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Sich selbst und die Mitarbeiter gesund zu führen, bilden die Basis für eine gesunde Leistungskultur. Führungskräfte üben einen bedeutenden und nachhaltigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit ...

Sich selbst und die Mitarbeiter gesund zu führen, bilden die Basis für eine gesunde Leistungskultur. Führungskräfte üben einen bedeutenden und nachhaltigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Hier die Muster und Zusammenhänge zu verstehen, erleichtert die eigene Führungspraxis. Es geht um die Entwicklung gesunder Haltungen im betrieblichen Alltag – ganz praktisch.
Das ImpulsSeminar zeigt wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und Interventionen auf, die in der heutigen Realität funktionieren. Die eigene Gesundheit, Identifikation und Leistungsfähigkeit ist zentrale Voraussetzung für gesundes Führen und die Entwicklung einer gesunden Leistungskultur im Team.
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Positivity Zone | Gesund führen SLIDEBOOK Presentation Transcript

  • 1. Führung + Gesundheit Sich selbst und sein Team gesund führen Ein paar Fakten und zwei, drei Hinweise +Möglichkeiten 1 Thomas Staehelin
  • 2. 2
  • 3. Das Gesundheits- und Leistungsmanagement bezieht sich für die Führungskraft auf drei Aktionsbereiche: 1) Zum Einen ist es die Verantwortung gegenüber sich selbst. Sich selbst gesund führen verlangt das Bewusstsein und die Pflege einer Grundbalance, das gilt für die ruhigen, normalen und die turbulenten Zeiten: 2) Die Führungsrolle selbst stellt große Anforderungen an die Selbstdisziplin. Das Ziel ist, die eigene Balance in der Führungs-Rolle zu halten bzw. immer wiederherzustellen.. 3) Bedingt durch die Anforderungen an die Führungsrolle bezieht sich die dritte Ebene auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeitenden. Die Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf die Teamkultur, die Arbeitsbedingungen, die Anerkennung der Leistungen usw. und wird so zum wichtigsten Unterstützer der Mitarbeitergesundheit. 3
  • 4. „Sollte der Druck in der Kabine sinken, fallen automatisch Sauerstoffmasken aus der Kabinendecke. In diesem Fall ziehen Sie eine der Masken ganz zu sich heran und drücken Sie die Öffnung fest auf Mund und Nase. Danach helfen Sie mitreisenden Kindern.“ Safety on Board 4
  • 5. 5
  • 6. Auf Grundlage dessen, was wirkt– bei den meisten Menschen im Kontext dessen, was funktioniert, in der bestehenden ökonomischen und betrieblichen Realität und was passt, in Anerkennung der Situation und individuellen Vorlieben. 6
  • 7. 7
  • 8. Frithjof Bergmann erzählt, dass er immer mehr Menschen trifft, „die ihre Arbeit als eine Art milde Form von Krankheit erleben“. Man stirbt nicht daran, aber Freude findet man keine. Das Leben beginnt mit dem Feierabend und überhöht sich im Urlaub. “Arbeit kann einen der erfreulichsten und befriedigendsten Aspekte unseres Leben bilden.” erklärt Mihaly Csikszentmihalyi in seinem Studienbericht zu Flow im Beruf (2003). Bergmann bejaht das, wenn wir tun dürfen, was wir wirklich wirklich machen wollen. Wertschätzende Führung und Kommunikation, sinnvolle Ziele und Identifikation sind wesentliche Schlüssel für diesen Zustand der optimalen Leistungsentfaltung und Gesunderhaltung gleichermaßen. Ob das gelingt, zeigt sich in der täglichen Anstrengung und Führungs-Praxis im Unternehmen. Frithjof Bergmann Anthropologe, Philosoph + Gründer und Chairmen der NewWork NewCulture. Networks Lit (dt): Frithjof Bergmann, Neue Arbeit, Neue Kultur, Arbor Verlag, 2004,s13 Mihaly Csikszentmihalyi Merkhilfe: „Chicks sent me high“,empirischer Psychologe und Mitbegründer der positiven Psychologie, 1975 beschrieb er das Flow-Erleben. Er gilt als herausragendster Wissenschaftler auf diesem Gebiet Lit: Mihaly Csikszentmihalyi Good Business. Leadership, Flow, and the making of Meaning“, New York, 2003 (dt. Flow im Beruf“, Stuttgart 2004, s.58ff) 8
  • 9. 9
  • 10. 10
  • 11. Die wichtigsten Krankheitsarten nach Fällen sind die Muskel-Skelett-Erkrankungen (23%) vor den psychischen und Verhaltensstörungen (17,6%), Erkrankungen des Atmungssystems (16%) und Verletzungen und Vergiftungen (8%). Betrachtet man die Arbeitsunfähigkeitstage, führen die Krebserkrankungen (42,2 Tage) vor den psychischen und Verhaltensstörungen (40,5 Tage), Muskel-Skelett- Erkrankungen (21,9 Tage), Kreislauferkrankungen (21,8 Tage). Psychische Erkrankungen steigen weiter Wie auch im Vorjahr stiegen die Fälle und Tage von Arbeitsunfähigkeit der psychischen Erkrankungen von 16,8 (2008) auf 17,6%. Betrachtet man die Arbeitsunfähigkeitstage, lagen die psychischen und Verhaltensstörungen 2009 (40,5 Tage) auf Platz zwei. Mit einer durchschnittlichen Erkrankungsdauer von 41,8 Tagen in 2011 (2007: 35,3 Tage) hat diese Kategorie, neben den Krebserkrankungen, deutlich mehr Arbeitsunfähigkeitstage als alle anderen Krankheitsarten. Psychische und Verhaltensstörungen erklären 11,1 % des Krankenstandes. Sie finden den BARMER GEK Gesundheitsreport 2010 und Gesundheitsreport 2011 Weitere Informationen auf der BARMER GEK Webseite. 11
  • 12. 12
  • 13. 13
  • 14. Was legt uns quer? 14
