Your SlideShare is downloading. ×
Stocurile in sistemul logistic
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Stocurile in sistemul logistic

4,725
views

Published on

by masterand Niculcea Stefan

by masterand Niculcea Stefan


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,725
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
105
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Universitatea Dunarea de Jos din GalatiFacultatea de Economie si Administrarea afacerilorStrategii si politici managerialeMasterand: Niculcea StefanStocurile in sistemul logisticStudiu de caz:OPTIMIZAREA STOCURILOR LA FIRMA SC ELCO SRL
  • 2. Stocul curentStocul curent Fig. 1.3. Gestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale egale Presupune aprovizionarea şi reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime, dar laintervale egale de timp. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea sedetermină probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu excludeposibilitatea apariţiei fenomenului de lipsă de stoc. Acest fapt determină formareastocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă . Se reprezintă grafic în fig. 1.3  Se observă că trebuie să existe un stoc de alarmă care să preia fluctuaţiile cereriivariabile, iar nivelul de alarmă este superior celui de siguranţă
  • 3.  Fig. 1.2. Gestiunea stocurilor cu cerere constantă la intervale egale  Ө - întreaga perioada de gestiune;T - perioada utilizării stocului;n - lotul de livrare;r - necesarul pentru consum Aceasta modalitate de gestiune a stocurilor este caracteristică unităţilor cuproducţie de serie mare sau cu producţie uniformă, de masă. Punctul de reaprovizionare indică doar când anume trebuie lansată comanda, numărimea comenzii.
  • 4.  Se realizează în situaţiile în care nu se cunosc din timp datele calendaristice de lansare acomenzilor şi acestea trebuie determinate Acest tip de gestiune este caracteristic unităţilor care produc bunuri de larg consum lacerere. Cantităţile de aprovizionat se stabilesc în loturi fixe la începutul perioadei de gestiune, iarnivelul de alarmă se considera a fi egal cu nivelul stocului de siguranţă. Acest tip de gestiune se practică în special de firmele care au un volumul mare deproducţie nenominalizată, care efectuează prestări de servicii sau care produc bunuri delarg consum la cerere.  Gestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale neegaleGestiunea stocurilor cu cerere variabilă la intervale neegale
  • 5. Gestiunea stocurilor de tip (S,s) cu două depoziteGestiunea stocurilor de tip (S,s) cu două depozite Constituie un tip de gestiune în care „S” exprimă cantitatea de aprovizionat, iar „s” exprimănivelul de reaprovizionare. Se caracterizează prin cereri de resurse variabile la intervalevariabile, iar în funcţie de acestea se determina lotul de aprovizionare. In afară de acest nivel,,s’’ declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului desiguranţă.Acest proces se poate exprima grafic în fig.1.5 . Gestiune de tip ( S,s ) se aseamănă cel mai mult cu procesele de stocare reale din activitateaunităţilor patrimoniale, iar optimizarea acesteia consta în determinarea celor doua mărimi „S”si „s” astfel încât gestiunea stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime. Stocul de resurseeste împărţit fizic în două entităţi separate, dintr-una se va consuma în mod curent, iar atuncicând se epuizează se va trece la cealaltă şi acesta este practic semnalul de alarmă că trebuielansată o nouă comandă. Practic al doilea stoc reprezinta punctul de comandă.
  • 6. Nivelul de comandă- aprovizionareNivelul de comandă- aprovizionare Fig.1.7 Reprezentarea grafică a nivelului de comandă- aprovizionare  Pe baza necesarului eşalonat în timp, se pot genera comenzi de aprovizionare cătrefurnizori. Sunt luate în calcul preţul de achiziţie negociat cu furnizorul, durata agreatăpentru livrarea mărfii, precum şi alte elemente ( de exemplu pot exista furnizoripreferaţi pentru anumite produse).
  • 7. Costurile stocurilorCosturile stocurilor 1. Costurile reprezintă cheltuielile care suntantrenate de comandarea–cumpărarearesurselor materiale şi derularea procesului deaprovizionare –stocare . ,,Principalele categorii de costuri generate destocuri sunt costul de achiziţionare amărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şicostul rupturilor de stoc. În procesul de formulare a politicii firmei îndomeniul stocurilor, este necesarăconsiderarea relaţiilor conflictuale dintre acestecategorii de costuri (vezi fig. 1.1 ). De exemplu,obiectivul de reducere a costurilor demenţinere a stocurilor poate determina ocrestere a frecvenţei rupturilor de stoc’’Scăderea costurilor de achiziţionare amărfurilor prin reducerea număruluicomenzilor poate avea ca efect crestereacosturilor de menţinere a stocurilor.. Fig.1.1 Evoluţia costurilorgenerate de stocuriQ*- cantitatea optimă pentru ocomandă
  • 8. Costurile logisticeCosturile logistice Costurile logistice variază de la un sector de activitate la altul şi chiar de la oîntreprindere la alta în acelaşi sector, din diverse motive precum: -situaţiile şi configuraţiile logistice sunt diferite chiar şi pentru întreprinderi din acelaşisector; -nivelurile de integrare sau de subcontractare a operaţiunilor logistice pot fi diferite; -canalele de distribuţie, pieţele cărora li se adresează o întreprindere chiar pentru aceleaşitipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite; -nu există reguli clare şi precise de alocare a costurilor logistice, în funcţie de condiţiile delivrare a mărfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc. Costurile unui depozit se repartizează global astfel: 40 % pentru construcţie şi echipamente; 50 % pentru cheltuieli diverse (mână de lucru şi consumabile); 10 % pentru cheltuieli generale de funcţionare. Valorile prezentate sunt medii, costurile variind în funcţie de parametri precum: -localizarea geografică a depozitului (aproape sau nu de un mare oraş, deservirile rutiereetc.); -mărimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, număr de uşi, rampe, înălţimeutilizabilă, forma etc.); -starea, normele, tipul de clasă (posibilităţi de a stoca diferite tipuri de produse
  • 9. Indicele costurilor logisticeIndicele costurilor logistice -tipurile de produse tratate şi tipurile de comenzi care influenţează direct rata mâiniide lucru; -organizarea întreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sisteminformatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente). Indicele costurilor logistice reprezintă un instrument de măsurare trimestrială aevoluţiei costului ansamblului activităţilor logistice, cu excepţia costului transportului.În Franţa, Federaţia întreprinderilor de transport şi logistică calculează indicelecosturilor logistice pe baza a 3 sub-indici: indicele stocării (costuri cu clădirea, cheltuieli, întreţinere, pază, impozite etc.), careregrupează costuri legate de suprafaţa dedicată depozitării; are o pondere deaproximativ 28 %; indicele prestaţiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe depersonal), care se referă la costuri care depind de nivelul activităţii; are o pondere deaproximativ 60 %; indicele suport (cheltuieli de structură), care acoperă cheltuieli generale; are opondere de circa 21
  • 10. Stocarea marfiiStocarea marfii Stocarea mărfii reprezintă un cost pe care fiecare întreprindere încearcă să-lminimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia în amonte şi în aval. Modalitatea destocare este de asemenea o alegere importantă: poate fi situată în apropiereaamplasamentelor de producţie sau în apropierea întreprinderii clientului, cu altecuvinte în străinătate. Modalităţile de stocare şi costurile de stocare sunt, deci,diferite.Această din urmă opţiune permite ca marfa să fie livrată clientului în cantităţimai mici cu întârzieri foarte mici. Pentru ca agenţii economici să ia decizii avantajoase lor, este necesar să existe unsistem adecvat de realizare a unor previziuni privind diferitele segmente debeneficiari. Aceste previziuni nu se limitează doar la determinarea cererii cicontribuie la reglarea întregii activităţi economice, în cazul în care cererea evolueazăaltfel decât s-a anticipat. Previziunile au cunoscut şi cunosc o deosebită evoluţie, atâtîn ceea ce priveşte sfera lor de cuprindere, cât şi a tehnicilor utilizate.   G. Pistol, s.a., Comerţ exterior-Teorie şi practica, Editura Economică, Bucureşti,2004.
