Uuskasvun Anatomia - Sonera

Uuskasvunanatomia– opas parempaan tuottavuuteen

Kypsyystasot, ICT:n merkitys organisaatiolle Uudistava Erottava Lisäarvoa tuottava MahdollistavaToiminnallinen hyöty Gartnerin arvion mukaan 80 % organisaatioista on kolmella alimmalla tasolla.

”Pelkkä kasvu-termi on sellainen, josta einäköjään päästä irti millään. Se on niin vahvastiiskostunut ajatteluun välttämättömyytenä.Ellei ole kasvua, on vain kuolemaa. Yksikäänpoliitikko ei pysty luopumaan kasvu-sanankäytöstä. Siksi tarvitsemme kasvulle uudensisällön. Tätä ajan takaa uuskasvu-sanalla.Ja siihen meillä on monia hyviä vastauksia,jotka liittyvät kestävän kehityksen eetokseenja niiden asioiden kasvuun, joita eetoksenseuraaminen meiltä vaatii.”Pentti Malaska (1934–2012 ), tekniikan tohtori ja professori emerituskirjassa Uuskasvua ymmärtämässä, 2010.

Julkaisija: TeliaSonera Finland OyjToimitus: Riitta Grönroos (TeliaSonera) • Kirjoittajat: Mika Hyötyläinen (TeliaSonera) • Jari Manninen (TeliaSonera)Vesa Brandt (toimittaja) • Raisa Omaheimo (toimittaja)Tutkimukset: Palvelutuottavuuden kahdet kasvot: Mika Hyötyläinen (TeliaSonera)• Petteri Kaitovaara (Market-Visio)Mobiiliteknologia ja uusi mobiili työ PK-yrityksissä: Shahzad Arbab (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto)Jari Korelin (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto) • Antti Tuomisto (Turun kauppakorkeakoulu Turun yliopisto)Ulkoasu ja graafinen suunnittelu: Matti Riikonen (Imagemaker)Valokuvat: Vesa Brandt (102, 108, 129, 160, 170, 176, 184, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 226, 252, 256, 261, 266, 270)Pentti Hokkanen (217) • Kari Kuukka (166) • Arja Kärkkäinen (275) • Tomi Lehto (234) • Juha Metso (236)Raisa Omaheimo (135, 140, 150, 246) Sakari Röyskö (220) • Pirjo Valjanen (156) • Ville Öhman (242)2. painosPainatus: Vammalan kirjapaino • Copyright: TeliaSonera Finland OyjISBN 978-952-5187-95-3 • TeliaSonera Finland Oyj, Helsinki 2012

Uuskasvun anatomia– opas parempaan tuottavuuteen

LukijalleVuonna 2010 aloitimme matkan uuskasvun haasteisiin ja mahdollisuuksiin.Nyt jatkamme tätä matkaa. Uuskasvun anatomia antaa eväitä ymmärtää, mitäuudelle kasvu-uralle lähteminen edellyttää meiltä suomalaisilta ja minkälaisiamahdollisuuksia se meille tarjoaa. Tässä kirjassa esittelemme muutamiayrityksiä ja edelläkävijöitä, jotka ovat löytäneet uusia teitä kohti kasvua.Hahmottelemme myös suomalaisia tulevaisuudenkuvia niistä kiintopisteistä,jotka nykyhetkessä ovat nähtävissä.Kuten aina, nuorissa on tulevaisuus. Y-sukupolvi on jo laittanut muutoksen pyöränpyörimään. Uuden sukupolven huoneentauluna on työn mielekkyys ja eettisyys:tinkimättömänä tahtotilana on, että työ tukee omaa elämänprojektia. Tässäajattelutavassa on uuden kasvun ja antaumuksellisen yrittäjyyden alku. Vahvojapienyrityksiä ja rohkeita yrittäjiä tarvitaan enemmän kuin koskaan: eurokriisinsyventyessä ei ole lainkaan selvää, että suuret yritykset pystyvät jatkossa työllistämäänsuomalaisia entiseen tapaan. Siksi kunnianhimoisen start-upin perustamisesta ontultava kunnia-asia. Kriisi muistuttaa meitä myös siitä liike-elämän elonkierron tosiasiasta, että yrityksiäsyntyy ja yrityksiä kuolee. Yli 30 prosenttia Suomessa toimivista yrityksistä on alle viisivuotta vanhoja. Se, mikä tänään on toimivaa ja kannattavaa, ei välttämättä ole sitähuomenna. Alati nopeammin muuttuvassa maailmassa uudistuminen on niin suurten kuinpienten kulkijoiden elinehto. Myös TeliaSoneralle on ensiarvoisen tärkeää pysyä kiinniasiakkaidemme muutostahdissa. Me haluamme olla mukana mahdollistamassa uudentuottavuuden ensiaskelia ja toimia sparraajana matkan varrella silloin, kun vauhtiin on jopäästy. 5

Tässä kirjassa haluamme esittää ratkaisuja ja malleja siitä, kuinka osa uuden kasvun edelläkävijöistä on jo lähtenyt liikkeelle. Uuskasvua ymmärtämässä -kirja oli keskus- telunavaus. Nyt on korkea aika tarttua tuumasta toimeen. Uuskasvun anatomia on ajattelun työkalu, joka toivon mukaan auttaa jatkamaan matkaa määrätietoisesti myös silloin, kun se näyttää ylivoimaisen vaikealta ja kompassi tuntuu olevan hukassa. Kommunikaatio on väkevin työkalumme. Kielellinen ja tehokkaasti kommunikoiva ihminen on selättänyt muut maapallon lajit. Vastaavasti tehokkaimmin viestivät ihmiset nousevat voittajina kansojen ja kansanryhmien jatkuvassa kilpailussa. Viestintä kiihdyttää muutosta. Mitä tapahtuu, kun viestintää kiihdytetään teknologian avulla? Arabikevät osoitti, että viestintäteknologiasta on käyttövoimaksi jopa vallankumouksiin. Sosiaalinen media, mobiilikommunikointi ja tekstiviestit yhdistivät kansat, jotka mursivat vanhat hallitukset ja kaatoivat vihatut hallitsijat. Uudet tavat viestiä muuttavat nopeasti ja perustavalla tavalla yhteisöjä ja yhteiskuntia. Samalla ne määrittävät uudelleen tapojamme toimia niin arjessa kuin työssä. Vuoden 2012 Suomessa mobiiliteknologia on saavuttanut jokaisen niemennotkon ja saarelman. Tieto- ja viestintäteknologiaa on kaikkialla. Tiedon infrastruktuuri on kaikkialla läsnä. Tämä infrastruktuuri on myös kulutuksen perusrakennetta. On yhä vähemmän merkityksellistä, missä me fyysisesti olemme silloin, kun hoidamme pankkiasioitamme tai ostamme lomamatkoja tai elokuvalippuja. Syvällekäyvin muutos on tapahtunut tietotyössä: tekniikka on mahdollistanut työn tekemisen kaikkialla – ja aina. Fyysisesti ihminen pysyy silti ihmisenä. Tekniikka on siksi myös haaste – jopa uhka. Me ihmiset tarvitsemme edelleen lepoa. Me voimme keskittyä työhön vain rajallisesti. Konemainen suorittaminen ei ruoki luovuutta, innovaatioiden käyttövoimaa. Antaa koneiden suorittaa, ja ihmisen olla ihminen. Teknologiaa on jo kaikkialla. Siksi sen lisääminen tuottaa todennäköisesti vähemmän kuin olemassa olevien järjestelmien optimoiminen tukemaan inhimillistä toimintaa, vuorovaikutusta ja luovuutta. Aidosti tuottaviin ratkaisuihin päästään silloin, kun ymmärretään, kuinka teknologia tukee toimintaamme eikä sanele sen sisältöä. Suomi ei ole enää tietoja viestintäteknologian edelläkävijämaa. Se aika oli kymmenen vuotta sitten. Nyt meidän pitäisi miettiä, kuinka edelläkävijyyden asema saavutetaan uudestaan. Kuinka Suomesta tulisi se maa, josta löytyisi rohkeutta ja kykyä muuttua suuren maailman vanavedessä ajelehtivasta ajopuusta oman kurssinsa herraksi? Jos elimme kymmenen vuotta sitten teknologisen herruuden aikakautta, olkoon uusi aika inhimillisen vuorovaikutuksen, luovuuden, innovaatioiden ja kestävien arvova- lintojen aikaa. Tähän on jo kaikki asenteelliset ja yhteiskunnalliset edellytykset olemassa. Nyt meidän on kommunikoitava kipupisteemme selkeästi ja niin, että meitä kuullaan. Suurten muutosten tieltä on yhä uudestaan kammettava sama ongelma: on liian6

helppoa toistaa toimintamalleja, joita on toistettu aina ennenkin. Suuret muutokset edel-lyttävät aina hieman enemmän riskiä. Mutta kun riskiä on rohjettu ottaa, myös palkinnotovat suurempia. Riskinoton välttämättömyys korostuu esimerkiksi terveydenhoidossa, kun huolto-suhteen muutos kuormittaa suomalaista terveydenhoitosektoria dramaattisesti lähivuo-sina. Vaikka muutoksen tarve olisi jo nyt mitä ilmeisin, suurten linjojen vetäminen vaatiipoliittista goodwilliä, strategista näkemystä ja ymmärrystä. Se vaatii kipeitä päätöksiä. Uuskasvun anatomia on jatkoa Uuskasvua ymmärtämässä -teoksen aloittamaankeskusteluun. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen -luku summaa nykytilanteen ja johdattaaaiheeseen. Myrskyn silmässä kartoittaa niitä tämän hetken keskeisiä haasteita, joidenparissa painivat niin yritykset kuin julkishallintokin. Palvelutuottavuuden kahdet kasvottarjoaa mahdollisuuden tutustua tutkimuksen kautta ICT:n rooliin palvelutuotannonparanemisessa. Unelma jostain paremmasta tutustuttaa meidät tulevaisuustarinoihin jaetsii vastausta kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa tänään, jotta tulevaisuus olisi toisen-lainen. Visionäärit ja ajattelijat pääsevät ääneen luvussa Jos saisin muuttaa yhden asian.Toimeen tarttumisen aika taas pyrkii tarjoamaan erilaisia ratkaisuehdotuksia ja -malleja.Uudistajat pääsevät ääneen kirjan lopussa: tapaamme joukon asiantuntijoita, joilla onollut rohkeutta ja kykyä ajatella toisin ja toteuttaa muutos. Kirjan lopusta löydät liitteenä vielä tutkimuksen, jossa avataan uusia näkökulmia mobiiliteknologian käyt- töönottoon ja hyödyntämiseen. Haluan lopuksi kiittää kaikkia tämän kirjan kirjoittamisen mahdol- listaneita asiantuntijoita, visionäärejä ja tulevaisuuden tekijöitä. Toivon, että heidän ajatuksensa ja asettamansa esimerkit houkuttelevat kirjan lukijoita pohtimaan, mistä löytyisivät itse kullekin sopivat työkalut raivata tie tuottavampaan tulevaisuuteen. Robert Andersson Toimitusjohtaja, TeliaSonera Finland Oyj 7

Sisällysluettelo Lukijalle 5 1. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen 10 2. Myrskyn silmässä 18 2.1. Muutoksen välttämättömyys 20 2.2. Luopumisen tuskasta kohti poisoppimisen nautintoa 27 2.3. Luovuuden johtaminen 31 2.4. Tietotyön tuottavuus 34 2.5. Teollisen tuotannon ja palvelutuotannon saumaton liitto 36 2.6. Tulevaisuus on tässä 38 3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 42 3.1. Johdanto 44 3.2. Palvelutuottavuuden määritteleminen 46 3.3. Palvelutuottavuuden parantaminen 53 3.4. Tehokkuuden parantamisesta jalostusarvon kasvattamiseen: Tieto- ja viestintätekniikkapalvelut 61 3.5. Loppuajatuksia 66 4. Unelma jostain paremmasta 68 4.1. Tarinoiden kohti tulevaa 70 4.2. Työvoimatoimiston arkea 2017 71 4.3. Johtamisen vuorovaikutus 2017 73 4.4. Globaalit koulun kinkerit 2017 76 4.5. Mikroyritysten vallankumous 2017 80 4.6. Osallistuva eläkeläinen vuonna 2017 83 4.7. Tietotyön tila 2017 86 4.8. Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017 90 4.9. Tarinoita on jo toteutettu Suomessa vuonna 2012 92 5. Jos saisin muuttaa yhden asian 94 Alf Rehn & Anni Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevät 96 Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessä 101 Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0 107 Helene Auramo & Petteri Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoiminta 113 Ilkka Herlin | Kestävän kehityksen rohkea rakentaja 119 Kim Ignatius & Pekka Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessa 123 Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgi 128 Mari Puoskari | Kovaa tietoa pehmeillä mittareilla 134

SisällysluetteloMarko Parkkinen | Suomalaista yhteiskuntaa vaivaa kateus! 139Mikko Kosonen & Matti Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteen 143Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustaja 149Minna Kauppi | Urheilija on kuin pieni yritys 157Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella! 159Risto E.J. Penttilä | Länsimaiden perikadon jälkikirjoitus ja askelmerkit nousuun 167Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoin 171Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluilla 176Tuomas Pöysti | Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulosta 1836. Toimeen tarttumisen aika 1906.1. Ajatusmallien muuttaminen 1926.2. Haasteisiin on tartuttava 1946.3. Muutos maksaa 1956.4. Luopumaan oppimisen ihanuus 1986.5. Menneisyyden vankeudesta kasvun keitaille 2016.6. Katoavan kakun ääreltä uutta leipomaan 2046.7. Muutoksen välineet ja mallit 2066.8. Suunta kompassiin ja menoksi 2086.9. Yhdeksän kulmaa tuottavampaan viestintään 210Loppupuhe 216Uudistujat. Muutosmyönteisiä esimerkkejä käytännön elämästä 218Ketteryyttä rekrytointiin henkilövuokrauksella ja ei-reaaliaikaisuudella | Barona 220Teksti- ja dataviestit tehostavat hoitoprosesseja | Ciegus & Turun yliopisto 226Katse kolme vuotta tulevaisuuteen | HR Yhtiöt 233Paperipinoista tablettikoneisiin | Imatran kaupunki 236Etälääketiede vastaa terveydenhoidon kriisiin asiakkaan ehdoilla | Laastari Lähiklinikka 241Uusilla toimintatavoilla kevyempään ja tuottavampaan tekemiseen | OP-Pohjola-ryhmä 246Seuraavan sukupolven poliisipartiot | Suomen Poliisi 251Joustava työkulttuuri työhyvinvoinnin ja uudenlaisen vuorovaikutuksen palveluksessa | Sonera 255Kurssi kohti interaktiivisempaa risteilykokemusta | Tallink Silja Oy 260Fiksu vuorovaikutus tiedon niukkuutta vastaan | Tehy 265Palveluita voi tuoda vaikka Espanjasta | Trafi 269Maatila tietoliikenneyhteyden varassa | Laukkalan tila 274Liitteet 277Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä | Tutkimus 279Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo 309

1.TiekarttatuottavampaantulevaisuuteenNykyinen talouskriisi koskettaa koko läntistä maailmaa, eikä sen syvyydestä ja kes-tosta ole kuin valistuneita arvauksia. Euroopassa haukotaan henkeä, Atlantin toisellapuolella katsotaan tummeneviin vesiin. Yhä useampi herää kysymään, olemmekoeläneet velaksi. Pitkäänkin? Kuinka selviämme tästä eteenpäin? Mistä löydämmeuusia tapoja parantaa tuottavuutta ja turvata yhteiskuntiemme hyvinvointi? Tuotta-vuuden käsite on viimeistään nyt vapautettava sille puetusta riiston viitasta. Mustimmassakin pilvessä on toisinaan kultainen reunus. Suomessa tuottavuus-loikat ovat syntyneet murroksien ja kriisien vanavedessä. Historiallisesti Suomi onollut nopea omaksumaan ja soveltamaan uusia tuotantorakenteita, kohdentamaankansantalouttaan tuottavammaksi, nousemaan suosta ja raivaamaan sen viljaviksipelloiksi. 11

1. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen Ensimmäinen askel kohti nykyistä hyvinvointivaltiota otettiin jälleenrakennuksen myötä. Jälleenrakennuksessa oli kysymys kansalliseen olemassa oloon kohdistuvan uhan sanelemasta pakkoraosta nostaa tuottavuus korkeammalle tasolle. Pieni maa joutui synnyttämään uutta teollisuutta, jolla raskaat sotakorvauserät saatiin hoidettua. Kor- vaukset lohkaisivat ankarimmillaan 15-16 prosenttia valtion budjetista. Se, että Suomi onnistui teollistumaan nopeassa tahdissa ja ainoana eurooppalaisena maana maksoi kovat korvauksensa kokonaan, tienasi meille runsaat osingot seuraavina vuosikymmeninä. Kurssi oli onnistuneesti käännetty, ja agraarivoittoisesta Suomesta kasvoi vähitellen menestyvä teollinen yhteiskunta. Raskas teollisuus laittoi Suomen pyörät pyörimään kymmeniksi Tietoyhteiskunta on vuosiksi ja muokkasi samalla uuden Suomen kasvoja. rikkauden yhteiskunta. Nopea teollistuminen käänsi Tiedon jakamisessa ei ole muuttovirrat kaupunkeihin, mikä hyvinvoinnin lisääntymisen ohella tuotannon rajoitteita, koska osaltaan vaikutti koulutustason kun tieto on kerran luotu, nousuun. Seuraavan tuottavuusloikan sitä voidaan käyttää aina siemen kylvettiin korkeamman koulutuksen yleistymisen aikaan. uudestaan ja monistaa 1960-luvulla korkeakoulutettujen äärettömän monta kertaa. määrä Suomessa nousi jyrkässä kulmassa. Suomi otti ensimmäiset – Matti Pohjola askeleensa korkean koulutuksen tietoyhteiskuntaa kohti. Tämän rakennemuutoksen osingot tilitettiin viimeistään 1990-luvun laman jälkeen, kun ICT nousi valokeilaan uuden tuottavuuden airueena. ICT:n hyökyaallon johtohahmot ja dynamot olivat pitkälti 1960-luvulla koulutettuja, eikä IT-alan osaajista ollut pulaa millään portaalla. Suomi oli rakenteellisesti valmis nousemaan kansainvälisen IT-vallankumouksen aallonharjalle. Nyt suomalaisen yhteiskunnan perustukset rakoilevat. Hyvinvointiyhteiskunta on kriisiytymässä mm. väestöllisen huoltosuhteen heiketessä. Edelleenkin raskas teollisuus ja IT ovat kansantaloutemme tukipilareita, mutta yksinomaan näiden varassa emme pysy pinnalla. Saman kaavan toistaminen tuottaa vähenevää hyötyä. Suunnan muuttaminen ei ole yksinkertainen prosessi. Taloustieteellisten tutkimusten kaanon toistaa edelleen menneiden vuosikymmenien kasvuoppeja, sillä pitkän aikavälin historiallinen tieto painaa akateemisessa vaakakupissa enemmän kuin viimeaikaiset uusia tuulia peilaavat tutkimukset. Kohtalonkysymyksemme on, milloin on perusteltua myöntää, että tarvitaan uusi suunta. Kuinka syväksi on kriisin mentävä, 12

