las simulaciones del modelo y evaluar el efecto de diferentes estrategias de fidelización de clientes. Con respecto al diagrama de Forrester, se incluyeron los componentes principales de un programa de fidelización como son el público objetivo (Clientes), los premios o recompensas a los clientes y la estrategia de comunicación; para este modelo, el estímulo se entiende a partir de todas las interacciones que la empresa objeto de estudio tiene con el cliente, esto es, la estrategia de comunicación y el programa de recompensas asociado al programa de fidelización. Estos elementos se ven fácilmente reflejados en los costos variables de operación, donde se puede evidenciar el costo diferenciado que se debería realizar por cada segmento de clientes; así, se tiene que a pequeños niveles de costos variables, implica un estímulo “bajo” o nulo al cliente, y un nivel mayor de costo variable, implica que se está invirtiendo más en recompensas y comunicación, por lo tanto un mayor estímulo. Entonces, el estímulo se representa como una variable en una escala [0, 1], donde 1 es el máximo estímulo posible (Saturación), que depende del costo variable unitario por segmento de clientes. Figura 1. Diagrama de Relaciones Modelo propuesto 5
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas Figura 2. Diagrama de Forrester Modelo propuesto Para la validación y ajuste del modelo propuesto, se utilizaron datos reales correspondientes a una empresa Cooperativa de Ganaderos ubicada en Colombia; específicamente en la actividad de comercialización de productos agropecuarios a los ganaderos; con esto se logró estimar el valor de las 6
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas variables que se establecieron como parámetros dentro del modelo propuesto. Básicamente la información que se utiliza corresponde a todas las transacciones realizadas por los clientes en un periodo de cuatro años y medio, lo cual permite evaluar en un amplio período de tiempo el comportamiento de compra de los clientes para la estimación de los parámetros. Inicialmente se cuenta con una base de datos de 1.931 clientes para el año 0, correspondiente a aquellos que realizan compras a crédito, debido a que en cada año, este tipo de ventas representan como mínimo el 75% de las ventas totales del establecimiento y se considera un buen estimador del comportamiento de compra. Además, esta base de datos ofrece información de los ingresos por ventas generados por cada uno de estos clientes en el período mencionado. Se plantea la necesidad de implementar un programa de fidelización por medio de una tarjeta inteligente para sus clientes, con el fin de potenciar el negocio y mantener y desarrollar la posición de la empresa en el mercado, acompañada de un “Club” al cual denominaremos “Club del Campo” como herramienta para la segmentación, vinculación y fidelización de clientes al proporcionarles asesoría y un apoyo directo en la ejecución de sus labores, se tiene además que por medio del club los clientes estarán unidos y podrán interactuar no sólo por fidelidad a la marca, sino por intereses comunes, creando así, vínculos más fuertes a través de la empresa promotora del Club. Para la estrategia de “enrolamiento” o vinculación Se opta por una estrategia de “autoingreso”, es decir, por solicitud voluntaria, donde se realiza el debido proceso de difusión de la información y el mismo cliente es quien solicita unirse al programa. Por otro lado para la estrategia de comunicación es clave informar claramente al cliente sobre el programa que se va a implementar, indicando las reglas, condiciones, beneficios y premios del programa. Se pueden utilizar diversos medios para difundir la información como mailings y posters o afiches publicitarios en los puntos de venta; se requiere también una retroalimentación del cliente sobre su percepción de la estrategia presentada. En cuanto a la definición de recompensas, primero se ha de definir la unidad según la cual se realizará la asignación de recompensa, en general se utiliza cierta cantidad de puntos por cada peso gastado. Para el caso, se propone 1 punto por cada 100 pesos gastados. En segundo lugar se define la estructura de las recompensas, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:      Deben generar motivación en el cliente para ganarlas. El sistema de recompensas debe ser de fácil entendimiento para el cliente, pero de difícil imitación para la competencia. Las recompensas deben ser variadas y atractivas para los clientes, con el fin de que logren los efectos esperados, como incremento en la frecuencia y consumo. Se debe lograr un equilibrio entre el tiempo necesario para reclamar la recompensa y la vigencia de los puntos, para mantener interés en el cliente. La base de premios ofrecidos se debe renovar con cierta frecuencia, se recomienda semestralmente. Al realizar la simulación inicial, sin incluir las estrategias de fidelización, el modelo reprodujo el comportamiento real del sistema con gran acercamiento, tal como se puede apreciar con los resultados mostrados en la Tabla 2. La simulación se realizó en Vensim PLE tomando como unidad de tiempo los meses