  • 11. Costurile stocurilorCosturile stocurilor Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau bunuri finite. Stocurile sunto sursă majoră de costuri în lanţul logistic. Spre exemplu, un lanţ logistic care are stocurimari la nivel de retail, are un grad înalt de receptivitate deoarece clientul intră în magazinşi iese cu produsul pe care îl căuta. În contrast, un lanţ logistic cu stocuri mici poate fieficient, dar ar putea face clienţii să aştepte câteva săptămâni sau luni pentru mărfurile pecare şi le doresc. Stocurile au un rol important în fluxul fizic din lanţul logistic. Managerii vor trebui săacţioneze cu stocuri cât mai mici fără să crească costurile . Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea unei firme.Dacă strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de receptivitate, companiapoate atinge acest ţel prin amplasarea unor mari cantităţi de mărfuri lângă clienţi. Invers, ocompanie poate folosi stocurile pentru a deveni mai eficientă, reducând costurile. Dilemaîn cazul stocurilor este între receptivitatea care rezultă din stocuri mai mari sau eficienţacare rezultă din mai stocuri mai mici. Costurile stocurilor sunt urmatoarele: a) Costul de achiziţie (Ca) reprezintă valoarea cantităţii de resursă prevăzută pentruachiziţionare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune; este rezultatulprodusului dintre cantitatea fizică achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare alfurnizorului. b) Costul de lansare al comenzii(Cl) care include toate cheltuielile ce se fac începând cuîntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului detransport, inclusiv cu deplasarile de delegaţi ai cumpărătorului la furnizor.
  • 12. Costurile stocurilorCosturile stocurilor c) Costul rupturii de stoc (Cr) apare atunci când cererea este superioară stocului,producându-se întreruperi ale desfaşurării normale a procesului economic.Costulrupturii de stoc este format din costul vânzării pierdute, costul acociat vânzării pierderiifidelităţii clienţilor, costul unei noi comenzi. Costurile datorate rupturilor de stoc suntdeterminate de lipsa produselor din stoc, în momentul în care acestea sunt cerute decătre clienţi. In cazul activităţilor productive, se conctretizează desigur în imposibilitateacontinuării producţiei ca armare a epuizării stocurilor de materii prime şi materiale. d) Costurile de stocare (Cs) care cuprinde suma cheltuielilor efectuate pe timpulstaţionării resurselor materiale în stoc, şi anume: cheltuieli cu primirea-recepţia, transportul în interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare,pază, evidenţă, eventuale perisabilităţi normale, efectul stocării resurselor materiale ( alimobilizării fondurilor financiare aferente –dobânzi, taxe, impozite), cheltuieli cu amortizarea spaţiilor de depozitare, al dotărilor aferente, cheltuieli a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadruldepozitelor, cheltuieli cu uzura morală a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care prin natura lor, pot fi variabile şicheltuieli care sunt convenţional constante.
  • 13. Metoda ABCMetoda ABC Metoda ABC a apărut în Statele Unite ale Americii spre sfârşitul anilor ’80, înlucrarea „The hidden factory”, elaborată şi publicată de Jeffrey G. Miller şi ThomasE. Vollmann. Cei doi autori au supus unui studiu critic sectoarele şi locurile de costuricomune (indirecte), ajungând la concluzia că pasul hotărâtor pentru controlulcosturilor indirecte constă în elaborarea unui model care să detalieze şi să structurezecauzele acestor costuri. Totuşi, ei nu au elaborat şi prezentat un nou sistem decalculaţie a costurilor1. Prima încercare de realizare a unui asemenea sistem nou în calculaţia costurilor a fostfăcută abia în anul 1987 de către Kaplan, Cooper şi Johnson. Aceasta a constat întranspunerea şi aplicarea instrumentarului şi metodologiei mărimilor directe dereferinţă cu dublă funcţie asupra sectoarelor, locurilor auxiliare şi ajutătoare. Tot în aceeaşi perioadă, în SUA a apărut un sistem denumit „Activity Based Costing”,iar în Germania, în urma publicării lucrării „Calculaţia costurilor de procese” de cătreHorvath şi Mayer în 1989, a început dezvoltarea calculaţiei costurilor de proces2. Metoda costurilor bazate pe activităţi (ABC) caută să aloce cheltuielile indirecte lacosturile de producţie pe o cale mai reală decât volumul simplu al producţiei şi înacelaşi timp, tinde să arate relaţia dintre costurile indirecte şi activităţile care legenerează.
  • 14. Metoda de normare diferenţiată a stocurilor după ,,SistemulMetoda de normare diferenţiată a stocurilor după ,,SistemulABCABC’’’’   Metoda ABC reprezintă o soluţie pentru analiza rapidă a aprovizionăriişi a gestiunii economice a stocurilor. Mărfurile achiziţionate sunt clasificate după valorile de aprovizionare şidupă importanţa achiziţiilor. Se împart toate mărfurile în trei grupe : A,B, C. Această metodă permite o gestiune selectiva a stocurilor.Cu ajutorulacestei metode, se reduce investiţia în stocuri, iar riscurile de epuizare sediminuează. Stocurile sunt repartizate în trei clase (vezi tabelul 1.1.): CLASA A- include produsele cu valoare mare reprezentând cantitativ10% din stoc şi 70% valoric; CLASA B- include produsele care reprezintă 20% atât cantitativ cât şivaloric; CLASA C- include produsele care reprezintă cantitativ 70% din stoc şivaloric 10%.
  • 15. Categorii de stocuriCategorii de stocuri Fiecare grupă se va trata diferit din punctul de vedere al conducerii şi desfăşurăriiprocesului de stocare datorită importanţei lor pentru procesul de fabricaţie. În categoria A sunt puţine produse, astfel încât se poate controla zilnic nivelulstocurilor, pentru a se analiza variaţia cererii şi pentru a se urmări respectareatermenelor de către furnizori. Se realizează substituirea stocului tampon deproduse scumpe cu o verificare mai riguroasă a gestiunii, ceea ce duce la omicşorare importantă a investiţiilor în stoc. Produsele din categoria A sunt monitorizate în mod constant pentru a păstracoborât nivelul stocului şi cantitatea comandată, crescând frecvenţa comenzilor. În cazul articolelor din categoria B, baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebirede politica dusă pentru articolele din categoria A. La produsele mai ieftine este maibine să se suporte sarcina stocurilor, decât să se plătească personalul ce ar trebui săse ocupe de control. Stocurile din clasa B se analizează lunar . Pentru articolele din categoria C stocurile se controlează trimestrial sau şi mai rar. Articolele din categoriile B şi C sunt controlate urmărind strategia opusă, de amări cantitatea comandată şi a reduce frecvenţa comenzilor.