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen 1.ennen kuin uudelle ajattelutavalle annetaan mahdollisuus? Milloin olemme kypsiälaatimaan uudet pelisäännöt tuottavuudelle?Keskeistä on se, että yritys pyrkii uudistumaan niin hyvinä kuin huonoinakinaikoina. Toimintoja ei kannata kehittää ja tehostaa vain vaikeina aikoina. Uudistuvanyrityskulttuurin pitää olla osa koko yrityksen dna:ta. Toki kaikessa muutostyössäkeskiössä pitää olla ymmärrys omasta liiketoiminnasta ja ymmärrys asiakkaista.– Kim IgnatiusJos olemme valmiita muutokseen, tiedämmekö mistä aloittaa?Aloitammeko siitä, minkä me tiedämme?Tiedosta.Siitä, kuinka tieto tuottaa.Olemme saavuttaneet Suomessa vallitsevan hyvinvoinnin ja kilpailukyvyn tason ensinraskaan teollisuuden ja sitten tietoja viestintätekniikan läpimurtojen ansioista. Tiedontuottavuuden logiikka on väkevä: jälkimmäinen murros auraa tietä seuraavalle. Tietotek-niikka on tiedon tekniikkaa. Seuraava tuottavuusloikka otetaan tiedon kitkattoman liikku-misen ja luovuuden potentiaalin valjastamisen kautta, yhä palveluorientoituneemmassakansantaloudessa.Tietoyhteiskunta on rikkauden yhteiskunta. Tiedon jakamisessa ei ole tuotannonrajoitteita, koska kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan käyttää aina uudestaan jamonistaa äärettömän monta kertaa. Kun joku käyttää tätä tietoa, se ei ole pois muidenkäytöstä. Maatalousyhteiskunta ja teollinen yhteiskunta olivat niukkuuden yhteiskuntia:leipää ja autoja ei riittänyt kaikille, koska niiden valmistaminen oli liian kallista.– Matti PohjolaMaailmanhistoria ja taloushistoria ovat täynnä esimerkkejä innovaatioista, jotka ovatsyntyneet silloin, kun joku on rohjennut katsoa asioita eri tavalla. Kysymys on, kuinkaajattelulle ja luovuudelle, tuottavuudelle, annetaan tilaa; mistä elementeistä tietointen-siivinen luovuus koostuu ja kuinka sitä voidaan ruokkia?Kehitys on myös sosiaalisia käytäntöjä. Ei tekstiviesti esimerkiksi ole vain keino tehdä jo-tain sosiaalista, mitä tekisimme muutenkin, vaan se muodostaa uudenlaisen sosiaalisenmahdollisuuden, uudenlaisen tietokäytännön. Se mahdollistaa sen, että me pystymmeparemmin käsittelemään tunteita, koska välitön tilanne ehtii hieman mennä ohi.– Kirsti LonkaMaan tuetuin korkeakoulu Aalto-yliopisto heijastelee projektina uutta kansallista tahtoayhdistää insinööri- ja kauppatieteellinen osaaminen johonkin vähemmän kvantitatiivi-seen osaamiseen. Luovien alojen tuominen teknisten ratkaisuiden rajapintaan henkii 13

1. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen visiota rajoja rikkovasta, vapaasta tavasta suhtautua ideoihin. Tämä merkitsee myös tavoitetta sitä kohden, että tieto sinänsä kuuluisi yhä harvemmin mihinkään rajattuihin piireihin. Nyt jo väistymässä olevien aikojen käsitykset tiedon luonteesta muistuttavat käsityksiä materiaalisesta omaisuudesta: tieto on jotain mitä omistetaan, jotain mitä suojellaan muilta. Vanha viisaus pitää edelleen paikkansa: tieto on valtaa. Tulkinta on kuitenkin muuttunut. Tieto ei ole valtaa omistamisen merkityksessä vaan jakamisen merkityksessä. Keskeistä on, että kansalaisille annetaan työkaluja osallistumiseen ja otetaan heidät työkaluineen mukaan talkoisiin. Siitä syntyy se suuri tuottavuusloikka, ei niinkään hallintorakenteen harmonisoinnista. – Mikko Kosonen Tiedon omistamisen eetos heijastuu myös työkulttuureihimme. Me haluamme omistaa, kontrolloida ja hallita tietoa. On olemassa rakenteita, jotka estävät tiedon leviämistä, ja tässä nykyisessä yhteiskunnallisessa murroksessa onkin kysymys näiden rakenteiden vähittäisestä murtumisesta ja murtamisesta. – Matti Pohjola Tiedon omimisen perinteet ympäröivät meitä niin, ettemme näe metsää puilta. Me haas- kaamme aikaamme kokouksissa, joita järjestetään siksi, että kokouksia pitää järjestää. Me kokoustamme, vaikka nykyteknologia mahdollistaisi samojen asioiden hoidon etänä tai jopa jotakuinkin omalla painollaan. Automaattinen tiedonkäsittely voi parhaimmillaan olla sitä. Me tuhlaamme omaa ja muiden aikaa lähettämällä sähköposteja koko organisaatioon, mikä antaa koko organisaatiolle erinomaisen tilaisuuden meneillään olevien töiden keskeytykseen. Sähköposti, joka on osoitettu kaikille, ei luultavasti tavoita ketään. Silti me odotamme, kunnes posteihimme vastataan, ja ruuhkautamme odotellessamme koko käsissämme olevan projektin etenemisen. Me käymme tätä sähköistä viivytyssodankäyntiä omista työhuoneistamme, statuksemme maallisista pyhätöistä, vaikka voisimme kohdata työtovereitamme enemmän, kenties hoitaa muutaman tärkeämmän työasian siinä samalla. Minä olen aina odottanut, että organisaatioissa päästäisiin asiakaslähtöiseen tietohallintoon. Eli minä odotan sitä ensimmäistä lomaketta tai kysymystä, jossa kysytään mihin sinä käytät puhelinta, ja millaista puhelinta? Mihin sinä käytät tietokonetta, mitä ohjelmia tarvitset siihen tietokoneeseen? – Pekka Haavisto 14

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen 1.Tiedon jakamisen periaatteiden muutos näkyy heijastuksina uusissa tavoissa käsitellätietoa. Uusi sukupolvi on ottanut sosiaalisen median omakseen intensiteetillä ja tavoilla,joita vanhempi sukupolvi yrittää parhaansa mukaan ymmärtää ja kopioida. Organisaati-oiden kulttuureissa on jo otettu askeleita kohti sosiaalisempaa mediaa, tiedonvälitystä.Askeleet ovat oikeansuuntaisia, mutta edelleenkin nykyorganisaatioiden viestintäämäärittää minäkeskeisyys. Yritysten sisäiset kommunikaatiostrategiat eivät useinkaan tue uudenviestinnän kasvua, vaan sallivat työntekijöittäin vaihtelevat käytännöt. Näin luodaanpullonkauloja ja tarpeetonta kitkaa työprosesseihin. Tietointensiivinen työ koetaanyhä vaativammaksi ja hektisemmäksisamaan aikaan, kun puolitiehen mietityilläkommunikaatiostrategioilla luodaan Keskeistä on, ettätyöpahoinvointia, stressiä ja lyhentyneitä jakatkenneita työuria. kansalaisille annetaan Voimme kysyä, onko meillä varaa työkaluja osallistumiseen,tähän. Uudesta sukupolvesta on kasvamassa ja otetaan heidätdiginatiivien sukupolvi, joka luontevasti työkaluineen mukaansuhtautuu tietoon uudella tavalla, talkoisiin.sosiaalisemmin ja kollektiivisemmin.Tämä uusi sukupolvi on vähitellen tulossa – Mikko Kosonentyöelämään ja tuo tapansa tullessaan.Meidän tehtävämme on valmistaa tietäuudenlaisille tavoille käsitellä tietoa ja tehdä työtä, sillä muutos on tapahtumassaennemmin tai myöhemmin.Tulemme näkemään vaikeat vaihdevuodet, joissa vanha viisaus joutuu oppimaanuuden aikakauden käytännöt. Samaan aikaan diginatiivit joutuvat suhteuttamaanitsensä organisaatioiden toimintatapoihin tullessaan vähitellen työelämään.– Alf RehnMiksi ei jopa ennemmin? Sillä jos katsomme pitkälle horisonttiin, ei ole väistämätöntä,että siellä hehkuu auringonlasku. Hehku voi tulla myös noususta. Haasteenamme onhyödyntää ja kanavoida nähtävissä olevia positiivisia pohjavirtauksia, löytää oikeat as-kelmerkit tuottavampaan tulevaisuuteen ja hyödyntää käsillämme olevat työkalut oikein. Tämän kirjan näkökulma liikkuu nykypäivän ja tulevaisuuden välillä. Haastammepohtimaan, kuinka tämän vuosikymmenen loppua kohden voimme ratkaista nytnähtävissä olevia ongelmakohtia ja muuttaa kehityksen suuntaa Suomessa. Millaistarakenteiden uudistamista se vaatisi, mistä on opittava pois? 15

1. Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen Meidän täytyy pitää huoli, että kykenemme pitämään maamme kilpailukykyisenä tutkimuksessa ja tuotekehityksessä. Siinä me olemme hyviä. Erilaiset innovaatiot ja pilotit voivat olla täällä, vaikka varsinainen tuotanto ei olisikaan. Johtaminen voi keskittyä tänne. Pelkästään sillä, että pääkonttorit jäävät maahan, on suuri taloudellinen vaikutus. – Erkki Liikanen Millainen on esimerkiksi koulutusjärjestelmämme viiden vuoden kuluttua? Olemmeko jo murtautuneet ulos keskiarvobulkkia tuottavasta mallista, joka ei ruoki tulevaisuuden tuottavuuden kannalta kriittistä poikkeuksellista luovuutta ja lahjakkuutta? Avaako etäopiskelu tehokkaamman oppimisen mahdollisuudet uudella tavalla? Kehittämistä riittää varmasti lahjakkuuksien motivoinnissa sekä kaikille innostavan ja sopivantasoisen koulunkäynnin löytämisessä. Kuitenkin tasapäistämistä vaarallisempi kehitys on varhainen jaottelu hyviin ja huonoihin sekä alueellisten erojen kasvattaminen. Jo nyt koulujen tasossa on eroja, ja se on yksi huono merkki monien yhteiskunnallisten merkkien joukossa. Syrjäytymiskehitys alkaa juuri noin. – Ilkka Herlin Yrittäjyys muuttuu jatkuvasti mielenkiintoisemmaksi ja Kommentoi Twitterissä: @Sonera_B2B #Uuskasvu joustavammaksi tavaksi toteuttaa omaa elämänprojektia ja visiota yhteiskuntaan kuulumisesta. Ihmiskeskeinen innovaatioyhteiskunta marssii esiin mikroyhteisöineen ja pienet ideat synnyttävät pieniä yrityksiä yhä kitkattomammin. Viestintäteknologia ja sosiaalinen media toimivat katalysaattorina ja mahdollistajana näille innovatiivisille mikroyrityksille. Millaisia mahdollisuuksia ja alustoja tietoverkot ja -yhteisöt luovat pienyrittäjille lähitulevaisuudessa? Suomi on ainoa maa, jossa korkeushyppääjäkin ylpeilee sillä, ettei ole koskaan pudottanut rimaa. Jos tavoitteet asetetaan aina liian mataliksi, ei koskaan saavuteta mitään suurta. – Marko Parkkinen Erilaiset tietotyöläiset ovat tulevaisuuden työvoiman kriittistä massaa. Siksi on paikallaan arvioida, kuinka tietotyöläinen tekee työnsä vastaisuudessa. Mitkä ovat ne teknologiset ja johtamisopilliset ratkaisut, joilla mahdollistamme tietotyön käyttövoi- mana sykkivän luovuuden ja yksilöllisyyden? Kuinka voimme varmistaa, että tietotyön tuottavuus lähtee korkeampaan kaareen kuin koskaan aikaisemmin? Tapahtuuko tietotyön johtamisessa murros? Kun ymmärretään, että kaikki viestintä, jossa tieto ei jalostu, on enemmän tai vähemmän turhaa, avautuu uusia mahdollisuuksia oppia pois tietotyöläisen arkea rasittavista työtavoista. Millaiseksi muodostuu tulevaisuuden vuorovaikutus organisaatioissa? 16

Tiekartta tuottavampaan tulevaisuuteen 1.Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa voidaan avata potilaille mahdollisuus keskustellakeskenään. Näin terveydenhuollon alueella ennakoivat palvelut ja kroonistentapausten itsehoito mahdollistuvat. Tämä malli voisi toimia fyysisestikin. Uskon, että ihmiset haluavat auttaa jaosallistua huomattavasti enemmän kuin tällä hetkellä siihen annetaan mahdollisuuksia.– Mikko KosonenEntä kuinka julkisia palveluita voitaisiin tehostaa, ottaen huomioon jyrkkenevän ikäpy-ramidimme ja heikentyvän huoltosuhteemme? Kuinka tietotekniikan ja etäyhteyksienkäyttöönotto muuttaa palveluiden hintaa ja saatavuutta? Onko sosiaalinen mediapiristysruiske eläköityvän Suomen palvelutuotannossa?Julkishallinnon prosessit ovat usein pitkiä, eli vaikka tahtotila on oikea, vie aikaa ennenkuin muutokset näkyvät asiakkaille saakka. Suunta on kuitenkin oikea.– Helene AuramoYhteistä kaikille haasteille ja ratkaisuille on tietoja viestintäteknologia ja sen tuottava käyttö. Tutkimukset osoittavat, että suuri enemmistö tietoja viestintäratkaisuiden käyttä-jistä näkee edelleen ICT:n jonkinlaisena väistämättömänä pahana. He haluavat mini-moida ja lakaista tietoja viestintätekniikan pois mielestään ja taseestaan tärkeämpienasioiden tieltä. Pieni vähemmistö ymmärtää ICT:n merkityksen tuottavuutta lisäävänä elementtinäsiinä kontekstissa, että se minimoi muita kustannuksia. He panostavat tietotekniikankehitykseen, mutta useimmiten perusteollisuuden käytäntöjen sanelemien reunaeh-tojen mukaan. On olemassa myös kokonaismassaan nähden marginaalinen ryhmä, joka onnistu-neesti ja luovasti käyttää tietoja viestintätekniikkaa liikevaihdon maksimoimiseen. Heovat ottaneet uudenlaiset ratkaisut käyttöön, ei vain uskoen vaan tietäen, että näin kas-savirta muuttuu purosta koskeksi. He ovat ymmärtäneet, että jalostusarvon kasvatta-misen logiikka kytkeytyy vahvasti tietoja viestintäteknologian innovatiiviseen käyttöön.Monet ICT:n paremmalla hyödyntämisellä saavutettavat hyödyt tulevatkin sitä kautta,että julkinen tehtävä toteutuu vaikuttavammin ja tuloksellisemmin, mikä sitten tuottaahyvää yhteiskuntaa.– Timo ValliMe uskomme, että tässä harvojen mutta valittujen edelläkävijöiden marginaalissa onse kultainen reunus, joka ohjaa Suomea varjostavan mustan pilven taakse. Tämä kirjaesittelee muutamia väläyksiä heistä ja heidän ajattelustaan.Tämä kirja on kutsu luovaan ongelmanratkaisuun, panoksena Suomen tulevaisuus.Tämä kirja on tiekartta kestävään tuottavuuteen.Tämä kirja on kaikille teille. 17

2.Myrskyn silmässäHyvinvointiyhteiskunta natisee liitoksistaan. Yritykset ovat sopeuttaneet itsensäkuiviin, kun tuottavuusvaje on korjattu jatkuvilla leikkauksilla. Finanssisektori on ristiinvelkaantunut, ja siinä sivussa on eläkerahastojen varallisuus huvennut. Leikkaustenja yksisilmäisen tehostamisen tie on kuljettu loppuun. Tieto- ja viestintätekniikkan piti vapauttaa meidät. Tietotekniikka onkin antanutpaljon: meillä on tehokkaampia työkaluja ja laadukkaita verkkoyhteyksiä. Muttapaljon se on myös ottanut. Tietotekniikka on estänyt nopeat muutokset toimintatavoissa. Tietoa on tarjollaja saatavilla enemmän kuin koskaan, mutta priorisointi on hukassa. Tietotyöläisetraahustavat työuupumuksen kurimuksessa. Poliitikot eivät saa valtavastatietomäärästä apua valistuneeseen johtamiseen. Viestintätekniikan nopeus ja jatkuvasaatavilla olemisen vaatimus on vienyt ajan ajattelemiselta. Yksikin väärä sana taipäätös leviää hetkessä koko maailman tietoon. Miten kaikki tämä nopeus ja tieto saataisiin takaisin siihen, mihin se ontarkoitettu: palvelemaan ihmistä, yhteiskuntaa ja kestävää talouskasvua? 19

2. Myrskyn silmässä 2.1. Muutoksen välttämättömyys Velkakriisi vetää syvät uurteet ikääntyvän Suomen neidonkasvoihin. Suomen valtion velka bruttokansantuotteeseen suhteutettuna saatiin vuosina 2000-2008 johdonmukaisella maksuohjelmalla painettua 43,8 prosentista 33,9 prosenttiin. Sitten tapahtui käänne pahempaan. Globaalin finanssikriisin vaikutuksesta velkaosuus loikkasi vuonna 2009 43,3 prosenttiin ja seuraavana vuonna 48,3 prosenttiin. Synkällä tavalla puhuttelevaa on se, että Suomen kauppatase painui vuonna 2012 miinukselle ensimmäistä kertaa 90-luvun laman jälkeen, mikä ennakoi velkaantumisen kiihtymistä. Tämä finanssikriisi osoitti sen, että jos mitään ei tehdä, voitot ovat yksityisiä ja tappiot jäävät veronmaksajille. Ei se voi niin mennä. – Erkki Liikanen Suomi pysyttelee näilläkin huononnuksilla edelleen euroalueen mallimaana, mikä ei kuitenkaan ole niinkään meriitti kuin osoitus koko Eurooppaa vaivaavasta kriisistä. Pu- hutaan uudesta normaalitilasta, jossa kasvu jää kehittyneissä länsimaissa pidemmäksi ajaksi matalalle tasolle. Suomen väestöllinen huoltosuhde eli 0–16- ja yli 65-vuotiaiden osuus 17–65-vuotiaisiin verrattuna kasvaa jyrkästi noin 51 prosentista 59 prosenttiin jo vuoteen 2015 mennessä. Nousu jatkuu vuoteen 2030, jolloin tullaan eläköitymisen myötä noin 73 prosenttiin, eli jokaista sataa työikäistä kohti on 73 lasta ja vanhusta. Muutamissa kunnissa huoltosuhteen odotetaan nousevan jopa yli sataan prosenttiin vuoteen 2020 mennessä. Julkisten palveluiden järjestäminen huoltosuhteen kasvaessa on eräs suomalaisen hyvinvointivaltion kohtalonkysymyksistä. Näyttää lähes väistämättömältä, että julkisen sektorin menot kasvavat, mikä nostaa veroastetta. On selvää, että julkisia palveluita on tuotettava entistä tehokkaammin. Tämä meneillään oleva kriisi on suurempi muutos maailman taloudessa ja politiikassa kuin kylmän sodan päättyminen. Kokonaisvaikutukseltaan meneillään oleva muutos vertautuu voimaltaan maailmansotiin. Nyt ei vain mennä kohti suuria muutoksia sotien kautta kuten ennen, mutta silti on ymmärrettävä, että kenttä on menossa kokonaan uusiksi. – Risto E.J. Penttilä Huoltosuhteen heikkenemisen suora seuraus on, että vuoteen 2020 mennessä Suomeen tarvitaan noin 150 000–200 000 uutta työpaikkaa, jotta tämänhetkistä 20

Myrskyn silmässä 2.tuotantotasoa voidaan ylläpitää. Työurien pidentäminen alku- ja loppupäästä näyttäävälttämättömältä, vaikka tämä ETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksen (2010) mukaanvaikuttaa tuottavuuskasvua hidastavasti. Työn tuottavuuden kysymystä kannattaa lähteä purkamaan työviihtyvyyden jatyöterveyden edistämisen kautta. Julkisen sektorin painoarvo on kansantaloudellisesti yhä merkittävämpi.Suomalainen julkinen sektori työllistää noin 600 000 ihmistä. Tuottavuudeltaan julkinensektori ei kuitenkaan yllä lainkaan korkealle.Julkisen hallinnon ICT-kulut ovat noin kaksi miljardia euroa vuodessa. Rahaa siis on,sitä ei itse asiassa tarvita lisää, vaan sitä pitää jatkossa osata käyttää huomattavastitehokkaammin. Tarvitaan konkreettista rohkeutta ja aloitteellisuutta. Tässä on valtavamahdollisuus saada tehoa ja tuottavuutta lisää samalla, kun parannetaan kuntalaistensaamaa asiakaspalvelua.– Matti FranckMinisteri, taloustieteiden tohtori Antti Tanskanen on todennut Uuskasvua ymmärtä-mässä -kirjan haastattelussa (2010), että julkisen sektorin tuottamattomuus heikentäätuntuvasti koko kansantalouden tuottavuutta. Tällä vuosikymmenellä tehtävillä valinnoilla ja avauksilla ratkaistaan paljonsuomalaisen hyvinvointivaltion tulevaisuudesta. On löydettävä kestäviä keinoja oikaistasuomalaisen kansantalouden ja julkisten palveluiden syöksykierre ja rakennettavauudelleen sellainen yhteiskunta, toiminta-alusta, joka mahdollistaa entistä paremminuusien rohkeiden avausten syntymisen.Tässä karsinoinnissa unohtuu sekä palvelun asiakas että lopullinen maksaja,kansalainen, joka ei ajattele näiden jakolinjojen mukaan. Hänelle on tärkeä ainakulloinkin se asia, joka hänen pitää hoitaa ja saada tehtyä. Eikä kansalainen mitenkäänymmärrä sitä, että kun virasto tallentaa hänen asiansa jonnekin omiin erillisiintietojärjestelmiinsä, niin tieto ei olekaan käytettävissä seuraavassa paikassa.– Timo ValliYritteliäisyys kunniaanETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksessa kannustetaan kohti ”kokeilutaloutta”, jossauusia ajatuksia testataan jatkuvasti markkinoiden kautta. Näin parhaat ajatukset kouliu-tuvat ja muovautuvat pian toimiviksi innovaatioiksi.Kansana meidän tulisi siirtyä kakun jakamisen miettimisestä kakun leipomisenmiettimiseen.– Marko Parkkinen 21

