Cómo abordar un Plan Director: lecciones aprendidas

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Cómo abordar un Plan Director: lecciones aprendidas

  1. 1. Conferencia de lanzamiento de la Asociación de Arquitectos Empresariales de España Plan Director de Sistemas Don. Ignacio García Dtor. Arquitectura y Estrategia en Orange España 17 de octubre de 2013 Paraninfo / Salón de actos Rectorado Universidad Politécnica de Madrid C/ Ramiro de Maeztu, nº 7, 28040 Madrid Patrocinan: Colaboran:
  2. 2. Agenda Entendiendo el Plan Director de Sistemas Descripción del Plan Director de Sistemas Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Riesgos Lecciones Aprendidas 1
  3. 3. Entendiendo el Plan Director de Sistemas El Comienzo ¿Sabemos realmente qué es un Plan Director? ¿Cuántas veces hemos ejecutado un programa de Cuántas estas características con anterioridad? ¿Cómo se empieza empieza? ¿Cómo superamos el síndrome de la hoja en blanco blanco? Sabemos lo que tenemos ahora, tenemos claro a dónde queremos llegar, pero… ¿cómo llegamos? El problema que hay que resolver es el camino y la compleja gestión del día a día, del cambio, de los usuarios, del negocio, de la competencia... Todo esto a la vez que construimos sin impactar en el día a día de la Compañía “If you want to make enemies, try to change something” Woodrow Wilson – 28º Presidente de los Estados Unidos (4 de marzo de 1913 a 4 de marzo de 1921) 2
  4. 4. Entendiendo el Plan Director de Sistemas La Preparación Preparar un plan de estas características puede llevar un año y medio en su definición e implicación de toda la organización Debe diseñarse entendiéndolo como un habilitador para el negocio que permita conseguir los objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía El plan ha de ser consensuado y sponsorizado por las áreas usuarias ya que de lo contrario se convertirá en un mero proyecto técnologíco que no será compartido por la Organización Ha de ser un plan ambicioso en sus objetivos de transformación a la vez que marque claramente los límites de actuación para evitar hacerlo inabordable 3
  5. 5. Entendiendo el Plan Director de Sistemas El Ecosistema La situación ideal para la ejecución de un plan de estas características es que la compañía ejecute en paralelo otros planes de transformación de negocio para que el Plan Director de Sistemas de Sistemas tenga un sentido pleno Todos estos los planes deben ir dirigidos hacia la consecución de un objetivo global en términos de crecimiento de negocio, generación de nuevos productos y servicios así como el de una estrategia para su venta Este alineamiento con la estrategia del negocio es clave para asegurar que la arquitectura futura se diseña con capacidad para mantener las necesidades futuras del negocio. 4
  6. 6. Entendiendo el Plan Director de Sistemas El Diseño Por su propia dimensión, el plan extenderá a lo largo de varios años aunque no deberá superar el años, entorno de los 5 años para que su ejecución sea creíble. Debido a su extensión, el plan ha de estar compuesto por fases o etapas con entregas intermedias que permitan ir ofreciendo beneficios a las áreas de negocio ganándose así su credibilidad. Debe entenderse como un plan en continua evolución que ha de adaptar a las nuevas necesidades del negocio que vayan surgiendo. En el proceso de diseño deben participar las áreas usuarias, el área de sistemas así como los proveedores y socios tecnológicos que permitan identificar las prioridades de negocio, las técnicas así como identificar nuevas oportunidades. 5
  7. 7. Entendiendo el Plan Director de Sistemas Los Costes Los costes de este tipo de planes son elevados por lo que su ejecución debe asegurar un retorno de la inversión y mejorar la eficiencia operacional de la compañía Necesita de un estricto control tanto de la inversión que se realice como de los riesgos que pueden aparecer durante su ejecución Este control de la inversión debe permitir el adecuado flujo de la inversión necesaria durante la ejecución de todo el plan Es crucial establecer el adecuado equilibrio entre la inversión necesaria y la obtención de resultados financieros que facilite a futuro el competir a un mejor nivel con el resto de actores del mercado 6