para un periodo total de 60 Meses o 5 años, ya que se considera un periodo razonable en el cual se pueden observar los efectos de una estrategia de Marketing desarrollada por una empresa, tal y como lo es una estrategia de fidelización. Es importante resaltar que los efectos de la misma no son inmediatos, es decir, en general se tiene cierto estímulo al cliente que produce como resultado un incremento en las ventas por ejemplo, sin embargo, este crecimiento en ventas no se da de una forma inmediata, sino que se tiene una demora mientras el cliente “asimila” todo lo que recibe. Tabla 2. Resultados de la simulación para ajuste del modelo Valor Inicial Valor Final Valor Final Variable (Real y Real Simulación simulación) Clientes Totales 1014 1276 1382 Clientes A 121 180 142 Ventas 5.560.965 6.703.333 6.642.700 promedio CA Con respecto a los resultados, se presentan las Figuras 3 y 4 donde se muestra el comportamiento de los clientes por segmentos (A, B, C) y el ROI de las inversiones realizadas para la implementación 7
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas de la estrategia de fidelización. Es importante aclarar, que el objetivo del programa de fidelización es incrementar el número de clientes tipo A, pues estos son los más rentables para la organización, y lo que se busca con las estrategias, es pasar los clientes de los segmentos B y C al A, sin descuidar por supuesto, los clientes tipo A existentes. Esto es lo que se observa en las figuras mencionadas. Fidelización A, Programa de Fidelización B y Programa de Fidelización C. Figura 4. Comportamiento del ROI  Cambio en los costos variables por segmento de cliente: En este escenario, se propone una disminución en los costos promedio por segmento de clientes, es decir, en aquellos costos asociados a la atención de los clientes y en promociones/recompensas asociadas al funcionamiento del programa. En la Tabla 3, se puede evidenciar el resultado obtenido tras realizar la simulación en los dos escenarios propuestos. Con base en los resultados obtenidos, cabe resaltar los siguientes puntos de interés: Figura 3. Número de clientes por segmento 4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD A continuación se describen los escenarios a evaluar:  Sin programa de fidelización: En este escenario se ha “desactivado” el programa de fidelización para las tres categorías de clientes, de tal forma, que representa la Situación de la empresa para los próximos 5 años en las condiciones actuales, asumiendo el mismo crecimiento en ventas utilizado para la prueba de ajuste. Para hacer efectivo este cambio en el modelo Vensim, se asignó un valor de “0” para las variables: Programa de 1. Se evidencia claramente el efecto positivo de la implementación del programa de fidelización en cuanto a número de clientes por segmento y finalmente en el número total de clientes, teniendo así un total de 1504 clientes al final de los 5 años del periodo de análisis sin la implementación del programa y un total de 1777 clientes con la implementación del programa, aún en el caso en que se disminuyen los costos variables. Estos valores representan un crecimiento del 17,8% y del 39,3% respectivamente en el número de clientes respecto al valor inicial (1276 clientes). Tabla 3. Resultados variables clave en análisis de sensibilidad 8
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas 9 Valor Inicial (Parámet ros) Valor Final Con Programa de Fidelización Valor Final Sin programa de Fidelización Valor Final Disminución en Costos Variables Clientes Totales 1276 1777 1504 1777 Clientes A 180 239 200 239 Clientes B 458 460 409 460 Clientes C Variable 638 1078 895 1078 CLV C A - $ 847.543,0 $ 838.063,0 $ 799.960,0 CLV C B - $ 96.677,0 $ 104.588,0 $ 94.898,0 CLV C B - $ 2.376,0 $ 7.505,1 $ 3.618,0 Prom CLV - $ 51.799,0 $ 53.156,0 $ 49.557,0 Customer Equity - $ 86.878.300,0 $ 78.236.500,0 $ 83.883.600,0 ROI - 31,20% - 11,98% 2. La situación anterior refleja que el programa de fidelización está presentando parte de los efectos esperados como incremento en el número de clientes por la acción adicional del “Efecto WOM” o “Boca a Boca”, aunque en buena parte este incremento se debe al incremento en la cantidad de clientes C, debido a que durante la construcción del modelo se asumió que todo nuevo cliente se considera categoría C, puesto que no se ha establecido una relación con la empresa ni se tiene asociado un histórico de compras. A pesar de esto, este efecto de incremento en la cantidad de clientes también se evidencia en la cantidad de clientes Tipo A y B. 3. En cuanto al CLV, se puede evidenciar que para los tres segmentos de clientes, se obtienen mejores resultados con la implementación del programa de fidelización en comparación con el escenario en el cual se disminuyen los costos; esto se debe a que al disminuir los costos, se proporciona un menor estímulo al cliente, y así, se obtiene un menor incremento en las ventas promedio por cada segmento. Sin embargo, al comparar los resultados anteriores con los resultado para el escenario sin programa de fidelización, se tiene que a excepción del CLV A, se evidencia un mayor CLV para los clientes B y C, esto se debe a que en el caso de los A, el incremento de los costos alcanza a justificar los costos, situación que no se presenta para los clientes B y C. 4. Combinando los efectos del incremento en la cantidad de clientes por segmento, y las variaciones descritas para el CLV, aún en el caso en el que se disminuyen los costos, la implementación del programa de fidelización representa un mejor resultado global para la empresa en la medida que el valor de su cartera de clientes es superior en un 10% respecto al valor obtenido sin la implementación del programa en el caso de estudio, y superior en un 6,7% respecto al escenario con disminución en costos promedio. 