  • 16. 11.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor.6 .Aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor Nomenclatorul de materiale necesare societatii SC ELDECOSRLcuprinde 260 pozitii. Necesarul anual de aprovizionat peansamblul resurselor este de 4800 mii lei In anul 2011 întreprinderea se aproviziona de patru ori pe an cufiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa deprovenienţă, destinaţia de folosire. Începând cu 2012, întreprinderea îşi propune aplicareasistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor, încontextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pean pentru materialele care se cuprind în zona A de importanţă,de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe anpentru materialele din zona C de importanţă.
  • 17. IInductori de cost (Cost-Drivers).nductori de cost (Cost-Drivers). Metoda ABC presupune luarea în considerare a factorilor care cauzează (generează)costurile, cunoscuţi drept inductori de cost (Cost-Drivers). Produsele consumăactivităţi, care la rândul lor consumă resurse. Utilizarea metodei ABC presupune în acelaşi timp o stabilire a diferenţei dintrenoţiunea de inductor şi cea de unitate de măsură a activităţii. Delimitarea între celedouă concepte este legată de orizontul de timp luat în considerare. Inductorii de costuri pot fi definiţi drept activităţi ce sunt în mod semnificativdeterminante ale costului. În literatura de specialitate apare termenul de cost driver, având următoareleînţelesuri a) factor de evoluţie a costurilor; b) unitate de măsură a activităţii; c) inductor de cost – bază de repartizare. În alegerea inductorilor de costuri trebuie să se ţină seama de faptul că „oamenii nupot conduce costurile, ei pot conduce numai activităţile care generează costuri”.
  • 18. Metoda ABCMetoda ABC Metoda ABC reprezintă o soluţie pentru analizarapidă a aprovizionării şi a gestiunii economice astocurilor. Mărfurile achiziţionate sunt clasificate după valorilede aprovizionare şi după importanţa achiziţiilor. Seîmpart toate mărfurile în trei grupe :A, B, C. Această metodă permite o gestiune selectiva astocurilor.Cu ajutorul acestei metode, se reduceinvestiţia în stocuri, iar riscurile de epuizare sediminuează. Stocurile sunt repartizate în trei clase (vezi tabelul1.1.): CLASA A- include produsele cu valoare marereprezentând cantitativ 10% din stoc şi 70% valoric; CLASA B- include produsele care reprezintă 20%atât cantitativ cât şi valoric; CLASA C- include produsele care reprezintăcantitativ 70% din stoc şi valoric 10%.Zona Pondereanumerică(%)Pondereavalorică(%)A 10 70B 20 20C 70 10100 100
  • 19. Categorii de costuriCategorii de costuri În categoria A sunt puţine produse, astfel încât se poatecontrola zilnic nivelul stocurilor, pentru a se analizavariaţia cererii şi pentru a se urmări respectareatermenelor de către furnizori. Se realizează substituireastocului tampon de produse scumpe cu o verificare mairiguroasă a gestiunii, ceea ce duce la o micşorareimportantă a investiţiilor în stoc. Produsele dincategoria A sunt monitorizate în mod constant pentru apăstra coborât nivelul stocului şi cantitatea comandată,crescând frecvenţa comenzilor. În cazul articolelor din categoria B, baza rămâne totstocul tampon, spre deosebire de politica dusă pentruarticolele din categoria A. La produsele mai ieftine estemai bine să se suporte sarcina stocurilor, decât să seplătească personalul ce ar trebui să se ocupe decontrol. Stocurile din clasa B se analizează lunar . Pentru articolele din categoria C stocurile secontrolează trimestrial sau şi mai rar. Articolele din categoriile B şi C sunt controlateurmărind strategia opusă, de a mări cantitateacomandată şi a reduce frecvenţa comenzilor.Fig.1.6 Curba lui Pareto
  • 20. Conceptul de “Conceptul de “lean productionlean production Conceptul de “lean production - întreprindere deschisă” a apărutdupă al doilea război mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şiTaichi Ohno de la Toyota. “Lean production - întreprindere deschisă”înlocuieşte producţia de masă dezvoltată de către Henry Ford,producând o restructurare fundamentală a industriei tradiţionale. Intreprinderea este privită ca o familie, practicând angajarea pe viaţă,plata se face în funcţie de vechime şi participarea la beneficiu, practicândrelaţii pe termen lung cu clienţii şi colaboratorii. In prezent industriajaponeză se bazează pe principiile “lean production - întreprinderedeschisă” pe când Industria Europeană şi Nord Americană se bazează înprincipal pe producţia de masă.   Principiile care au stat la bază orientarea spre client, eliminarea risipei, îmbunătăţire permanentă.  
  • 21. Concepte induse deConcepte induse de lean productionlean production : - just in time; - continuous improvement; - concurrent engineering; - flexible manufacturing; - total quality management; - statistical process control.  Avantajele produse de leanproduction:  scade la jumătate efortul uman; scade la jumătate spaţiul de producţie; scade la jumătate investiţia în utilajescule; scade la jumătate orele de proiectare; mai puţine defecte.
  • 22. ARHITECTURA SISTEMULUI MRPARHITECTURA SISTEMULUI MRP Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA în anii 1965 şi a avutca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor defabricaţie. Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri denevoi:◦ nevoi independente;◦ nevoi dependente. Nevoile independente – formează frontiera între întreprindere şi lumeaexterioară şi sunt în principal constituite din comenzile de produse finite şi dinpiesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie să sebazeze pe o bună previziune a vânzărilor. Nevoile dependente – sunt generate de nevoile independente. Ele pot fi calculateplecând de la descompunerea produselor finite în subansamble. Pentru acest tip denevoi previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe calculul necesităţilor careeste motorul ce pune în mişcare sistemul MRP. Nevoile independente sau necesarulde produse finite şi piese de schimb ce trebuiesc livrate în afară nu pot fi calculate cuprecizie, ele nu pot fi decât estimate prin previziuni, în timp ce nevoile dependentepot fi şi trebuie calculate în mod precis.  