  8. 8. Entendiendo el Plan Director de Sistemas El Equilibrio El plan combinará proyectos de transformación tecnológica con proyectos de mejora de los procesos de la compañía Simplicidad, Eficiencia, Innovación y Foco en Cliente son características que deben empapar un plan de estas características convirtiéndose en objetivos concretos del plan que se incluyan en la definición de la arquitectura futura y el diseño de la hoja de ruta para llegar hasta ella La arquitectura que se diseñe ha de responder a los objetivos fundamentales del negocio así como hacer un cuidado balance de las plataformas tecnológicas que la soporten 7
  9. 9. Agenda Entendiendo el Plan Director de Sistemas Descripción del Plan Director de Sistemas Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Riesgos Lecciones Aprendidas 8
  10. 10. Descripción del Plan Director de Sistemas Contexto El principal objetivo del Plan Director es establecer los pasos que nos lleven de la situación actual a la situación objetivo aportando a la Organización beneficios claramente identificados Fuentes de información: Elaboración de un análisis de gap de arquitectura Planes estratégicos de negocio Inventario de procesos de negocio que defina claramente el as-is y el to-be Documentación previa que contenga propuestas de transformación parciales Detección de necesidades y prioridades de negocio que nos ayuden a establecer prioridades técnicas. Identificación temprana de beneficios Análisis de GAPs del negocio 9 Deficinión del Plan Director de Reingeniería Sistemas de processes Validación con proveedores y socios tecnológicos
  11. 11. Descripción del Plan Director de Sistemas Análisis de GAP Es necesario elaborar un primer análisis de GAP que permita establecer un primer orden de magnitud Recomendable abordarlo por dominio funcional para cada una de las arquitecturas existentes. Es una oportunidad para encontrar sinergias así como gaps funcionales Identificar carencias funcionales graves, sistemas asumiendo funciones que no les corresponden, obsolescencia de sistemas que pongan en riesgo la continuidad del negocio En paralelo comenzar a sondear las prioridades de las áreas de negocio y contrastarlas con las carencias encontradas Establecer intercambios con: Áreas usuarias Marketing, Ventas y Operaciones usuarias: Áreas técnicas Sistemas, Red u otras técnicas: Proveedores / socios tecnológicos Este análisis debe ser muy detallado y será una base de información muy importante de cara a plantear el Plan Director 10
  12. 12. Descripción del Plan Director de Sistemas Inventario de Procesos Es recomendable la realización un inventario procesos existentes (as-is), en base a la arquitectura actual y siguiendo los estándares del sector Clasificación de los procesos a abordar y obtención de un consenso de su priorización con las áreas de negocio Definición del nivel de detalle al que se quiere bajar encontrando un equilibrio en su definición Realizar una propuesta de rediseño y optimización de los procesos afectados (to be) que sea asumida por todas las áreas de negocio Definir las mejoras sobre procesos y herramientas, relevante para la elaboración del Business Case para la cuantificación de ahorros a obtener. Plan Director de Sistemas Inventario de Procesos Clasificación y Priorización Definición del Detalle Levantamiento de procesos AS-IS 11 Propuesta de Rediseño Ejecución y Optimización Adaptación de procesos al Plan Director
  13. 13. Descripción del Plan Director de Sistemas Definición del Plan vacío. Lanzarse al vacío Consensuar una arquitectura destino Establecer arquitecturas intermedias y proyectos de transformación que permiten llegar a ellas. Dialoga, comunica, discute… no descartes ninguna idea Establecer pasos intermedios “con sentido” técnico y con beneficios claros de negocio. Evitar que sea un listado infinito de peticiones atómicas (quick-wins quickquick wins) La complejidad de un Plan Director no solo reside en su definición: la propia ejecución del mismo exige mantener la actividad diaria sin afectar al negocio navegar y pintar el barco a la vez Buscar en lo posible un primer enfoque Greenfield que establezca la arquitectura destino sobre la que migrar progresivamente el resto de procesos Independizarse en lo posible del BAU (*) Establecer los cimientos de la futura arquitectura. Abordar el primer programa verdaderamente “transformacional” Compromiso de la Compañía con el Plan Director 12