  • 15. Der Gallup EngagementIndex jährlich erstellt seit 2001, weist einen wachsenden Anteil von Menschen aus, die sich weder mit ihrer Aufgabe, noch mit ihrem Unternehmen wirklich identifizieren. Im günstigsten Fall haben sie eine neutrale Einstellung, im ungünstigsten Fall fühlen sie sich wahllos ihrer Arbeit ausgeliefert. „In vielen Unternehmen ignorieren Führungskräfte nach wie vor die zentralen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter teilweise oder völlig. Die Folge ist eine geringe Motivation der Arbeitnehmer: 21 Prozent weisen keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz destruktiv, d.h. sie zeigen unerwünschtes Verhalten, das zu Lasten der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen geht.“ GALLUP, 02/2011 Auf der anderen Seite wächst aber auch die Zahl jener Menschen, die überstark mit ihrer Arbeit identifiziert sind, die den wachsenden Leistungsdruck aufzusaugen scheinen und mit Ausdauer und Energie sich engagieren. Allerdings ist es auch diese Gruppe von Leistungsträgern, die zunehmend von Erschöpfung und Überdruss betroffen ist bis zu depressiven Formen und Burn- out. Dr.Renato Vivanco, Gutachter und Leiter HealthCare Team bei Flow_Zone, hält hoch motivierte, hoch identifizierte Beschäftigte für besonders gefährdet – ideale Mitarbeiter also, die an die Sache glauben , eigentlich ein Traum für jede Führungskraft. „Diese Menschen sind ambitioniert, sie stellen hohe Anforderungen an sich selbst, arbeiten ziel- und ergebnisorientiert, agieren problemlösend und fühlen sich verantwortlich.“ Ihnen falle es besonders schwer, zu akzeptieren, dass sie nie 100 Prozent schaffen können, was sie erwarten – hinzu kommt der gestiegene Druck von außen und die grundlegende Beschleunigung”, sagt der Experte für Neurologie und Psychiatrie. 15
  • 16. 16
  • 17. Studien zeigen: Führungskräfte sind ein hoch wirksamer Hebel für mehr gesunde Leistungsfähigkeit im gesamten Unternehmen. Führungskräften wird eine „Mitverantwortung“ für die Krankenstände und steigende Zahl negativer psychosozialer Auswirkungen zugeschrieben. „Als (Mit-) Gestalter der Arbeitsbedingungen beeinflussen Führungskräfte wesentlich das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten. Führungskräfte, so zeigen verschiedene Studien, sind für das Ausmaß von Arbeitsbehinderungen (bzw. Regulationsbehinderungen) (mit-)verantwortlich und als Folge davon auch für die psychischen Beanspruchungen und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter(innen).“ (Gesundheitsbericht Spezial des Ministeriums für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen 2009) Der Medizinsoziologe Bernhard Badura stellt fest: „Der direkte Vorgesetzte ist die vielleicht wichtigste Person in einer Organisation, wenn es um die Gesundheit der ihm anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht. Er oder sie ist mitverantwortlich für das soziale Klima in einer Abteilung, die Arbeitsbedingungen, den Arbeitseinsatz, die faire Beurteilung der Untergebenen und die Anerkennung ihrer Leistungen.“ Badura et.al (2008): Sozialkapital, S. 133. 17
  • 18. 18
  • 19. ZEITNOT und Zeitdruck – viel, dicht, schnell Wir sind also irgendwie aus dem Takt gekommen. Der moderne Mensch scheint seinen Rhythmus verloren zu haben. Er hechelt und rennt hinterher - sie hat mehr zu tun, als beim besten Willen zu schaffen ist. Und das in immer kürzerer Zeit. Es scheint, wie es der Dokumentarfilmer Florian Opitz in seinem Buch SPEED schreibt: „ Eigentlich nimmt unsere durchschnittliche Lebenszeit seit Jahrzehnten zu. Doch den meisten von uns rinnen die Stunden und Tage immer schneller durch die Finger.“ Weshalb belastet uns unsere moderne Lebensweise, wo wir sie doch für ein besseres Leben und mehr Wohlstand erfunden haben? Was bringt uns durcheinander und wo liegt der Irrtum? Was sehen wir falsch? Was stört die Balance? Wir sind doch in Bewegung. Dynamisch, aktiv, wach – rund um die Uhr, Multitasking-fähig, immer erreichbar, immer in Kontakt. “Mehr als den Zeiten der Natur und den Zeitsignalen unseres Körpers folgen wir dem Zeitdiktat der das Alltagsleben begleitenden allzeit funktionsbereiten Geräten und Instrumenten.” sagt der Zeitforscher und Pädagoge Karlheinz A. Geißler. Wir sind sensibel bezüglich der Störung unserer inneren Rhythmen. Eine wachsende Anzahl von Menschen leidet daran. Sie sitzt in der chronischen Stressfalle, kämpft mit Schlafproblemen und lebt gegen die Rhythmen ihres Körpers ohne es bewusst wahrzunehmen. Gerade die leistungsorientierten unter uns verfallen dem Glauben, Druck steigere die Leistung und führe zu innovativeren Lösungen. Ein längst widerlegter Mythos. Es ist also nicht allein die Arbeitswelt, die sich so gegen unseren inneren Rhythmus entwickelt hat, sondern die ganze moderne Lebenswelt, so dass Zeitmanagementtechniken oder einfache Entspannungsübungen der Herausforderung der Zeit nicht begegnen können. Wir sind eingebunden in eine Welt, die uns viele Vorteile liefert und manche davon sind für sich schon wieder zur Plage geworden. So wie im richtigen Leben. Auf der anderen Seite - so ganz ausgeliefert und ohnmächtig sind wir dieser Entwicklung nicht ausgesetzt. Vielmehr können wir Einiges tun, um die Balance zu halten und wenn wir ein paar grundlegende Fakten verstehen (z.B. wie wir biologisch ticken), können wir uns das Leben an mancher Stelle wirklich angenehmer gestalten - ohne Verzicht und zum Wohle von Gesundheit und persönlicher Energie. 19
  • 20. 20
  • 21. 21
  • 22. 22
  • 23. Das geht auf unsere Gesundheit. Aber was ist das? Gesundheit. 23
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  • 28. Fakten sind Fakten. Geschichten sind das Leben 2.000.000 Jahre evolutionäre Erfahrung prägen. Vernunft ist die kleine Kirsche auf dem Eisbecher. evolution 28