2. Myrskyn silmässä Tämä edellyttää yrittäjyyteen liittyvän mielipideilmaston lauhtumista, yrittäjäriskitason alenemista – yritteliäisyysyhteiskunnan nousua. Yrittäjyys on perinteisesti ollut suomalaisessa ympäristössä se viimeinen oljenkorsi, johon tartutaan silloin, kun muutakaan työtä ei saada. Yrittäjyydessä on tapahtunut käänne parempaan, uusia yrityksiä on perustettu viime vuosikymmenellä hieman aiempaa enemmän, mutta Suomeen 2000-luvulla perustetut yritykset ovat olleet tuottavuudeltaan aikaisempaa heikompia. Yrittäjähenkisyys oli joskus Suomessa hyve, mutta olemme ajautuneet tilanteeseen, jossa yrittäjyys on häpeä. 2010-luvun Suomessa puhutaan yrittäjäksi pakottamisesta ja yrittäjäksi ajautumisesta, kun ura palkkatöissä katkeaa inhottavasti ennen työttömyyseläkeputken alkua. Epäonnistunut yrittäjä leimataan tukien väärinkäyttäjäksi ja onnistunut yrittäjä on ahne oman edun tavoittelija, joka kiertää veroja ja riistää viattomia nuoria sekä huonompiosaisia. Yrittäjyyttä Suomessa kuvaa hyvin jo sanaleikki, jossa verrataan suomen kielen yrittäjä-sanaa englannin kielen vastineeseen ja sanan suoraan käännökseen: entrepreneur ja tryer. Mitähän tuokin on yrittävinään? Yhteiskuntamme on rakentanut aidossa hyvässä tahdossa yrittäjyyttä tukevia järjestelmiä, niitä on todella paljon. Kuitenkin niiden raskaus ja sitovuus yhdessä verotuksemme rakenteen kanssa on painostanut yhä useamman suomalaisen perustamaan yrityksensä Viroon. Oma lukunsa on, että uuden yrittäjän on vähänkin vaativammalla alalla mietittävä markkina-alueensa Suomea laajempana, vähintään Euroopan laajuisena. Kansakuntana tarvitsemme myös vaihtotaseeseen positiivisesti vaikuttavaa yrittäjyyttä aktiivisen kotimarkkinatoiminnan lisäksi. Jos uusi yrittäjä miettii liikeideansa toteuttamista Euroopassa, hän todennäköisesti pun- nitsee myös sitä byrokratiaa, jonka yli kahdenkymmenen maan hallinto toiminnalle asettaa. – Stephen Elop Ovatko yritysten kansainvälisiä suhteita edistävien ja tukevien ulkoministeriön, työ- ja elinkeinoministeriön, Tekesin ja Finpron sekä lukuisten muiden kansallisten ja alueellisten tukiorganisaatioiden resurssit riittävät suhteessa haasteen laajuuteen? Ovatko niiden yhteiset tavoitteet ja vastuunjaot kirkkaat kaikille tukea tarvitseville? Yrittäjien mielipidekirjoituksia lukiessa tuntuu, että puurot ja vellit ovat pahasti sekaisin. Ulos, lenkille ja ylöspäin Suomen suurimmaksi kuntokouluksi itseään brändännyt Puolustusvoimat on joutunut tekemään myönnytyksiä sen tosiseikan edessä, että yhä suurempi osa nuorisosta on liian huonokuntoisia suorittamaan asepalveluksen. Siksi armeijan harmaissakin on otettu käyttöön pehmeän laskun taktiikka: peruskaudesta on tullut peruskuntokausi. Puolustus- voimissa peruskoulutuskaudella juoksuharjoitukset eivät vielä kuulu ohjelmaan. Nuorten huonontuva fyysinen kunto povaa kasautuvia kansanterveydellisiä ongelmia tu- 22

Myrskyn silmässä 2.levaisuudessa. Sydän- ja verisuonitaudit, metabolinen oireyhtymä ja diabetes yleistyvät.Niin sanotut elintasosairaudet maksavat Suomelle jo nyt satoja miljoonia euroja lyhenty-neinä työurina, pitkittyneinä poissaoloina ja terveydenhoitokustannuksina. Voidaan vainarvailla, millaisiin mittasuhteisiin nämä kuluerät hyppäävät, kun huonokuntoiset nuoretikäluokat varttuvat keski-ikään. Ongelmaa pahentaa, että yhä suurempi osa lasten ja nuorten liikunnasta – kutenvaikkapa ratsastus, tanssi tai jääkiekko – tapahtuu ohjattuna urheiluseuroissa jakerhoissa. Ohjattu harrastus on maksullista, joten vanhemmat oikeutetusti vaativatlaatua, ja jatkuvan kallistumisen kierreon valmis. Liikunnasta tulee ylemmänkeskiluokan lasten kiva harrastus jayhä suurempi joukko putoaa kelkasta Asiantuntijuuden muoto onyhä nuorempana. Peruskoulun muuttumassa, diversiteetintuntijaon muutokset liikuntaapainottaviksi ovat marginaalisia vaatimus kasvaa, tarvitaantoimenpiteitä, joskin varmasti eri-ikäisiä asiantuntijoitaoikeansuuntaisia. Yksi vuosiviikkotunti ja myös kansainvälistälisää liikuntaa merkitsee passiivisillenuorille silloin tällöin tunteja lisää osaamista.notkumista metsänreunassa, ja – Pekka Viljakainenharrastusryhmissä jaksamisen rajoillaroikkuville nuorille se on yksi lisärasituskohti harrastuksen lopettamista ja passiivisten notkujien ryhmään liittymistä. Todennäköisesti työelämän henkinen kuormittavuus kasvaa ja fyysinenkuormittavuus vähenee. Pään sisäinen kuormitus kasvaa ja korostuu tietotyössä.Koska fyysisen kunnon ja henkisen jaksamisen yhteys on ilmeinen, on pelättävissä,että tulevaisuudessa meillä on huoltosuhteen haasteina edellä mainittujen fyysistensairauksien lisäksi massiiviset työikäisen väestön mielenterveysongelmat.Ei enää keskiarvosuorituksiaSuomi loistaa koululaisten oppimistuloksia arvottavissa kansainvälisissä Pisa-tutkimuk-sissa, mutta millaisia tuloksia Pisa varsinaisesti mittaa? Keskiarvojen perusteella Suomion koulutuksen huippumaa, mutta silti meiltä puuttuvat ne huiput. Vastaako koulutus-järjestelmämme nykypäivän tarpeisiin yksilöllisyyden ja poikkeuksellisen lahjakkuudenvaljastamisessa ja ruokkimisessa?Asiantuntijuuden muoto on muuttumassa, diversiteetin vaatimus kasvaa, tarvitaan eri-ikäisiä asiantuntijoita ja myös kansainvälistä osaamista. Kisasta tulee kova, ja omaan 23

2. Myrskyn silmässä yritykseen pitää saada mukaan parhaat osaajat. Sukupolvenvaihdos on edessä, se on nopea ja konkreettinen. – Pekka Viljakainen Suomen koululaitos on aina arvostanut tietojen, vieraiden kielten kieliopin ja matemaat- tisen päättelyn opettamista. Vasta hyvin hitaasti ovat mukaan tulleet tietoyhteiskunta- ja viestintäaineet. Pahimmillaan koululaitos kouluttaa lapsia toimimaan tavoilla, joita heidän vanhempansa käyttivät kymmenkunta vuotta aikaisemmin. Työelämään men- nessä tällaisilla tietoteknisillä taidoilla ei ole kuin nostalgista arvoa. Asiakirjastandardin mukaisen otsikon rivinumeron osaamisella ei ole paljoakaan käyttöä, kun sovellus huolehtii automaattisesti tarjouksen otsikon juuri brändi-ilmeen mukaiseen paikkaan. Nykyrakenteilla koululaitoksella ei ole mitään mahdollisuuksia pysyä mukana edes kotien tietotekniikan kehityksessä saati työelämän vaatimusten mukana. Vuorovaikutusvalmiudet, ongelmanratkaisukyky ja medialukutaito ovat juhlapuheissa läsnä, mutta käytäntö laahaa vuosia jäljessä työelämän muutoksista. Aikana, jolloin valtaosa ikäluokista työllistyi suuryrityksissä, ei työllistymisongelmia juuri ollut. Suuryritysten resurssit mahdollistivat uuden työvoiman kouluttamisen työuran alussa. Kun jatkossa työpaikat ovat yhä enemmän pienyrityksissä, ei työelämän vuorovaikutuksen ja tietotekniikan perustaitoja enää voida samassa mitassa opiskella ensimmäisten työvuosien aikana vaarantamatta koko yrityksen kannattavuutta. Ehkä korkeakoulusta ja yliopistosta mennään jatkossa vuodeksi tai pariksi mestarin kisälliksi palkattomaan harjoitteluun ja tuona aikana elanto haetaan iltaisin ja viikonloppuisin lähikaupan kassalta tai toimitilojen siivouksesta. Informaatio tiedoksi Matkapuhelimesta on muovautunut yleisväline, jota käytetään koko päivän läpi niin arjessa kuin työssäkin. Puhelimen herätyskellotoiminto herättää aamulla, sitä käytetään aamun sähköpostien katseluun ja bussiaikataulujen tarkasteluun. Puhelin on mukana harrastuk- sissa, ja se voidaan yhä paremmin muokata vastaamaan yksilöllisen elämän tarpeisiin. Työssä on oletuksena, että matkapuhelin kulkee mukana koko päivän ja muistuttaa tapaamisista ja aikatauluista. Matkapuhelimen ansiosta me olemme aina saavutettavissa, ja tästä syystä meidän ei aina tarvitse olla läsnä. Yhä älykkäämmäksi muuttuvat puhelimet mahdollistavat töiden tekemisen ja sosiaalisen osallistumisen paikasta riippumatta. Afrikassa se (että hypätään tietyn teknologiavaiheen yli) on kaikkein dramaattisinta. Siellä nuori sukupolvi hoitaa pankkiasioitaan kännyköiden kautta. Siellä käytetään kännyköitä tavoilla, joita me emme edes osaa. – Pekka Haavisto 24

Myrskyn silmässä 2.Älypuhelimesta on tulossa uusi kyberneettinen aisti, jolla voidaan tarkistaa ja hakeatietoa mistä tahansa. Tämä on johtanut jo nyt murrokseen siinä, kuinka käsittelemmetietoa. Tieto trivialisoituu: kaiken informaation yksityiskohtaiseen muistamiseen japäässä pitämiseen emme tarvitse enää kapasiteettia, vaan ydinasioiden ja niiden yhte-yksien hahmottaminen saa tärkeämmän roolin. Oleellista on osata muuttaa informaatiotiedoksi tehden synteesejä ja tulkintoja. Uhkakuvana on, että kun siirrämme arjen yksinkertaisten merkityksienrakentamisen ulkoiselle apuvälineelle, niin emme harjaannuta aivokapasiteettiammejatkuvasti arjessa. Kykenevätkö ihmiset luomaan tietoelementtien välille uusiayhteyksiä enää silloin, kun edessä on merkityksellisiä uusia haasteita? Tyhmistymmekökansakuntina ja tyhmistyvätkö kansakunnat eri aikaan?Muutosvastarinta on turhaaÄlypuhelimet näyttävät esimerkkiä siitä Ideaalimallissa teknistenevolutiivisesta, kaikenläpäisevästätavasta, jolla teknologia tulee osaksi ratkaisujen ja toiminnantyötämme ja arkeamme. Tieto- ja kehittämisen pitäisiviestintäteknologiaa on yhä helpompi lähteä loppukäyttäjänkäyttää ja lähestyä. näkökulmasta.Olemme kollegani Kai Hakkaraisenkanssa kehittäneet ajatusta, että me – Tuomas Pöystiolemme kyborgeja. Että ihminen jollaon silmälasit, on jo kyborgi. Minullaon powerpoint, jolle minä ulkoistan osan muististani. Tai varsinkin mikrofoni, jollalaajennan ääntäni. Ja kirjahan on myös eräänlainen käyttöliittymä.– Kirsti LonkaTuottavuuden kannalta tämä ei ole ongelmaton asia. Meidän on niin helppo ottaa käyt-töön uusia viestintävälineitä, että liian usein kokonaisuus jää hämäräksi: missä kulkevatteknologian käytön rajat? Mikä on optimaalisin tapa koordinoida päällekkäisiä järjes-telmiä ja viestintäkäytäntöjä? Pitäisikö viestintäkäytäntöjen ylipäätään olla päällekkäisiä? Tieto- ja viestintäteknologian käyttöönotto on omanlaisensa prosessi, johontarvitaan investointien lisäksi koulutusta, opettelua ja osallistamista. Harvemminkuitenkaan ajatellaan, että myös viestintävälineistä luopuminen voi olla samankaltainen,ellei tuskallisempi prosessi. Kun viestintävälineistä tulee osa jokapäiväistä työnkuvaaja niitä kertyy uusien hankintakierrosten myötä jatkuvasti lisää, niin ennen pitkäähuomaamme olevamme tilanteessa, jossa käytössä on useita päällekkäisiä japahimmillaan ristiriitaisia välineitä ja viestintäratkaisuja. 25

2. Myrskyn silmässä Ideaalimallissa teknisten ratkaisujen ja toiminnan kehittämisen pitäisi lähteä loppukäyttäjän näkökulmasta. Tavoitteenasettelun tulisi olla kirkas. Täytyy määritellä käyttäjän näkökulmasta, mihin palvelulla tai tietojärjestelmällä pyritään. – Tuomas Pöysti Filosofi Henri Bergson (1859-1941) on todennut, että ihmismielen työvälineet muuttuvat taakaksi, kun ympäristöä, joka teki ne tarpeellisiksi, ei enää ole olemassa. Tieto- ja viestintäteknologian kehittyessä huimaa vauhtia menneisyyden painolastina tajunnas- samme painavat syvät muistijäljet ajasta, jolloin sähköpostilla viestiminen oli tehokkain kuviteltavissa oleva tapa. Tästä taakasta olisi päästävä eroon mitä pikimmin. Olen opetellut vuosien varrella eroon haitallisista ajatusmalleista. Nuorempana minulla oli mieletön voittamisen ahneus, ajattelin että minun täytyy voittaa jokainen askelväli, että koko ajan pitäisi ylittää itsensä. Se oli yhdenlaista hulluutta, mutta opin siitä pois. – Minna Kauppi Läpiteknologisoituva ja vauhdilla kehittyvä yhteiskuntamme ja työympäristömme kutsuvat yhä voimakkaammin esiin poisoppimista sellaisista käytännöistä ja ratkaisuista, jotka eivät enää vastaa tämän päivän vaatimuksia tehokkuudelle. Suomessa on paljon saavutettavaa tietotyön tuottavuudessa yksinomaan jo sitä kautta, että karsitaan työtä ruuhkauttavia vanhoja viestintärönsyjä pois ja kirkastetaan olennaisten tietoja viestin- täratkaisuiden ja toimintatapojen sielu. Teknologian käyttöönottoa ja soveltamista käytännön työssä harvemmin johdetaan siten, että investointien maksimaalinen tuottavuuspotentiaali realisoituu. Tietotyötä on johdettava! 26

Myrskyn silmässä 2.2.2. Luopumisen tuskasta kohtipoisoppimisen nautintoaKehittyvässä yhteiskunnassamme on kovin vähälle huomiolle jäänyt ajatus poisop-pimisesta. Kun prosesseja tehostetaan ja teknologiset innovaatiot sulautuvat osaksiarkeamme ja työelämäämme, meidän pitäisi oppia luopumaan vanhoista toimintamal-leista uusien tullessa. Tämän luulisi olevan helppoa, mutta käytäntö on osoittanut, ettäse on kaikkea muuta. Ihminen on luonnostaan muutosvastarinnassa. Kivikaudella oli taatusti hyödyllistäpalata joka vuosi saman kallion juurelle hyvään marjapaikkaan ja välttää kaikkiavalkopilkullisia sieniä. Kaiken uuden epäileminen on luultavasti pitänyt esi-isämmehengissä vuosituhansia. Mutta eikö nyt olisi jo aika muutokselle?Uudistamista uudistamisen vuoksi?Tavallisessa tarinassa yritys uudistaa tietojärjestelmiään suurella rahalla ja näyttävästi.Johdon haaveissa on investointien muuttuminen liiketoimintavoitoksi ja toiminnan te-hostuminen. Henkilöstö kuitenkin unohdetaan. Heille ilmoitetaan uudesta järjestelmästäintranetissä, järjestetään yksi koulutustilaisuus torstaisena iltapäivänä ja jätetään senjälkeen oman onnensa nojaan uudistuksen kanssa. Työntekijät ottavat uuden järjes-telmän käyttöön vaihtelevasti; pieni pioneerijoukko innoissaan ja suuri hiljainen joukkovastentahtoisesti, vanhoja prosesseja mukanaan kuljettaen. Tavallista on, että uusien järjestelmien lanseerauksessa varsinaiselle toiminta-mallien ja prosessien muutokselle ei ole annettu juurikaan ajatusta. Lopputuloksenaon useita päällekkäisiä toimintamalleja, rakenteita ja raportointeja, jotka hidastavat,kankeuttavat ja turhauttavat. Investointeja tulee, mutta liiketoimintavoitto antaa odottaaitseään. Työntekijät ovat turhautuneita ja luovuus loistaa poissaolollaan. Työntekijät jatkavat vanhojen järjestelmien käyttämistä, koska uusi onmonimutkaisen ja vaikean tuntuinen. Joskus niitä käytetään vain siksi, ettei vanhojenlopettamiseen uskalleta antaa lupaa varmuuden vuoksi ja hiljakseen päällekkäinentapa tehdä asiat rinnakkain vakiintuu käytännöksi. Työtä tuntuu olevan kaksin verroin,kun informaatiota pitää etsiä useista paikoista. Kahvihuoneessa taivastellaan uudenjärjestelmän kankeutta ja hankaluutta ja olematonta käyttäjätukea. Ollaan luopumisentuskan ytimessä.Usein sitä vain juoksee pyörää taluttaen, koska ei tajua, että jos vain pysähtyisihetkeksi ja nousisi pyörän selkään, taittuisi matka paljon nopeammin.– Marko Parkkinen 27

2. Myrskyn silmässä Päämäärät kirkkaiksi Voisiko poisoppiminen helpottua, jos muutosten keskellä johto osaisi artikuloida pää- määriään selvemmin? Miksi yrityksemme perustaa Twitter-tilin? Miksi taas uusi sosiaalisen median kanava? Miksi siirsimme intranetin wikiin? Urheilijalla, kuten yrityksellä, pitää olla tavoitteet kohdillaan ja hyvä strategia: miten pääsen asettamiini tavoitteisiin. Jotta tämä onnistuisi, pitää olla erinomaiset pohjatiedot eli paljon tietoa siitä, mikä on tärkeää ja olennaista. – Minna Kauppi Sen sijaan, että ihmisiä koulutetaan uuden käyttöönottoon, olisiko tarpeellisempaa kouluttaa vanhasta luopumiseen? Kiire pitää kiinni vanhassa Työelämässä meitä ajaa yhä useammin eteenpäin kiire. On kiire seuraavan kvartaalin tulosta, seuraavaa ”ties mitä jorya” ja seuraavaa KPI-mittausta kohti. Kiire synnyttää pakon kokemuksen, ja pakon edessä ei ole aikaa pohtia, pysähtyä eikä Moderni organisaatio on miettiä omien toimintatapojen mielek- kyyttä. ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, Silti meillä on liian paljon palokuntatoimintaa, tapaamisia teknologian ja kofeiinin ja jatkuvia kokouksia. Moderni kokouksiksi. Onko tämä pa- organisaatio on ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, rasta, mihin me pystymme? teknologian ja kofeiinin kokouksiksi. – Alf Rehn Onko tämä parasta, mihin me pystymme? – Alf Rehn Monet käytäntömme perustuvat syihin, joita ei ole enää olemassa. Qwerty-näppäimistö kehitettiin mekaanisille kirjoituskoneille: sen ideana oli sijoittaa usein käytetyt kirjasimet mahdollisimman etäälle toisistaan, jotteivät mustenauhaa hakkaavat kirjasintangot menisi niin helposti jumiin. Tällähän ei ole enää vuosikymmeniin ollut mitään tekemistä sen kanssa, miten digitaalisilla päätelaitteilla tekstiä tuotetaan, mutta muutosta ei ole näkynyt. Minkä muiden asioiden kanssa olemme yhtä sokeita? Mitkä yrityksen toimintamalleista ovat seurausta menneestä maailmasta, pitävät yllä käytäntöjä, joita ei enää ole edes olemassa? 28

