Conceptul de strategie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Conceptul de strategie

on

  • 6,336 views

conceptul de strategie by masterand niculcea stefan

conceptul de strategie by masterand niculcea stefan

Statistics

Views

Total Views
6,336
Views on SlideShare
6,336
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
21
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Acest document m-a ajutat mult in realizarea licentei mele. Multumiri! :)
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Conceptul de strategie Conceptul de strategie Presentation Transcript

  • UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATIFACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILORSpecializarea: STRATEGII SI POLITICI MANAGERIALEConceptul de strategie;Impactul structurii asupra implementarii strategiei.Studiu de caz: Strategia unor firme romanesti in contextulperioadei de recesiune economica Îndrumator stiintific, Conf.Univ.Dr.Ec : SUSANU IRINA OLIMPIA masterand, NICULCEA STEFAN 1
  • CUPRINS :IMPACTUL STRATEGIEI ASUPRA IMPLEMENTARIIRELATIA STRATEGIE - STRUCTURAStrategia firmei DARCY  CONCEPTUL DE STRATEGIE  CERINTE ALE STRATEGIEI  CUM FACI O STRATEGIE SA FUNCTIONEZE  DIFICULTATEA ALEGERII UNEI STRATEGII  STRATEGIA SI AVANTAJUL COMPETITIV  STUDIU DE CAZ:Factori de succes- Procter&Gambler  RELATIA INTRE STRATEGIE SI STRUCTURA  PROBLEME STRUCTURALE CRITICE  STRATEGIA COSTURILOR REDUSE  STRATEGII DE DIFERENTIERE  STUDIU DE CAZ: STRATEGIA FIRMEI DARCY  BIBLIOGRAFIE 2
  • Motivatia alegerii temei“In scolile noastre, absolventiisclipitori sunt bine familiarizati custrategia si planificarea, dar suntfamiliarizati destul de putin cuimplementarea.” Lawrence C. Hrebiniak
  • Motivatia alegerii temei“Pe langa absenta cursurilor de specialitate inmajoritatea scolilor de afaceri strategia siplanificarea sunt predate in ”compartimente”, pedepartamente sau discipline, iar astfel domeniul“executiei sufera si mai tare. Viziunea conform careia singura abordarecorecta este trateaza separat strategia demarketing, strategia financiara si strategia deresurse umane este daunatoare pentru imagineaintegrata de care este nevoie pentruimplementare.” Lawrence C. Hrebiniak
  • Din moment ce implementarea este decisivapentru succes, de ce nu adopta organizatiile oabordare riguroasa a implementarii?De ce nu investesc companiile timp in elaborareasi perfectionarea proceselor care sa le ajute saobtina rezultate strategice importante?Raspunsul este , inca o data acelasi:transpunerea in practica este extrem de dificila.Acesta e mesajul de acum 20 de ani, iar el estevalabil si astazi.
  • “PERFECTIUNEA -Inseamna sa stii foarte clar ce reprezinta strategia si sa comunici acest lucru in mod constant clientilor angajatilor si actionarilor”. Curs strategii globale in serviCii 6
  • Totul porneste de la strategie…“Strategia inseamna perceptie.Strategia stabileste directiacompetitiva.Strategia este modalitatea de asupravietui intr-o lume acompetitiei acerbe si de a rezista“tiraniei alegerii”. Curs strategii globale in serviCii- prof. susanu irina oliMpia
  • “Mai degraba sa fii “ARTA RAZBOIULUI- SUN TZU impetuos decat Este recunoscuta ca fiind esenta pura a prudent” strategiei castigatoare -Principiile lui Sun Tzu ofera bazeleMachiavelli intelegerii fundamentelor strategice a marketingului modern -Filosofia Sun Tzu – daca strategia este bine fundamentata, vei castiga iar daca dispui de o strategie extraordinara vei castiga fara lupta” Curs strategii globale in serviCii- prof. susanu irina oliMpia 8
  • Conceptul de strategie Peter DruckerA punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme. “Strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari : 1. In ce consta afacerea? 2.Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al unei firme?”
  • Alfred Chandler Defineste strategia ca”determinarea pe termen lung ascopurilor si obiectivelor unei intreprinderi.” Strategy in Structure, Keneth Andrews ” strategia este structura obiectivelor, telurilor siscopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor.”
  • Scoala de la BocconiStrategia reprezinta reguli ce se aplica la intreg mediul.” Scoala de la Harvard (Michael Porter)”strategia se referadoar la concurenta”
  • Brian Quin” strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile sisecventele de actiune intr-un intreg coerent.”
  • D.Shendel si G. Hoffer Strategia este structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezentate si previzionate si ainteractiunilor cu mediul, care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele.”
  • Igor Ansoff Strategia este “axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/ pietelor ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia orealizeaza sau o prevede sa o faca in viitor.”
  • Henry Mitzberg” strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit deactiune pentru a solutiona o situatie.”
  • Prahalad in urma analizarii mai multor companii aconstat ca ele adopta un sistem de atac si de retragere destul de asemanator, ce nu seaseamana este sistemul strategic.”
  • Strategia trebuie sa ofere raspuns la intrebarile:“In ce mod trebuie reactionat la schimbarile desituatie?Ce trebuie facut cand se schimba nevoileclientilor sau conditiile de pe piata?Care sunt oportunitatile ce trebuiescCum se evita amenintatile externe?Cum se stabileste mixul in activitatea firmei?Cum trebuie alocate resursele?Cum trebuie actionat pe piata?Ce actiuni trebuie intreprinse in mediu?” Curs strategii globale in serviCii
  • Cum se face ca o strategie sa functioneze?“Este mai dificil sa faci o strategie safunctioneze decat sa o concepi.Transpunerea in practica este extrem dedificila.Managerii sunt instruiti sa planifice nu saimplementeze. l.g. HrebiniaK
  • “Succesul nu inseamna sa ai -oamenii potriviti -atitudinea potrivita -instrumentele potrivite -modelele potrivite -organizarea potrivitaSuccesul inseamna sa gasesti strategia potrivita.” Curs strategii globale in serviCii- prof. susanu irina oliMpia 19
  • Succesul implementarii depinde de:“Necesitatea unei planificari solide si a uneistrategii, clare, tintite.Definirea cu claritate a componenteloroperationale cheie ale strategiei si masurarearezultatelor implementarii.Pentru a implementa cu succes strategia,nevoile strategice pe termen lung aleorganizatiei trebuie transpuse in obiectiveoperationale pe termen scurt.Este necesar sa existe obiective operationale petermen scurt care sa furnizeze indicatori pentrua evalua planurile si eforturile de implementare.” l.g. HrebiniaK
  • Pozitionarea pe piata:“Firmele de servicii utilizeaza marketingulpentru a se pozitiona puternic pe pietelevizate” Ex. I.T. Airlines se pozitioneaza ca linie aeriana fara atribute de lux care practica preturi foarte scazute la bilete. Ex. Hotelurile Ritz-Carlton se pozitioneaza oferind o experienta memorabila care “anima simturile si indeplineste pana si dorintele si nevoile neexprimate ale oaspetilor nostri.”