  • 29. Fast zwei Millionen Jahre Erfahrung der Menschwerdung prägen uns. Der Zoologe und Bioakustiker Helmut Kratochvil erklärt: „Wir sind unserer Veranlagung nach Steinzeitmenschen. Wir haben uns (in dieser Zeit) (…) an das Leben von Jägern und Sammlern angepasst. (…) Wir denken nach Regeln, die uns in unserer Vorgeschichte ermöglicht haben, als Art zu überleben und uns erfolgreich durchzusetzen. Es ist eine schnelle Denkweise, eine Denkstenographie, die uns zu schnellen Entscheidungen befähigt, ohne völlig logisch zu sein.“ Aber wir denken nicht nur so, sondern wir verhalten uns auch wie Jäger und Sammlern – zu unserem Vorteil und genauso zu unserem Nachteil „Wenn Menschen heute Lust auf Bratwurst (Fett, Protein) mit Brötchen (einfache Kohlenhydrate) oder einem großen Stück Torte mit Sahne haben, wenn sie süßen Gedanken, Pommes frites und Eis nicht widerstehen können, dann ist es keine Willensschwäche, sondern sie machen evolutionär gesehen tatsächlich erst mal alles richtig: Sie agieren bei der Nahrungsaufnahme nach dem zwei Millionen Jahre alten Erfolgsprogramm der Energiemaximierung.“ sagt die Molekular- und Evolutionsbiologin Sabine Paul. Es scheint also klug, die uns prägenden Prinzipien kennen zu lernen – und auf diese Weise elegantere und erfolgversprechendere Wege zu neuen Gewohnheiten zu entdecken. Oder um dort, wo wir scheitern, etwas mehr Freundlichkeit uns selbst entgegenbringen zu können. Helmut Kratochvil, Im Prinzip Jäger und Sammler, Etsdorf bei Kamp, 2012 Sabine Paul, PaläoPower. Das Wissen der Evolution nutzen für Ernährung, Gesundheit und Genuss, München, 2012 29
  • 30. 30
  • 31. GrundPrinzip: Entweder baut es sich auf - oder es baut ab. Entweder es verstärkt sich oder schwächt ab. Ein Muskel, der nicht benutzt wird, ist überflüssig. Was wir nicht nutzen, nicht ausüben, verfällt. Das gilt für Körper, Geist und Seele. 31
  • 32. Evolution – ganz praktisch: Es geht nicht um eine aktuelle Mode, eine neue Strömung. Es ist keine neue Theorie, kein hypermodernes Konzept, keine Erfolg garantierende Strategie und kein Geheim-Programm. Es ist viel einfacher und viel verzwickter als all das: Es ist eine konkrete Erklärung, die auf die biologischen Regeln, die uns bestimmen, hinweist. Mehr nicht, aber auch nicht weniger. 32
  • 33. 33
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  • 37. "Das Gehirn macht aus Psychologie Biologie" (Joachim Bauer) Was wir erfahren, beeinflusst das Gehirn. Emotional bedeutsame Erfahrungen formen neuronale Strukturen des Gehirns und legen Reaktionsmuster unseres Belohnungs- und Stresssystem fest. "Gene formen die grobe Struktur des Gehirns, doch die Erfahrungen des Kindes sind es, welche die Feinregulierung bei den Nervenverbindungen bestimmen, wovon die Funktionsweise des Gehirn abhängt. Diese Feinregulierung durch Erfahrungen in der Umwelt geht auch im Erwachsenenalter weiter" (Wiesel, Science 264: 1647, 1994). Merk-würdige Gespräche! “In den Fällen, die bislang untersucht wurden, wird durch Lernen die Wirksamkeit schon bestehender (synaptischer) Pfade verändert (...). Wenn ich zu jemandem spreche und er oder sie mir zuhört, haben wir nicht nur Sicht- und und Stimmkontakt, sondern die Aktivität der neuronalen Maschinerie in meinem Gehirn hat eine direkte und, wie ich hoffe, lang anhaltende Wirkung auf die neuronale Maschinerie in seinem oder ihrem Gehirn, und umgekehrt.” Eric Kandel, Neurowissenschaftler in: S.64f, 2008, Psychiatrie, Psychoanalyse und die neue Biologie des Geistes “Unser Gehirn kann sich allein schon dadurch verändern, dass wir etwas Neues lernen.” Johann Caspar Rüegg im ForschungsReport: Mind&Body,2010 37
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  • 39. Das Prinzip vom gekochten Frosch „Nehmen Sie eine Frosch und werfen ihn in heißes Wasser. Er springt sofort raus und beschwert sich bitterlich bei Ihnen. Setzen Sie ihn in einen Topf mit lauwarmem Wasser und erhitzen den Topf ganz langsam. Dann verweilt er, bis er gekocht ist.“ Oft sind wir „gekochte Frösche“: schleichend gewöhnt, langsam gegart. Das Prinzip vom gekochten Frosch funktioniert im Großen und im Kleinen, individuell und im Team und in beide Richtungen: Zum Guten, wie zum Schlechten. So gilt es, den Vorteil langsamen Gewöhnung zu nutzen und die Gefahr durch kluge Messfühler zu meiden. 39
  • 40. 40
  • 41. Stress meint Belastungen, die wir als Überforderung erleben. Eine Stress-Situation ist uns unangenehm (und/oder gefährlich). Wir müssen etwas tun: angreifen oder weglaufen. Und wenn das nicht geht, wählen wir den “Ertragen”-Modus. Wir erstarren und warten auf Hilfe und/oder hoffen, dass es vorbei gehen möge. Befinden wir uns “chronisch” in diesem Modus, beginnen wir zu vergessen, zu verlernen – weil scheinbar jede Lösung, die unser Gehirn vorhält, nicht funktioniert. Es beginnt die Auf-Lösung als Lösung. Was wir wollen und was nicht! Etwas “Stress im Blut” fokussiert uns, macht uns wach, steigert unsere Leistungsfähigkeit. Wird der Druck intensiver, die Situation unangenehm, dann fühlen wir uns “gestresst”. Jetzt sind wir 10-20% “dümmer” als wir sein müssten. Der Hormon-Mix blockiert unsere mental-emotionalen Möglichkeiten. Wird die Situation chronisch, dann wirkt sich die Blockade noch deutlicher aus. Die Fähigkeit, uns und unsere Mitarbeiter nach einer “Aufregung” schnell wieder in eine kohärente, eine konzentriert-stimmige Haltung zu bringen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine gesunde Leistungskultur. Zum Thema: Gerald Hüther, Biologie der Angst. Wie aus Streß Gefühle werden, Göttingen, 2009 41
  • 42. Lübecker Prüfung 42