Myrskyn silmässä 2.Tämä kirjan lopussa liitteenä oleva Turun yliopiston tutkimus Mobiiliteknologia ja uusimobiili työ PK-yrityksissä (2012) kuvaa, kuinka joissain organisaatioissa edetäänluontevan toiminnallisen kehittämisen kautta, jolloin kaikkia mahdollisuuksia kokeillaanja uusia etsitään herkällä korvalla kiireestä huolimatta. Toisaalla on organisaatiot, jotkaelävät vanhassa onnellisen tietämättöminä, miten uusia mahdollisuuksia voisi hyö-dyntää. Täällä luopuminen ja poisoppiminen eivät ole mielenkiinnon kohteena, koskaei tunnisteta kasvua, jolle pitäisi raivata tilaa. Tutkimuksen tarkastelukulmana on ollutpk-yritysten mobiilityön mahdollisuuksien hyödyntäminen.Muutos on uhkaUudenlaiset tavat toimia ovat uhka; paitsi käyttäjille, usein myös markkinoille. KunIkea perustettiin, Ruotsin huonekalualan liiton puheenjohtaja ilmoitti, ettei Ruotsissatule koskaan olemaan niin paljon sosiaalitapauksia, että Ikean kaltainen halpabrändikannattaisi.Koska minulla on ihan eri kokemus kuin sinulla, on tärkeää empatian ja myötäelämisenkautta antaa arvo omille havainnoillesi ja kokemuksillesi kyseenalaistamatta niitä.Tästä synergiasta syntyy aina jotain uutta ja ennalta arvaamatonta.– Pekka HaavistoKun iTunes alkoi myydä musiikkia kappale kerrallaan, musiikkiteollisuus älähti tämäntuhoavan koko alan ja muusikoiden luovuuden. Nykyisin käytäntö on tavallinen ja saanutuusia muotoja: Spotify myy käyttöoikeutta musiikkikirjastoon. Se, että muutosta vastustetaan, ei tarkoita, ettei se olisi tarpeellinen. Rohkeasti muuttuvat yritykset ovat ne, jotka globaalissa markkinatilanteessapysyvät hengissä. Uudistumiskyky on yrityksen elinkelpoisuuden mittari. Olisiko Nokialla ollut tilaa Microsoft-yhteistyölle, jos he eivät olisi ensin uskaltaneetpäättää luopua Meegosta ja Symbianista? Nykytilassa olevalle Nokialle Symbianistaluopuminen oli iso asia, mutta Nokia on historian saatossa luopunut isommistakinasioista tehdäkseen tilaa kasvulle. Kun aikanaan rikkaruohomyrkky DDT:n haitat paljastuivat poliitikoille, pidettiin senkieltämistä uhkana koko maailman ruokahuollolle. Monien lannoitteiden kanssa asiastakeskustellaan jatkuvasti. Samoin monien teollisten tuotantomenetelmien, lääkkeidenja logistiikan kiistattomia haittoja ympäristölle arvotetaan suhteessa hyötyihin.Parhaimmillaankin siirtymäajat venytetään yli poliittisen vastuun horisontin.Meillähän on kuvitelma, että me osaamme näitä juttuja ja että tilanne on jotenkinhallinnassa. Mutta eihän se ole näin. Itse asiassa meidän elämäntapamme on aikakuluttava. Se taas johtuu siitä, että me elämme niin pohjoisessa, että täällä on 29

2. Myrskyn silmässä pakkokin kuluttaa. Toisaalta taas meidän perinteisesti vahva teollisuutemme on aika raskaasti sidoksissa kuluttavaan elämäntapaamme. – Ilkka Herlin Jos meillä ei ole elinkelpoista ympäristöä, kysymys kilpailukyvystä muuttuu tarpeettomaksi. Tämä on jo onneksi ymmärretty kaikissa merkittävissä yrityksissä: on tehtävä paradigman muutos kohti vähähiilistä ja materiaalineutraalia yhteiskuntaa. – Mari Puoskari Johtajan tehtävä on näyttää esimerkkiä Johtajan esimerkki on yksi keskeisimmistä muutosta edesauttavista asioista, muutosta olisi johdettava aina edestä. Lienee selvää, että jotta uskottava muutos olisi mahdollinen, on johtajan oltava se, joka ottaa uudet järjestelmät ja toimintamallit käyttöönsä ensimmäisten joukossa. Käytännössä muutokseen liittyy kuitenkin aina ylimääräistä työtä: käyttöönottovaiheessa rutiinit muuttuvat ja vievät siksi aikaa normaalia Osallistu keskusteluun: www.linkd.in/uuskasvu enemmän ja moni asia on varmistettava sekä vanhan että uuden mallin mukaan. Tässä vaiheessa usein ajankäyttö ei yksinkertaisesti mahdollista edelläkävijän asemaa. Pahimmillaan siirtymäaika vanhan ja uuden välillä jää määrittämättä ja vakiintuu käytännöksi. Rutiinit vievät mukanaan ja syövät johtajan ajan hänen varsinaisesta tehtävästään. Rutiinien kiireiden taakse piiloutuminen on johtajalta inhimillistä. Persoonallisten tietotyön ammattilaisten johtaminen on samaan aikaan tasapainoilua yksilöiden usein huolellisesti perusteltujen mielipiteiden ja toisaalta muutoksen hyväksyvän kriittisen massan kokoamisen välillä. On naiivia kutsua huippuammattilaisten kritiikkiä muutosvastarinnaksi. Tietotyöntekijät ovat myös tiedonhaun ammattilaisia ja pystyvät hankkimaan kritiikilleen perusteet myös oman osaamisalueensa ulkopuolelta. Pahimmillaan ryhmädynamiikka kärsii ja romahduttaa tuottavuuden. 30

Myrskyn silmässä 2.2.3. Luovuuden johtaminenKirjoituskoneisiin perustuva näppäimistö ei ole ainoa asia, jossa alkuperäinen syy tehdäjotakin on vanhentunut vuosikymmeniä aikaisemmin. Monet toimistotyön käytänteet perustuvat tehdastyön logiikkaan, ainajohtamistapoja myöten. Liukuhihnatyössä on olennaista, että työntekijät ovat paikallasamaan aikaan ja samassa tilassa. Teollisen aikakauden alkuvuosina oli siis tärkeäämitata ihmisten läsnäoloa kellokorteilla ja työpanoksia valmiiden tuotteiden määrillätyötuntia kohti.Keskeistä olisi kehittää uudenlaisia mittareita sen perinteisen läsnäolon mittaamisenrinnalle. Tietotyö ei ole sidottu työaikaan eikä -paikkaan.– Mari PuoskariOngelmiin jouduttiin, kun nämä työnteon muodot yritettiin siirtää sellaisenaan toimis-totyöhön ja erilaisten tietotyöläisten arkeen. Tietotyön tekemiselle tulisi asettaa aivantoisen tyyppisiä tavoitteita, ja sitä pitäisi osata paitsi mitata, myös johtaa aivan toisellatavalla. Siinä missä tehdastyöläiselle olennaista oli työturvallisuus ja hyvät ohjeetkoneiden käyttämiselle, tietotyöläinen tarvitsee tilaa luovuudelleen, arvostustaasiantuntemukselleen ja työtilat, jotka tukevat sekä vuorovaikutusta että yksintekemisen rauhaa. Luovuus synnyttää ideoita ja ideoista tulee parhaimmillaan innovaatioita. Miten setehdään? Toisinaan idea, joka on yhdellä toimialalla perinteinen toimintamalli, muuttuuradikaaliksi, kun se siirretään uudelle toimialalle. Internetin aikakaudella monetverkkokaupat siirtyivät tarjoamaan tuotteitaan verkossa ja pystyivät siirtämäänalentuneet liiketilakustannukset asiakkaille edullisempina hintoina. Mutta kunensimmäiset halpalentoyhtiöt siirtyivät käyttämään samaa business-logiikkaa, ajatustuntui radikaalilta.Internetin alkuvuosina yrityksillä oli helppoa. Riitti, kun tehtiin omat kotisivut, niin sittenoltiin siellä netissä. Ja internetissä riittikin aluksi yksisuuntainen informaation välittäminen.– Petteri KankkunenPerinteisessä maailmassa matkatoimistot olivat tiedon päämajoja ja risteyksiä, joistamatkaa suunnitteleva kuluttaja sai kaiken tarvitsemansa tiedon. Nykyään itsenäinenmatkailija vertailee lentojen ja majoitusten hintoja netissä ja kokoaa niistä mieleisensämatkapaketin. 31

2. Myrskyn silmässä Luovuuden johtamisessa keskeistä tulisi olla kyky nähdä mahdollisuuksia alaisten ideoissa. Luovuuden johtaminen vaatii kykyä tarkastella asioita laatikon ulkopuolelta. Luovuutta johtava esimies pitää huolta siitä, että myös radikaaleille ja voimassaolevia käsityksiä horjuttaville näkökulmille on tilaa. Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää laajasti: nostaa tavoitteet korkealle ja luoda epäonnistumisen salliva kulttuuri. – Marko Parkkinen Ja kun toimintatapoja sähköistetään, tulisi pystyä miettimään, siirretäänkö ennen manuaalinen prosessi sellaisenaan sähköiseksi, vai olisiko syytä repiä koko olemassa oleva prosessi alas ja rakentaa jotakin aivan uutta. Muutoksessa on myös ymmärrettävä vanhan toimintamallin syntyhistoria. Laskujen viitenumerot syntyivät samoihin aikoihin, kun pankkikonttoreissa otettiin käyttöön tietotekniikkaa ja ennen kaikkea viivakoodit. Kun viite joka tapauksessa luettiin konttorissa viivakoodilla, sisällytettiin viitenumeroihin kaikki mahdollinen tieto, kuten asiakasnumero, laskun numero, jopa laskun loppusumma ja paljon muuta kivaa. Pitkä viitenumero auttoi sovelluksen tekijää varmistamaan ohjelmiston oikea toimivuus kätevästi. Testausvaiheen jälkeen ei viitettä muutettu. Ohjelmoijan ajatus oli, että jos niitä joutuu kohdistamaan joskus käsin, niin se olisi hieman helpompaa. Kun maksaminen siirtyi koteihin, ei siirrytty maksun yksilöinnin kannalta lähes aina aivan riittäviin 4-10 numeron viitenumeroihin, vaan ihmiset pakotetaan näpyttelemään kodeissaan jopa 23-merkkisiä numerosarjoja. 8 numeroa mahdollistaisi 10 miljoonaa yhtä aikaa avoinna olevaa laskua. Ajatellaan nyt vaikka ihan konkreettisena esimerkkinä sähköistä asiointia, sähköisiä pankkipalveluja. Sitä, minkälainen toimintamalli ennen oli pankeissa. Toimintamalli oli pankinjohtajakeskeinen, pankinjohtajalla oli tieto. Tietotekniikan avulla toimintamalli pankeissa muuttui asiakaskeskeiseksi, mikä nosti asiakkaan keskiöön. Pankkipalveluja pystytään nyt tarjoamaan tehokkaammin järjestelmän kannalta ja myös palvelemaan asiakkaita paremmin. Yhteiskunnassa on vielä paljon toimintamalleja, jotka tietotekniikan käyttämisestä huolimatta toimivat tällä vanhalla tavalla – esimerkiksi terveydenhuolto. – Matti Pohjola Ihmisten johtamisesta ollaankin siirtymässä prosessien ja projektien johtamiseen. Vaativan projektin parissa työskentelevä projektipäällikkö ei kaipaa mikromanagerointia projektin johtoon, vaan olosuhteita ja välineitä, joilla projektin johtaminen sujuu parhaalla mahdollisella tavalla. 32

Myrskyn silmässä 2.Kävimme pitkiä keskusteluita siitä, mitä haastajan roolin kuuluu. Eräs keskeinen piirreon vastuun ottaminen, toinen on nopeus. Joka ikisen tehtävän kohdalla on mietittävä,voisiko sen tehdä vieläkin nopeammin tai voiko päätöksen tehdä jo tänään?– Stephen ElopJohtajan pitää kunnioittaa alaistensa asiantuntijavaltaa ja hänen keskeinen tehtävänsätulevaisuudessa voikin olla mahdollistaminen. Tulevaisuuden johtamisessa korostuukinmakrojohtamisen kyky; kyky varmistaa, että asiantuntijalla on käytössään tarvittavatresurssit, pääsy oikea-aikaiseen tietoon ja paras mahdollinen työryhmä käytössään. Kaikissa uudistuksissa luovuuden muuttumisessa innovaatioiksi ja sitä kauttaliiketoimintahyödyksi ollaantekemisissä samojen lainalaisuuksienkanssa: muutos on merkittävä vasta,kun riittävän suuri joukko on ottanut Kaikissa muutoshankkeissasen omakseen. Puhelinverkosta ei ole pitäisi olla muutosjohtami-hyötyä, jos tarpeeksi monilla ihmisilläei ole puhelinlaitetta. Sosiaalisen nen omana alaprojektinaanmedian palvelu ei ole olemassa ilman ja siihen pitäisi panostaa.vähintään satojen tuhansien käyttäjien – Mari Puoskarijoukkoa – siihen asti yksikään siihensijoitettu investointi ei tuota mitään.Kaikissa muutoshankkeissa pitäisiolla muutosjohtaminen omana alaprojektinaan ja siihen pitäisi panostaa.– Mari PuoskariSamaa ajattelua soisi siirrettävän enemmän yrityksiinkin. Työryhmästä ei ole hyötyä,ellei se tuota enemmän kuin siihen on resursoitu. Toimivassa ryhmässä pitää olla ris-teäviä näkemyksiä, mutta myös riittävästi samanmielisyyttä, jotta synergian on mahdol-lista syntyä. Makrojohtajan tulisi siis pystyä näkemään alaistensa erilaisuudet ja samanlaisuudetvoidakseen koota tiimejä, joissa ristiriidat ja synergiat olisivat mahdollisimman hyvässäsuhteessa. Vaaditaanko tulevaisuuden johtajalta siis ennen kaikkea metaosaamista? Miten tietotyöläistä voisi tukea omassa työssään? Mitä tietotyöläinen tarvitsee?Miten luodaan innovaatioille suopea maaperä? Miten kannustetaan luovuuteen jaideointiin? Mm. näihin kysymyksiin kirjamme haastateltavat pyrkivät kukin omistalähtökohdistaan vastaamaan. 33

2. Myrskyn silmässä 2.4. Tietotyön tuottavuus Työn määritelmä ja sisältö on muuttumassa radikaalisti. Teollinen tuotantorakenne määritti työn säännöt ja periaatteet suorittavan työn mukaisiksi. Suorittavassa työssä inhimillinen työpanos nähdään osana koneistoa, joka suorittaa toistettavaa työtä. Niin sähkö- kuin höyryvoiman keksimisestä kului sata vuotta sellaisten tuottavien sovellusten kehittämiseen, jotka hyödynsivät näitä keksintöjä tehokkaasti. Kun oikeat käyttöalueet kirkastuivat, sähkön ja höyrykoneen aikaansaama toimintatapojen ja kehitystoiminnan murros loi pohjan nykyiselle taloudelliselle hyvinvoinnille ja kasvulle. Tiivistettynä sähköön ja höyryvoimaan pohjautuville innovaatioille perustuu valtaosa kahden viime vuosisadan taloudellisesta kasvusta. Tieto- ja viestintäteknologia on vaikutusarvoltaan yhtä mullistava edistysaskel kuin sähkö ja höyrykone. Ensimmäinen elektroninen tietokone keksittiin vuonna 1946. Tutkijat ovat yleisesti yhtä mieltä siitä, että tietoja viestintäteknologiaa ei osata vielä käyttää täysimääräisen tehokkaasti. Kuinka kauan vielä kuluu aikaa siihen, että löydämme aidosti tuottavia tapoja soveltaa tietotekniikkaa muuallakin kuin teollisen automaation välineenä? Milloin löydämme tietotyön voittoreseptin? Teknologinen kehitys on analoginen ruuanvalmistuksen kanssa: teknologia on resepti. Teknologian kehitys synnyttää uusia reseptejä, uusia tapoja valmistaa aineksista ateria. Yleiskäyttöiset reseptit, kuten sähkö, ovat niitä, jotka vaikuttavat tuottavuuden kasvuun eniten. – Matti Pohjola Pentti Malaskan mukaan tietoja viestintäteknologian merkitys palveluyhteiskunnalle on vastaava kuin teiden ja rautateiden merkitys raskaalle teollisuudelle. ICT on sitä välttä- mätöntä infrastruktuuria, jota ilman palveluiden rakentaminen ja tehostaminen on hyvin vaikeaa. Parhaimmat tavat soveltaa tietoja viestintätekniikkaa ovat mitä todennäköisimmin vielä löytämättä. Kuinka kaukana, se on meistä itsestämme kiinni. Uusi tuottavuus on suoraan kiinni siitä, kuinka valmiita olemme oppimaan pois sellaisista käytännöistä, jotka eivät ota huomioon nykyisen teknologian tasoa, reaaliaikaisuutta, yhteisöllisyyttä, luovuutta, yksilöllisyyttä, tiedon universaalia saatavuutta ja mikä tärkeintä: näiden ominaisuuksien keskinäisiä yhteyksiä. Vuorovaikutus eli ihmisten tarkentavat kysymykset jalostavat tiedon ymmärrykseksi. – Marko Parkkinen Tietotyön logiikka ei ole teollisen, suorittavan työn logiikkaa. Tietotyöläisen työkalu on 34

Myrskyn silmässä 2.viime kädessä työläinen itse, hänen henkilökohtaiset ominaisuutensa ja osaamisensa.Tietotyön tehokkuuden mahdollistava työympäristö antaa liikkumatilaa ja joustoa löytääomaan osaamisprofiiliin sopiva työtehtävä. Tämän toimintaympäristön ja toimintatavanmuutoksen sisäistämisessä piilevät uuden tuottavuusloikan askelmerkit.Tieto muuttuu arvottomaksi ilman vuorovaikutusta, jos sitä ei muuteta toiminnaksi.– Mari PuoskariMiten tuottavuutta voidaan lisätä? Puhutaan tuottavuuskasvun kolmannesta aallosta,joka tarkoittaa tehtävärakenteiden mukautumista uudelleen ja joustavammin organisaa-tioiden tarpeisiin. ETLAn Missä arvo syntyy? -tutkimuksen mukaan tietotyön tuotta-vuuden kovaa ydintä on tehtävärakenteen muutos ja sen optimointi. Tehtävärakenteidenmuutoksesta voi syntyä tuottavuuskasvun seuraava aalto. Samalla tavalla kuin meneil-lään oleva kansainvälisen työnjaon syventyminen ja eriytyminen vaikuttaa maailmantalo-uden rakenteisiin ja tuotannon uudelleensijoittumiseen kehittyviin maihin. Tutkimuksessa todetaan, että tehtävärakenteiden muutos on voimistunutSuomessa viime vuosina. Samalla, kun on syntynyt uusia korkeamman osaamis- javaatimustason työtehtäviä, työtä on siirtynyt matalan osaamisen tehtävistä korkeammanosaamisen tehtäviin, kuten uutta tietotekniikkaa hyödyntäviin töihin ja suunnittelu- jaasiantuntijatehtäviin.Tekniikka on väline, joka mahdollistaa sen, että saadaan enemmän aikaan samoillaresursseilla. Se edellyttää nimenomaan, että organisaatiot johdosta käsin ovatmuutoksessa kiinni, muuten välijohto aina estää muutokset.– Erkki LiikanenTietotyössä kokonaisuuden johtaminen ratkaisee. Tietotyön johdettava kokonaisuusmuodostuu ihmisten, teknologian, organisaation ja työympäristön liitosta. Onnistunut jatuottava työ edellyttää jokaisen näiden osa-alueen sopeuttamista osaksi kokonaisuutta. Tosiasia on, että tietotyö on historiallisesti niin tuore asia, että olemme vastaalkuvaiheessa parhaiden käytäntöjen tiellä. Kuluu vielä aikaa, ennen kuin löydetäänvoittava resepti yhdistää teknologia ja inhimillinen panos tuottavimmalla tavalla. 35