  14. 14. Descripción del Plan Director de Sistemas Definición del Plan papel. Levanta la vista del papel No hay que subestimar los impactos que la ejecución del Plan Director genere en los sistemas terceros pueden llegar a ser tan terceros; grandes como el propio plan Comparte con tus proveedores y socios tecnológicos con actitud abierta Se trata de un proceso iterativo que puede llevar muchos meses. Contrasta con negocio cada propuesta Hay múltiples formas de llegar y posiblemente ninguna solución sea perfecta La estrategia de migración y despliegue puede condicionar la viabilidad del Plan Director. Es uno de los puntos más importantes y debe ser gestionado a la vez que la elaboración de las posibles alternativas Establecer un primer despliegue en producción (FUT) con impacto mínimo en negocio que permita probar la funcionalidad completa de cada fase 13
  15. 15. Descripción del Plan Director de Sistemas Dibujo del Mapa de Ruta El Plan Director al tratarse de un plan plurianual, debe diseñarse por fases claramente definidas y auto-contenidas autoCada fase debe asegurar a su finalización que el ecosistema quede en una situación mejor que antes de su comienzo Cada fase debe aportar un beneficios económicos y funcionales a la Organización 14
  16. 16. Descripción del Plan Director de Sistemas Modelo por fases Habilita una comunicación a más alto nivel que permite compartirla con negocio y los órganos de aprobación Aporta credibilidad y comprensión. Evita el “efecto tunel” con entregables tunel” parciales y compromisos claros Permite abordar el Business Case de una manera más estructurada y se asumen compromisos financieros a más corto plazo Simplifica el proceso de aprobación del Plan Director 15
  17. 17. Descripción del Plan Director de Sistemas Ejecución del Plan Se trata de un programa con un impacto organizativo muy alto a nivel de compañía Se hace imprescindible contar desde el inicio con una PMO de Sistemas que gestione y controle todo el proceso del cambio (financiero, reporting, avance, KPIs…) Es recomendable que las áreas de negocio creen otra oficina de gestión que se coordine con la de Sistemas para gestionar el cambio de procesos, requerimientos, métodos y herramientas que van a soportar las áreas usuarias Es imprescindible el establecimiento de un órgano de gobierno para el control de los proyectos BAU Existirán casuísticas para cada proyecto donde se decidirá si se ejecuta en arquitectura legacy, destino, ambas arquitecturas o no se ejecuta. Impacto técnico, de negocio y financiero muy importante Habilitar la gestión de impactos en los sistemas terceros tanto a nivel de negocio, proveedores como interno en Sistemas 16
  18. 18. Descripción del Plan Director de Sistemas Definición del Modelo Organizativo Comité de Dirección Responsable Proveedor Reponsable Plan Director de Sistemas Estrategia Advisors/SMEs (Subject Mater Experts) Arquitectura Funcional Comité de Gestión 1 Responsable Proyecto Proveedor Business Support Responsable Oficina Transformación Arquitectura Técnica Gestión Procesos PMO Plan Transformación Sistemas Legacy Fabricantes Project Management Gestión del Cambio Convivencia de Negocio Reporting y Comunicación Proveedor Proveedores Proveedor Proveedor Proveedor Resp. Orange Resp. Orange Pool PMs 17 Resp. Orange Resp. Orange
  19. 19. Agenda Entendiendo el Plan Director de Sistemas Descripción del Plan Director de Sistemas Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Riesgos Lecciones Aprendidas 18