  • 43. Ausgrenzung und Einsamkeit aktivieren im Nervensystem die Schmerznetzwerke Wir kommen auf die Welt und sind nicht lebensfähig ohne andere Menschen. Andere, die sich um uns kümmern und sorgen. Und weil das so ist, ist tief in uns, in unserem Nervensystem, verankert: „Allein (gelassen) sein ist extrem gefährlich.“ Unsere feinen Warnsysteme versetzen uns in Alarmzustand. Erfahren und empfinden wir Ablehnung und Ausgrenzung, reagieren wir sofort mit Stress. Das trifft uns, ob klein oder groß, alt oder jung, stark oder schwach. Wie robust wir mit solchen Situationen umgehen können, hängt von unser Resilienz, der persönlichen Energie und dem eigenen sozialen Umfeld ab. Habe ich starke und stärkende Bindungen erlebt und habe ich sie noch heute? Gab und gibt es emotional wichtige Menschen in meinem Leben? Menschen, die mich halten und die mich fordern. Die für mich da sind und ich für sie? 43
  • 44. 44
  • 45. 45
  • 46. Faktoren für ein gesundes und ausgeglichenes Leben Soziale Bindungen Soziale Bindungen Leistung + Anerkennung Leistung + AnerkennungBewegung, Spiel + Sport Bewegung, Spiel + Sport Entspannung Muße + Kultur Entspannung Muße + Kultur ErnährungErnährung SchlafSchlaf Humor, positive Einstellung zu sich und zum Leben Humor, positive Einstellung zu sich und zum Leben Wünsche, Ziele, Visionen, Träume, Sinn Wünsche, Ziele, Visionen, Träume, Sinn
  • 47. 48
  • 48. 49
  • 49. 50
  • 50. 51
  • 51. 52
  • 52. 53
  • 53. 54 ------- Ihres Teams
  • 54. Das Bild, das wir von uns haben, entscheidet viel, bevor wir uns entscheiden. 55
  • 55. Dass Selbstbild, die Art, in der wir über uns und andere denken, gibt uns jeden Tag den Rahmen für unsere Erlebnisse vor. Es ist wie eine Brille, durch die wir die Welt erleben und formen. Bereits im Talmud steht: Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind - wir sehen sie, wie wir sind. Die Erkenntnis, dass es immer mehr als eine Handlungs- und Denk-Option gibt, ist sehr hilfreich, das Leben leichter und lebenswerter zu machen. Eine solche positive und flexible Einstellung beschreibt eine gesunde Einstellung und ist deshalb ein wesentlicher Baustein für das eigene Wohlbefinden und die eigene Resilienz. Das Selbstbild bzw. die Einstellung bestimmt, ob wir langfristig unser Potential entfalten können oder ob wir stagnieren. Das Gute daran: Wir haben es selbst in der Hand. 56
  • 56. Verführungen an jeder Ecke. Entspannt gehen sie an einem liebevoll gestalteten Schau- fenster einer kleinen Konditorei vorbei. Es sind die kleinen „Hinweise“, die wir wahr- nehmen ohne dass sie uns bewusst werden. Sie aktivieren neuronale Muster in unserem Nervensystem, die ein bestimmtes Verhalten mental schon vorbereiten. Verdichten sich die „Hinweise“, dann verstärken sich die spezifischen neuronalen Aktivitäten: Wir bekommen Lust auf das Kuchenstück. Längst bevor wir uns dafür entscheiden. Es kostet Willens-Kraft zu widerstehen und abends oder nach vielen Entscheidungen, ist sie müde. Sie verhält sich wie ein Muskel. Gut das zu wissen. So brauchen Sie sich künftig nicht mehr unnötig zu quälen (Verführungen meiden statt widerstehen) oder zu schimpfen (Ein Müder versagt nicht, sondern ist müde!) Verführungen + Willenskraft 57
  • 57. Die kleinen Verrückungen. Oft suchen wir nach den Sensationen. Große Schritte begeistern oder erschrecken uns. Im Leben sind oft die kleinen Dinge in ihrer Wiederholung wirksamer als die lauten Spektakel. Das gilt im Guten, wie im Schlechten. Das wird uns immer dann bewusst, wenn wir z.B. feststellen, dass drei Kilo zugenommen haben übers Jahr – und eigentlich war alles wie immer. Brian Wansink, ein Forscher der unser Ernährungs- verhalten untersucht, gibt folgender Tipp zum Thema: Die Teller Ihrer Oma waren ca. 10% kleiner als die heute üblichen. Wir befüllen unsere Teller jedoch immer proportional. Also, so Wansink, wechseln Sie wieder zu den etwas kleineren Teller und sie werden durch diese kleine Verrücktheit drei bis sieben Kilo Gewicht verlieren übers Jahr – ohne es zu merken. 58
  • 58. „Wir erinnern uns nicht nur an das, was wir wahrnehmen, sondern wir nehmen auch wahr, an was wir uns erinnern.“ Joaquin Fuster, Neurobiologe University of California, LA Wir erinnernuns nicht nuran das, waswirwahrnehmen,sondern wirnehmen auchwahr, an waswir unserinnern.“ 59
  • 59. "Das Gehirn macht aus Psychologie Biologie" sagt Prof. Joachim Bauer Was wir erfahren, beeinflusst das Gehirn und so wie das Gehirn wird, wie es verschaltet, so steuert es unsere Wahrnehmung und unser Verhalten. Schon allein aus dieser Erkenntnis sollten wir uns um das Gute im Leben und der Arbeit kümmern. Gute Gefühle haben positive Effekte auf Gehirn und Körper. Sie stimulieren Wachstumsprozesse, beschleunigen so die Regeneration und schützen vor bzw. regulieren die Negativeffekte aus (chronischen) Kränkungs- und Entwertungs-Erfahrungen, wie die Forschungen von Barbara Fredrickson zeigen. “Emotional bedeutsame Erfahrungen formen neuronale Strukturen des Gehirns und legen Reaktionsmuster unseres Belohnungs- und Stresssystem fest.” Joachim Bauer 60 Literatur: Joachim Bauer, Das Gedächtnis des Körpers: Wie Beziehungen und Lebensstile unsere Gene steuern, 2004 Barbara Fredrickson, Die Macht der guten Gefühle: Wie eine positive Haltung Ihr Leben dauerhaft verändert, (dt) 2011
  • 60. GuteGefühlesammeln 3:1 besser 6:1 Die Psychologin Barbara Fredrickson wies in verschiedenen Untersuchungen nach, dass kaum mehr als 20% der Menschen auf ein positiv wirkendes Verhältnis von mindestens 3:1 von guten zu belastenden Gefühlen kommen. Sie betrügen sich damit um die gesundheits- und leistungsfördernden Auftriebswirkungen von guten Gefühlen. 61