2. Myrskyn silmässä 2.5. Teollisen tuotannon ja palvelutuotannon saumaton liitto Me tarvitsemme kilpailuedun saavuttamiseen jotain sellaista, joka on vasta elinkaarensa alussa. Me tarvitsemme uusia ideoita. Ainoa tapa vapautua tästä alhaisen kasvun häkistä on se, että hakee markkinoita aivan uusilta maantieteellisiltä alueilta, on se sitten Afrikkaa tai jotain muuta. – Risto E.J. Penttilä Tässä keksimisen ja innovoinnin vimmassa olisi helppo heittää lapsi pois pesuveden mukana ja unohtaa teollisen tuotannon suomat edut uuden liiketoiminnan ja tuottavuuden rakentamisessa. Teollinen tuotanto ja sen syvälle juurtunut työn logiikka on helppo nähdä vastakkaisena voimana tietotyölle, reliikkinä, menneisyyden haamuna. Tämä ei ole koko totuus. Totta on, että puhtaan teollisen tuotannon elinkaari on lähestymässä loppuaan länsimaissa. Me pystymme yhä huonommin kilpailemaan suorittavan työn tarjoajina. Jalostusarvon nostaminen, tietotaidon ja osaamisen hyödyntäminen kilpailukykymme kärkenä on huomispäivän tuottavuuden avain. Suomen pitää olla sellainen maa, jossa ei ole liian kallista elää eikä liian kallista pyörittää tuotantoa. Työtä täytyy tehdä enemmän ja tuottavuutta lisätä. Muutoin menestys on vaikeaa. – Erkki Liikanen Muutos koskettaa useita perinteisiä toimialoja, joissa suurimmasta osasta tehtäviä on tullut tietotyötä. Arvioiden mukaan vain noin kymmenen prosenttia Suomessa tehtä- västä työpanoksesta on suoraan kytköksissä teollisuustuotteiden valmistukseen. Loput 90 prosenttia on suoraan tai välillisesti kytköksissä joko organisaatioiden sisäiseen tai ulkoiseen palvelutuotantoon. Kysymys ei ole joko–tai-asetelmasta. Teollinen tuotanto tulee jatkossakin muodostamaan tärkeän osan suomalaisesta tuotannosta. Teollisen tuotannon tukitoiminnot tutkimuksesta ja kehityksestä markkinointiin ja logistiikkaan ovat hedelmällistä kasvualustaa palvelutuotannolle ja palveluviennille. Uuden tuottavuuden ytimenä on uusien ideoiden kuuntelu, kokeilu ja jalostaminen, jolle teolliset rakenteet tarjoavat erinomaisen alustan. Teollisuuden ja palvelutuotannon liitossa kyse ei ole kyse pakkoavioliitosta eikä semanttisesta taikatemppuilusta. Kyse on toiminnan fokuksen siirtämisestä uuteen 36

Myrskyn silmässä 2.paikkaan, jossa keskiössä ei enää ole laite ja teknologia, vaan ihminen, jota vartenlaitteet ja teknologiat viime kädessä ovat olemassa. Fyysisten tavaravirtojen liikuttelunsijaan suurinta arvonlisäystä tuottavat tutkimus ja kehitys, tuotemerkin lisensointi jamyyminen, immateriaalioikeudet.ETLAn tutkimusjohtajanMika Malirannan mukaantehtävärakenteen muutoksen Meidän pitäisi viedävaikutus tuottavuuden kasvuunteollisuudessa on tähän mennessä enemmän tietotaitoa kuinollut prosenttiyksikön suuruinen. itse fyysisiä rakenteita.Meidän pitäisi viedä enemmän – Pekka Haavistotietotaitoa kuin itse fyysisiärakenteita. Meillä on mietitty paljonesimerkiksi kevyitä puurakenteita,joita voidaan tehdä nopeasti vaikkapa männystä. Valitettavasti ei ole ajateltu taitestattu sitä, kuinka kävisi, jos Suomi alkaisi myydä näitä tilapäistaloja toisenlaisiinilmasto-olosuhteisiin, joissa on lisäksi termiittivaara.– Pekka HaavistoPalveluliiketoimintaan kohdentaminen teollisuustuotteiden oheis- ja rinnakkaistuotteinaon suonut mm. KONEelle, Metsolle ja Wärtsilälle kilpailuetua markkinoilla ja synnyttänytuutta liiketoimintaa. Karrikoidusti nykyään perinteisille valmistavan teollisuuden yrityk-sille puolet toiminnasta on teollisuutta, toinen puoli palveluja. Taloustieteilijä ja mielipidevaikuttaja Michael E. Porterin mukaan tulevaisuudenmenestyjäyritykset ovat sellaisia yrityksiä, jotka kykenevät ratkaisemaan ekologisiaja sosiaalisia ongelmia. Kestävän kehityksen haasteiden ratkaisussa piilee valtavamäärä liiketoimintapotentiaalia palveluiden, tietoliikenteen ja teollisten tuotteidenyhdistämisessä. 37

2. Myrskyn silmässä 2.6. Tulevaisuus on tässä Ei ole tietoja viestintätekniikan luoneiden insinöörien vika, ettei innovaatioita ole osattu käyttää paremman maailman rakentamiseen ja tuottavuuden kasvattamiseen nykyistä paremmin. Nyt on vielä aivan liian aikaista arvioida ICT:n tuottavuuden merki- tystä. Höyryn ja sähkön aikaansaama yhteiskunnallinen ja teknologinen mullistus kesti vuosikymmeniä ja niitäkin käytettiin alkuun tehottomasti ja vaarallisesti. Miksi tietoja viestintätekniikka poikkeaisi tästä? Viime vuosikymmenten saatossa on yleistynyt ajatusmalli, jonka mukaan teknologiset tuotteet pelastavat meidät. Tieto- ja viestintätekniikan yritykset valtasi näkemys, jonka mukaan menestys tehdään uusien teknologisten innovaatioiden varassa. Kehityskulkua helpottivat vapautuneet rahavirrat, joista yritykset kilpailivat. Mitä näyttävämpi innovaatio, sen helpompi oli saada investointipankkiirit tukemaan yritystä. Pörssiin listautuminen houkutteli, ja vielä jos sai median innostamaan suuret joukot tavallisia ihmisiä jonottamaan osakkeita, siintelivät mielessä tähtitieteelliset pikavoitot. Sama innovaatiouskovainen ajatustapa on vallalla edelleen, monissa yrityksissä odotetaan ja toivotaan yhä sitä uutta teknologista tuotetta, joka tulisi ja toisi muassaan avaimet uuteen kasvuun. Tarvitsemme muutosta tapaamme ajatella. Menestyksen kulmakivet täytyy ajatella uusiksi. Meillä on käsissämme tekniikka, jolla voidaan tehdä merkittäviä toimintamallien uudistuksia. Kaikkea vanhaa ei voida säilyttää eikä kaikkien etuja voida jatkuvasti puolustaa. Jostakin on luovuttava silläkin riskillä, että uusi ei tuo luopujalle yhtä paljon hyvää kuin muille. On haasteellista määrittää etukäteen, paljonko innovatiivisesta elementistä kannattaa maksaa; mikä on oikea riskin jako hanketta toteuttavan yrityksen ja sen tilaajan kesken. – Esko Aho Ekonomistit alkavat olla yhtä mieltä, että epävarmuus on tullut pysyväksi olotilaksi. Tulevaisuudessa totuttuihin tuottotasoihin pääseminen edellyttää, että otamme isompia riskejä ja riskien realisoituminen täysimääräisesti pitää hyväksyä. Tulevaisuus rakentuu sen varaan, miten hyödynnämme teknologiaa. Meidän täytyy uudistaa ajattelutapaamme: sen sijaan, että teemme asioita mielessämme seuraava kvartaali ja ensi vuoden tulos, meidän täytyy oppia ajattelemaan tavoitteita kymmenen vuoden päähän ja tehdä tässä päivässä valintoja, jotka mahdollistavat noihin tavoitteisiin pääsemisen. Voimme myös edistää sellaista, jonka uskomme avaavan tien parempaan tai auttavan mielikuvitustamme, jotta tiedämme hetken päästä, mitä pitää tehdä. Tällä hetkellä uskomme, että sosiaalisen median vuorovaikutteisuus ja joustavuus antaa 38

Myrskyn silmässä 2.meille mahdollisuuksia, vaikka hallinto ja yritykset eivät Liity keskusteluun Facebookissa:vielä sosiaalisessa mediassa kovin vakaasti osaa toimia- www.facebook.com/SoneraYrityksillekaan. Sosiaalisella medialla on saatu kansat liikkeelle jakaadettu korruptoituneita hallintoja. Voisiko sosiaalinen media olla väline karsia tuotta-mattomuuden linnakkeet yrityksistä ja vaikuttamattomuuden pesäkkeet hallinnosta?Erityisesti monilla julkishallinnon toimijoilla on hyvä tahtotila. Kun organisaatio rakentaasosiaalista mediaa varten prosessin ja alkaa kouluttaa henkilöstöä, ollaan jo pitkällä.– Helene AuramoAjallemme on tunnusomaista korostaa muutostilannetta kuvaavilla nimillä, jotkamuodostuvat yhdyssanoista, joiden jälkiosa on sana ’yhteiskunta’. Meillä oli ja ontietoyhteiskunta, palveluyhteiskunta ja hyvinvointiyhteiskunta. Sosiaalinen media jasiihen kasvaneen Y-sukupolven tulo työyhteisöihin ja politiikkaan toi meille luottamusyh-teiskunnan ja kohtaamisyhteiskunnan. Veli-Antti Savolainen ja Pekka Himanen lansee-rasivat kohtaamisyhteiskunta-termin jo 1996, mutta työelämän massojen arkeen sevaikuttaa vasta nyt. Henkilökohtaiset verkostot ovat laajempia kuin koskaan, toisaalta verkostot ovatmyös pinnallisempia kuin koskaan. Tieto- ja viestintätekniikan välineet mahdollistavatlyhytaikaiset luottamussuhteet ja mahdollisuuden kehittää ajattelua samasta asioistakiinnostuneiden kanssa kirjaimellisesti globaalisti ja jatkuvasti. Kun tämä nopeus jaavoimuus kohtaavat vanhojen toimintamallien päämäärähakuisuuden ja vallitsevantalouskriisin aiheuttaman pakon, on innovaatioiden jalostumiselle jälleen kerranparemmat mahdollisuudet kuin koskaan ennen.Tabletit ja älypuhelimet elävät kahviloissa, toreilla ja puistoissa. Diginatiivit ovatpaljonkin sosiaalisempia kuin aikaisemmat sukupolvet, koska heille on niin helppoatavata muita.– Alf RehnY-sukuolvi on jo muuttanut yrityksiä, mutta julkisessa hallinnossa muutos on vielä pää-osin lähtökuopissaan. Toki samanlaisia toimintamallien läpimurtoja kuin verottajalla ontehty, asioita, joita yrityksissä ihaillaan kateellisina. Yksi suurimmista lähitulevaisuudessaratkaistavista haasteista on sosiaali- ja terveyshuollon tuottavuusongelmien ratkaise-minen rakenteellisten uudistusten keinoin. Pahimmillaan ajaudumme täällä rintamalla julkisen ja yksityisen sektorinasemasotaan, jolloin keskitytään toisilta oppimisen sijaan vesittämään toisen osapuolenkehitysaskelten hyötyjen konkretisoitumista. Vielä onnettomampi tulevaisuuson edessä, jos yritysmaailma, kolmas sektori ja julkinen hallinto vetäytyvät omiinkehänurkkauksiinsa odottelemaan, että joku muu toimii ja tekee aloitteita. 39

2. Myrskyn silmässä Yritykset eivät voi pidemmällä aikavälillä menestyä, jos niitä ympäröivä yhteiskunta ei ole terve. Siksi niiden kannattaa jo oman etunsa takia osallistua yhteiskunnan ongelmien ratkaisemiseen ja kehittämiseen. Vastaavasti yhteiskuntien ongelmat ovat nykyoloissa niin vaikeita ja monimutkaisia, että niiden ratkaisemiseen täytyy kyetä valjastamaan myös yksityisen sektorin parhaat resurssit ja paras osaaminen. – Esko Aho Nyt on toiminnan aika, emme saa jäädä odottamaan ja kritisoimaan Tuottavuus kasvaa kahdella muiden ajatuksia ja puolustamaan tavalla: joko sillä, että omiamme, vaan meidän pitäisi tehdään enemmän töitä, tai löytää tapoja ammentaa toistemme ajatuksista ja kokeilla uusia asioita ja sillä, että työn tulos kasvaa toimintamalleja. Pitää uskaltaa löytää tuottavuuden kasvaessa. tie parempaan tulevaisuuteen. Pitää uskaltaa jakaa aihioita ja alistaa niitä – Matti Pohjola kritiikille paljon nopeammin. Vanha sanonta, jonka mukaan tyhmiä kysy- myksiä ei ole olemassakaan, nousee näinä aikoina arvoonsa. Yksin tai pienessä suljetussa piirissä ani harvoin syntyy mitään todella suurta. Itsensä johtaminen ei ole helppoa, se vaatii kurinalaisuutta. Pidän paljon työni vapaudesta ja joustavuudesta, mutta oman itsensä toimitusjohtajana toimiminen on myös haaste. Välillä pelottaa, etten osaa nähdä suurta kuvaa tarpeeksi hyvin, etten näe mahdollisia sudenkuoppia. Niissä hetkissä kaipaa muidenkin näkemyksiä. – Minna Kauppi Tieto- ja viestintätekniikka antaa mahdollisuuden löytää joku, jonka kanssa voi juuri sillä hetkellä keskustella. Elämäntahti ei mahdollista sitä, että kaikki olisivat aina kaikkien käytettävissä. Parhaat asiantuntijat voivat juuri sillä hetkellä miettiä jotain muuta kriittistä kysymystä tai ovat vetäytyneet hetkeksi lepoon – jota tarvitaan ihan niin kuin ennenkin. Kun tieto leviää globaalisti sekunneissa ja jalostuu minuuteissa, on huippuasiantuntijan ja keskivertoasiantuntijan tietomäärän ero kaventunut. Varsinkin, kun tiedon haun työkalut kehittyvät huikeaa vauhtia. Ihminen aina ajattelee, että hänen juttunsa on just se tärkein, ja hänen asiansa on just se kiireellisin. Ja ihmiset ovat täällä minua varten, ja heidän pitää olla aina MINUA varten tavoitettavissa. Jos joku olisi niin innovatiivinen, että ratkaisisi tämän tavoitettavuusparadoksin, niin minun mielestäni hän ansaitsisi jonkin palkinnon. – Kirsti Lonka 40

Myrskyn silmässä 2.Kohtaamisyhteiskunnan lieveilmiönä meille on syntynyt minäkeskeisyyden yhteiskunta.Kukin yksilö kokee, että juuri hänellä on oikeus keskeyttää kenen tahansa muun ajattelu.Se on aivan looginen seuraus siitä, että sosiaalisen median kautta meille on vahvistunutkäsitys, että jokaisella on oikeus ilmaista mielipiteensä ja jokainen ajatus on tärkeä.Jokaisella on oikeus rikastua ja saavuttaa kuuluisuus yksilönä ilman yhteisöä. Minä-keskeisyys on aika tuore ilmiö. Aiemmin nimenomaan yhteisöllisyys oli voima, joka pitiheikoimmat elossa ja jonka avulla ihmiset selvisivät huonoista ajoista. Jäljempänä tässä kirjassa esitellään tutkimusraportti Palvelutuottavuuden kahdetkasvot. Tutkimuksen yksi keskeinen ajatus on, että tuottavuuden huippua ei pidä hakeaetsimällä ääripäiden paremmuutta. Ääripäistä pitää hakea oppia, jotta niistä voidaanlöytää ja kopioida parhaat käytännöt, se on kaikille itsestään selvää. Taito onkin siinä,että ääripäiden oppeja soveltamalla ei päädytä niiden keskiarvoon.Ne, jotka katsovat koko toiminnallisuutta, näkevät paremmin sen, mitä kaikkea hyvääuusilla teknologioilla voidaan saada aikaan. Koskaan ei tiedetä, missä paras balanssikulkee, mutta yleensä kannattaa olla rohkea.– Risto E.J. PenttiläJoudumme oppimaan uuden tavan etsiä ja määrittää tasapaino ääripäiden välillä. Uusikeskiarvo ei ole se, joka meidät koulun matematiikan tunneilla opetettiin määrittämään.Uusi keskiarvo ei synny poikkeamia karsimalla vaan niitä vahvistamalla. Keskiarvomäärittyy oppimalla hyväksymään yhä etäämpänä olevat ääripäät ja niiden johtamisenmonimutkaisuuden.Tuottavuus kasvaa kahdella tavalla: joko sillä, että tehdään enemmän töitä, tai sillä,että työn tulos kasvaa tuottavuuden kasvaessa.– Matti PohjolaTuottavuuden johtamisen välineet ovat meillä tässä ja nyt. Yhteiskunnan pelastavatinnovaatiot on tehty. Tarvitaan rohkeus luopua jostain ja ottaa tietoja viestintätekniikanavustamat toimintatapainnovaatiot käyttöön. Yksilön näkökulmasta tietotyön määrää eivoi kasvattaa, pään sisäinen kuormitus on saavuttanut sietokyvyn rajat. Ainoa kestävämalli ilman maailmansotien kaltaista elintasokriisiä on, että työn tulos kasvaa tuotta-vuuden kasvaessa. 41

VAROITUS: Pitää sisällään akateemista keskustelua42

3.Palvelutuottavuudenkahdet kasvotTuottavuus on käsitteenä varsin yksinkertainen, se on tuottojen ja panosten suhde. Kuntätä suhdetta halutaan lähteä parantamaan, yksinkertaisuus katoaa – hautaudummenopeasti erittäin monisäikeiseen maailmaan. Miten tuotokset määritellään? Mitäasioita lasketaan mukaan panoksiin? Onko arvio täsmällinen vai puhtaasti arvaukseenperustuva? Kun palveluiden yhteydessä puhumme tuottavuuskäsitteestä, vaikeusker-roin kasvaa entisestään – tällöin puutumme vuosikymmenten aikana muovautuneisiintoimintatapoihin: säädämme ihmisiä, emme koneita. Tutkimusmaailmassa tuottavuutta ja palveluiden tuottavuutta on tutkittu vuosikym-menten ajan. Silti säännöllisesti alueelta nousee uusia asioita ja toisenlaisia näkökulmia– ymmärryksemme kasvaa tasaisesti. Tässä globaalissa maailmantalouden mallissa,jossa elämme, korostuu suhteellinen nopeutemme – kuinka nopeita olemme suhteessamuihin? Evoluutio - näin löyhästi määritellen - pitää kyllä huolta siitä, että vähitellenhylkäämme toimimattomia ja haitallisia tapoja ja omaksumme parempia. Kysymys on,kasvaako osaamisemme ja ymmärryksemme nopeammin vai hitaammin kuin muidenyhteiskuntien? Me haluamme osaltamme vauhdittaa tätä kehitystä ja julkistaa tämän hankkeenosana kaksi erillistä tutkimusta, joista ensimmäinen keskittyy palveluiden - erityisestiICT-palveluiden - tuottavuuteen ja toinen mobiiliteknologian käyttöönottoon ja hyödyn-tämiseen. Tässä luvussa avaamme palveluiden tuottavuusnäkökulmaa. Jälkimmäinentutkimus löytyy kirjan lopusta ja keskittyy konkreettiseen mobiiliteknologian käyttöönot-toon ja sen hyödyntämiseen. Tässä tutkimuksessa palveluiden tuottavuutta käsitellään pääasiassa akateemiseltanäkökannalta, mutta siihen on sisällytetty myös käytännön esimerkki ICT-palveluidentuottavuudesta. Tutkimuksen päätarkoituksena on herättää keskustelua siitä, kuinkahyvin hyödynnämme ICT:tä ja kuinka hyvin osaamme tällä hetkellä parantaa tuottavuuttasen avulla. Tutkimus keskittyy rakentamaan tuottavuusmallia palveluiden ja erityisestiICT-palveluiden hyödyntämistä varten. Tutkimuksessa luodaan laaja näkymä alueen ole-massa olevaan tutkimukseen ja rakennetaan kattava malli ICT-palveluiden tuottavuudenparantamiseen. Tätä mallia arvioidaan kahdeksan case-yrityksen mittausten valossa. 43