  20. 20. Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Entorno financiero y necesidad de invertir En los últimos años la reducción de la inversión es una tendencia constante en todos los sectores productivos. Mientras que la inversión se mantiene estable para los sistemas ya implantados los flujos económicos que se dedican a planes de transformación decrecen decrecen. Es importante evidenciar a la Organización de la necesidad de encontrar un equilibrio entre resultados e inversión que permita mantener o mejorar los niveles de competitividad a futuro futuro. Evolución de la Inversión Año 1 vs. Año 5 - + estratégicos, Productos estratégicos, Tácticos y Proyectos de Transformación Año 1 19 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 BAU
  21. 21. Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Drivers clave para el Negocio y para IT sistemas, Renovar y consolidar nuestro mapa de sistemas reduciendo en número de aplicaciones y sistemas. Rediseñar y simplificar los procesos de negocio, incrementando su rendimiento. Soportar procesos convergentes Habilitar la ventar cruzada y multicanalidad Reducir las incidencias aumentando la satisfacción del cliente Proporcionar el mismo customer journey homogéneo Habilitar una atención al cliente unificada Proporcionar información precisa de las iteraciones con los clientes SIMPLICIDAD ORIENTACIÓN HACIA LA CONVERGENCIA INCREMENTO DE LA EFICIENCIA Asegurar el soporte funcional y operacional a las áreas de Negocio INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DIFERENCIACIÓ N A TRAVES DE LA INNOVACIÓN FIABILIDAD Atenuar los riesgos asociados a sistemas obsoletos Asegurar la capacidad y disponibilidad de los sistemas Foco en Calidad del Servicio (QoS) 20 Optimización del CapEx y OpEx Reducción del proceso TTM Reducir el número de procesos de negocio con intervención manual Potenciar el uso de herramientas de autogestión Apoyar el desarrollo de nuevos servicios de valor añadido Habilitar la creación de productos y servicios de terceros
  22. 22. Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Drivers clave para el Negocio y para IT SIMPLICIDAD SIMPLICIDAD ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN HACIA LA HACIA LA CONVERGENCI CONVERGENCI A A INCREMENTO INCREMENTO DE LA DE LA EFICIENCIA EFICIENCIA Asegurar el soporte Asegurar el soporte funcional y operacional a funcional y operacional a las áreas de Negocio las áreas de Negocio incremento de la eficiencia INCREMENTAR INCREMENTAR LA LA SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL CLIENTE DIFERENCIACIÓ DIFERENCIACIÓ N A TRAVES DE N A TRAVES DE LA INNOVACIÓN LA INNOVACIÓN FIABILIDAD FIABILIDAD reducir TTM con una arquitectura que acelere la implementación de requisitos de negocio reducir intervención manual en procesos de negocio: mejorando la trazabilidad y la información online mejorando así tiempos de resolución de online, incidencias reduciendo del numero de herramientas a utilizar en centros de atención al cliente optimizando los procesos actualmente el 20% de las operaciones iniciadas en la web son finalizadas por los call center. Es fundamental potenciar las herramientas de autogestión mejorando su usabilidad y rendimiento autogestión, simplicidad rediseñar y simplificar los procesos de negocio, construyendo una infraestructura que facilite la convergencia y la multicanalidad fiabilidad reducir el riesgo asociado a la obsolescencia de sistemas, asegurando el soporte de los mismos y eliminándolo de los sistemas críticos mejorar los indicadores de calidad de servicio 21
  23. 23. Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Drivers clave para el Negocio y para IT SIMPLICIDAD SIMPLICIDAD ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN HACIA LA HACIA LA CONVERGENCI CONVERGENCI A A INCREMENTO INCREMENTO DE LA DE LA EFICIENCIA EFICIENCIA Asegurar el soporte Asegurar el soporte funcional y operacional a funcional y operacional a las áreas de Negocio las áreas de Negocio INCREMENTAR INCREMENTAR LA LA SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL CLIENTE incremento satisfacción del cliente DIFERENCIACIÓ DIFERENCIACIÓ N A TRAVES DE N A TRAVES DE LA INNOVACIÓN LA INNOVACIÓN FIABILIDAD FIABILIDAD Mejorar