  • 23. Evolutia sistemului MRPEvolutia sistemului MRPMRPMFGMaterialeComponenteCantităţiTimpMRP IIMFGMRPPlanificareCapacitateFinanţeERPIntreprindreMRP IIFinanţeProiectareResurse umaneEERPIntreprindereERPManagementulciclului deaprovizionareManagementulrelaţiei cuconsumatoriiSisteme informaticede suport adecizieiE-business1960 1970 1980 1990 2000Planificarea şicontrolulstocurilorManagementulmaterialelorPlanificarearesurselor deproducţiePlanificarearesurselorîntreprinderiiPlanificareaextinsă aresurselorScopulcerinţelorîntreprinderii
  • 24. Arhitectura sistemului MRPArhitectura sistemului MRP Arhitectura sistemului MRP este prezentată în figura nr. 4.2. Programul Director deProducţieCalculul încărcărilor detaliateDacă este posibilde realizatCalculul global alîncărcăriiControlul execuţiei (încărcărilor şipriorităţilor)Calculul nevoilor(necesităţilor)Planul Industrial şi Comercial
  • 25. Procesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producţiaProcesul de determinarea a necesarului de materiale pentru producţiade masăde masăOpţionale PREVIZIONATEGradul de incertitudine- +MIJLOACEGLOBALEPLANUL DIRECTOR DE PRODUCŢIENomenclatorulde materialeDeterminarea brută a nevoilorStocajulPlanurileoperaţionalePLANUL DEAPROVIZIONAREPLANUL DE FABRICAţieFERMEUrmărirea şi planificarea glisantăDeterminareanetăanevoilor
  • 26. Metoda MRPMetoda MRP (( planificarea cerinţelor de materiale) siplanificarea cerinţelor de materiale) simetoda DRPmetoda DRP ((planificarea cerinţelor de distribuţie)planificarea cerinţelor de distribuţie) 1.13.2. Metoda MRP ( planificarea cerinţelor de materiale) si metoda DRP(planificarea cerinţelor de distribuţie) Cele doua aplicaţii oferă o imagine imediată cu privire la situaţia stocurilorcumulate sau defalcate din fiecare magazie sau depozit deoarece sunt urmăritetoate mişcarile din stoc ( NIR-uri, bonuri de intrare, bonuri de transfer, bonuride consum, avize de expediţie). Pentru fiecare magazie sau depozit în parte se stabileşte un stoc de siguranţă.Aplicaţia MRP determină necesarul de aprovizionat pe baza informaţiilor destoc şi a estimărilor privind vânzările din următoarea perioadă de timp,evitându- se astfel apariţia lipsei de stoc care ar aduce consecinţe negativeasupra companiei. Metoda MRP ţine cont de: -o planificare în timp a vânzărilor ( comenzi de vânzare aprobate şi/saupreviziuni de vânzare estimate cu ajutorul metodelor statistice pa bazaistoricului de vânzări) ; - un stoc minim de siguranţă.
  • 27. METODA “JUSTE IN TIME” (J.I.T.)METODA “JUSTE IN TIME” (J.I.T.) Inca din anii 1960 in gandirea manageriala a aparut o modificare de paradigma ai carorpromotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce cat mai multla a produce doar atat cat e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare rau al unei companii ce produc: costuri mari dedepozitare, pierderi de calitate a produselor in timpul depozitarii, riscul de a producestocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme de productie! Just in Time (JIT) sau „exact la momentul potrivit” este o filozofie organizationala cese fundamenteaza pe ideea ca activitatea de productie trebuie calculata si proiectata cumare precizie astfel incat stocurile sa fie reduse la minim. Asa cum se observa este oorientare mai degraba spre proces si se aplica in primul rand la firmele de productie! Metoda "Just in Time" Aceasta metodă este considerată de specialişti ca o condiţie importantă pentru obţinereaunei organizări superioare a producţiei, iar aplicarea ei contribuie la reducereacosturilor de producţie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şisubansambluri. Ea a apărut ca o replică la metodele clasice de organizare, care au la bază existenţastocurilor tampon, constituite în vederea contracarării diferitelor evenimente cu caracternegativ care pot să apăra în derularea producţiei (opriri accidentale ale utilajelor,absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate etc.)
  • 28. Implementarea metodei J.I.TImplementarea metodei J.I.T.. Just in time” este o stare de spirit a diferitelor servicii dintr-o întreprindereunde fiecare caută să pună în operă structurile care permit producerea numai aceea ce va fi vândut şi aceasta „exact la timp”. Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea  a şase acţiunifundamentale: -  amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurileaferente operaţiilor care nu creează valoarea ( în principal operaţiile detransport); -   reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optimde schimbare a seriei; -  realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costuriloraferente staţionării determinate de căderile accidentale ale acestora; -  realizarea unei producţii de calitate superioară; realizarea activităţii de controlal calităţii după principiul „control total în condiţiile controlului selectiv” -  realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii; -  educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente metode.
  • 29. Metoda J.I.T avantajeMetoda J.I.T avantaje Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje: -          reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor,reducerea timpului de munca şi reducerea modificărilor fată de proiectul iniţial; -          creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creştereavolumului vânzărilor. -          reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat cât şi prinminimalizarea stocurilor; -          îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte binepregătită, motivată material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii;toate aceste trăsături determină creşterea productivităţii muncii. Filozofia JIT a apărut în Japonia ca o armă strategică în lupta pentru competitivitateeconomică la scară mondială, mai ales de către firmaToyota. În domeniul gestiunii producţiei metoda JIT s-a impus în ultima perioadă,specialiştii considerând-o ca una din condiţiile esenţiale ale competitivităţiiîntreprinderii.
  • 30. METODA KANBANMETODA KANBAN  Metoda Kanban (etichetă) este un mod de gestiune descentralizat a fluxurilor de informaţiişi a fluxurilor de producţie, care nu este decât una din componentele concepţiei JIT. Metodaa fost dezvoltată de Taichi Ohno în cadrul companiei Toyota. El a constatat că lucrătorii dinîntreprinderi au tendinţa de a face supraproducţie şi ca urmare el a cercetat mijloacele carepermit de a produce:◦ produsul cerut,◦ la momentul când este cerut,◦ în cantităţile cerute. In producţie aceasta se traduce prin faptul că un post de lucru din amonte nu trebuie săproducă decât ceea ce îi este cerut de postul din aval, care nu trebuie să producă decât ceeace îi este cerut de propriul său post aval şi astfel, postul cel mai din aval (ultimul) nu vaproduce decât pentru a răspunde la cererea clienţilor. Respectarea contractului dintre clientşi furnizor este asigurată prin circulaţia etichetei Kanban, clientul se angajează să exprimecererile sale faţă de furnizor în funcţie de consumul său. Furnizorul nu fabrică şi nulivrează clientului său aţât timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărulde piese de reaprovizionare şi care reprezintă ordinul de comandă al clientului.
  • 31. Arhitectura sistemului KanbanArhitectura sistemului Kanban Fig. nr. 4.4.Arhitectura sistemului KanbanATELIERTABLOUKBKbCLIENTKbKbDEPOZITKB2. Reânapoierea etichetei KB de cătreun muncitor ...Kb1. Consum4. Identificare3. Ordonanţare- vizualizare tablou
  • 32. Avantajele metodei Kanban:Avantajele metodei Kanban: reducerea costurilor; simplifică fluxul de producţie; sincronizarea proceselor de fabricaţie; reduce acumularea de stocuri de piese neterminate în toate stadiile procesului de producţie; creşte predictibilitatea (previziunea); îmbunătăţeşte comunicarea între procesele de producţie; reduce numărul de defecte şi permite un control total. Limitele sistemului Kanban: ideal pentru serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere; vulnerabil la fluctuaţiile cererii; vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defecte ale utilajelor; ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale, neprevăzute; vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de livrare a acestora.