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.1. Johdanto Länsimaissa työvoima on siirtymässä tasaisesti teollisesta tuotannosta palvelualoille. Yhdysvalloissa tämä muutos alkoi jo vuonna 1930 (Malaska 2010). Palvelujen osuus bruttokansantuotteesta on noussut monissa länsimaissa (esim. Isossa-Britanniassa, Yhdysvalloissa, useimmissa OECD-maissa) yli kahden kolmasosan (Love ja Mansury 2009). Suurin haaste näissä maissa on nyt palvelujen tuottavuuden kokonaiskehitys. Kypsyysvaiheen saavuttaneiden perinteisten teollisuudenalojen tuottavuuskehitys on ollut erittäin vahvaa jo pitkään. Uuden tuotantoteknologian käyttö on mahdollistanut sen, että vaikka tehdasteollisuudessa työskentelee yhä vähemmän ihmisiä, kokonais- tuotto on kasvussa. Palvelualoilla tilanne on kuitenkin päinvastainen. Vaikka yhä suuremmassa osassa länsimaita hyvinvointi on riippuvainen palveluista, palvelujen tuottavuus ei ole kehittynyt toivotulla tavalla. Tämä on pätenyt erityisesti julkisiin palveluihin. Linnan et al. (2000) mukaan julkisen sektorin tuottavuudelle keskeistä on vaikuttavuus. Palvelualoilla tuottavuuden kehitys on ollut 2000-luvulla varsin vaatimatonta – ainakin perinteiseen teollisuuteen verrattuna. Maroto Sánchezin ja Cuadrado Rouran (2009) mukaan palvelualojen tuottavuus kasvoi Yhdysvalloissa 1,27 prosenttia (teollisuus 4,59 %) ja Euroopan unionissa 0,87 prosenttia (teollisuus 2,69 %). Vaikka tietyt palvelualat ovat onnistuneet nostamaan tuottavuuttaan, on se johtanut työvoiman kysynnän laskuun. Tämä työvoima on taas siirtynyt edelleen aloille, joiden tuottavuus on alhaisempaa, jolloin makrotasolla yhteenlaskettu tuottavuuden määrä on pysynyt ennallaan. Esimerkit aloista, joilla tuottavuutta on onnistuttu nostamaan yhtä aikaa työvoimatarpeen kanssa, ovat vähissä. Monilla länsimailla on viime aikoina ollut erittäin suuria taloudellisia vaikeuksia. Vuonna 2008 liikkeelle lähtenyt globaali talouskriisi ja epävarmuus ovat jatkuneet tähän päivään asti, eikä selkeää loppua ole näkyvissä. Monissa maissa valtionvelan määrä suhteessa bruttokansantuotteeseen on ylittänyt 100 prosenttia samaan aikaan, kun vaihtotase on pysynyt alijäämäisenä. Tämä on herättänyt tärkeitä kysymyksiä hyvinvoinnin nykytasosta - oliko hyvinvoinnin parantuminen seurausta tuottavuuden kasvusta vai ainoastaan liian voimakkaasta velkaantumisesta? Perinteisessä tuotantoteollisuudessa tuottavuus on tavallisesti määritelty tuotosten jakamiseksi panoksilla. Sen sijaan palveluiden tuottavuuden määrittely muuttuu tutkijoiden keskuudessa edelleenkin. Itse palveluiden tuottavuutta parantavien tekijöiden selvittäminen on näkemyksemme mukaan vasta alkutekijöissään. Aiempi tutkimus on keskittynyt määrittelemään tuottavuuden eri näkökulmista ja pyrkinyt ymmärtämään tuottavuuden käsitettä. Eräissä tutkimuksissa on lisäksi etsitty tuotta- 44

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.vuustutkimuksen tulevia haasteita (ks. esim. Käpylä et al. 2010). Grönroosin ja Ojasalon(2004) omaksuman edistyksellisen näkemyksen mukaan tuottavuusyhtälön toinen puolion jäänyt pitkään huomiotta. He katsoivat, että nykytutkimus oli tuolloin kiinnostunutainoastaan yksikkökustannusten pienentämisestä, kun taas he toivat mukaan tuottonä-kökulman – miten palvelusta saatavaa tuottoa voisi lisätä. Vaikka yksikkökustannustenpienentämisellä on elintärkeä merkitys kilpailukyvyn kannalta, jossain vaiheessa elin-kaarta markkinat alkavat pienentyä ja kasvuun tarvitaan myös muita keinoja. Grönroosinja Ojasalon (2004) näkemykset loivat hyvän pohjan jatkotutkimukselle. Malaskan mukaan tietoja viestintätekniikalla on erittäin merkittävä rooli palvelu-tuotannon tehokkuudessa. Malaska katsoo, että tietoja viestintäteknologia (ICT)muodostaa palveluille samankaltaisen infrastruktuurin kuin tiet, rautatiet ja ilma- jamerikuljetukset teollisuuden yrityksille. Itse asiassa palvelutuotannon tuottavuudenymmärtäminen ei ole koskaan ollut niin tärkeä kansainvälisille tietoja viestintätekniik-kayrityksille ja -organisaatioille kuin nyt. Ei ole olemassa juurikaan aloja, joita tieto- javiestintätekniikka ei olisi perusteellisesti muuttanut. ICT on mahdollistanut monen pro-sessin täydellisen automatisoinnin tai siirtämisen asiakkaan tehtäväksi. Sekä kuluttajatettä yritykset käyttävät laajalti näitä tietoja viestintätekniikan mahdollistamia itsepalve-luita (Meuter et al. 2000; Meuter et al. 2005). Itsepalvelumallin on todettu parantavantuottavuutta, mutta tällä on tarkoitettu lähinnä palveluntarjoajan näkökulmaa. Toki onmonia esimerkkejä, kuten veroilmoituksen täyttö tai laskun maksaminen, joissa itsepal-velumahdollisuus on helpottanut valtaosan elämää, mutta ei kuitenkaan kaikkien. Pitäämuistaa, että itsepalvelutekniikan käyttö ei enää itsessään tuo lisäarvoa. Asiakkaannäkökulmasta itsepalvelu voi tarkoittaa myös enemmän vaivaa, sillä käyttäjä joutuu itsetekemään kaiken työn (ks. esim. Bendapudi ja Leone 2003 yhteistuotannosta). Itsepal-velujärjestelmässä järjestelmän käyttö siis käytännössä ulkoistetaan asiakkaalle. Itse-palvelu vaatii pahimmillaan tältä todella paljon vaivannäköä (eli tuottavuuden ja palvelunlaadun välistä kompromissia, ks. Rust ja Huang 2012). Toisin sanoen yritys parantaatuottavuuttaan vähentämällä tuotantoresursseja asiakkaan kustannuksella. Tärkeääolisi huomioida asiakkaiden erilaiset valmiudet hyödyntää itsepalvelumahdollisuuksia,jotta näin ei pääse käymään. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tuotantoresursseja sekäyrityksen että asiakkaan näkökulmasta erityisesti tietoja viestintätekniikkapalvelujenalalla. Tavoitteena on ymmärtää paremmin, kuinka nähty vaiva vaikuttaa tuottavuuteen. Teoreettinen palvelujen markkinointia ja johtamista koskeva keskustelu on pitkäänkeskittynyt erilaisiin ääripäihin. Siirtymä näiden tutkimusaiheiden välillä ei ole helppo.Palvelujen teollistamisen (teollistumisen) tutkimus on keskittynyt pitkään erityisestistandardisointiin ja tuotantotehokkuuteen. Nykyään skaalan toisessa ääripäässä onpalvelukeskeinen logiikka, jonka painopiste on enemmän räätälöinnissä ja asiakkaansaamassa lisäarvossa. Uuden aiheen noustessa pintaan keskustelussa keskitytään 45

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot tyypillisesti nostamaan esiin edellisen näkökulman heikkouksia ja uuden hyviä puolia. Uskomme, että vaikka ääripäiden korostaminen lisää ymmärrystä, ratkaisu löytyy yleensä näiden näkökulmien oikeanlaisella yhdistämisellä. Tämän tasapainon löytä- minen auttaa ymmärtämään palvelutuottavuuden haasteita. Katsomme, että tutkimuksessa, ja erityisesti tietoja viestintätekniikkapalvelujen tutkimuksessa, on syytä huomioida sekä yrityksen että asiakkaan näkökulma. Vaikka niin sanotusta yhteistuotta- vuudesta (joint productivity) on tehty useita hyviä tutkimuksia, me haluamme tarkastella näiden näkökulmien välistä vuorovaikutusta ja niiden vaikutusta kokonaistuottavuuteen, jota ei ole aiemmin riittävästi korostettu. Väitämme, että yhtäaikainen tuottavuuden luominen on tuottavuusajattelussa keskeistä. Tässä tutkimuksessa tarkastelemme niitä keinoja, joiden avulla palvelujen tuottavuutta voi parantaa tietoja viestintätekniikkaa hyödyntäen. Tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä niistä työkaluista, joilla tietoja viestintätekniikkapalvelujen tuottavuutta voi parantaa – sekä tuottamisen että käytön näkökulmasta. Tutkimuksen tarkoituksena on lisäksi edistää ajattelua palveluiden tuottavuudesta. Tutkimuksen tavoitteisiin päästään, kun yhdistetään kolme palvelumarkkinoinnin näkökulmaa: palvelujen tuottavuus, palvelujen teollistaminen ja palvelukeskeinen logiikka. Seuraavassa luvussa tarkastellaan sitä, mihin palvelutuottavuuden käsite perustuu, ja esitellään nämä kaksi tärkeää palvelujohtamisen näkökulmaa, palvelujen teollistaminen ja palvelukeskeinen logiikka. Lopuksi esitämme yhteenvedon siitä, miten nämä kaksi näkökulmaa voi yhdistää. Neljännessä luvussa esitellään käytännön sovellus tietoja viestintätekniikan alalta. Lopuksi esitämme eräitä johtopäätöksiä ja suosituksia. 3.2. Palvelutuottavuuden määritteleminen 3.2.1 Teollisuuskeskeisen tuottavuuden käsite Koska tavoitteemme on selkeyttää tärkeimpiä tietoja viestintätekniikkapalveluihin ja tuottavuuteen liittyviä tekijöitä, on tärkeä ymmärtää, miten tuottavuuden käsite syntyi ja miten se on kehittynyt. Ei ole ihme, että taloudellisten vaikeuksien aikana tuottavuudesta on keskusteltu paljon ja kokemuksia ja näkemyksiä on runsaasti. Tuottavuus merkitsee eri ihmisille eri asiaa. Media, poliitikot, suuri yleisö ja tutkijat tulkitsevat tuottavuuden (tehokkuuden) ja sen lisäämisen kukin omalla tavallaan. Kiinnostus tuottavuutta kohtaan on synnyttänyt paljon uutta tutkimusta. 46

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.Alun perin tuottavuus yhdistyi käsitteenä vahvasti tavaroihin ja tuotteisiin. Käsitteenjuuret ovat massatuotannossa, tuotantofunktioajattelussa ja tuotanto-organisaatiokes-keisessä lähestymistavassa (esim. Sink 1983). Tuottavuus on määritelty teollisuudessajo yli kaksisataa vuotta laskennallisten tuotos- ja panosyksiköiden suhteeksi. Tuo-tantotalouden alalla on kehitetty valmistajille ja tuotantotekniikan edustajille lukuisiatuottavuuden käsitteitä ja laskentamenetelmiä. Tuottavuus kuvataan tyypillisesti tuotan-totuotosten ja tuotantopanosten väliseksi suhteeksi. Suhteen väitetään usein kuvaavantuotannon tehokkuutta, minkä perusteella voisi ajatella, että se on yksinkertainentekninen käsite. Mitä suurempi tuotosten määrä kutakin panosyksikköä kohden on,sitä parempi on tuottavuus. Esimerkiksi laatua voidaan parantaa vikoja vähentämällä,mikä pienentää vaadittavaa panosta ja kasvattaa tuotosta (Russell ja Taylor 2004). Yhäuseampi tutkija on kuitenkin tullut siihen tulokseen, että tämä tuottavuuden perusmääri-telmä on liian yksinkertainen. Tuottavuus on vaikeasti määriteltävä käsite, jonka lukuisateri tekijät ovat sidoksissa toisiinsa.3.2.2 Miten palvelutuottavuus määritellään?Tieto- ja viestintätekniikasta on tullut tärkeä ja kaikkialle levinnyt osa nykypäivänpalvelutoimintaa. Seuraavaksi esittelemme oman näkemyksemme palvelutuottavuudenmääritelmästä ja kerromme, kuinka me laajennamme käsitteen koskemaan relevanttejatieto- ja viestintätekniikan osa-alueita. Kuten aiemmin jo totesimme, teollisuuden sään-nönmukaisuuksia noudatteleva tuotteiden tuottavuus poikkeaa merkittävästi palvelu-alojen palvelujen tuottavuudesta. Teollisen tuotannon prosesseja on helpompi mitatakuin palvelutuotannon prosesseja. Tähän panoksien ja tuotosten väliseen suhteeseenverrattuna palveluiden tuottavuutta voidaan pitää monimutkaisempana käsitteenä, jolleei itse asiassa ole yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Tämä johtuu siitä, että palvelunkäsitteellekään ei ole olemassa yksiselitteistä määritelmää, vaikka palvelujen määritel-mistä kirjoitettiin tutkimuskirjallisuudessa paljon 1960-, 1970- ja 1980-luvuilla. Palveluillaon tiettyjä erityispiirteitä, joita aineellisilla tuotteilla ei ole (ks. esim. Kotler et al. 1996,Shostack 1977, Thomas 1978, Wolak et al. 1998). Tämän vuoksi palvelujen ominaisuuk-sista käydyn keskustelun hyödyt palvelualan toimijoille ja tutkijoille jäävät varsin pieniksi(esim. Grönroos 2000). Myöskään tässä tutkimuksessa ei katsota tarpeelliseksi puuttuatuotteen ja palvelun määrittelykysymykseen. Palvelutuottavuuden käsite nousi vain harvoin akateemisen tutkimuksenkohteeksi ennen 1900-luvun loppua, mutta sen merkitys noteerattiin kuitenkintutkimuskirjallisuudessa (esim. McLaughlin ja Coffey 1990, van Biema ja Greenwald1997, Wilson 1988). Monet tutkijat katsoivat, että palvelututkimuksessa tuottavuudenkäsitteen määrittely ja soveltaminen on vaikeampaa kuin teollisuuden tutkimuksessa(ks. esim. Johnston ja Jones 2004, Grönroos ja Ojasalo 2004, Ojasalo 2003). Toisaalta 47

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot uusille näkemyksille oli kasvava tarve, ja esimerkiksi Grönroos (1990: 103) katsoi, että tuottavuutta tulee tarkastella kokonaisvaltaisesti (ks. myös Blois 1983). Useat tutkijat ovatkin ehdottaneet erilaisia kokonaisvaltaisia käsitteitä, mutta lopputuloksena on syntynyt esimerkiksi määritelmiä, jotka ovat olleet ristiriidassa suorituskykyyn liittyvien määritelmien kanssa (Oeij et al. 2011, alun perin ehdotettu tutkimuksessa Janssen 2010). Lisäksi asiakkaan kokema palvelun laatu on tärkeä osa palvelujen tuottavuuden tutkimusta (esim. Calabrese 2011, Grönroos ja Ojasalo 2004, Vuorinen et al. 1998). Erilaiset suorituskykyyn liittyvät määritelmät näyttävät muodostavan eräänlaisen palvelutuottavuuden kattokäsitteen, joka pitää sisällään loputtoman määrän erilaisia asioita. Tällaisen käsitteen käyttöä pyrimme myös tässä tutkimuksessa välttämään. Tämän tutkimuksen teoriaosuudessa sovelletaan kolmea tuottavuuden määritelmää, jotka ovat Vuorisen et al. (1998) palvelujen tuottavuuden määritelmä sekä Johstonin ja Jonesin (2004) asiakastuottavuuden (customer productivity) ja operatiivisen tuottavuuden (operational productivity) määritelmät. Vuorisen et al. (1998: 380) palvelujen tuottavuuden määritelmän mukaan palvelujen tuottavuus on ”palveluorganisaation kyky hyödyntää panoksia tuottaakseen asiakkaan laatuvaatimuksia vastaavia palveluja”. Heidän mukaansa palveluvalikoiman laajuutta ja laatua on tarkasteltava yhtenä kokonaisuutena, jotta voidaan selvittää niiden yhteisvaikutus palvelun kokonaistuottavuuteen. Vuorinen et al. (1998) esittävät yleisen kaavan, joka perustuu panosten ja tuotosten suhteeseen: Oeij et al. (2011) kehittivät mallia eteenpäin ja nimesivät sen ”yleisesti soveltuvaksi Tuotoksen määrä ja tuotoksen laatu Palvelun tuottavuus = Panoksen määrä ja panoksen laatu tasapainomalliksi” eli Q4-malliksi. Toinen palvelutuottavuuden kokonaisvaltaiselle tarkastelulle keskeinen käsite on yhteistuottavuus (joint productivity). Yhteistuottavuus tarkoittaa sitä, että tuottavuutta ei tule tarkastella ainoastaan yrityksen näkökulmasta vaan myös asiakkaan (Grönroos ja Helle 2010). Grönroosin ja Helteen mukaan (2010: 577) ”[...] molempien osapuolten tuottavuushyödyt tulee niputtaa yhteen ja mitata kokonaisuutena, yhteistuottavuutena.” Myös Parasuraman (2010) on nostanut esiin yritys–asiakas-kaksoisnäkökulman. Parasuramanin mallissa palvelun laatu on keskei- sessä asemassa, koska se yhdistää yrityksen ja asiakkaan näkökulmat (Parasuraman 2010: 280). Kolmanneksi tutkimuksessa sovelletaan Johnstonin ja Jonesin (2004) (ks. myös Martin et al. 2001) asiakastuottavuuden ja toiminnallisen tuottavuuden käsitteitä. Johnston ja Jones ehdottavat, että palvelutoiminnan tuottavuutta tulisi tarkastella näistä 48

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.kahdesta näkökulmasta. Heidän katsantokantansa on samansuuntainen kuin yrityksenja asiakkaan näkökulmien yhdistämiseen pyrkivä näkemys. Johnston ja Jones (2004)määrittelevät operatiivisen tuottavuuden ”operatiivisten tuotosten ja panosten välisensuhteen funktioksi tietyllä aikavälillä siten, että panoksia ovat materiaalit, asiakkaat,työvoimakulut ym. ja tuotoksia ovat asiakkaat, käytetyt resurssit, liikevaihto ym.”Vastaavasti he määrittelevät asiakastuottavuuden ”asiakkaan panosten kuten ajan,vaivan ja kustannusten ja asiakkaan tuotosten kuten kokemuksen, lopputuloksen jaarvon välisen suhteen funktioksi”. Näiden funktioiden määritelmät eivät kuitenkaan olekovin selväpiirteisiä. Tässä tutkimuksessa sekä asiakastuottavuus että operatiivinentuottavuus katsotaan usean muuttujan funktioiksi, eikä tässä pyritä määrittelemäänniitä tyhjentävästi. Katsomme Johnstonin ja Jonesin (2004) tapaan, että tuottavuudenkokonaiskuvaa ei voi muodostaa, jos katsotaan ainoastaan operatiivista tuottavuutta.Kokonaiskuvan saamiseksi on analysoitava myös asiakastuottavuutta. Tuottavuuden kasvattaminen tietoja viestintätekniikan avulla on monentärkeysjärjestyksessä korkealla. Toisaalta tuottavuuden ja tietotekniikan välisestäsuhteesta on väitelty 1980-luvulta saakka. Sekä palveluntarjoajat että tutkijat ovatpuhuneet niin sanotusta tietoja viestintätekniikan tuottavuusparadoksista (ks. esim. Oz2005, Sigala 2003). Tuottavuusparadoksi viittaa tietoja viestintätekniikkainvestointienja tuottavuuden keskinäiseen suhteeseen. Sen mukaan tietotekniikkainvestoinniteivät paranna tuottavuutta, vaikka yleisesti uskotaan, että tietokoneet luovat kasvua.Eräissä toisissa tutkimuksissa tämän paradoksin paikkansapitävyys on kuitenkinasetettu kyseenalaiseksi (ks. Brynjolfsson ja Yang 1996). Tuoreessa tutkimuksessaanRust ja Huang (2012) tutkivat palvelujen tuottavuuden hallintaa. He tulivat siihenjohtopäätökseen (Rust ja Huang 2012: 62), että ”kullekin teknologia-asteelle onolemassa optimaalinen palvelutuottavuuden taso, johon vaikuttaa joukko liikkeenjohdonkannalta merkittäviä muuttujia. Jos tuottavuuden taso on liian korkea tai liian matala, sevaikuttaa kielteisesti yrityksen tulokseen.”3.2.3 HaasteetKuten monissa tutkimuksissa on käynyt ilmi (esim. Parasuraman et al. 1985, Zeithaml etal. 1985, Rushton ja Carson 1990a, 1990b, Grönroos 1990), tuotteet eroavat palveluistaolennaisesti siinä, että palvelut tuotetaan ja kulutetaan yhtäaikaisesti. Toisin sanoenasiakas osallistuu palvelun tuottamiseen. Vaikka tarkoitus ei tässä ole vertailla tuotteitaja palveluja, tällä palveluille yhteisellä ominaisuudella on joitakin tärkeitä seurauksia,jotka on otettava huomioon. Yksinkertainen esimerkki perinteisestä mallista on se, kunyritys A tuottaa tuotteen ja myy sen asiakkaalle B. Tällöin on olemassa tarkka hetki, jonatuote vaihtaa omistajaa ja arvoa vaihdetaan. Tuotteilla on siis vaihtoarvo (Ballantyneja Varey 2007). Vastaavassa tilanteessa palveluntarjonnassa asiakas voi osallistua 49