  • 61. Was macht es nun so schwer, uns das Leben leichter und gesünder zu machen? Dahinter verstecken sich eine ganze Reihe von Gründen. Einige liegen in unserer Biologie und der evolutionären Entwicklung. So zum Beispiel wiegen negative Gefühle “schwerer” als die guten. Ihre Wirkung hält länger an und sind sie erlernt, funktionieren sie automatisch. Negative Gefühle, wie Angst sollen uns auf Gefahren aufmerksam machen. Sie aktivieren unser Stresssystem und zwingen uns zum (re-) agieren. Stresshormone verbleiben lange im Blut und erhalten so den Alarmzustand. Unser Gehirn registriert diese Almarmzustände und je öfter sie vorkommen, desto effizienter reagiert es. Es lernt Angst und aktiviert die Energiereserven. Chronifiziert sich dieser Zustand (Prozess) verändert das Gehirn sogar den Metabolismus, es ändert also unsere Stoffwechselprozesse.* Negative Gefühle sind zwar überlebenswichtig für uns, aber sie sind ausgesprochene Energieräuber. Sie erschöpfen uns und das vollständig, wenn wir keine positive Balance entwickeln können. Wir verengen uns, behindern unsere Kreativität und Lernfähigkeit. Wir verlieren unsere Leistungsfähigkeit und Freude. Wir brennen aus. *Das hat der deutsche Hirnforscher Achim Peters im Kontext seiner “Selfisch- Brain-Theorie” dargestellt und durch ein internationales Forschungsprojekt empirisch belegt. (PETERS, 2004, 2011). 62
  • 62. Was können wir tun um uns nicht runterziehen zu lassen? Das Gute suchen und finden. Fragen wir uns einfach „Was läuft gerade gut? Was gefällt mir im Moment besonders? Wo versteckt sich die nächste schöne Überraschung? Auf was kann ich mich heute freuen?“ Wetten, dass wir so zu einer positiveren Sicht gelangen? Der gewählte Fokus lenkt uns. Was aber tun, wenn Dauerdruck und Stress chronisch sind? Wenn die eigenen Wahl- und Änderungsmöglichkeiten eher bescheiden sind und die Frustration sich ausgeprägt? Zuerst den Tatsachen ins Auge sehen? Sich Übersicht verschaffen. Wo kann ich etwas aktiv beeinflussen und zum Positiven wenden? Fangen Sie dort an, wo Sie es können und lernen Sie Ihre Fortschritte und kleinen Erfolge zu schätzen. Und dort, wo die Situation dem Wetter gleicht und kein Regentanz das zu ändern vermag? Hören Sie auf, dagegen zu wettern! Sie vergeuden Ihre Energie ohne etwas zu bewegen. Öffnen Sie Ihre Perspektive. Vielleicht beginnen Sie dann, das Günstige am Unvermeidlichen zu entdecken Studien zeigen, dass Menschen sich so wahrscheinlicher aus unbefriedigenden Situationen befreien können und durch die positive Perspektive mehr Möglichkeiten und Lösungen entdecken, als ihre negativ Fokussierten gegenüber. 63
  • 63. "Das Wesentliche ist, was ich jetzt machen will, die Freude an dieser Tätigkeit ist die Basis. Das macht das Flow aus, dieses grandiose Gefühl: wenn nämlich der Kopf den Körper unterstützt und nicht stört, wenn alles fast wie von selbst funktioniert." sagt der Sportpsychologe Prof. Dr. Hans Eberspächer 64
  • 64. 65
  • 65. 66
  • 66. Definition: „ (…) Training ist ein planmäßig gesteuerter Prozess, bei dem mit inhaltlichen, methodischen und organisatorischen Maßnahmen, entsprechend einer Zielvorstellung, Zustandsänderungen der (…) Leistung, Handlungsfähigkeit und des Verhaltens entwickelt werden sollen.“ Quelle: www.sportunterricht.de Hintergrund: John Robert Wooden (* 14. Oktober 1910 in Martinsville, Indiana; † 4. Juni 2010 in Los Angeles) war ein US-amerikanischer Basketballspieler und -trainer. Als Cheftrainer der UCLA- Basketballmannschaft (UCLA Bruins) gewann er zehn NCAA-Meisterschaften, davon sieben in Serie von 1967 bis 1973. Er war mit Abstand der erfolgreichste Trainer der Wettbewerbsgeschichte, kein anderer Trainer kann mehr als vier Titelgewinne vorweisen.[1] Während seiner aktiven Zeit erhielt er den Spitznamen „the Indiana Rubber Man“, später wurde er „the Wizard of Westwood“ genannt. Quelle: Wikipedia 67
  • 67. 68
  • 68. Trainer sein: Sich auf den einzelnen Menschen einstellen Ihre Rolle als Führungskraft kann auch als Trainerrolle verstanden werden. Im Bereich des Leistungssports setzen gute Trainer auf Stärken, provozieren das Potential in ihren Sportlern, halten zum aktiven Üben an und halten gleichzeitig Störungen möglichst fern. In diesem Sinne sind auch Sie Trainer Ihres Teams. Da Menschen individuell sind, gilt es, differenziert vorzugehen. Fair bedeutet hier nicht: Jeder soll mit dem gleichen Programm behandelt werden. Vielmehr bedeutet hier fair: „Alle sollten gleich behandelt werden: nämlich individuell. Sich auf Einzelne einzustellen, schafft den Rahmen für gesunde Leistung.“ Aufgaben des Trainers: • Verbindlichkeit herstellen • Spieler kennenlernen und unterstützen o aktives Lernen o Stärken entdecken und ausbauen o Schwächen regulieren 69
  • 69. 70
  • 70. a) Trainer-Prinzip: Führungskräfte sind “Trainer”. Ihre Aufgabe ist es, die Potentiale der “Spieler” zu entwickeln und die “PS auf die Straße” zu bringen. Konkret: Führungskräfte müssen Ihre “Führungs- Praxis” jeweils individuell auf den jeweiligen Menschen aus- und einrichten. b)Trainings-Prinzip: Ohne Training, Übung, (Aus-)Übung – ohne reflektierte Praxis werden wir nicht nur nicht besser, sondern wir verlieren Fähigkeiten und Fertigkeiten. Ein Muskel, der nicht benutzt wird, bildet sich zurück. Eine Fertigkeit, die nicht reflektiert wird, kann nicht verbessert werden. c) Tracking-Prinzip (Dokumentieren und Rückmeldung): - also "Kennzeichnen" - meint das Protokollieren von Geschehenem zum Nachvollziehen der Ergebnisse und Wirkungen, zum Wahrnehmen der kleinen Veränderungen und Gewinne. Kluges „Tracking“ unterstützt uns bei der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Gewohnheiten. 71
  • 71. 72