  • 33. Lanţul logisticLanţul logistic (supply chain)(supply chain) Lanţul logistic (supply chain), cunoscut în literatura de specialitate şi sub denumirea de lanţulaprovizionării, lanţul furnizării sau lanţul livrării, cuprinde toate activitaţile care compunfluxul şi transformarea bunurilor de la stadiul de materie primă până la consumatorii sauutilizatorii finali, precum şi fluxurile informaţionale asociate. Acest concept de lanţ logisticpoate include, alături de furnizori şi clienţi, şi companii specializate în servicii logistice,inclusiv terţi nonoperatori. El a evoluat la aşa-numitul „management al lanţului logistic"(supply chain management) care constă în coordonarea sistemică şi strategică a funcţiunilortradiţionale şi politicile legate de aceste funcţiuni în interiorul unei întreprinderi şi întrediferitele companii din lanţul logistic, în scopul îmbunătăţirii performanţelor pe termen lungale firmelor luate individual şi ale lanţului logistic în general. In sensul cel mai larg, managementul lanţului logistic cuprinde întreaga reţea şi dezvoltăstrategii şi influenţe de a investi în şi a relaţiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor şi aşa maideparte, în amonte, de asemenea a investi în şi a relaţiona cu clienţii, clienţii clienţilor şi aşamai departe, în aval, până la consumatorul final. Managementul lanţului logistic este o sursă importantă de îmbunătăţire a eficacităţii şieficienţei firmei prin faptul că asigură integrarea logisticii între firme, respectiv gestiuneaintegrată a lanţurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare adăugată pentruclien-tul final, ceea ce permite formarea unor relaţii sau parteneriate, pe termen lung, careimplică colaborarea pentru îmbunătăţirea designului, reducerea costurilor, îmbunătă-ţireacalităţii şi dezvoltarea produselor pentru a fi lansate cât mai rapid pe piaţă. Performanţa fiecăreiorganizaţii este deja influenţată într-un grad mai mare sau mai mic de acţiunea managerilorcelorlalte organizaţii care alcătuiesc lanţul logistic, ceea ce determină pe unii specialişti săafirme că astăzi competiţia are loc nu numai între orga-nizaţiile individuale, ci şi între lanţurilelogistice.
  • 34. SSubsisteme logisticeubsisteme logistice Fig. nr.2.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logisticeDISTRIBUŢIEPRODUCŢIEAPROVIZIONAREFLUXURI INFORMATIONALEFLUXURI FIZICEFURNIZORICLIENŢICLIENTFINALCONSUMATORPRODUCŢIE DEPOZITFURNIZORDEPOZITDISTRIBUITOR& TRANSPORTMAGAZINTRANSPORT Circulaţia fluxurilor în lanţul logistic
  • 35. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesuluiSchema de ansamblu a viziunii sistemice a procesuluilogistic.logistic. Abordarea sistemică Dacă avem în vederecomponentele unui sistem,trebuie să definim mai întâiurmătoarele elemente: sistemul, obiectivele, indicatorii deperformanţă, variabile de acţiune, flux, resuse, activitate, Proces.INTRARISISTEMFLUXINTERNRESURSEVARIABILEDEACTIUNEOBIECTIVTERMENEVALOAREIESIRICAPTORINDICATORDEPERFORMANTAFig .nr.2.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.
  • 36. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul externFinalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern Vom evidenţia finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său de evoluţie în figura următoare:  Fig. nr. 2.2. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern  VANZARE&SERVICEAPROVIZIONARE PRODUCTIE DISTRIBUTIESURSE MATERIIPRIMECANALE DEAPROVIZIONAREINGINERIE/PROCESE /PRODUSECANALE DEDESFACERECERERE•PRODUSE•SERVICII•PRETGESTIONAREInterfeţeResurse materialeResurse umaneCunostinteFluxuri ( marfuri, informatii,monetare )STRATEGIEDEZVOLTAREProdusePieteAlianteRetele logisticeGestiuneResurse umaneProcese (Activitati)auxiliareProceseprincipalePARTENERICONCURENTASINDICATEGUVERNINTREPRINDEREALogistica internaMisiuneTehnologiiKnow-howPIAŢAMUNCIIPIAŢA DECAPITAL
  • 37. FFluxurilluxurilee SCMSCM  Definiţia fluxurilor SCM In această viziune lanţul logistic reprezintă : integrarea diferitelor procese careleagă clientul final de furnizor, procese care furnizează bunuri, servicii şi informaţiişi care crează valoare (Ohio State University - SCM Forum), totalitatea etapelornecesare pentru a satisface clientul, succesiunea de activităţi care adaugă valoareunui produs.Furnizor AprovizionareFabricaţieAsamblareDistribuţie ClientComandăFacturare / Plată Facturare / PlatăComandă
  • 38. PlanulPlanul strategic general de aprovizionare:strategic general de aprovizionare: Planul strategic de aprovizionare nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumităperioadă (de regulă, de până la un an), pe categorii de resurse (materii prime şi materiale diverse, echipamentetehnice, piese de schimb), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele şi informaţiile necesare sunt estimate înfuncţie de elementele certe cunoscute şi de previziunile referitoare la activitatea întreprinderii. Pe bazacomenzilor ferme de producţie şi a contractelor încheiate se creează un anumit grad de certitudine în asigurarearesurselor materiale. Strategia generală de aprovizionare a firmei trebuie să găsească răpuns la următoarele întrebări,pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare:  Ce tipuri de materiale trebuiesc cumpărate şi stocate ? In ce cantităţi ? A fabrica sau a cumpăra aceste materiale? Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare -achiziţionare? Ce efort financiar - valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune ( cumpărarea de la internsau import) ? Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţiieconomice a unităţii? Ce cantităţi de stocuri efective trebuie păstrate şi în ce limite le estimăm; Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc ( ruptură de stoc) şi de suprastocare, deformare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare; Ce efort trebuie depus pentru păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico -chimicea resurselor pe timpul stocării; Ce tip de livrare este acceptată de firmă: livrarea alternativă, simultană? (livrarea alternativă - conduce laformarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, find favorabilă firmei achizitoare;livrarea simultana - acţionează invers, fiind mai eficientă pentru clienţi.)
  • 39. PlanulPlanul strategic general de aprovizionare:strategic general de aprovizionare: Care este cantitatea minimă care poate fi comandată (în vederea achiziţionării-cumpărării) de un client unui furnizor în condiţii economice avantajoase sau lapreţuri accesibile? Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselormateriale în corelaţie cu distanţa de transport? Condiţiile naturale şi de climă - stocurilor de iarnă? Ce capacitate de depozitare existentă şi / sau este disponibilă? Ce volumul şi structură a producţiei avem? ( condiţionează direct structura materialăa stocurilor şi indirect - prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor deproducţie şi consumul mediu zilnic, nivelul de formare a acestora.) Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? ( influenţează direct modulconstituire a stocurilor) Care este durata de comandă - aprovizionare? (condiţionează nivelul de formare astocurilor de siguranţă) Care este durata de condiţionare - pregătire a resurselor materiale? (influenţeazănivelul de formare a stocurilor de această natură.) Care este durata estimată a sezonului de iarnă? (condiţionează nivelul de formare astocului de iarnă.) Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilorpentru consum, cele ale clienţilor, în strictă corelaţie cu politica adoptată deconducerea firmei?