  • “Noi nu urmarim STRATEGIA anihilarea INSEAMNA PERCEPTIE concurentilor, ci dorim sa punem in Pozitionarea este cea care practica toate te diferentiaza in mintea resursele de care consumatorului. Strategia va fi un succes daca dispunem pentru a ne organizatia tine cont de cele atinge scopul: 5 elemente ale procesului satisfacerea clientelei. de pozitionare: -Capacitatea mintii e limitata Acesta e de fapt -Mintea uraste confuzia secretul -Perceptiile nu se schimba competitivitatii -Mintea isi poate pierde focusul noastre.”.” 22
  • “Inrazboi, a cauta Lantul serviciu-profitsecuritateaproprie mai presus de orice,inseamna a “Face legatura intre profiturile te ruina” firmei de servicii, satisfactia clientului si satisfactia angajatului.” Winston Churchill
  • ComponenteleLantului serviciu- profit:• calitatea serviciuluiintern;• angajati satisfacuti siproductivi;• valoare mai mare aserviciului;• clienti satisfacuti sifideli.
  • “Inrazboi, a cauta Gestionarea diferentieriisecuritatea serviciilorproprie mai presus de orice,inseamna a “Atata timp cat percep drept te ruina” similare serviciile oferite de furnizori diferiti clientii vor acorda mai multa importanta pretului decat furnizorului.” Winston Churchill
  • Concurenta prin preturi Solutia la problema concurentei prin preturi o reprezinta realizarea unei diferentieri prin:  diferentiere prin oferta  diferentiere prin imagine  diferentiere prin prestatie
  • “Inrazboi, a cauta Ofertasecuritateaproprie mai presus de Cuprinde elemente caracteristice orice, inovatoare care sa se deosebeasca deinseamna a ofertele concurentilor. te ruina” Ex. Unele hoteluri ofera servicii de inchiriere a unei masini, servicii bancare si centre cu servicii de birou, amplasate in holurile de receptie. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Prestatiasecuritateaproprie mai presus de Diferentierea prestatiei se face prin orice, utilizarea unui personal de contact cuinseamna a clientii mai bine pregatit, prin te ruina” asigurarea unui ambient fizic superior in care se face prestarea serviciului sau prin proiectarea unui proces de prestare corespunzator. Ex. Multe banci ofera clentilor servicii bancare electronice prin internet. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Imaginesecuritateaproprie mai presus de Diferentierea prestatiei se face prin orice, simboluri si utilizarea unui nume deinseamna a marca. te ruina” Ex. Banca Harris din Chicago a adoptat imaginea leului ca simbol propriu, imprimandu-l pe toate formularele folosite si utilizandu-l in publicitate. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice, Cunoasterea consumatoruluiinseamna a te ruina” Ex. P&G isi studiaza clientii-comerciantii si consumatorii finali printr-o permanenta cercetare de marketing. Firma a pus la disozitia consumatorilor o linie telefonica directa, gratuita pentru a-si exprima solicitarile, sugestiile sau reclamatiile in legatura cu produsele sale. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a O viziune pe termen lung te ruina” Ex. P&G analizeaza indelung fiecare ocazie favorabila, pregateste cel mai bun produs si apoi se implica in actiuni pe termen lung, destinate sa faca din acestea un succes. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a Innoirea produselor te ruina” Ex. P&G isi innoieste permanent oferta si actioneaza in directia segmentarii pietei in functie de avantajele pe care le ofera produsele. Ea lanseaza marci de produse care ofera consumatorului avantaje noi sustinute de o publicitate intensa. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a Strategia calitatii te ruina” Ex. P&G isi imbunatateste permanent produsele. Cand cei de la P&G afirma ca un produs este “nou si imbunatatit”,acest lucru este “sigur” sre deosebire de alte firme care scad acest nivel in scopul cresterii profitului. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a Strategia extinderii liniei te ruina” Ex. P&G realizeaza produse in diferite marimi si forme pentru a satisface preferintele tuturor consumatorilor. Prin aceasta ea reuseste sa ocupe mai mult spatiu de expunere in rafturile magazinelor, impiedicandu-i pe concurenti sa incerce a satisface nevoile neacoperite. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice, Strategia extinderii marciiinseamna a te ruina” Ex. P&G isi utilizeaza adeseori numele marcilor puternice pentru a lansa noi. Marca Ivory afost extinsa de la sapun, la saunul lichid, detergentul de vase si sampon. Lansarea unui produs nou sub numele unei marci existente face ca acesta sa se bucure de mai multa incredere din partea consumatorilor. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a Strategia marcilor multiple te ruina” Ex. P&G practica comercializarea mai multor marci din aceeasi categorie de produse. Avand mai multe marci de produse pe rafturile magazinelor, firma isi asigura spatiul de expunere si exercita o influienta mai mare asupra distribuitorilor. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Cum se “construieste” o bunasecuritatea strategieproprie mai presus de orice,inseamna a Eficienta productiei te ruina” Ex. P&G cheltuieste mult cu dezvoltarea si imbunatatirea rocesului de productie astfel incat costurile sale sa fie cele mai mici din industrie. Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta “Cerintele strategiei”securitateaproprie mai presus de orice,inseamna a Producator cu costuri reduse te ruina” Ex. -Capital investit in echiamente, tehnologie -Nevoia de volum, standardizare si repetitie -Concentrare asupra economiilor generale si de gama - Structuri organizationale care avantajeaza eficienta Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta “Cerintele strategiei”securitateaproprie mai presus de orice,inseamna a Strategii de diferentiere te ruina” Ex. -Tehnologie de productie eficienta -cercetare si dezvoltare solida -preocupare pentru calitate si asigurarea calitatii -structuri organizationale care favorizeaza eficienta -apropiere fata de client Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Masurarea “costurilorsecuritatea si “beneficiilorproprie mai structurii” presus de orice, Cum afecteaza structura costurileinseamna a reale sau beneficiile masurabile? te ruina” Care sunt rezultatele la care ne putem astepta de la diferite forme organizatorice? Winston Churchill
  • “Inrazboi, a cauta Structura functionala “ asecuritatea face lucrurile cum trebuie”proprie mai presus de Eficienta: Cost (pe unitate, pacient, student etc) orice, Economii generaleinseamna a Dublarea resurselor alocate (costuri fixe te ruina” cu angajatii din conducere) Coordonarea costurilor (numar de oameni si timpul petrecut) Structura divizionara “ a face lucrurile care trebuie” Cota de piata Satisfactia clientului Winston Cresterea profitului Timp de lansare pe piata Churchill Lansare de produse noi
  • “Mai de graba sa fii Strategii de impetuos diferentiere decat prudent” Produse de clasa superioara vs. produse de clasa inferioara Machiavelli Firma va alege structura pe doua divizii. Divizia produselor de clasa inferioara va implementa o strategie a costurilor reduse. Divizia produselor de clasa superioara va satisface nevoile de performanta, calitate si imagine ale clientilor. Minim de personal specializat pentru a satisface ambele afaceri.