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot palvelun tuotantoon varsin varhaisessa vaiheessa ja palveluntarjoaja osallistuu siihen koko palvelun elinkaaren ajan. Toisin kuin tuotteiden valmistuksessa tiettyä vaihtohetkeä ei ole. Asiakas saa arvoa palvelusta vasta, kun hän alkaa käyttää palvelua. Palveluilla on siten käyttöarvoa (Ballantyne ja Varey 2007) – jo samalla, kun palveluntarjoaja tuottaa palvelua. Kuva 1 | Palvelutuotannon ketjuuntuminen Palvelu 1 Käyttöarvo Palveluntarjoaja A Tuotanto (panos) Käyttäminen (tuotos) Asiakas B Käyttöarvo Palvelu 2 Asiakas C Käyttäminen (tuotos) Tuotanto (panos) Palveluntarjoaja B Palvelu 3 Käyttöarvo Palveluntarjoaja C Tuotanto (panos) Käyttäminen (tuotos) Asiakas D Palveluntarjoaja D Tästä yksinkertaisesta esimerkistä, joka osoittaa vaihtoarvon ja käyttöarvon käsitteiden välisen eron, ei käy kuitenkaan ilmi tilanteen perimmäinen ongelma. Kokonaisvaltainen tarkastelu tuo sen monimutkaisen luonteen paremmin esiin. Palveluntarjoaja A tuottaa palvelun 1 asiakkaalle B, joka osallistuu tuotantoprosessiin. Tämän jälkeen asiakas B – nyt palveluntarjoaja B – käyttää tätä palvelua tarjotakseen palvelua 2 asiakkaalle C, jolloin asiakas C osallistuu palveluntarjoaja B:n palvelun tuotantoprosessiin. Tämän jälkeen asiakas C muuttuu palveluntarjoaja C:ksi ja tarjoaa palvelua 3 asiakkaalle D ja niin edelleen. Gummesson, Lusch ja Vargo (2010) nimittivät tätä ilmiötä palvelun vaihtamiseksi palveluun. Ilmiö on esitetty kuvassa 1. Ketjuuntumisilmiö on ulkoistamista suosivassa nykymaailmassa varsin yleinen. Ei ole kovinkaan harvinaista, että yritys tarvitsee viidestä kymmeneen alihankkijaa voidakseen tarjota yhden palvelun. Palaamme tähän käyttöarvoon ja ketjuuntumiseen hieman myöhemmin. Palvelualojen tuottavuuskehityksestä tehdyt tutkimukset (Sasaki 2007, Maroto Sánchez ja Cuadrado Roura 2009, Broadberry ja Ghosal 2005, Mohnen ja Raa 2000) ovat osoittaneet, että tuottavuus on parantunut eniten tietyillä palvelualoilla, kuten liikenteen, kaupan ja viestinnän aloilla (Mohnen ja Raa 2000). Kun jokin 50

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.palveluala saavuttaa tietyn kypsyysasteen, se alkaa tarkastella kriittisesti omaa”tuotantokoneistoaan” ja tehostaa toimintaansa. Tehostuksen seurauksena palveluntuotosten tuottamiseen vaadittavien miestuntien määrä vähenee ja alan tuottavuuslisääntyy Vuorisen et al. (1998) kaavalla laskettuna. Vaikka alan tuottavuus kasvaakin,valtakunnallisella tasolla syntyy uusi ongelma. Sasaki (2007) sekä Maroto Sánchezja Cuadrado Roura (2009) huomauttavat, että esimerkkejä aloista, jotka ovatonnistuneet kasvattamaan sekä tuottavuuttaan että työvoiman tarvetta on hyvin vähän.Tuottavuuden kasvaessa työvoiman tarve päinvastoin yleensä vähenee. Kun yksi ala parantaa tuottavuuttaan työvoimaa vähentämällä, ylijäänyttuottamaton työvoima siirtyy jollekin sellaiselle palvelualalle, jonka tuottavuus on sillähetkellä alhaista. Toisin sanoen kansallisella tasolla palvelujen tuottavuus ei varsinaisestikasva, vaan tuottavuusongelmat ainoastaan siirtyvät alalta toiselle. Toki pitää muistaa,että tietyssä elinkaaren vaiheessa jokaiselle alalle on erittäin tärkeää keskittyätuotantokoneiston tehostamiseen, joka työvoimavaltaisilla aloilla tarkoittaa myöshenkilöstön vähentämistä. Tämä on väistämätöntä. Nykytilanne on suoraa seurausta tästä: palvelualat ovat keskittyneet pelkästääntuottavuusyhtälössä viivan alapuolella oleviin muuttujiin - toisin sanoen vähentämällätuotantopanoksia pienentämättä tuotosten määrää. Vaikka tämä onkin luonnollinenja olennainen osa tuottavuuden parantamista, se on tie, jolla ei pitkällä aikavälillä oletulevaisuutta, jos se on ainoa käytössä oleva keino. Yhteiskunnallisesta näkökulmastaolisi tärkeää pyrkiä kasvattamaan tuottavuutta myös kasvattamalla tulospuoltapanospuolta nopeammin. Kuten aiemmin jo todettiin, teollisuudenalat alkavat kehityttyään ja kypsyttyäänkiinnittämään huomiota markkinaosuuden lisäksi tuottavuuteen. Palvelualan yrityksissäaletaan yleensä ensimmäiseksi tarkkailla työntekijöiden määrää – sitä, kuinka montaihmistä työskentelee kussakin organisaation osassa. Vaihtoarvolähtöisyys näkyyyhä myös palvelualan yrityksissä. Kun paineet vähentää henkilöstöä kasvavat, katsesiirtyy yleensä ensimmäiseksi siihen, mitä tapahtuu sen jälkeen, kun tuote tai palveluvaihtaa omistajaa (vaikka palveluntuotannossa raja ei olekaan kovin selvä). Yritys alkaaleikata resursseja niistä toimista, joita tehdään sen jälkeen, kun palvelu on ”toimitettu”asiakkaalle. Vaikka tämä näennäisesti parantaakin palveluntarjoajan tuottavuutta,asiakkaan tuottavuus heikkenee: tehtävät, jotka palveluntarjoajan ammattilaisetaiemmin tekivät jäävät nyt asiakkaan tehtäväksi. Tämä saattaa valitettavasti vähentäämyös asiakkaan kokemaa käyttöarvoa. Kuvitellaan tilanne, jossa viisi eri alihankkijaa yksi toisensa jälkeen näennäisestiparantaa tuottavuuttaan. Tällöin kukin palveluntarjoaja heikentää oman asiakkaansaeli seuraavan palveluntarjoajan tuottavuutta, ja sama jatkuu tuotantoketjun loppuunsaakka. Tuottavuusongelma ei ratkea ketjun aikana vaan siirtyy aina seuraavalle 51

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot ketjun osalle ja saattaa jopa moninkertaistua. Alan kilpailu voi osaltaan joko kiihdyttää tätä kehitystä niin, että kaikki alkavat kustannuspaineessa toimimaan samoin, tai sitten hidastamaan sitä niin, että muut toimijat jatkavat paremman kokonaispalvelun tuottamista ja pelkän halvimman hinnan tuottajat putoavat asiakkaiden valinnan myötä pois markkinoilta. Mitä kokonaisvaltaisemmin lähestymme palvelujen tuottavuutta, sitä helpompi on havainta, kuinka monimutkaiseksi tilanne voi mennä. Nämä kaksi ilmiötä tekevät tuottavuuden mittaamisesta äärimmäisen hankalaa. Tämä johtuu siitä, että vaikka jokin toimi näyttäisi parantavan tuottavuutta yhdessä ketjun osassa, se saattaa heikentää tuottavuutta huomattavasti toisessa. Varmaa on ainakin se, että molemmat tuottavuusyhtälön puolet on otettava huomioon. Green (2003, 2005) tutki koulutuspalvelujen tuottavuutta. Hän mittasi tuottavuutta keskittymällä palvelun aikaansaamiin muutoksiin. Myös ETLAn Maliranta ja Rouvinen (2003, 2004) ovat tutkineet erityisesti tietoja viestintätekniikan palvelujen tuottavuutta työprosessien muutosten näkökulmasta. He perustelevat muutosten tarkastelua sillä, että jos jotakin työprosessia pyritään parantamaan jonkin palvelun avulla, työprosessissa on myös näyttävä jonkinlainen muutos. Jos muutosta ei tapahdu, palvelulla ei ole ollut vaikutusta – mikään ei ole muuttunut – prosessissa, eikä siten tuottavuusvaikutusta ole syntynyt. Siksi palvelun tuottavuutta mitattaessa on ensiksi katsottava, onko havaittavissa muutoksia vai ei. Sen jälkeen selvitetään, mitkä muutokset ovat toivottuja ja mitkä ei-toivottuja. Tuottavuus on parantunut, jos toivottuja muutoksia on enemmän tai ne ovat merkittävämpiä kuin ei-toivotut. Tämä toinen vaihe on luonnollisesti paljon monimutkaisempi kuin mitä tästä voisi ymmärtää. Muutoksia ja niiden vaikutuksia arvioitaessa on otettava huomioon monia eri asioita. Näkemyksemme kuitenkin on, että palvelujen tuottavuuden mittaamisessa hyvä perusperiaate on, että kun meillä on tiedossa tai selvitettynä lähtötaso, voimme arvioida, onko muutoksia tapahtunut, ja sitten tarkastella näiden muutosten vaikutuksia. 52

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.3.3. Palvelutuottavuudenparantaminen3.3.1 Palveluiden teollistaminenPeter Ferdinand Druckeria (1954, 1973) pidetään nykyaikaisen markkinoinnin jaasiakaslähtöisyyden isänä. Palvelutalouden (service operations management, SOM)katsotaan kehittyneen markkinoinnin ja tuotantotalouden aloista (Chase ja Haynes2000: 455). Theodore ”Ted” Levitt (ks. Levitt 1960, 1976) oivalsi yhdistää tuotantolinjatpalveluihin. Hän esitti vuonna 1972 tuotantolinjamaisuuden soveltamista työvoimaval-taisen palvelualan tarkasteluun. Mallin mukaan sekä palvelujen toimitus- ja tuotantopro-sessit että lopputulos voidaan standardisoida. Levitt selvästi lainasi osan ajatuksistaanHenry Fordilta ja ns. fordismista, jonka juuret ovat vuodessa 1913, jolloin Ford ottikäyttöön edullisen autonvalmistuksen mahdollistaneet liukuhihnat (Houshell 1984).Levitt (1976: 65–66, 1981: 99) kutsuu näkökulmaansa palvelualojen tuottavuuteen “pal-velujen teollistamiseksi”. Monimutkaiset palvelut ja työvoimavaltaiset toiminnot voidaanteollistaa systemaattisesti ns. ”kovien”, ”pehmeiden” ja ”hybriditeknologioiden” avulla.Levitt (1972: 43) esittää, että palvelualan epäonnistumiset selittää pitkälti humanistinenajattelu, kun taas teollisuuden menestyksen takana on teknokraattinen ajattelu. Levittehdottaa, että palvelujen laatua ja tehokkuutta parantaakseen yritysten tulisi siirtyäteknokraattiseen ajatteluun. Levitt (1972: 47) ottaa esimerkiksi tietokonevalmistajan,joka tarjoaa myös asennus- ja ylläpitopalveluja. ”Tuote” sisältää tällöin muutakin kuintehtaassa valmistetun tavaran. Levitt (1976: 73) antaa yhden syyn sille, miksi palvelustatuli olennainen osa tietotekniikka-alan tuotteita (palvelu keskeisenä osana tuotepa-kettia): Aluksi yritysten potentiaaliset ja olemassa olevat asiakkaat olivat lähes täysin tie-tämättömiä siitä, mitä tietokoneilla voi tehdä ja miten niitä käytetään. Myyntihenkilöstönerikoistuminen, ohjelmointi ja laitteistoihin liittyvät palvelut edistivät tietokonemyyntiä jalopputulos oli asiakkaille mieluinen. Yritys voi erottautua esimerkiksi tarjoamalla asen-nuspalvelua (Kotler et al. 1996: 406). Asiakkaan ongelmat tunteva asiantuntija keksiitodennäköisemmin ratkaisun kuin taho, joka tuntee vain laitteet. Tuotanto-organisaatioteivät yleensä ole pitäneet asiakaspalvelua keskeisenä osana tuotteitaan (Levitt 1972:51). Siksi Levitt (1972: 62) ehdotti, että palvelualojen tulisi noudattaa samaa logiikkaakuin tavarantuotannon. Dahlbom ja Mathiassen (1993: 235) huomauttavat, että tieto-tekniikkaa käytetään muun tekniikan tapaan työn teollistamiseen. Grönroosin (2000:220) mukaan palvelun teollistaminen tarkoittaa ihmisten korvaamista tekniikalla jaautomaatiolla. Lovelock (1996: 325–326) puolestaan puhui ”palvelujen muuttamisestahyödykkeiksi”. Hänen mukaansa silloin ”lähes minkä tahansa alan asiantuntijuuden voi 53

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot siirtää interaktiiviseen tietokoneohjelmaan, esimerkiksi CD-ROM-levylle, levykkeelle tai Internetistä ladattavaksi”. Internetistä ja verkkoteknologioista on sittemmin tullut välttä- mättömiä niin yhteiskunnalle kuin liiketoiminnalle. Tieto- ja viestintätekniikan mahdollistamia aloja on yhä enemmän ja tietokoneistuminen lisääntyy koko ajan. Tietotekniikkapalveluista ja niiden kehityksestä sekä palvelujen teollistamisesta, tuotteistuksesta ja digitalisoitumisesta keskusteltiin paljon viime vuosikymmenellä (esim. Kaitovaara ja Puhakainen 2002, Kaitovaara ja Nurminen 2003, Kaitovaara 2004). Nykyään tietoja viestintätekniikan alan palvelujen teollistamisella viitataan standardisoitumiseen, toistettavuuteen/toistuvuuteen, automaatioon ja kypsyyteen sekä kuluttajistumiseen. Riskien vähentämiseen pyrkivä standardisoiminen on räätälöidyn palveluntarjonnan vastakohta. Joskin myös räätälöinti voi hyötyä standardoinnista, kuten autoteollisuudessa on tehty: kaikki komponentit ovat standardoituja, mutta niistä saadaan loputon määrä erilaisia lopputuotteita. Pitkälle räätälöityjen tietoja viestintätekniikan palvelujen toimitusprosessi on yksilöllinen ja tapauskohtainen. Toistettavuus perustuu pitkälti standardisointiin: teknologian, palveluprosessien, resurssien, tietoja viestintätekniikan toimitusprosessien ja käyttötilanteen vakiointiin. Kaikkia näitä on kehitettävä, määriteltävä ja dokumentoitava. Mitä automaattisempi tietoja viestintätekniikkapalvelu on, sitä standardoidumpi on myös sen toimitus. Tämä luo myös mittakaavaetuja. Mitä helppokäyttöisempiä standardoidut tietoja viestintätekniikkapalvelut käyttäjälle ovat, sitä monimutkaisempia ne yleensä ovat palvelujen tuottajille, myyjille tai sisäiselle tietoja viestintätekniikkaorganisaatiolle. Standardoidut tietoja viestintätekniikkapalvelut ovat hyvä tapa varmistaa käyttäjien tekninen osaaminen. Tieto- ja viestintätekniikka- palvelujen tarjonnan parissa työskenteleviä ihmisiä ei kuitenkaan voi kohdella kuin koneita, eikä heitä voi koneiden tapaan hienosäätää (Hyötyläinen 2010). Erilaisten prosessimallien (esim. ITIL [Information Technology Infrastructure Library], COBIT [the Control Objectives for Information and related Technology] ja CMMI [Capability Maturity Model Integration]) suosio osoittaa, että markkinat edellyttävät ja pyrkivät edistämään kypsempiä tietoja viestintätekniikkapalveluja. Näiden mallien mukaisten käytäntöjen ja lähestymistapojen omaksumisen odotetaan parantavan tietoja viestintätekniikkaorganisaatioiden prosessien kypsyyttä. Kuluttajistuminen on toinen osoitus tietoja viestintätekniikkapalvelujen teollistamisesta. Kuluttajistuminen on uuden tietoja viestintätekniikan trendi, joka syntyi kuluttajamarkkinoilla ja levisi sitten IT- ja liiketoimintaorganisaatioihin. Teollistamista ja tuotesuuntautuneisuutta on kritisoitu siitä, että ne eivät sovellu kaikkiin palvelualoihin, asiakassegmentteihin ja tilanteisiin (esim. Grönroos 2000: 220). Vaikka Levittin ajatuksia on kritisoitu, ne ovat saaneet joissakin artikkeleissa myös tukea. Esimerkiksi Bowen ja Youngdahl (1998) kirjoittavat, että tuotantolinjalähestymistavan 54

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.kritiikki perustuu vanhentuneelle teollisuuskäsitykselle. Bowen ja Youngdahl (1998)katsovat, että ns. kevyt tuotanto (”lean manufacturing”, John F. Krafcik 1988) on siirtynytpalvelualalle eräänlaisena muunnoksena tuotantolinjamallista. Meidän kannaltammetärkeä huomio on se, että teollistamista voidaan hyödyntää tehokkaana työkalunatieto- ja viestintätekniikkapalvelujen suunnittelussa, toteuttamisessa ja toimittamisessa.Sen sijaan ajattelu, jossa oletetaan ihmisiä voivan hienosäätää kuin koneita, ei enää oleajankohtainen tai edes mahdollinen (Hyötyläinen 2010). Teollistaminen ja standardoituminen luovat usein tuottavuutta ja kannattavuutta,jotka ovat elintärkeitä kilpailukyvyn kannalta. Tärkeää on kuitenkin huomata, että ontapahtunut näkökulman vaihdos palvelujen standardoitumisesta palvelujen räätälöintiin.Tiukkoja muotovaatimuksia ja standardoimista pidetään luovuuden ja innovatiivisuudenvastakohtina, vaikkei näin kuitenkaan tarvitse olla. Standardoitumisnäkökulmaon edelleen tärkeä. Uutta vain on se, missä standardoituminen tapahtuu. Yhtenäesimerkkinä ovat pilvipalvelut, jotka ovat palveluna tarjottavaa tietotekniikkaa.Pilvipalvelujen tarjoaja standardoi tavan, jolla tietotekniikkapalvelut toimitetaan käyttäjilleverkossa yhdeltä-monelle-periaatteen mukaisesti. Kukin loppukäyttäjä saa samanstandardoidun tietotekniikkapalvelun. Näin pilvipalvelujen tarjoaja saa mittakaavaetua,kun tuotannon määrä kasvaa ja asiakas vastaavasti edullisen sekä joustavan palvelun. Toisen esimerkin tarjoavat laitteet, joiden laitekohtaisella standardoitumis-vaatimuksella ei enää ole samanlaista merkitystä kuin ennen. Nykyään painopisteon käyttöliittymien ja rajapintojen standardoinnilla. Yrityksissä kasvattaa suosiotaankuluttajistumisen myötä ns. tuo oma laite töihin -ilmiö (BYOD, Bring Your OwnDevice tai BYOT, Bring Your Own Technology). Työntekijät tuovat työkäyttöön omanälypuhelimensa, kannettavansa tai taulutietokoneensa ja yhdistävät sen yrityksenverkkoon. Tähän saakka vallitseva IT-käytäntö on ollut se, että yritys omistaa laitteetja huolehtii niiden hallinnasta sekä teknisestä tuesta. Työntekijöiden omien laitteidenkäyttö yrityksen verkossa on ollut tyypillisesti kielletty tietoturvasyistä. Rajoitustenvuoksi yritysten IT-osastot ovat luoneet ja ottaneet käyttöön esimerkiksi yhtenäisenstandardoidun levykuvan ja sen myötä vakioidun käyttöympäristön kaikille yrityksenomistamille työntekijöiden tietokoneille. Useimmissa yrityksissä nämä rajoitukset ovatkuitenkin poistumassa käytöstä tai niiden poistamista suunnitellaan. Omien laitteidenkäyttö on väistämätön trendi, ajattelivat IT-osastot ja tietohallintojohto siitä mitä tahansa.BYOD/BYOT-ilmiö siirtää IT-osastojen yrityslähtöisen laitestandardoinnin painopisteentietokoneohjelmistoista ja vakioidusta levykuvasta järjestelmien ja ohjelmistojenkäyttöliittymiin sekä rajapintoihin. Ne suunnitellaan sellaisiksi, että työntekijätvoivat käyttää yrityksen verkkoja ja järjestelmiä omilla laitteillaan. Infrastruktuurinnäkökulmasta yritys muuttuu näin ”monien mahdollisuuksien teknologiaympäristöksi”,mikä myötävaikuttaa yrityksen tietojen ja teknologian kuluttajistumiseen. Kuvatun 55