  • 72. Vorbildhaft Oftmals wird die eigene Vorbildfunktion, die man als Führungskraft innehält, unterschätzt. Vieles muss gar nicht ausgesprochen werden oder als geschriebene Regel vorzufinden sein. Die Orientierung an anderen ist eine im Menschen tief verwurzelte Eigenschaft. Die sozial herausgehobene Position, die Sie als Führungskraft inne halten, verursacht, dass sich Ihre Mitarbeiter an Ihrem konkreten Tun und Lassen orientieren. Sie lesen in Ihrem Verhalten, was im Unternehmen gilt. Am Beispiel der Krankheit lässt sich das kurz skizzieren: Offiziell sind Führungskräfte weniger krank als der Durchschnitt der Beschäftigten, was aber nicht heißt, dass sie auch gesünder sind. Untersuchungen weisen darauf hin, dass Führungskräfte - fast so häufig wie Selbständige - häufiger krank zur Arbeit erscheinen als Mitarbeiter. Neben der Tatsache, dass kranke Menschen keine Hochleistung erbringen können, werden Vorgesetzte dadurch zum ambivalenten Vorbild. Die gesundheitsorientierte Selbstführung dient deshalb auch als Vorbild und Anregung für die Mitarbeiter. Franziska Franke, Verhaltens- und Kommunikationstrainerin und Jörg Felfe, Professor für Organisationspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, fanden heraus: „Wenn Mitarbeiter ihre Führungskraft nicht als Vorbild für Gesundheit sehen, berichten sie vier Monate später eine fast vierfach erhöhte Irritation und mehr als doppelt so viele psychosomatische Beschwerden verglichen mit Mitarbeitern, die in ihrer Führungskraft ein Vorbild sehen.“ „Sich selbst um die eigene Gesundheit zu kümmern, Kohärenz und Flow zu suchen, ist also nicht nur persönlich vorteilhaft, sondern ein wirksamer Beitrag zu einer gesunden Leistungskultur in Ihrem Team.“ 73
  • 73. Hinweis: Ein Mitarbeiter kann jede Handlung einer Führungskraft als Intervention „verdächtigen“. Was will er/sie damit sagen? Was bedeutet das? 74
  • 74. 75
  • 75. Die Freude am Tun wächst, wenn wir uns stimmig und sicher fühlen! Kohärente Kommunikation, sinnvolle Orientierung und transparente Entscheidungen in der Führungspraxis schaffen ein positives Umfeld für Engagement und Freude am Arbeiten. Kohärenz (Stimmigkeit) ist Basis für einen positiven Zusammenhang von Führung, Gesundheit und Leistung im Unternehmen – und somit Soll-Wert und Orientierung. „Sich einstimmen, zuhören, nachfragen – die wirksame Reflexion der eigenen Führungs-Praxis bildet die Grundbedingungen für klare und transparente Entscheidungen, eine motivierende Kommunikation und schafft Raum für Aufmerksamkeit und Wertschätzung.“ 76
  • 76. Wo sind die Schalter? (80% Wertschätzung. Den Elefanten bewegen.) 77
  • 77. 78
  • 78. Diese biologische Wirkungskette ist tief in uns verankert. Unser passives Radar wacht ständig über Veränderungen und Verschiebungen, die Stellung und Status in der Gruppe betreffen. Und jede Führungshandlung wirkt sich konkret auf Leistungsbereitschaft, Engagement und Gesundheit aus. Sie hebt oder senkt den erlebten Status, bestärkt oder verunsichert, erweitert oder verengt den Wirkungs- und Einflussbereich, stärkt oder schwächt die empfundene Bindung zum Unternehmen, zum Thema, zum Team, zur Führungskraft – und eicht den Grad der empfundenen Fairness immer wieder neu. Es macht Sinn die Wirkung des eigenen Führungshandeln zu antizipieren und zu akzeptieren. Treffen Sie eine Entscheidung, die den erlebten Status des Mitarbeiters beeinträchtigen, ist es klug, z.B. die Bindung zu stärken, indem Sie in den folgenden Tagen in Kontakt bleiben und Wertschätzung zeigen. Je mehr der Grundfaktoren kritisch berührt sind, desto kritischer Verhält sich der Mensch und entwickelt sich sein Engagement. Eine Art innere Datenbank hält fest, wie fair wir uns behandelt fühlen. Über den Faktor Zeit wird Erlebtes gewichtet und bewertet. Integrität zahlt sich aus. 79
  • 79. 80
  • 80. What‘s the point of exercise ? 81
  • 81. 82
  • 82. Positive und negative Gedanken und Gefühle wirken “Nocebos” sind das Gegenteil von “Placebos” (also Medikamenten ohne wirksamen Bestandteile, die dennoch präzise wirken). “Nocebos” sind oft beiläufige, unachtsame Bemerkungen, die als “Verwünschungen” funktionieren. Die Fehldiagnose eines Arztes kann uns krank machen, auch wenn wir es noch gar nicht sind. Die unbedachte Äußerung eines Chefs kann einen Mitarbeiter so aus dem Tritt bringen, dass er oder sie von da an im “chronischen Stress” lebt, zunehmend Fehler macht und letztendlich krank wird. Positive und negative Gedanken wirken sich direkt im Körper aus – positiv und negativ. Werner Bartens schreibt im seinem Buch KörperGlück (S44): “Negative Gedanken und Ängste sind ansteckend. Sie breiten sich aus. (...) Angst und Ärger wirken sich negativ auf Blutgerinnung und Abwehrkräfte aus. Schlechte Gefühle verstärken die Neigung zu Thrombosen, behindern Immunzellen und erhöhen damit das Infektionsrisiko. (...) wer unzufrieden ist, dessen Wunden heilen auch schlechter und langsamer. Die entsprechenden Zellen und Substanzen im Körper sind dann gehemmt.” “Der Schaden durch Nocebos ist enorm, das geht in die Milliarden”, ergänzt Manfred Schedlowski, Psychologe an der Uni Essen und Nocebo- Experte. Zum Thema: Werner Bartes, KörperGlück – Wie gute Gefühle gesund machen, München, 2010 83
  • 83. 84
  • 84. „Jede Arbeit, die kein Flow- Erleben zulässt, sollte auf einer Skala der sozialen Kosten hoch eingestuft werden, da sie zur menschlichen Stagnation beiträgt und entsprechend das Bedürfnis nach äußeren Belohnungen oder billigen Erregungserlebnissen erhöht.“ Mihaly Csikszentmihalyi Oft wird so die Chance auf wirklich gute Arbeit, auf die Entfaltung der eigenen Potentiale und gesunde Haltungen durch gutgemeinte Maßnahmen in Kombination mit professionellem Spektakel effektiv verhindert. Eine am Ende für alle Seiten unvorteilhaft teure Angelegenheit. 85