  • “In razboi, Strategia costurilor a cauta redusesecuritatea Structura organizationala cea mai potrivita proprie este structura functionala, centralizata pentrumai presus ca este eficienta si aduce economii generale de orice, -standardizare, volum si munca repetitivainseamna a -lipsa dublarii unor resurse insuficiente te ruina” micsorand si mai mult costurile Strategii de concentrare -Concentrarea pe client, zona geografica, sau produs -structura organizationala reflecta concentrarea punand accent pe impartirea pe divizii(sau alte structuri descentralizate)Winston -concentrare pe obiectul strategieiChurchill -minim de personal centralizat pentru operatiunile descentralizate
  • “In razboi, Structura sprijina a cauta strategiasecuritatea Strategiile de suprematie a costurilor se bazeaza pe fructificarea diferentei pret-cost, ceea ce pune proprie in evidenta importanta structurilor centralizatemai presus pentru strategie. Cand strategia se concentreaza de orice, asupra eficacitatii cu care sunt serviti clientii sau regiuni geografice cu o mare varietate de produseinseamna a sau servicii, accentul va cadea pe descentralizare, te ruina” cu diferite structuri de tip divizional, bazate pe client, linie de produs sau zona geografica. Strategii de concentrare -Concentrarea pe client, zona geografica, sau produs -structura organizationala reflecta concentrarea punand accent pe impartirea pe divizii (sau alte structuri descentralizate)Winston -concentrare pe obiectul strategieiChurchill -minim de personal centralizat pentru operatiunile descentralizate
  • “In razboi, Structura sprijina a cauta strategiasecuritatea propriemai presus Strategiile de suprematie a costurilor se de orice, bazeaza pe fructificarea diferentei pret-cost,inseamna a ceea ce pune in evidenta importanta structurilor centralizate pentru strategie. te ruina” Cand strategia se concentreaza asupra eficacitatii cu care sunt serviti clientii sau regiuni geografice cu o mare varietate de produse sau servicii, accentul va cadea pe descentralizare, cu diferite structuri de tip divizional, bazate pe client, linie de produs sau zona geografica.WinstonChurchill
  • “In razboi, Legatura cu piata si a cauta tehnologiasecuritatea Gradul de “legatura” este o forta strategica proprie importanta a structurii.mai presus O companie poate sa serveasca o varietate de piete care au sau nu legaturi intre ele. de orice, Strategiile de diversificare pot sa seinseamna a concentreze pe extinderea in sectoare care te ruina” au sau nu legaturi intre ele. O piata interconectata inseamna clienti identici sau asemanatori, canale de distributie, preturi si flexibilitate a cererii identice sau asemanatoare. Conectarea sau reconectarea tehnologica se refera la folosirea acelorasi tehnologii,Winston procese de productie si “optiuni” careChurchill transforma “intrarile” in “iesiri.”
  • “In razboi, Urmarirea simultana a a cauta doua strategiisecuritatea O strategie poate urmari intr-un anumit proprie sector doua sau mai multe strategii in acelasimai presus timp. de orice, Este necesar sa concepem pentru fiecareinseamna a strategie o structura adecvata. te ruina” Structura pe divizii e ideala pentru ca ea permite fiecarei afaceri sa se concentreze asupra propriului sector sau nevoilor pietei, dar si sa dezvolte abilitati si resurse proprii. Desi cele doua divizii servesc doua piete diferite, in care gusturile clientilor si caracteristicile clientilor difera mult eleWinston beneficiaza de aprovizionare centralizata.Churchill
  • “In razboi, Strategia globala a cautasecuritatea proprie Se alege optiunea structuriimai presus matriceale care ajuta la strategia de orice, globala coordonata.inseamna a Companiile angajate in competitie la te ruina” nivel global trebuie sa acorde atentie simultan liniilor internationale de produse si diferentelor intre pietele geografice.WinstonChurchill
  • “In razboi, Conectivitate si structura a cautasecuritatea proprie Inainte de a alege o structura trebuie sa avem grijamai presus in momentul in care definim gradul de conectare: de orice, -daca compania fabrica produse diferite folosind acelasi proces de fabricatie si aceleasi echipamente,inseamna a productia va fi o functiune centralizata care te ruina” deserveste toate liniile de produs. -daca pietele sau produsele difera necesitand schimbari ale produselor, functiile de marketing si distributie si poate chiar fabricatia vor fi descentralizate. Cu cat este mai mare gradul de conectare al unei piete, cu atat este mai mare probabilitatea centralizarii structurii organizationale.Winston Cu cat este mai scazuta conectivitatea, cu atat este mai mare probabilitatea descentralizarii.Churchill
  • “In razboi, CONCLUZII a cautasecuritatea Nevoia de eficienta si eficacitate. proprie Structura depinde in buna masura de strategie. In incercarea de a obtine avantaj competitiv, In aceasta forma de organizare accentul cade pemai presus strategiile se pot concentra asupra eficientei si standardizare, repetitie si volum. eficacitatii. de orice, Pentru a optimiza atat eficienta cat siinseamna a eficacitatea trebuie realizat un mix adecvat de te ruina” centralizare/descentralizare. Centralizarea duce la eficienta. Descentralizarea duce la o mai mare apropiere de clienti si piete. Descentralizarea excesiva poate dauna eficientei de ansamblu a companiei conducand la pierderi ale competentelor centrale. Trebuie realizat un echilibru intre resursele centralizate si resursele descentralizate.WinstonChurchill
  • Dificultatea alegerii unei structuri Studiu de caz: JOHNSON & JOHNSONJOHNSON & JOHNSON Corporatia in cauza a fost totdeauna o companiedescentralizata, cu un numar foarte mare de afaceri sau unitatistrategice de afaceri (SBU). -Se simtea demult ca descentralizarea favorizeaza spiritulantreprenorial, motiveaza managerii sa obtina performante bunein propriile lor companii “mici” si permitea o apropiere de piata side clienti, dificil de obtinut in formele structurale mai centralizate -La centru personalul era destul de putin numeros, o dovadain plus ca in companie era preferata cultura descentralizarii siautonomiei unitatilor strategice de afaceri -Performantele deosebite obtinute de J&J de-a lungul anilorpareau sa intareasca aceasta incredere in beneficiiledescentralizarii si in dimensiunile mici ale companiilor dinportofoliu.