  • 40. PILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUIPILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUIFLEXIBILFLEXIBIL .Punerea în practică a unui lanţ flexibil eficace pentru toate procesele (achiziţii, transport,aprovizionare, producţie, stocaj, distribuţie şi administrarea vânzărilor) implică menţinereapermanentă a unui echilibru optim între cerere şi ofertă (intrări şi ieşiri). Pentru obţinereaacestui obiectiv vom dezvolta SCM pe trei nivele de decizie : strategic, tactic şi operaţional. La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrială şi logistica (ex.un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuţie este necesar şi / sautrebuie să-l construim). La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionării, producţia, stocurile, metodele devânzăre folosite, transportul şi previziunile vânzărilor, repartizarea producţiei între diferite pieţe. La nivel operaţional cuprinde cadenţa pentru termenele de aprovizionare,ordonanţarea producţiei, ordononţarea în antrepozite / transport, reaprovizionareaplatformelor, termenul de vânzare şi răspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex.termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaţie a produselor. Este esenţial de a lua în calcul şi a ţine cont de o manieră tranversală a complexităţiiansamblurilor, a lanţului între furnizori şi clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni,comenzi, game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor) devolumul de date disponibile şi de nivelul deciziilor implicate. Nu exista încă un model universal de SC pentru o întreprindere care să fi fost adaptat lasoluţiile şi speficul de activitate, ce ţin de diferite contexte, în funcţie de tipul industriei şi deproblematica sa. Ca ex. industria de procese chimice nu necesită aceleaşi soluţii ale SMC caindustria manufactieră de automobile. 
  • 41. Supply Chain ManagementSupply Chain Management Supply Chain Management cuprinde planificarea si managementul tuturor activitatilorimplicate in aprovizionare si conversie si achizitii publice si toate activitatile de logistica simanagement. Include coordonarea si colaborarea cu partenerii care pot fi furnizori,intermadiari, furnizori terti de servicii si clienti. In esenta Supply Chain Managementintegreaza managementul ofetei si a cererii in cadrul si intre companii Condiţiile economice actuale impun organizaţiilor cu activităţi de comerţ şi distribuţieurmătoarele obiective pe termen scurt: • reducerea stocurilor; • creşterea veniturilor în condiţiile menţinerii constante a cheltuielilor fixe; • îmbunătăţirea performanţelor (creşterea ratelor Firmele care au pus la treabă noile aplicaţii din zona SCM pentru a-şi gestiona afacerile pebaza cererii au înregistrat rezultate surprinzătoare,cu creşteri ale profitului între 50 şi100%. Ne referim aici în principal la aplicaţiile identificate prin Demand ManagementSolutions, care gestionează, previzionează şi reduc variabilitatea cererii, sincronizândaprovizionarea cu cererea (necesarul).
  • 42. SCM: definire şi funcţionalitateSCM: definire şi funcţionalitate Iniţial, conceptul supply chain a fost folosit în legătură cu traseul parcurs demateriale de la sursă (furnizor) la întreprindere (în interiorul acesteia, acolo undese desfăşoară procesul de producţie). În contextul e-business, importanţa lanţuluide cereri (demand chain), care acoperă procesele de prelucrare a comenzilor afost reconsiderată. Cum cei doi termeni relaţionează, au fost integraţi într-unsingur concept - extended supply chain, iar pentru că acesta afectează gestiuneaorganizaţională, a fost transformat în Supply Chain Management. Supply Chain Management este termenul întâlnit în literatura română subdenumirea demanagementul lanţului de aprovizionaredesfacere sau managementullanţului de disItribuţie şi se referă, în principal, la optimizarea şi automatizareatuturor proceselor economice ce se desfăşoară la nivelul unei întreprinderi, de laaprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la procesele de producţie,transport şi distribuţie a produselor finite. Managementul eficient al lanţului de distribuţie asigură cantitatea necesară debunuri şi servicii acolo unde trebuie, la momentul oportun, în cantitatea solicitatăşi la preţul cel mai bun.
  • 43. SCM: definire şi funcţionalitateSCM: definire şi funcţionalitate Cel mai simplu, lanţul de aprovizionare desfacere este definit1 ca fiind un proces“umbrelă” sub care produsele sunt create şi livrate către clienţi. Managementul lanţuluipermite gestiunea proceselor extinse ale întreprinderii, integrează atât procesele internecât şi pe cele externe, asigură flexibilitate şi transparenţă în desfăşurarea afacerii din fazade aprovizionare cu materii prime şi materiale necesare producţiei, până la livrarea cătreconsumatorul final. Într-o definiţie dată de un practician, SCM reprezintă practica de coordonare a fluxului debunuri, servicii şi informaţii şi finanţe care se deplasează de la furnizori (materii prime şicomponente) la producători şi vânzători (direcţi sau distribuitori) şi, în final, la clienţi. Acest proces include generarea de comenzi, primirea comenzilor, urmărirea acestora,livrarea eficientă şi la timp a bunurilor şi serviciilor2. După cio.com, într-o definiţie pentrumanageri, SCM este o combinaţie de ştiinţă şi artă menită să îmbunătăţească modul încare firma îşi găseşte materiile prime, materialele şi alte componente ce-i sunt necesarepentru a crea un produs sau un serviciu, îl produce şi îl livrează clienţilor săi. Aceste definiţii sunt potrivite lanţurilor de distribuţie liniare. Expansiunea web ca mijlocde derulare a tranzacţiilor economice şi de comunicare business-to-business, împreunăcu dezvoltarea noilor tehnologii SCM bazate pe web realizează tranziţia de la interacţiuniliniare la modelul reţea.Vorbim acum despre reţele de distribuţieinterdependente.Întreprinderile se îndreaptă către operare în timp real prin partajareainformaţiilor şi interconectarea proceselor cu cele ale partenerilor de afaceri.
  • 44. NOILE AŞTEPTĂRI ÎN DOMENIUL SCMNOILE AŞTEPTĂRI ÎN DOMENIUL SCM Noile aşteptări în afaceri Ce valoare pot să aduc clienţilor mei (auditarea lanţului valoric)? Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului şi oferta deservicii)? Cum trebuie să evolueze relaţiile mele cu clienţii şi cum trebuie să fac modelulmeu de flux ( modele de afaceri / flux)? Care SCM trebuie pus în aplicare (reconfigurarea lanţului existent sau crearea unuinou lanţ) plecând de la tehnologie (infrastructura tehnologică)? Arhitectura planificării Pentru a urma o arhitectură precisă de planificare trebuie identificate deciziile deplanificare pe baza modelelor de ofertă şi a fluxului, apoi se vor caracteriza (orizont,frecvenţă, condiţii de apariţie) pentru a le face emergente arhitecturii de grupuri omogene(familii de produse) şi în final indicând interfaţa între nivelurile ierarhice cu funcţiile conexe. Modelarea / optimizarea /simularea Noile tendinţe în modelare se referă la optimizare şi simulare – acestea sunt cheileaplicării tehnologiei SCM la nivel de modelare este util de înţeles schema fluxului, proceseletranzacţionale şi arhitectura de planificare internă sau colaborativă, la nivel de optimizareeste util de înţeles optimizarea liniară cu / fără intrări, programarea dinamică şi algoritmulgenetic, la nivel de simulare înţelegând simularea dinamică de fluxuri, intrările şi ieşirile,parametrii financiari obţinuţi.  