  • 85. Curry-Wurst-Effekt ProgrammKonkret: Starten Sie die Woche mit der Planung der täglichen Portion Freude und Begeisterung. Wählen Sie aus Ihrer Liste der kleinen Dinge, die Ihr Belohnungs-System aktiviert und Sie mit Energie versorgt, für jeden Tag ein „Curry-Wurst“-Effekt und würzen Sie damit Ihre Agenda. 86
  • 86. 1. Den Reiter orientieren 2. Den Elefanten bewegen(Emotional) 3. Die Landschaft beachten. Den Weg ebnen Rezept (Chip Heath/ Dan Heath, SWITCH, 2010) 87
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  • 91. Umlenken1.StoryPrompting 2.Do Good, Be Good 3. Wirting Exercise 4.Reframing 5.Detraction (Timothy Wilson, REDIRECT, 2011) 1.BedienungsAnleitung 2.Do Good, Be Good 3.Schreib mal wieder 4.Rahmen erneuern 5.AttraktivitätsVerlust Redirect Rezept. 92
  • 92. Positive Ausnahmen Was ist anders? Was können wir lernen? Was ist anders? Was können wir lernen? 93
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  • 94. Soziale Ansteckung. Klug ist es, die günstige Art davon zu nutzen! Lassen Sie sich zum Gewünschten anstecken! 95
  • 95. Positive und negative Stimmung – beides ist ansteckend. Zwei Zuversichtliche in ein zauderndes Team gebracht und binnen weniger Tage haben Sie eine neue, optimistische Gruppenkultur. Ein einzelner Miesepeter wiederum kann Freude und Leistung einer ganzen Abteilung zum Kippen bringen. Positive Nachrichten befeuern und motivieren. Negative Botschaften kosten zusätzlich. Neben den damit verbundenen objektiven Beschränkungen verbrauchen sie emotionale Energie und können mit der Zeit die „Reserven“ ganz und gar aufzehren. Diese „Spiralen“ – positiv wie negativ – sind extrem ansteckend. Positive Effekte sollte man bewusst als „Sog-Maschinen“ nutzen. Damit fördern Sie Ihre Leistungskraft und Stresstoleranz. Suchen Sie Menschen und Orte, die Sie stärken. Die „Negativ-Spiralen“ gilt es als solche zu erkennen und durch aktive (Selbst)Führung zu bremsen bzw. zu unterbrechen: Meiden Sie Energie-Räuber – in Form negativer Gedanken, negativer Menschen und Situationen! Prüfen Sie, wo Sie verpflichtet sind und nutzen Sie konsequent das NEIN, wo Sie frei sind. 96
  • 96. Es gilt, sich das Leben leichter zu machen. All die bunten Verführungen sind schon schwer genug. Der Psychologe und renommierte Forscher Roy Baumeister hat in verschiedenen Experimenten nachgewiesen: Unsere Willenskraft funktioniert wie ein Muskel. Man kann sie zwar trainieren, aber Entscheidungen und Wollen ermüdet sie. Interessant ist: Scheinbar besonders willensstarke Menschen (wie Leistungssportler) sind es häufig gar nicht überdurchschnittlich. Sie verhalten sich nur klüger als andere – meiden die Verführungen und bauen sich positive Hinweise in den Alltag. Besonders leicht mit Humor. 97
  • 97. WYSIWYG Es sind auch oder gerade die ganz alltäglichen Situationen und Umgebungen, die uns in unserem Verhalten stark beeinflussen. Im Sinne von What You See is What You Get prägt was ist unsere Erwartungen und unsere Verhaltenstendenz. So verwirklicht sich zB. Verhalten A wahrscheinlicher und während Verhalten B gehemmt wird. Unabhängig von der persönlichen Präferenz. Der Kontext wirkt. Kontext wirkt. 98
  • 98. Jacques Monod (1970) Spielfeld. 99
  • 99. 100
  • 100. „Zu viel Marmelade kann unglücklich machen.“ Die Studien von Barry Schwartz zeigen: Zu viel Auswahl, zu viele Möglichkeiten verursacht Entscheidungs- Druck, fördert Stress- Erleben und erschöpft die Willenskraft. Mehr als eine Handvoll macht eher unglücklich. Machen Sie es sich leichter. Reduzieren Sie die Auswahl. 101
  • 101. Reduzieren Sie die Auswahl »Das Überangebot macht den Menschen das Leben schwer« „Wer zwischen einer kaum zu überschauenden Zahl von Fernsehkanälen oder Joghurtmarken wählen muss, gewinnt nicht an Freiheit – wie die Werbung suggeriert –, sondern erhöht seinen Stresspegel“ kommentiert der Wissenschaftjournalist Ulrich Schnabel dazu. Der Psychologe Barry Schwartz hat festgestellt: Wenn Menschen keine Wahlmöglichkeiten besitzen, wird das Leben unerträglich. Das erwarten wir. Allerdings wenn Menschen zu viele Optionen haben, leiden Sie darunter. Das erscheint auf den ersten Blick widersprüchlich. Sein Kollege Roy Baumeister erläutert, dass das bewusste Entscheiden Willenskraft voraussetzt - und die verhält sich wie ein Muskel. Sie kann zwar trainiert werden, aber im Dauereinsatz tritt Ermüdung, bei dann fehlender Erholung Erschöpfung ein. Gehen Sie also klugerweise grundsätzlich davon aus, dass Sie und Ihre Mitarbeiter bereits unter zu vielen Optionen leiden. Reduzieren Sie die Auswahl, wo Sie es können. Faustregel: Eine Handvoll reicht immer. Links: Barry Schwartz http://www.swarth more.edu/SocSci/b schwar1/ Barry Schwartz TED-Lecture Paradox of Choice http://www.ted.com /talks/lang/en/barry _schwartz_on_the _paradox_of_choic e.html Roy Baumeister http://www.psy.fsu. edu/faculty/baumei ster.dp.html 102
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  • 103. Wetter, Politik, Schaufel Als Führungskräfte können wir uns selbst schnell in ein Überforderungsszenario leiten. Grundsätzlich gilt: Nicht alles was in unserem Interessens-bereich liegt, ist auch in unserem Einflussbereich. Hier ist Bescheidenheit auf lange Frist deutlich gesünder. Wenn die Sonne scheint, scheint die Sonne; wenn es regnet, regnet es. Wetter-Themen sind nur auf der Regenschirm-Ebene gestaltbar. Klug ist, wer ab und zu anhält und seine Themen sortiert; damit er oder sie nicht in Gefahr läuft, das Wetter schaufeln zu wollen. Wichtig ist: Nicht immer geht es gerecht zu! Manchmal wird man ganz unbestellt nass. Führungskräfte sind im Fokus – ihrer Mitarbeiter und ihrer Chefs. Das führt oft zu einer Überbewertung der realen Beiträge – im Guten, wie im Schlechten. Manchmal profitiert man von günstigen Entwicklungen (und sollte diesen Effekt auch entspannt genießen) und dann und wann wird man verantwortlich gemacht für Dinge, die man gar nicht verschuldet hat und beeinflussen konnte. Das ärgert vielleicht, frustriert – aber zur Entlastung: Das liegt außerhalb des Einflussbereiches. Rezept: “Tief ein- und ausatmen!” 104