  • Dificultatea alegerii unei structuri Studiu de caz: JOHNSON & JOHNSONJOHNSON & JOHNSON Au existat insa si dificultati in structura J&J-Una dintre acestea a fost legata de necesitatea unei mai bunecoordonari intre unitatile de afaceri independente.-Cresterea puterii clientilor (cum ar fi aparitia unor mari organizatiicentralizate pentru controlul vanzarilor catre spitale) a amenintatautonomia traditionala si independenta unitatilor strategice deafaceri care deservesc aceste piete.-In timp ce in modelul traditional numeroase companii J&J vindeaudiferite produse (Tylenol, bandaje, echipamente de diagnostic etc.)aceluiasi spital, noile structuri alcatuite din mai multe spitale aurefuzat sa trateze cu 20 de companii J&J diferite pentru a seaproviziona. Ele vroiau sa aiba de-a face cu cu o singura entitate care sareprezinte toate companiile J&J. Practic, se vroia ca J&J sa se ocupe de integrarea sicoordonarea achizitiilor, sarcina pe care, pana atunci, spitalele erauobligate sa si-o asume. Acesti cumparatori mai mari si mai puternici puteau forta J&J saadopte o structura operationala diferita.
  • Dificultatea alegerii unei structuri Studiu de caz: JOHNSON & JOHNSONJOHNSON & JOHNSON A fost o provocare pentru J&J sa se confrunte cu aceste noicerinte. Sarcina aparuta pe nepregatite consta in a coordona activitateazonelor care erau, in mod traditional teritoriile unor afaceriindependente, separate. Era nevoie de control centralizat sau corporativsporit pentru vanzarea si livrarea coordonata a produselor intre unitaticare avusesera in mod traditional autonomia de a face lucrurile fiecarein felul ei, problema nu era deloc simpla , pentru ca se cere multaprecautie pentru a nu se ajunge la confruntari sau incalcari ale culturiiunei companii si ale unei structuri operationale construite pe premiseledescentralizarii, independentei si controlului local. -Faptul ca J&J a reusit sa raspunda cu succes la aceasta provocareprintr-o reproiectare si restructurare spune multe despre capacitatileechipei sale de conducere. Sarcina nu a fost deloc usoara. -A convinge managerii unitatilor strategice de afaceri, independente,ca este nevoie de o centralizare sporita a gamei de produse, cu maimulte mecanisme de controlplasate in unitatile autonome, era o sarcinaimportanta, dar si delicata. -Schimbarea structurii, fara “a ameninta” institutia structurala adescentralizarii si autonomiei in luarea deciziilor, a fost cu adevarat oprovocare formidabila care a necesitat insa inteligenta si abilitatemanageriala.
  • Dificultatea alegerii unei structuri Studiu de caz: CITYBANK SI ABBCITIBANK SI ABB Un alt exemplu pe care il vom analiza sunt problemele structuraleale unor jucatori globali , precum Citibank si Asea Brown Boveri (ABB).Vom discuta problema centralizarii si descentralizarii. -Controlul global impune centralizarea, datorita necesitatii de a aveain atentie afacerile din lumea intreaga si de a coordona fluxurile deinformatie si distribuirea acestora intre unitati dispersate geografic.Concomitent, exista si nevoia crearii sinergiilor si economiilor generalesi de gama, ceea ce impune , din nou, centralizarea si controlulcorporativ asupra anumitor resurse. -In acelasi timp companiile globale au nevoie de descentralizare.Afacerile trebuie sa poata raspunde nevoilor locale si cerintelor clientilor dintr-o companie mare, dispersata geografic. Autonomia locala estenecesara pentru a putea face fata conditiilor economice diferite, legilor,regulamentelor sau aspectelor culturale care afecteaza modul in caresa desfasoara afacerile in diferite zone geografice. Pentru a putea trata simultan nevoile globale si locale, ele trebuie sacreeze forme structurale care sa cuprinda personal central si unitati deafaceri descentralizate. In ambele companii , alaturi de organizatia geografica, exista si oorganizatie internationala, bazata pe produs sau serviciuCitybank si ABB foloseste structuri organizationale bazate pe produs ,geografice si matriceale. Ele integreaza nevoile globale si locale.
  • Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: GE Capital DIRECTOR EXECUTIV SEF GE CAPITAL Cercetare -dezvoltare Marketing Productie Capital GE este o organizatie mare, complexa, activa in diferite sectoare(tehnologii avansate, servicii) si cu succes in aceste sectoare. Conform traditiei,sefii de afaceri erau direct subordonati lui Jack Welch, fiind responsabil pentrutoate segmentele afacerii din acea unitate de servicii financiare. Toate comunicarile privind domeniile de afaceri ale ale GE capital treceauprin seful unitatii de afaceri.Existau trei niveluri organizationale, in jos, pana lanivelul afacerii si niveluri suplimentare in cadrul fiecarei afaceri. Directorul executiv avea doar acces indirect la domeniile de afaceri dincadrul GE Capital, printre care acordarea de credite pentru consumatori, asigurari,credite comerciale si management de echipament.
  • Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: GE Capital DIRECTOR EXECUTIV SEF GE CAPITAL Cercetare -dezvoltare Marketing Productie In timp aceasta structura a generat unele probleme. GE Capital a crescutenorm avand active de aprox. 460 miliarde $, fiind una din cele mai mari institutiifinanciare si non-bancare din lume. Criticii, printre care si Jeffrey Immelt, directorul executiv al GE siinlocuitorul lui Jack Welch, aveau senzati ca se petrec prea multe lucruri necuratein afacerile GE Capital. Intr-un articol de presa, GE Capital era descrisa ca fiindca fiind o “cutie neagra” financiara care actioneaza ca o ca o banca privata uriasafara sa fie transparenta financiar asa cum ar trebui. GE este o organizatie mare, complexa. Immelt a simtit ca nu avea destulcontrol asupra a ceea ce se petrecea in interiorul cutiei negre si vroia sa aiba ocomunicare mai directe, fara filtre intermediare cu elementele afacerii .
  • Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: GE Capital DIRECTOR EXECUTIV GE Credite comerciale GE Credite consum GE Manag. GE Credite comercialeIn consecinta , el a schimbat structura aplatizand-o. GE Capital a fost sparta in patru afaceri separate: GE Credite comerciale, GECredite consum, GE Management al echipamentelor si GE Asigurari. Afacerilesunt acum subordonate direct lui Immelt, astfel ca structura a devenit unaorizontala, avand scop principal imbunatatirea supravegherii, marireratransparentei, ghidarea si accelerarea deciziilor intr-o afacere foarte complexa. Prin eliminarea unui nivel de management, eficacitatea celor patru afaceri esteacum in vizorul direct al conducerii, spre deosebire de situatia anterioara.. Dar schimbarea indrazneata a lui Immelt nu a schimbat chiar tot.
  • Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: GE Capital DIRECTOR EXECUTIV GE Asigurari GE credite comerciale GE Credite de consum GE Manag Exista in continuare in GE Capital functiuni corporative comune, care deservesc toate afacerile, ca de exemplu managementul riscului, pietele de capital, fiscalitate si trezorerie. Increderea acordata functiunilor centrale reprezinta in continuare o incercare de a obtine eficienta, consecventa si expertiza la nivelul tuturor afacerilor. Insa, miscarea structurala prin care organizatia a fost aplatizata este justificata mai ales de nevoia perceputa de directorul executiv de a fi mai aproape de performantele afacerii, prin imbunatatirea transparentei, comunicarii si supravegherii. Astfel, noua structura a GE Capital trateaza atat eficienta cat si eficacitatea, dar se concentreaza cu precadere asupra eficacitatii. Structurile aplatizate aduc beneficii pentru organizatii si conducere. Ele elimina sau reduc problemele asociate cu comunicarea greoaie pe verticala conducand la o mai mare descentralizare si la “extinderea sarcinior posturilor”. Astfel, managerii aflati aproape de clienti si piete isi asuma mai multe responsabilitati si iau decizii ancorate in realitate.
  • Structurile aplatizate Structurile mai aplatizate sunt descrise adesea ca fiind maiflexibile in abilitatea lor de a raspunde mai rapid decat structurileverticale la schimbarile de pe piata. Ele permit un control sporit sio mai mare transparenta si asumare a responsabilitatii. Trebuie totusi subliniat ca si organizatiile orizontale potconduce la rezultate proaste. Ele nu sunt automat un panaceupentru probleme structurale. De fapt structurile orizontale aupotential de a face sa apara patru probleme strans legate, caretrebuie tratate corespunzator pentru ca rezultatele finale sa fiecele dorite. Piramida ierarhica Aceste probleme sunt: inalta-Inertia-expertiza inadecvata-refuzul oamenilor de a accepta raspunderea pentru decizii-aparitia unor probleme de comunicare laterala Piramida ierarhica aplatizata
  • Dificultatea alegerii unei structuri Studiu de caz: Citibank si Asea Brown Boveri(ABB)Citibank si Asea Brown BoveriUn alt exemplu pe care il vom analiza sunt problemele structurale ale unorjucatori globali , precum Citibank si Asea Brown Boveri (ABB).Vom discuta problema centralizarii si descentralizarii. -Controlul global impune centralizarea, datorita necesitatii de a avea in atentieafacerile din lumea intreaga si de a coordona fluxurile de informatie si distribuireaacestora intre unitati dispersate geografic.Concomitent, exista si nevoia crearii sinergiilor si economiilor generale si degama, ceea ce impune , din nou, centralizarea si controlul corporativ asupraanumitor resurse. -In acelasi timp companiile globale au nevoie de descentralizare. Afaceriletrebuie sa poata raspunde nevoilor locale si cerintelor clientilor dintr-o companiemare, dispersata geografic. Autonomia locala este necesara pentru a putea facefata conditiilor economice diferite, legilor, regulamentelor sau aspectelor culturalecare afecteaza modul in care sa desfasoara afacerile in diferite zone geografice. Pentru a putea trata simultan nevoile globale si locale, ele trebuie sa creezeforme structurale care sa cuprinda personal central si unitati de afaceridescentralizate. In ambele companii , alaturi de organizatia geografica, exista si o organizatieinternationala, bazata pe produs sau serviciuCitybank si ABB foloseste structuri organizationale bazate pe produs , geograficesi matriceale. Ele integreaza nevoile globale si locale.
  • Dificultatea alegerii unei structuri CONCLUZIICONCLUZII Ce ne spun aceste exemple despre problemele structurale care afecteaza implementarea strategiei?Exista cel putin cinci aspecte pe care ni le sugereaza si care merita o atentie suplimentara. Acestea ar fi urmatoarele:1. Masurarea impactului structuriiCare sunt costurile si beneficiile diferitelor forme structurale?Cum sunt masurate costurile si beneficiile?2. Centralizare contra descentralizare.Care este echilibrul optim si ce il determina?3. Relatia dintre strategie si structuraCare sunt aspectele sau elementele strategiei care impun alegerea structurii?Cum afecteaza structura implementarea strategiei?4. Realizarea coordonarii si distribuirii de informatie in unitatile organizatieiIntegrarea si distribuirea informatiei intre personalul centrului operativ si afaceri sau intre unitatile geografice descentralizate ale unei companii suntimportante pentru implementare.5. Clarificarea responsabilitatii si raspunderii.Aceste definitii structurale de baza sunt necesare pentru o implementareEficienta. Pentru ca implementarea sa functioneze, oamenii trebuie sa stie cine si pentru ce anume raspunde, cand si de ce.