la satisfacción con el servicio de atención al cliente, reduciendo el tiempo de llamadas y aumentando el volumen de incidencias resueltas en primera llamada: mejorar la infraestructura para reducir las incidencias potenciales de cliente final proporcionar la una experiencia homogénea al cliente en todos los canales cliente, unificar y segmentar la atención al cliente adecuando el nivel de servicio al valor del cliente registrar información precisa de las interacciones con el cliente final diferenciación a través de la innovación orientación para la convergencia La demanda de procesos y soluciones integrales hacen necesario abordar una simplificación y convergentes: racionalización de la arquitectura que debe soportar los procesos convergentes ofertas convergentes de servicios venta cruzada multicanalidad capacidad para ofertar nuevos productos y servicios de terceros 22
  24. 24. Descripción del Plan Director de Sistemas Eficiencia operacional en IT – Alcance y asunciones Costes IT CapEx Desarrollos OpEx Mantenimiento en producción Mantenimietno de Entornos Licencias de Productos Cost Effiency drivers % of desarrollos: – Menor esfuerzo en codificación con sistemas más parametrizables – Arquitectura convergente 23 Reducción del número de incidencias debidas a: – Integración más robusta – Racionalización de maestros de datos – Adherencia al OOTB • Reducción del número de sistemas • Menor diversidad tecnológica • Reducción del número de sistemas • Homogeneización de la tecnología
  25. 25. Agenda Entendiendo el Plan Director de Sistemas Descripción del Plan Director de Sistemas Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Riesgos Lecciones Aprendidas 24
  26. 26. Riesgos ¿Dónde nos hemos metido? El negocio no a parar su demanda de peticiones (BAU). (BAU) Anticipar mecanismos de control y estrategia de líneas de desarrollo y alineamiento de releases El mercado va a seguir evolucionando. El Plan Director es un documento “vivo” que necesita adaptarse en todo momento Gestión de entornos de prueba (integración, UAT…). Cualquier sistema de la arquitectura objetivo en producción “se convierte en BAU”. Estrategia de migración y despliegue Viabilidad e despliegue. impacto operativo Mecanismo de gestión del cambio Impacto en sistemas terceros Involucración en terceros. análisis, cierres de acuerdos de interfaz, planificación… 25
  27. 27. Agenda Entendiendo el Plan Director de Sistemas Descripción del Plan Director de Sistemas Beneficios a Negocio y Eficiencia Operativa Riesgos Lecciones Aprendidas 26
  28. 28. Lecciones Aprendidas Take-away La preparación, definición y aprobación de un Plan Director de Sistemas puede llevar en torno a un año y medio No es posible anticipar y planificar los cambios del mercado o los nuevos productos que desee lanzar la organización en los próximos 5 años, por lo que el plan debe ser lo suficientemente ágil para adaptarse Las necesidades negocio deben estar presentes en todo momento. No podemos hacer un programa puramente “tecnológico”. Consensuar con negocio cada propuesta y compartir beneficios tangibles Definir un modelo de fases auto-contenidas que permita entregar resultados autoparciales y un modelo de comunicación más sencillo Anticipar una propuesta de organización a nivel de compañía Asegurarse la compañía. sponsorización de las áreas de negocio El Plan Director debe estar soportado por un Business Case que asegure un retorno de la inversión en términos cuantitativos 27
  29. 29. Lecciones Aprendidas Take-away La compañía no se va a parar por nosotros. El Plan debe contemplar una estrategia clara de gestión del BAU y los mecanismos de control necesarios Anticipar los impactos en sistemas terceros a nivel técnico, organizativo y de terceros, gestión de proyecto Trabajar en la estrategia de migración y despliegue en paralelo con cada propuesta. Puede terminar siendo inviable o no abordable por el impacto operativo que generamos 28
  30. 30. Agenda Q&A 29
  31. 31. Gracias Dirección de Sistemas de Información Arquitectura y Estrategia IT

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