  • 45. CAPITOLULCAPITOLUL 11 APLICAŢIE PRIVINDAPLICAŢIE PRIVIND OPTIMIZAREAOPTIMIZAREASTOCURILOR LA FIRMASTOCURILOR LA FIRMA S.C. ELCO SRLS.C. ELCO SRL S.C. ELCO SRL CAPITOLUL 2.1 Datele de identificare aagentului economic Numele societăţii SC ELCO SRL Număr de înregistrare La Oficiul Registrului Comerţului:J01/1234/1998 Cod fiscal R 1234567 Forma juridică de constituire-SRL Adrese, tel, fax de la: Sediul social:Bucureşti, Str. Speranţei nr. 7, tel-021/1234567, fax 021/1234567 Punct de lucru: -Bucureşti- birouri şi depozit: 021/1234567 -Timişoara-birou, tel 0256/123456, Calea Victorieinr. 5, Timişoara -Iaşi-birou şi depozit,:tel. 0232/123456, BulevardulSocola nr. 82, email iaşi@mail.dniis.ro Secţia de producţie: Bucureşti, Str. Speranţei nr.7 Complex comercial- desfacere produse petroliere:Calea Griviţei nr. 26, Bucureşti, tel. 021/1234568
  • 46. Conducerea şi personalul societăţiiConducerea şi personalul societăţii 1.Conducerea societăţii: Director genera–Anton A. 2.Personalul Nr. total de salariaţi 220, din care: Conducerea societăţii:6; Personal direct productiv:101; -muncitor:81; -maiştri:8; -ingineri:12; Personal indirect productiv:113; administrativ:20; marketing:18; desfacere:22; alte departamente:53; -proiectare:30;
  • 47. 11.2 Descrierea activităţilor societăţii.2 Descrierea activităţilor societăţii 1.2.1Scurt istorical activităţii firmei Societatea a fost înfiinţată in anul 1998, luna decembrie, la iniţiativa unui inginerelectronist, activitatea de producţie fiind demarată in anul 1999, la început cu patrumuncitori angajaţi pe bază de contract de muncă. Activitatea de producţie a firmei constaîn montarea aparatajului electronic pe carcase, acestea din urmă fiind achiziţionate de lafurnizori. Activitatea de producţie se desfăşura în spaţii închiriate. În cursul anului 2000, din profiturile firmei s-au realizat investiţii noi: achiziţionarea unorspaţii de producţie, achiziţionarea unor utilaje pentru producerea carcaselor metalice.Numărul de angajaţi a crescut la 192 de salariaţi. În cursul anului 2002 are loc finalizarea investiţiei la secţia de confecţii metalice,respectiv dotarea acesteia cu două utilaje de tăiat, debitat şi îndoit tabla cu comandănumerică şi cu aparate de sudură performante.Datorită lărgirii pieţei de desfacere,societatea înregistrează în cursul anului 2002 o cifră de afaceri de 10,3 milioane lei. In cursul anului 2004 are loc finalizarea investiţiei la secţia de tâmplărie. În anul 2005 cifra de afaceri a fost de 5,82 milioane lei,iar în 2010 a atins suma de 50,03milioane lei.  
  • 48. 11..33 Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate,Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate,evoluţie în timp etc.)evoluţie în timp etc.) Obiectul de activitate îl constituie producerea şicomercializarea aparatajului electric de joasă şi medietensiune,respectiv: -tablouri generale de distribuţie de 0,4 şi 0,5 kV; -echipamente de automatizări; -cutii de distribuţie pe unul sau doi stâlpi; -blocuri de măsură şi protecţie trifazată; -firide principale de branşament; -orice tablou electric în regim unicat; -tablouri electrice de distribuţie şi forţă de medie tensiune; -uşi, ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scări, garduri,glazvanturi , toate fiind confecţionate din lemn Produse pentru instalatii sanitare; robineti, armaturi,elemente de imbinare tevi etc
  • 49. CAPITOLULCAPITOLUL 11.4. Descrierea sumară a procesului tehnologic.4. Descrierea sumară a procesului tehnologicactualactual În prezent SC ELCO SRL îşi desfăşoară activitateade producţie în spaţiul propriu de producţie. Pe lângăactivitatea de producţie, care reprezintă cca. 80% dinCA, în cadrul societăţii există şi o activitate auxiliarăde comerţ dispunând de staţie de desfacere aproduselor petroliere şi magazine de piese auto şielectrice. Procesul de producţie de bază constă în: -confecţionarea diferitelor carcase pentru tablourielectrice de distribuţie. Acestea se execută prindebitarea tablei de OL, îndoirea sub diferite forme, peutilje speciale ( matriţe de perforat, îndoit, decupat,ambutisat) şi îmbinarea în forma finală. Imbinareadiferitelor profile din tablă se face prin sudurămanuală cu arc electric sau în cazuri deosebite înmediu protector de bioxid de carbon. După obţinereaformei finale, carcasa este ajustată şi finisată prinpolizare manuală.
  • 50. CAPITOLULCAPITOLUL 11.4. Descrierea sumară a procesului tehnologic.4. Descrierea sumară a procesului tehnologicactualactual -tratarea şi acoperirea suprafeţelor metalice alecarcaselor. Aceasta se face într-un spaţiu specialamenajet şi dotat cu utilaje specifice. Pentru a-iconferi o rezistenţă bună la acţiunea coroziunii,carcasa metalică a tablourilor trebuie protejatăprin fosfatarea suprafeţelor în vederea obţineriiunui strat de oxid rezistent la acţiunea agenţilorcorozivi şi apoi prin aplicarea pe toate suprafeţelecarcaselor a unei pelicule protectoare de vopsea. Firma mai produce staţii electrice ( dulapurimetalice echipate cu aparatură de comutaţie decurenţi mari etc.) la nivel de unicate. Pe lângă producţia de bază firma mai produce încadrul secţiei de tâmplărie următoarele : uşi,ferestre, lambriuri, grinzi pentru tavane, scări,garduri, glazvanturi , toate fiind confecţionate dinlemn. Firma realizeaza o gama variata de produsepentru instalatii sanitare; robineti, armaturi, tevietc Firma are o linie pentru producerea produselorcosmetice si de ingrijire s pielii, paste de dintimedicale, produse de ingrijire tip Gerovital etc
  • 51. •AAprovizionareaprovizionarea reprezintreprezintăă ooactivitate de bazactivitate de bazăă a fa funcţiununcţiunii deii demarketingmarketing aa întreprinderiiîntreprinderii..Obiectivul de bazăObiectivul de bază al activităţii deal activităţii deaprovizionare constă în asigurareaaprovizionare constă în asigurarea(acoperirea) completă şi complexă a(acoperirea) completă şi complexă acererilor de consum ale firmei cucererilor de consum ale firmei curesurse materiale de calitate, ritmic şi laresurse materiale de calitate, ritmic şi latimp, în condiţiile stricte a corelaţieitimp, în condiţiile stricte a corelaţieimomentelor calandaristice de aduceremomentelor calandaristice de aducerecu cele la care se manifestă consumulcu cele la care se manifestă consumullor, asigurarea de la furnizori carelor, asigurarea de la furnizori carepractică preţuri de vânzare avantajoase,practică preţuri de vânzare avantajoase,prezintă grad ridicat de certitudine înprezintă grad ridicat de certitudine înlivrări, care antrenează pentru achiziţie,livrări, care antrenează pentru achiziţie,transport şi stocare un cost mtransport şi stocare un cost miinim.nim.Funcţiunea demarketing aîntreprinderiiAprovizionarea MarketingulDesfacereaSC ELCO SA – Aprovizionarea