  • Studii de caz: Strategia unor firme romanesti in contextul recesiunii economice1. Economia mondiala se afla într-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si economia României.2. Pe langa acest aspect în tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor.1.Strategia firmei de disign vestimentar Levinza2.Strategia firmei de turism : SC FELIX SA
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza DATE DE IDENTIFICAREFirma a luat nastere in 1993.Obiectul principal de activitate:Designul vestimentarAlte domenii de activitate:-Servicii de machiaj-Servicii de coafura-Agentie de manechine-Parfumerie-Comercializare de bijuterii-Productie de emisiuni TV-Garderobe pentru industria filmului siteleviziunii
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza PUNCTE SLABE • Acoperire foarte redusa, cu doar 2magazine in Bucuresti,• Datorita acestei acoperiri, cota depiata este mica, existand alte firmeconcurente cu cota de piata mai mare; • Dotarile tehnice sunt modeste si nucorespund cu cele mai inalte tehnologiiexistente in domeniu. aceea sicapacitate de productie este mica.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza PUNCTE FORTE• Calitatea ridicata a produselor vestimentare sibijuteriilor. De asemeneaparfumul nou lansat a devenit un produs decalitate in clasa medie• Are o buna reputatie interna si chiarinternationala. Aceasta se datoreaza înparte si promovarii bune a imaginii firmei prinspectacole la nivel national.• Servicii de machiaj de calitate. Firmaconcureaza cu succes cu alte firmede prestigiu din Romania cum sunt ChristineValmy, Wella.• Serviciile agentiei de manechine sunt destulde bune
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza PUNCTE FORTE• Calificarea ridicata a fortei de munca• Fluctuatia redusa a fortei de munca• Grad de inovare foarte ridicat.• Cresterea veniturilor totale anuale, chiardacă unele din activitatile firmeiau o tendinta descrescatoare.Analizand atât punctele forte cat si celeslabe se poate spune ca pe ansamblu firmaeste un buna, dar sunt si unele îmbunătătiricare se pot aduce.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST 2.1 Factorii politici-legislativiDupă cum se spune si în studiulprezentat, Romania a devenit„confectionerul Europei”, ceea ceînseamnă ca s-a investit mult în acestdomeniu si exista interes atât din parteaexecutivului cat si din partea investitorilorpentru dezvoltarea în continuare a ramuriiconfectiilor.Reglementarile privind importul detehnologii noi precum si legea IMM-urilorpun bazele unei dezvoltari solide aindustriei. Din pacate exista si elementenegative printre care cel mai importanteste instabilitatea legislativa.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PESTFactorii politici-legislativi influenteaza firmaLevinza pozitiv dar si negativ.Adoptarea unor prevederi privind scutireaimpozitarii profitului reinvestit creeazacadrul necesar realizarii unui procesinvestitional crescut.Preocuparea pentru dezvoltarea sectoruluiconfectiilor si faptul ca unele utilaje pentruaceasta industrie sunt scutite de taxelevamale sau acestea sunt reduse pot creapremise favorabile. Dar, tot mai multe firmevor fi tentate sa intre pe aceasta piatadatorita facilitatilor acordate de guvern,fapt ce poate reprezenta o amenintarepentru firma .
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST2. 2.2 Factorii economici Economia mondiala se afla într-operioada de recesiune. Acest lucruafecteaza negativ si economia României. Pe langa acest aspect în tara noastra nuexista o strategie nationala de dezvoltarefapt ce afecteaza si domeniul confectiilor. O mare problema o constituiedificultatea obtinerii unui credit pentruIMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme dedimensiuni reduse asa cum este firmaLevinza este pusa sub semnul intrebarii.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST Parghiile economic cum ar fi dobandaactioneaza negativ, in sensul ca nivelul lorridicat face imposibila orice tentativa deimprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata arentabilitatii foarte ridicata de peste 30%lucru care este destul de greu de realizat. Având în vedere situatia existentaconducerea firmei trebuie saimplementeze o strategie viabila dedezvoltare în care sa tina cont de toateaceste aspecte negative dar sa siurmareasca în permanent aparitia unei noilegi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST2.3 Factorii sociali-culturali Din punct de vedere social situatiaeste una pozitiva pentru industriaconfectiilor si a designului vestimentar.Nivelul de calificare a fortei de munca esteridicat in comparatie si cu alte taridezvoltate. Un alt plus este costul redus al forteide munca comparativ cu tarile vestice.Pentru firma Levinza aceste elemente auaspecte pozitive si mai putin negative.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST Astfel, existenta unei forte de munca binecalificate ce poate fi cumparata la un pretredus e un element pozitiv. Din alt punct de vedere, nivelul social decultura vestimentala este in crestere, astadatorita faptului ca exista o clasa socialainstarita care isi permite sa cumpere acesteproduse si care are acces la multe surse deinformatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor faceca firmele de design vestimentar sa aibasucces. Toate acestea au un impact pozitivasupra dezvoltarii si functionarii firmeiLevinza.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA PEST2.4 Factorii tehnici-tehnologici Odata cu dezvoltarea calculatoarelor siaparitia unor noi metode de fabricare siprelucrare a materialelor tehnica din punct devedere al proiectarii vestimentare este in plinadezvoltare. Exista în zilele noastre diverse programe deproiectare a hainelor si materialelor. Din punctde vedere al tehnologiei se remarca o stransacorelare a acesteia cu domeniul tehnic,plecand de la tehnologia crearii acestormateriale pana la decuparea acestora.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER3.1 Analiza modelului PorterModelul lui Porter cuprindeurmatoarele elemente:• rivalitatea intre concurentiiexistenti• produse substituibile• furnizorii• cumparatorii• concurentii potentiali
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER3.1.1 Rivalitatea intre concurentii existenti Firma trebuie sa facă fata unei concurenteextrem de puternice. Principalii competitorisunt Christine Valmy, Wella. Analizaconcurentei cuprinde mai multe elemente:• PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, eleadresandu-se unui segment de piata, in carecerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firmanoastra are preturi mai reduse la parfum fatade altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturilela produsele vestimentare variaza in functie decalitatea materialelor din care sunt realizate,preturile fiind comparabile cu ale firmelorconcurente autohtone.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER3. CALITATEA. Este comparabila cu a firmelorconcurente pentru produsele destinatefemeilor sofisticate, mature.În ceea ce priveste hainele destinateTineretului, materia prima provine din Turciasi are o calitate medie.Competitorii principali in acest domeniu au ocalitate a materialelor superioara.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTERNIVELUL DE INOVABILITATE este un elementde analiza ce poate genera elementecontradictorii, in fuctie de tipul clientelei,existand persoane care prefera haineletraditionale cu un nivel redus de inovabilitate,si alte persoane care cauta noul, produse carenecesita un nivel crescut de inovabilitate, iarfirma noastra se incadreaza in aceasta ultimacategorie.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER• SERVICIILE. Firma ofera o gama de serviciimult mai larga decatconcurenta si de calitate cel putin egala.• PROMOVAREA se realizeaza la o intensitatecomparabila cu firmele luiBotezatu, Schrotter insa la nivel internationalacestea din urma au o reputatie mult mai buna.• RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mairedusa fata de firmele concurente, fiind unpunct slab al firmei.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER 3.1.2.Produse substituibileNu se pot determina clar produse substituibiledeoarece domeniul despre care este vorba e celal produselor vestimentare.Deci, produsele substituibile (dacă putem sanumim asa creatiile concurentei) nu constituie oamenintare.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER 3.1.3 FurnizoriiFurnizorii pentru industria confectiilor seimpart în mai multe categorii în functie decalitatea materialelor. Astfel se poate spuneca exista furnizori de produse de cea maiinalta calitate, care sunt putini si au putere denegociere mai mare, si furnizori de materialemai ieftine, cu o putere mica de negociere.
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER 3.1.4. ClientiiSunt fideli unei anumite marci. La produselede lux acestia sunt foarte putini, insa ei nuexercita o putere de negociere foarte mare.Trebuie avut in vedere faptul ca aici semanifesta snobismul, oamenii nefiindpreocupati sa fie clienti traditionali, care salupte sa scada preturile sau sa ridice calitateaproduselor. Ei sunt clienti care primescpreturile si clienti care primesc calitatea.