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  • 106. «Gehen Sie mit sich selbst um, wie mit einem jungen Hund: liebevoll, aber konsequent!» Verena Steiner 107
  • 107. Achtsamkeits-Fokus – oder vom Nicht-Zahnschmerz Was bedeutet für mich die gegenwärtige Lage? Nehme ich den aktuellen Moment bewusst wahr? Was ist jetzt genau? Was geht in diesem Moment in mir vor? Was spüre ich von und in meinem Körper? Welche Bilder tauchen auf, wenn ich meine Augen schließe? Was gibt es, was ich nicht sehe, aber gern sehen möchte? Wie fühlt es sich an, wenn ich mich freue? Achtsamkeits-Fokus – oder vom Nicht-Zahnschmerz Was bedeutet für mich die gegenwärtige Lage? Nehme ich den aktuellen Moment bewusst wahr? Was ist jetzt genau? Was geht in diesem Moment in mir vor? Was spüre ich von und in meinem Körper? Welche Bilder tauchen auf, wenn ich meine Augen schließe? Was gibt es, was ich nicht sehe, aber gern sehen möchte? Wie fühlt es sich an, wenn ich mich freue? “Zahnschmerzen sind ziemlich unangenehm. Keine Zahnschmerzen zu haben ist gewöhnlich ein neutraler Gefühlszustand. Wenn wir jedoch den Nicht-Zahnschmerz achtsam wahrnehmen, verwandelt er sich in Frieden und Freude.” Thich Nhat Hahn 108
  • 108. Wenn Menschen tun können, was sie lieben. Wenn wir stolz sein dürfen auf das Ergebnis und wenn wir Trost finden, falls wir scheitern. Also, wenn wir uns aufgehoben fühlen und sicher, in Resonanz mit anderen, deren Lächeln uns wärmt – dann sind wir robust und stark, resilient und zuversichtlich. Dann spüren wir das Glück, auch wenn nicht alles glückt und nicht alles glänzt. Dann fühlen wir uns gesund und lebendig. 109
  • 109. 110
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  • 111. Tätigkeiten, die Freude beim Tun bringen und uns Stolz auf das Ergebnis machen, liefern hingegen die Belohnung inklusive und nachhaltig. Wer das Gefühl von Sinn hat, wer glaubt, das eigene Engagement lohnt sich, strengt sich mehr an und kann sich zudem neu gelernte Informationen besser merken. Die Aussicht auf Sinn, Erfolg und Bestätigung hilft beim Lernen, genauso wie beim Bewältigen schwieriger Aufgaben. Das Belohnungssystem wird aktiviert: Dopamin wird ausgeschüttet und wir empfinden Vorfreude, die uns bestärkt und antreibt. Dies ist ein nachhaltiger und wirksamer Treiber. Studien zeigen: Sinn ist für die psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit von uns Menschen grundlegend. In einer sinnlosen Welt zu leben, sinnentleerte Jobs zu erledigen, brennt uns aus und macht uns krank. Das Selbstinteresse der Mitarbeiter zu erkennen und es mit den Aufgaben zu verbinden, so dass es für den Einzelnen Sinn macht, gleichzeitig Zuversicht zu zeigen und die passende Unterstützung anzubieten, das beschreibt gute Trainerarbeit genauso wie gesundes Führen. “To each his own!” Für jeden das Passende! Voraussetzungen für das Erleben von Freude am Tun: • Passung von Anforderung und Fähigkeit – im Großen und Ganzen. • Die eigene Rolle im Unternehmen kennen und mögen. • Den Beitrag zum Ganzen erkennen können und an den Sinn glauben. Aber auch die Regulation sollte im Blick des Trainers liegen. Immer mehr Menschen glauben zwar an ihre Arbeit, können aber die Freude am Tun vor lauter Stress nicht mehr erleben. 112
  • 112. WORKSHOP Was treibt uns an? GELD, GLAUBE, LIEBE Viele Menschen sind davon überzeugt, dass wir am besten mit äußeren Anreizen wie Geld und Prestige oder durch Zuckerbrot und Peitsche zu motivieren sind. Die Forschung und die praktische Erfahrungen sprechen einen andere Sprache: Das Bedürfnis, unser Leben selbst zu bestimmen, zu lernen, Neues zu erschaffen und damit unsere Lebensqualität und unsere Welt zu verbessern, sind die nachhaltigeren und wirksameren Treiber. Das „Zuckerbrot und Peitsche“-Modell funktioniert bei sehr einfachen und bei sehr unbeliebten Tätigkeiten, aber immer schwächt diese Praxis die Eigenmotivation und fördert Gewöhnung und „Sucht-Effekte“. Glaube ich an eine Sache, halte ich sie für sinnvoll und wichtig, dann kann ich mich identifizieren und Energie mobilisieren. Allerdings ist Identifikation nicht ungeprüft mit gesunder Haltung gleichzusetzen. Vielmehr kann ich hoch identifiziert sein mit meiner Tätigkeit und dennoch darunter leiden. In den vergangenen Jahren ist der Anteil der Menschen, die zwar an den Sinn ihrer Arbeit glauben, aber die Freude am Tun vor lauter „Stress“ nicht mehr erleben deutlich gewachsen. 113
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  • 116. Danke schön!Viel gesunden Erfolg. 117
  • 117. http://positivity-zone.info www.plus-zone.de +Zone | Positivity Zone KG Research. Facilitation. Publikation. Deutschland Feuerseeplatz 7 70176 Stuttgart Fon: 0711 16010450 Sitz der Gesellschaft in Berlin Führung und Gesundheit von Thomas Staehelin ist ein SlideBook von Flow_Zone.| Verlag für MEDIEN TOOLS PUBLIKATION http://flow-zone.info Für +zone Positivity Zone KG Research Facilitation Publikation Es steht unter einer Creative Commons Namensnennung - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Unported Lizenz.