5. CONCLUSIONES En el análisis de la factibilidad de un programa de fidelización, es clave el tipo de empresa que se esté estudiando y el posterior diseño del programa, por lo cual no es posible establecer un único modelo para la evaluación de los mismos; además, se tiene una gran dependencia de las políticas y estructura financiera y de costos, asumida por la empresa que se vaya a estudiar. Los tres elementos claves para el diseño de un programa de fidelización de clientes son: el público objetivo al cual se orienta el programa, los canales de comunicación establecidos y las recompensas asociadas a la estructura del programa de
  • X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas fidelización, estos tres elementos se encuentran representados en el modelo dinámico propuesto. Según la estructura de funcionamiento de un programa de fidelización, con la inversión que se realiza en su implementación es posible obtener un impacto positivo en el retorno sobre las inversiones que realiza la empresa, aunque cabe resaltar que éste no es un efecto inmediato, sino que se presenta después de un periodo de tiempo considerable en el cual se empiezan a evidenciar los beneficios asociados al programa como incremento en el número de clientes y en las ventas; y de esta manera, también se tiene un impacto sobre el estado de resultados al promover mayores ingresos para la organización. Para la evaluación del desempeño de un programa de fidelización, son diversas variables las que podrían considerar, sin embargo, teniendo en cuenta las que tienen mayor impacto en el retorno sobre la inversión, el monitoreo vale la pena realizarse estudiando detalladamente el comportamiento del número total de clientes en la empresa, teniendo en cuenta la composición de los mismos, es decir, la cantidad de clientes por cada segmento, el crecimiento en las ventas promedio por cliente, la estructura de costos asociada al programa, y aunque no se consideró en este modelo, es importante conocer y evaluar la satisfacción del cliente periódicamente con el fin de poder realizar estimaciones más precisas sobre la posición de la empresa en el mercado y conocer a qué elementos se les debe prestar mayor atención para direccionar el funcionamiento y acciones a desarrollar desde el programa de fidelización. El retorno sobre la inversión es un indicador financiero comúnmente aceptado y sirve como base para la toma de decisiones a nivel gerencial, pues permite evaluar en mismas condiciones los recursos de la empresa en distintos proyectos. La dinámica de sistemas es una herramienta que permite estudiar el comportamiento de modelos complejos, donde se tiene un mayor interés sobre el comportamiento general del sistema, más que en los datos obtenidos a partir de la simulación del mismo. 5. REFERENCIAS [1] KELLER, K Y KOTLER, P., Dirección de Marketing, Duodécima edición; Pearson education; México, 2009, p.156. [2] GONZALEZ MUÑOZ, Pablo. Retención vs Fidelización vs Lealtad; Mk Marketing + Ventas, N° 249, Septiembre de 2009, pp.26. [3] MEYER, M. White Paper on Customer loyalty metrics: A three phase Maturity Model Approach; Strategy to value consulting. Marzo de 2006. Disponible en: http://www.strategytovalue.com/files/Customer_L oyalty_Metrics.pdf [citado 15 de julio de 2012] [4] BICK, G. Developing a Customer Equity model for guiding marketing spend in the financial services sector. [Tesis Doctoral]; University of Johannesburg, Johannesburg, Sudáfrica, 2007. [5] KO, Eunju et. Al. Organizational Characteristics and the CRM adoption process. Journal of Business Research. 2008. [6] GARCIA, Blanca. Los programas de fidelización de clientes en establecimientos detallistas: un estudio de su eficacia, [Tesis de Doctorado]; Universidad de Valladolid, 2009. [7] SHARP, Byron y SHARP, Anne. Loyalty Programs and their impact on repeat-purchase loyalty patterns. International Journal of Research in Marketing, 1997 [8] BERMAN, Barry. Developing an Effective Customer Loyalty Program. California Management review. Vol 49 N°1. 2006. [9] GRONROOS, Christian. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing. Management Decision, Vol 32 N° 2,.1.994. [10] VALENZUELA, LeslierMaureen. La gestión del valor de la cartera de clientes y su efecto en el valor global de la empresa: Diseño de un modelo explicativo como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas de marketing.[Tesis de Doctorado] Universidad Complutense de Madrid. 2007 1 0