  • Studiu de caz:Strategia firmei Levinza ANALIZA MODELULUI PORTER 3.1.5 Concurentii potentiali Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila pătrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.
  • Studiu de caz: Strategiafirmei Levinza 3.2 Atractivitatea mediului Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte: 1. mediul este atractiv pentru ca : - puterea de negociere a cumparatorilor este redusa - puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea sortimentelor de materiale 2. mediul nu este atractiv pentru ca: - rivalitatea este foarte puternica - barierele de intrare sunt ridicate
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza 3.3 Factorii de succes cheie pentru firma LevinzaCei mai importanti factori de succes sunt:• reputatia• experienta relativ ridicata a intreprinzatorului• sistemul bun de relatii cu furnizorii, clientiietc.• exclusivitatea prestarii de servicii pentruanumite firme• personal foarte bine calificat• magazine proprii• aptitudini de inovare a produselor
  • Studiu de caz: Strategia firmei Levinza 4. ANALIZA PROPUNERILOR DE ACTIUNE, ORDONAREA LOR,EVALUAREA ACTIUNILOR PROPUSE SI RELIEFAREAAVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR FIECARORA4.1 Dezvoltarea propriei retele de distributie.Firma are o problema majora în ceea cepriveste reteaua de distributie. De aceeatrebuie sa-si dezvolte propria retea. Acestlucru ar duce la o crestere a cotei de piata,care aduce numeroase avantaje financiare sicrearea unei reputatii mai puternice.Dezavantajele privesc imobilizarea unorfonduri pentru spatii de vanzare ultracentrale.
  • Studiu de caz: Strategiafirmei Levinza 4. ANALIZA SI EVALUAREA PROPUNERILOR DE ACTIUNE, 4.2 Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei. 4.3 Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux. 4.4 Lansarea unui parfum de lux. Acest domeniu este greu de abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine marca Darcy, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.
  • Studiu de caz IIStrategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SAActivitatea principală a societăţii esteHOTELURI – cod CAEN 5510, constând în tratament balnear,alimentaţie publică şi agrement, turismintern şi internaţional, exploatareasurselor de apă termominerală şidistribuirea acestora pe baza licenţei deconcesionare a dreptului de exploatare aapelor.
  • Studiu de caz:Strategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SA1.5. Poziţionarea strategică a societăţii pepiaţă1) Brandul societăţiiO societate cu istoric, foarte bine cunoscută,atât în ţară cât şi în străinătate.Apa termală de la Băile Felix este atestată dinpunct de vedere medical şi confirmatăde rezultatele în tratarea şi prevenirea unorafecţiuni2) Cota de piaţăActualmente pe piaţa balneară S.C. TURISMFELIX S.A. deţine o cotă de aprox. 11% dinnumărul de turişti, cu posibilităţi certe decreştere.
  • Studiu de caz:Strategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SA3) Poziţia faţă de concurenţăÎn raport cu concurenţa S.C. TURISM FELIXS.A. Băile Felix deţine poziţia de LEADER.4) Matricea strategică a centrelor de profitPrincipalele două centre de profit, Termal şiInternaţional, se regăsesc în cadranul “vaci demuls” şi “vedete”.5) AmplasareS.C. TURISM FELIX S.A. este amplasată lanumai 20 de km de graniţa cu Ungaria, avândacces la trei aeroporturi - Oradea, Budapesta,Timişoara -, la şosele naţionale şiinternationale.
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA1.6. Potenţialul de dezvoltare al societăţii1) Ciclul de viaţă S.C. TURISM FELIX S.A. are încă o plajă destul de marepentru dezvoltare. Probabil că în 5-10 ani va ajunge la gradulde maturitate.2) Posibilităţi de conversieCapacităţile turistice actuale, în majoritate nu au nici orestricţie constructivă pentru modernizare la nivel de treistele. Hotelul Lotus, prin construcţie, poate fi modernizat şiadus la clasificaţia de trei stele.3) TerenS.C. TURISM FELIX S.A. dispune de 300.000 m2 de teren pecare se pot dezvolta baze sportive şi de agrement, estelocalizată poziţia pentru construirea unui hotel de cinci stele.
  • Studiu de caz:Strategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SAII. STRATEGIA DE DEZVOLTAREMisiunea: prin serviciile de calitate SC TURISMFELIX SA să rămână numărul 1 îndomeniul turismului balnear românesc şisă devină competitivă pe piaţaEuropei Centrale. Să oferim clienţilornoştri atât servicii de turism balnear, cât şide turism de agrement.
  • Studiu de caz:Strategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SAObiective pe termen mediuFormarea unui nou segment de piaţă peturismul balnear de 2 stele pentruînlocuirea actualilor turişti veniţi prinCNPAS;Creşterea ponderii turismului de afaceri;Creşterea ponderii turismului de wellnessşi agrement
  • Studiu de caz:Strategia de dezvoltarea SC TURISM FELIX SACreşterea cotei de piata la 12% in 2010;Creşterea profitului la 10 milioane lei in2011;Creşterea salariului mediu la grupele depersonal de baza din societate(bucătari, ospătari, etc) cu 50%Creşterea productivitatii muncii cu 20%;
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA2.3. Politici de marketing2.3.1. Pieţe ţintăCele mai importante pieţe-ţintă pe care le vizeazăprogramul de Marketing al S.C. TURISM FELIX S.A. sunt:1. Piaţa turismului-pentru sănătate (balnear), compusă îngeneral din persoane suferind de afecţiuni reumatismalesau articulare, având peste 55 de ani, de ambele sexe(familii). În cazul hotelurilor de categorii superioare declasificare, ponderea o formează străinii (Germania,Austria, Israel), care au (pentru ţara de origine) veniturimedii, de aceea, un important factor determinant aldeciziei de cumpărare este raportul preţ/calitate; casezonalitate, turiştii din Austria şi Germania preferălunile de primăvară-toamnă, iar cei din Israel lunile devară.
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA Cota de piaţă a SC TURISM FELIX SA în activitateaturistică balneară din România plasează societatea pepoziţia de lider în cadrul turismului internaţional pentrusănătate şi pe un loc fruntaş în cadrul turismul intern. Astfel, în anul 2010 deţinea o cotă de 10,8% pe piaţaturismului balnear din România, iar în cazul numărului deturişti străini această cotă era de 18,9%. În ceea ce priveşteînnoptările (zilele-turist), societatea deţinea în anul 2005 ocotă de 8,6% pe piaţa turismului balnear din România, iar încazul turiştilor străini 26,6%. Cotele de piaţă sunt calculate pe baza datelor statisticedisponibile, furnizate de Institutul Naţional de Cercetare -Dezvoltare în Turism şi de Institutul Naţional de Statistică.Societatea îşi propune consolidarea poziţiei de lider avândîn vedere creşterea şi înăsprirea concurenţei pe piaţaturistică.