  • 52. 2.5.1.2.5.1. Determinarea stocurilor de producţie pentru materia primă tablăDeterminarea stocurilor de producţie pentru materia primă tablă lalaSC ELDECO SRLSC ELDECO SRL Necesarul anual de tablă este de 1440 tone . Analiza datelor privind intrările calendaristice şi cantitative de tablă în depozitul unitătiise prezintă astfel: Tabelul 1.2.Intrările calendaristice şi cantitative de tablă în depozitNr.crt.Data intrării îndepozit aresursei(tablei)Intervalul efectivIef (zile)Cantitateaefectiv intratăQef( tone)Qef x Ief1 25.01.2012 27 250 67502 25.04.2012 90 250 225003 31.08.2012 128 400 512004 30.11.2012 91 300 27300TOTAL X 1200 107750
  • 53. Dimensiunea stocurilorDimensiunea stocurilor la SC ELDECO SRLla SC ELDECO SRL Tabelul 1.3 Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi de producţiepe niveluri de formare si modalităţi de exprimare la materia prima tablăTipstocNivelStocul curent Stocul desiguranţăStocul deproducţiefizic(tone)în zile fizic(tone)în zile fizic(tone)în zileMaxim 356 89 68 17 440 110Mediu 178 - 68 17 262 -Minim 0 0 68 17 84 21
  • 54. Intrările calendaristice şi cantitative de material lemnos în depozitIntrările calendaristice şi cantitative de material lemnos în depozit la SCla SCELDECO SRLELDECO SRL Tabelul 1.4 Intrările calendaristice şi cantitative de material lemnos îndepozitNr.crt.Data intrării îndepozit aresursei(materiallemnos)Intervalul efectivIef (zile)Cantitateaefectiv intratăQef( tone)Qef x Ief1 15.01.2012 17 170 28902 20.04.2012 95 150 142503 26.08.2012 128 220 281604 24.11.2012 90 140 12600TOTAL X 680 57900
  • 55. Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi deDimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi deproducţieproducţie la materia prima tablăla materia prima tablă la SC ELDECO SRLla SC ELDECO SRL Tabelul 1.5 Dimensiunea stocurilor curente, de siguranţă şi deproducţie pe niveluri de formare si modalităţi de exprimare lamateria prima tablăTip stocNivelStocul curent Stocul desiguranţăStocul deproducţiefizic(tone)în zile fizic(tone)în zile fizic(tone)în zileMaxim 170 85 44 22 236 118Mediu 85 - 44 22 151 -Minim 0 0 44 22 66 33
  • 56. Exemplificarea metodei ABCExemplificarea metodei ABCin cadrul SC ELDECO SRLin cadrul SC ELDECO SRL Pentru a prezenta modul de aplicare a metodei ABC in cadrul SC ELDECO SRL am luat inconsiderare doua produse: matrita tip1(A) si matrita tip 2(B) Se cunosc urmatoarele informatii:Elemente U.M. A B TotalCheltuieli directe RON 2.000 3.600 5.600Cheltuieli indirecte de productie RON - - 2.200Cheltuieli generale de administratie RON - - 500Cheltuieli de desfacere RON - - 300Cantitate fabricata RON 400 600 1.000
  • 57. Analiza si gruparea activitatilorAnaliza si gruparea activitatilor Cheltuielile indirecte de productie sunt repartizate luand drept baza de repartizarecheltuielile directe. Cheltuielile generale de administratie si cele de desfacere suntrepartizate pe baza costului de productie. Marja de profit este de 20% din pretul devanzare. Analiza si gruparea activitatilor se prezinta astfelActivitatea Cost(RON)InductorulComenzi materii prime si materiale 200 Numar comenzi lansateGestiunea stocurilor 200 Numar sorto-tipodimensiunimaterii primePregatirea si lansarea fabricatiei 400 Numar loturi lansateProductie 1.400 Ore functionare utilajeAdministratie 500 Ore calculatie costDesfacere 300 Numar de produse
  • 58. InductoriInductori Mai dispunem de urmatoarele informatiiInductor A B CComenzi materii prime si materiale 5 9 14Gestiunea stocurilor 4 6 10Pregatirea si lansarea fabricatiei 400 500 900Productie 100 300 400Administratie 30 35 65Desfacere 400 600 1.000
  • 59. Costul complet comercialCostul complet comercial Costul complet comercialArticol de calculatie A BCheltuieli directe 2.000 3.600Cheltuieli indirecte de productie 780 1.420Cost de productie 2.780 5.020Cheltuieli generale de administratie 166,8 333,2Cheltuieli de desfacere 111,2 188,8Cost complet comercial 3.058 5.542Cantitate 400 600Cost complet comecial unitar 7.645 9.237
  • 60. Exemplificare mod de calcul metoda ABCExemplificare mod de calcul metoda ABCla firma SC ELDECO SRLla firma SC ELDECO SRL B) Metoda ABC: 1) Repartizarea costurilor activităţilor asupra produselor, pe baza inductorilor de cost:Activitate Cost InductoriProdusulACheltuieliaferenteprodusuluiAInductoriProdusul BCheltuieliAferenteProdusuluiBComanda materii prime 200 5 71,45 9 128,55Gestiunea stocurilor 200 4 80 6 120Pregatirea si lansareafabricatiei400 400 177,6 500 222,4Productie 1.400 100 350 300 1.050Administratie 500 30 230,7 35 269,3Desfacere 300 400 120 600 180Total 3.000 1.029,75 1.970,25
  • 61. Exemplificare mod de calcul metoda ABCExemplificare mod de calcul metoda ABCla firma SC ELDECO SRLla firma SC ELDECO SRL Pentru produsul A: - cheltuieli directe: 2.000 RON - cheltuielile indirecte de producţie: 1.029,75 RON - costul de producţie: 2.000 + 1.029,75 RON = 3.029,75 RON - costul de producţie unitar: 3.029,75/400 = 7,574 RON Pentru produsul B: - cheltuieli directe: 3.600 RON - cheltuielile indirecte de producţie: 1.970,25 RON - costul de producţie: 3.600 + 1.970,25 = 5.570,25 RON - costul de producţie unitar: 5.570,25/600 = 9,284 RON 3) Preţul de vânzare: pentru produsul A: 7,574 + 20%X = X; A = 9,468 RON - pentru produsul B: 9,284 + 20%Y = Y; B = 11,605 RON 4) Rezultatul este: (9,468 – 7,574) x 400 + (11,605 – 9,284) x 600 = 2.150,2 RON – Profit.
  • 62.  Bibliografie 1. Bleoju Gianita, Management strategic, Edit.Universitatii Dunarea de Jos dinGalati 2. Caruso, D., Demand-Driven Supply Networks: SCM Done Right,AMR Research,http://www2.cio.com/analyst/report1957.html 3. Ericson, J., The Supply Chain byPiece,http://www.line56.com/articles/default.asp?NewsID=3263 4. Fotache, D., Hurbean, L., Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor,Editura Economica, Bucureşti, 2004 5. Hamilton, B.A., SCM at 21: the Hard Road to Adulthood,http://www2.cio.com/consultant/report1953.html 6. Kalakota, R., Robindon, M., e-Business 2.0. Roadmap for Success,Addison-Wesley, 2001 7. Kocs, C., The ABCs of Supply Chain Management,http://www.cio.com/research/scm, 2003 8. Mudimigh,Al., Zairi, M.,Al-Mashari, M., ERP software implementation: anintegrative framework, European Journal of Information Systems, vol. 10, number4, 2001,pp. 216-226

×