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA2.3.2. Politici, TacticiPrincipalele politici (tactici) pe care le propunem sunt:1. Creşterea cotei de piaţă deţinute în domeniul turismuluibalnear intern şi în special internaţional, cu produsele de"turism de sănătate/balnear", cele mai importante căi deacţiune fiind:a) optima valorificare şi comunicare cu privire la avantajelecompetitive de natură geografică deţinute - cu accent pebogăţia apei termominerale: realizarea unor materialereferitoare la apele termo-minerale şi efectele curative aleacestora, materiale pe baza căruia se vor realiza broşuri,materiale de mailing, panouri informative şi prezentăripentru participarea la diverse manifestări; intensificarea participării la manifestări medicale, interneşi internaţionale, cu lucrări pe această temă - ex. CongresulSocietăţii Internaţionale de Hidrologie şi ClimatologieMedicală, Reabilitare în Băi Termale,
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SAb) dezvoltarea extensivă a pieţelor tradiţionale pentruturismul balnear (Germania Austria, Israel), prin: -contactarea şi atragerea de noi parteneri (tour-operatoride pe aceste pieţe), mai cu seamă prin participarea latârguri internaţionale şi cu materiale de prezentare diverse,mai elaborate; organizarea ulterioară de vizite dedocumentare (info-trip-uri) pentru noii parteneri, cu careprilej le sunt prezentate materiale cu privire la apa termo-mineraIă, tratamentul balnear şi, bineînţeles, bazamaterială de care dispunem (inclusiv ComplexuluiInternaţional modernizat); -profitând de faptul că principalii concurenţi de pe pieţeleexterne (Ungaria, Cehia, Slovacia) au trebuit să îşimărească tarifele, ca urmare a aderării la UE, s-au demaratmăsuri de "captare" a turiştilor care decid să nu maifrecventeze aceste locaţii, datorită majorării tarifelor;
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA3. Creşterea cotei de piaţă în domeniul turismului deafaceri (piaţă aflată în creştere), prin: -valorificarea avantajelor competitive deţinute - săli,echipamente, personal, un portofoliu substanţial declienţi şi comunicarea acestora către publicul-ţintă vizat,prin intermediul distribuţiei (inclusiv Transilvania Travel)şi al publicităţii;-construirea unor complexe specializate, care sărăspundă cererii pieţei pentru servicii de calitatesuperioară – 4 şi 5 stele;-echiparea şi dotarea de noi săli (spaţii) pentruconferinţe, inclusiv în cadrul hotelurilor de 2 stele, pentrua răspunde cerinţelor în creştere ale pieţei; creştereanumărului de manifestări internaţionale organizate, prinpromovarea pe piaţa vecină a Ungariei.
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA4. Propuneri de măsuri pentru creşterea calităţiiserviciilor prestate în domeniulhotelier, al alimentaţiei publice şi al tratamentuluibalnear, prin: -participare la organizarea, cu titlu permanent, a unorvizite de documentare în unităţi de prestigiu în domeniulturismului, din România şi din străinătate, pentrupersonalul din domeniul hotelier, alimentaţie publică,medical, tehnic, comercial, agenţie de turism, etc.;determinarea, prin studii şi cercetări de piaţă, a cerinţelorşi dorinţelor turiştilor, astfel încât acestea să poată fisatisfăcute în condiţii de rentabilitate; -+ rezultat: creşterea gradului de satisfacţie alturiştilor, fidelizarea acestora, urmate de creştereazilelor-turist şi a valorii valorificărilor;
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA5. Programe proprii sau în colaborare cu altedepartamente, pentru creşterea ofertei şi a calităţiiserviciilor de agrement-divertisment, destinate în generalpetrecerii timpului liber, prin:a) creşterea numărului de programe turistice locale,regionale şi internaţionale oferite de agenţia de turism asocietăţii, precum şi promovarea acestora pe plan local: organizarea cu titlu permanent de seri româneşti, înspecial pentru turiştii străini; organizarea, pe parcursul sezonului, seri în aer liber, cufocuri de tabără, însoţite de programe folclorice şi meniuadecvat, în Ştrandul Felix şi în zona de agrementînvecinată; organizarea de excursii, tururi de oraş şi alte programeturistice, cu autocarul; -+ rezultat: creşterea gradului de satisfacţie al turiştilor,atragerea de noi clienţi pentru aceste servicii, fidelizareaacestora, urmate de creşterea valorificarilor.
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA6. Crearea şi menţinerea imaginii de marcă a S.C.TURISM FELIX S.A. şi a complexelor turistice dinpatrimoniul său.7. Finalizarea procesului de înregistrare şi protejare amărcilor complexelor hoteliere -continuarea comunicării de marcă şi a RelaţiilorPublice, inclusiv prin participarea la organizarea şigăzduirea unor simpozioane/manifestări în domeniulmedical, al apelor geo-termale, al turismului balnerar,etc., menţionate anterior, prin refacerea unor materialetipărite (mape, cărţi de vizită, etc.); -comunicarea cu privire la mărci se va efectua inclusivprin panotaj cel puţin în punctele de acces în staţiune şiprin refacerea paginii proprii de Internet şi al banerelorpe Internet;
  • Studiu de caz: Strategia de dezvoltare a SC TURISM FELIX SA8. Acţiuni de relansare a Complexului Internaţional***modernizat:a) pe linie-de vânzări: alcătuirea şi lansarea unor tarife promoţionale, înturism internaţional, pentru sezonul aprilie 2007 - martie2008; includerea complexului, cum am arătat, în toatematerialele de prezentare şi informările efectuate pentrunoi parteneri; intensificarea contractării în turism intern şiinternaţional; o campanie de mailing/informare către agenţiile deturism interne şi internaţionale, precum şi cătreorganizatorii de evenimente, cu prilejul inaugurăriiComplexului
  • Vamultumesc.
  • BIBLIOGRAFIE :1.BURDUS E,CAPRARESCU Gheorghita –Fundamentelemanagementului organizatiei, Edit. Economica Bucuresti,19992.Boier Rodica – comportamentul consumatorului – Ed.Graphix, 1994.3.Cristurean Crsitina – Economia si politica turismuluiinternational, Casa Editoriala pentru turism si culturaAbeona,Bucuresti, 1992.4.Dragan I.C. , Demetrescu M.C – tehnica prospectariIpietei – Ed. Europa Nova, Bucuresti 1996.5.Dumitrescu I – Marketingul serviciilor – Ed Imago, Sibiu1998.6.Kotler Philip – Managementul marketingului – Ed Teora,Bucuresti 1996 104