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot kaltainen standardointinäkökulman muutos on osa IT-osastojen tulevaisuutta, jos kohta käyttäjille täytyy edelleen asettaa rajoja. Luottamuksellisten tietojen käsittely edellyttää yhä tietoturvavaatimuksia tietojenkäsittely-ympäristölle, huolimatta siitä, onko kyseessä oma tai yrityksen laite. Mielenkiintoista onkin nähdä, parantaako työntekijöiden omien laitteiden käyttö työn tuottavuutta ja missä määrin ja lisääkö se vastaavasti IT-osaston työmäärää. 3.3.2 Palvelukeskeinen logiikka Samalla, kun palvelujen merkitys on kasvanut (Larsen et al. 2007, Paton ja McLaughlin 2008, Liu ja Wang 2007, Ojasalo 2009), myös palvelututkimus on kasvattanut suosiotaan. Palvelukeskeinen logiikka eli palvelulogiikka (Service Dominant Logic, SDL) on eräs palvelualan viimeaikaisista edistysaskeleista. Palvelukeskeisessä logiikassa palveluntarjoajan asiakasrajapinnan painopiste tulisi siirtää aineellisten resurssien vaihtamisesta (tavaralogiikka) aineettomien resurssien eli voimavarojen vaihtoon (Vargo ja Lusch 2004a). Aineettomia resursseja ovat esimerkiksi jonkin tietoja viestintätekniikan alan palveluntarjoajan työntekijöiden tietämys sekä palveluntarjoajan toimintatavat ja yrityskulttuuri, tietämys kilpailijoista ja markkinasegmenteistä ja toimittaja- ja asiakassuhteet (Hunt, 2004). Madhavaram ja Hunt (2007) jakavat aineettomat resurssit kolmeen ryhmään, jotka muodostavat keskinäisen hierarkian sen mukaan, kuinka arvokkaita ne voivat yritykselle olla: toisiinsa liittyvät resurssit (interconnected operant resources, IOR), yhdistelmäresurssit (composite operant resources, COR) ja perusresurssit (basic operant resources, BOR). Madhavaramin ja Huntin (2007) mukaan perusresurssit on helpoin kopioida, kun taas toisiinsa liittyvät resurssit ovat niitä resursseja, joilla on eniten potentiaalia kilpailueduiksi. Vargo ja Lusch (2004a, 2004b) jatkavat ajatusta ja ehdottavat, että palvelukeskeisessä logiikassa ei itse asiassa ole kyse vain aineellisten resurssien vaihtamisesta aineettomiksi resursseiksi vaan siitä, että palveluntarjoaja ja asiakas tuottavat palvelun yhdessä. Michel, Brown ja Gallan (2007) painottavat tätä näkemystä, sillä sen mukaan arvo ei sisälly automaattisesti tuotokseen, vaan arvo luodaan yhdessä asiakkaan kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että palveluntarjoajat voivat tarjota itse asiassa ainoastaan arvolupauksia, mutta vasta asiakas päättää, onko jollakin palvelulla käyttöarvoa vai ei – tässä palaamme jälleen erotteluun vaihtoarvon ja käyttöarvon välillä (Ballantyne ja Varey 2007). Tieto- ja viestintätekniikkapalvelujen osalta jako tarkoittaa sitä, että ne tarjoajat, jotka ovat tyytyväisiä saatuaan jonkun tietoja viestintätekniikkapalvelun onnistuneesti toimitettua asiakkaalle, jättävät päätöksen palvelun arvosta asiakkaalle. Tämä on asiakkaan kokeman arvon kannalta vähintäänkin huono vaihtoehto. Pahimmillaan koko palvelua ei onnistuta edes saamaan valtaosalle käyttöön, jolloin palvelusta saatu arvo on asiakkaalle marginaalinen. 56

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.Koska asiakkailla on näinkin keskeinen tehtävä arvon muodostamisessa, Grönroos(2008) ehdottaa, että palvelukeskeisen logiikan ydin on nimenomaan palveluntarjoajanja asiakkaan välisessä kommunikaatiossa. Kääntääkseen palvelukeskeisen logiikanaidoksi kilpailueduksi yrityksen on otettava asiakaspalvelumalli käyttöön kaikessatoiminnassaan (Lush et al. 2007). Se on tietoja viestintätekniikan alan palveluntarjo-ajille erittäin haasteellista – kuten myös monille muille tuotteista palveluihin siirtymässäoleville aloille. Ovatko yritykset valmiita tähän? Ojasalo (2009) katsoo, että asiakkaanosallistumismahdollisuudet riippuvat paljon siitä vaiheesta, jossa yritykset ovat mat-kalla tuoteyrityksestä palveluyritykseksi. Hänen tutkimuksensa osoittaa, että yrityksilletuottaa vaikeuksia antaa asiakkaalle rooli yhteistuottajana palvelukeskeisen logiikanhengen mukaisesti, jos yritys ei ole kauttaaltaan siirtynyt uuteen malliin. Ojasalon tutki-muksen valossa näyttää siltä, ettei asiakkaalle toistaiseksi kannata antaa kovin suurtaroolia tietoja viestintätekniikkapalvelujen tarjonnassa. Hyötyläisen (2010) mukaantieto- ja viestintätekniikkapalvelujen tarjoajien siirtymävaihe tuotesuuntautuneesta yri-tyksestä palveluyritykseksi on vielä varsin alkuvaiheessa. Siksi palvelukeskeisen logiikanajatukset eivät vielä ole olleet tärkeysjärjestyksessä kovin korkealla ja tietoja viestintä-tekniikan alan palveluntarjoajat ovat vielä kaukana asiakaskeskeisestä palvelulogiikankokemuksesta.3.3.3 Palvelutuottavuuden viitekehysTässä luvussa esitellyn viitekehyksen avulla pyrimme tarttumaan palvelutuottavuudenmäärittelyn haasteisiin, erityisesti palvelutuotannon ketjuuntumiseen. Kuten aiemminkävi ilmi, tuottavuus määritellään panosten ja tuotosten väliseksi suhteeksi. Palveluntar-jonnan painopiste on ollut vuoroin tuottavuusyhtälön ylä-, vuoroin alapuolella (tuotok-sissa ja panoksissa), mutta tasapainoa ei ole saavutettu. Tämä johtuu mielestämmeosittain siitä, että tutkimus on painottanut voimakkaasti eri asioita eri aikakausina:1980–1990-luvuilla teollistamista ja 2000-luvulla palvelukeskeistä logiikkaa. Palvelujenteollistaminen painotti palveluntarjonnan tehostamista teollisuudesta lainatuin keinoin.Teollisuudesta tuttu lähestymistapa tuottavuuteen ei kuitenkaan huomioi asiakkaidenmerkitystä (Vargo ja Lusch 2004a, 2004b) eikä ota huomioon asiakkaan toimia. Palve-lukeskeisessä logiikassa pääpaino on sen sijaan asiakkaassa ja räätälöinnissä, eikä seniinkään keskity tuotannon standardoitumiseen. Lisäksi talouden nykysuhdanteessapainotetaan tyypillisesti lyhyen aikavälin tuottavuushyötyjä pitkän aikavälin hyötyjensijaan. Käytännössä tämä on tehty keskittymällä kustannusten vähentämiseen (eli tuo-tantoon vaadittavia resursseja vähentämällä) tuottojen lisäämisen sijaan (eli asiakkaankokemaa arvoa parantamalla). Vaikka Vuorinen et al. jo vuonna 1998 huomioivat yhtälön molemmat puolet,painopiste säilyi panoksissa, erityisesti palveluntarjoajan panoksissa. 2000-luvulla 57

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot palvelukeskeinen logiikka kasvatti suosiotaan akateemisessa tutkimuksessa ja toimi osittain Grönroosin ja Ojasalon (2004) innoittajana heidän palauttaessaan painopisteen tasapuolisesti molempiin yhtälön osiin. He painottivat sisäistä ja ulkoista tehokkuutta ja tuottavuusyhtälön molempien osien tasapuolista huomioimista. Samoihin aikoihin myös Johnston ja Jones (2004) kirjoittivat operatiivisesta tuottavuudesta ja asiakastuottavuudesta samassa yhteydessä. Vaikka näiden käsitteiden määritelmät eivät näkemyksemme mukaan ole yhtäpitävät, termit itsessään kuvaavat varsin hyvin toimitusta edeltävää ja toimitusta seuraavaa tilannetta (kuva 1). Sovellamme Johnstonin ja Jonesin (2004) kahta käsitettä ja määrittelemme ne seuraavasti: operatiivinen tuottavuus on palvelun tuottojen ja palvelutuotannon kustannusten välinen suhde, kun taas asiakastuottavuus on asiakkaan kokeman arvon sekä asiakkaan näkemän vaivan (panostuksen) ja palvelun kustannusten summan välinen suhde. Asiakkaan näkemä vaiva pitää tässä sisällään sekä ne aktiviteetit, jotka tapahtuvat ennen palvelun toimittamista, että ne aktiviteetit, jotka tapahtuvat sen jälkeen. Nämä aktiviteetit voivat edelleen pitää sisällään sekä palvelun ”teknistä” tuottamista (”toimii ja valot palavat”) että ”toiminnallista” tuottamista (palvelua osataan hyödyntää). Määritelmä esitetään kuvassa 2. Kuva 2 | Operatiivisen tuottavuuden ja asiakastuottavuuden määritelmä Tulot Koettu arvo Operatiivinen Asiakastuottavuus tuottavuus Suorat kulut Tuotanto- + oma kustannukset vaivannäkö Esimerkiksi ICT-palveluiden kohdalla tekninen tuottaminen voi pitää sisällään pal- velinhallintaa, varmuuskopiointia, ongelmien korjausta jne., kun taas toiminnallinen tuottaminen voi sisältää esimerkiksi palvelun kehittämistä, käyttöönottokoulutusta, toimintatapojen muokkausta, toiminnallisuuden kehittämistä jne. Jos katsomme asiaa Vuorisen et al. (1998), Grönroosin ja Ojasalon (2004) sekä Oeijin et al. (2011) tapaan, huomaamme, että oikea tapa tarkastella palvelutuottavuutta 58

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.on katsoa palvelujärjestelmän kokonaistuottavuutta. Meidän on siis huomioitavakaikki saatu tuotto ja lisäarvo sekä kaikki kustannukset ja vaivannäkö. On olemassamyös toinen ketjuuntumiseen liittyvä syy sille, miksi tuotannollista tuottavuuttaja asiakastuottavuutta ei tule tarkastella erikseen. Peruspanokset ovat toisistaanriippuvaisia. Toisin sanoen, jos teemme muutoksia yhteen panokseen, se vaikuttaamyös muihin panoksiin. Ilmiötä on havainnollistettu kuvassa 3. Kuva 3 | Palveluntuotannon panokset ovat toisistaan riippuvaisia Kasvaneet panokset > Vähentynyt asiakastuottavuusPalveluntarjoajanpanokset Asiakkaan panokset Vähentyneet tuotantopanokset > Kasvanut operatiivinen tuottavuus ToimitusAikaTieto- ja viestintätekniikan alan palvelutarjoaja voi esimerkiksi päättää pienentää tuotan-tokustannuksia sopimalla, että heidän asiakastukensa on auki päivittäin kahdeksastaneljään eikä seitsemästä kuuteen, kuten ennen, ja näin parantaa tuottavuuttaan. Josjoku asiakas kuitenkin tarvitsee apua seitsemän ja kahdeksan tai neljän ja kuuden välillä,hän joutuu nyt hoitamaan asian itse tai ostamaan palvelun muualta ja siten näkemäänenemmän vaivaa tai maksamaan enemmän. Tällöin asiakkaan tuottavuus laskee,vaikka palvelun tuottajan tuottavuus kasvaa. Myös asiakkaan kokema arvo vähenee,mikä vaikuttaa osaltaan asiakastuottavuuteen. On tärkeää huomata, että jos palveluntuotosten tulee säilyä samana, niiden tuottamiseen vaadittava panostus on otettavajommaltakummalta ”puolelta”. Siksi operatiivista tuottavuutta ja asiakastuottavuuttatulee tarkastella kokonaisuutena (aiemmin esitettyjen määritelmien mukaisesti). Mää-rittelemme palvelujärjestelmän kokonaistuottavuuden seuraavasti: Palvelujärjestelmänkokonaistuottavuus = operatiivinen tuottavuus + asiakastuottavuus = (tuotot + koettuarvo) / (tuotantokulut + palveluntuottajalle maksetut kustannukset + oma panostus). 59

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot Tässä on tärkeää huomata, että oletuksena on lopputuotoksen pysyminen samana. Jos lopputulos, eli asiakkaan kokema arvo, kasvaa riittävästi, niin silloin on myös mahdollista, että molempien käyttämä panostus kasvaa ja silti kokonaistuottavuus paranee. Esimerkiksi palvelutuottaja ja asiakas yhdessä panostavat palvelun käyttöönottoon enemmän sillä seurauksella, että käyttäjät osaavat hyödyntää palvelua paremmin. Tällöin asiakkaan kokema arvo voi nousta niin paljon, että kokonaistuottavuus kasvaa. Korostamme, että tämä yhtälö pätee ainoastaan palvelujärjestelmään, jossa on vain kaksi osapuolta. Kuten luvussa 3.2 kävi ilmi, Vargo ja Lusch (2004a) korostavat, että palvelukeskeinen logiikka painottaa asiakkaan osuutta palveluntuotannosta. Michel, Brown ja Gallan (2007) sekä Ballantyne ja Varey (2007) korostavat lisäksi, että palvelukeskeisessä logiikassa painopiste on arvonmuodostuksessa. Arvo on avainasemassa. Tuottavuusyhtälöä tarkastellessamme huomaamme, että tuotokset määrittelevät sekä palveluntarjoajalle että asiakkaalle luodun arvon. Samoin kerroimme palvelujen teollistamisnäkökulmasta ja siitä, kuinka Levitt (1972) puolestaan korosti palvelujen tuotantoa. Hän määritteli palvelujen teollistamisen tuotannon standardoitumiseksi ja palvelujen toimittamiseksi teollisuudesta opittuja tapoja hyödyntäen. Tällöin avainasemassa on puolestaan tuotanto. Tuottavuusyhtälön tarkastelu osoittaa, että panosten tehokas käyttö riippuu pääasiassa tuotannon tehokkuudesta. Tuottavuusyhtälön molempien puolten huomioiminen edellyttää näin ollen kahden erilaisen logiikan soveltamista: palvelukeskeisen ja palvelun teollistamisen logiikan. Ajatus on esitetty kuvassa 4. Kuva 4 | Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuuden yhtälö Asiakaskeskeinen Tulot Koettu arvo logiikka Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuus Suorat kulut Teollistamiskeskeinen Tuotantokulut + oma logiikka vaivannäkö 60

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3. Jos haluamme parantaa palvelujärjestelmän kokonaistuottavuutta, meidän on analysoi-tava tuottoja ja asiakkaan kokemaa arvoa palvelukeskeisen logiikan näkökulmasta. Tuo-tantokustannuksia, palvelun kustannuksia ja asiakkaan näkemää vaivaa on puolestaansyytä arvioida näkökulmasta, jota me kutsumme palvelujen teollistamisen logiikaksi.Yllä esitetty viitekehys huomioi yhtälön molemmat puolet: tuotokset ja panokset. Seluo kaksi näkökulmaa palvelutuottavuuden parantamiseen: Palvelukeskeisen logiikannäkökulma tuotoksiin ja palvelujen teollistamisen näkökulma panoksiin. Esiin nouseekaksi havaintoa: 1) Suunnittelussa ja kehittämisessä on huomioitava yhtä paljon se, mitätapahtuu toimitusta ennen, kuin se, mitä tapahtuu toimituksen jälkeen (katso kuvat 1ja 3). Ja 2) kuten kuvan 3 yhteydessä kävi ilmi, tuotos- ja panosyksiköt ovat toisistaanriippuvaisia, joten yhtälön optimointi ei ole aivan yksinkertainen tehtävä. Seuraavassa tarkastellaan sitä, kuinka palvelujärjestelmän kokonaistuottavuuttavoi parantaa tietoja viestintätekniikkapalvelujen alalla.3.4. Tehokkuuden parantamisestajalostusarvon kasvattamiseen:Tieto- ja viestintätekniikkapalvelutKuten edellä kävi ilmi, monilla palvelualoilla on jo pitkään sovellettu palvelujen teollis-tamisen logiikkaa – leikkaamalla kustannuksia ja tehostamalla palveluntuotantoko-neistoa. Tieto- ja viestintätekniikan ala ei ole tässä poikkeus. Tilanne itse asiassa paheniinternetkuplan aikaan aivan vuosituhannen alussa. Monet tietoja viestintätekniikanalan yritykset panostivat voimakkaasti trendikkääseen teknologiaan – ja sen myötäpuolihuolimattomasti yhä kasvavaan henkilökuntaan – ja joutuivat sitten leikkaamaankustannuksia ja tehostamaan toimintaansa selvitäkseen laskusuhdanteesta, kuplanpuhjetessa vuosituhannen vaihteessa. Tieto- ja viestintätekniikan alan yritykset olivatjuuri alkaneet päästä takaisin jaloilleen, kun talouskriisi iski vuonna 2008. Yritysteninvestoinnit olivat jälleen hyvin varovaisia. Tuotannon tehostamisen painottaminen on merkinnyt keskittymistä vain toiseenosaan tietoja viestintätekniikkapalvelujärjestelmän kokonaistuottavuusyhtälöstä.Suurin osa toimituksen jälkeen annetuista palveluista on tämän seurauksenalakkautettu, mikä on itse asiassa ideologisesti täysin ristiriidassa palvelukeskeisenlogiikan yhteydessä esitellyn käyttöarvon käsitteen (Ballantyne ja Varey 2007) kanssa. 61

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot Jos asiakas kokee arvon ainoastaan tietoja viestintätekniikkapalvelun toimittamisen jälkeen, on varsin epäloogista vähentää palveluntarjoajan toimituksen jälkeistä läsnäoloa. Juuri näin tietoja viestintätekniikan alalla on kuitenkin tehty – on siis sokeasti noudatettu vain palvelujen teollistamisen logiikkaa. Aalto-yliopistossa vuonna 2010 tehdyssä tutkimuksessa (Aaltonen et al. 2010) tutkittiin tietoja viestintätekniikan alan palvelujen käyttöönottoa. Tutkimuksessa kävi ilmi, että tietoja viestintätekniikkapalvelujen toimitus ja toteutus noudattivat tarkalleen edellä kuvattua logiikkaa, eli niissä keskityttiin enemmän toimitusta edeltäviin toimiin, jotka taas eivät juurikaan aikaansaa muutoksia asiakkaan organisaatioissa (Aaltonen et al. 2010) eivätkä siten paranna tuottavuutta. Asiakkaan kokema lisäarvo voi olla lähes nollassa – asiakas ei hyödy palvelusta. Ilmiö on näkynyt Suomessa myös B2B- markkinoiden pienentymisenä tietoja viestintätekniikan alalla, mikä on johtanut hintojen (tuottojen) alenemiseen. Tilastokeskus tuottaa erilaisia kuluttajaindeksejä, joissa yhtenä kategoriana on internet- ja puheluhinnat. Peruspuhelu- ja internetmaksujen hintojen laskusuuntaus näkyy myös kuvassa 5. Vuosi 2005 edustaa 100 pistettä ja sitä seuraavat vuodet osoittavat hintatason suhteessa vuoden 2005 tasoon. Katkoviivat osoittavat suuntauksen lineaarisuuden. Tiedot ovat saatavilla Tilastokeskuksen tietokannasta. Kuva 5 | Internet- ja puhelumaksujen hintakehitys 2005–2010 Suomesta 110 100 Internetmaksut Puhelumaksut 90 Lineaarinen (Internetmaksut) 80 Lineaarinen (Puhelumaksut) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tieto- ja viestintätekniikkapalvelujen alalla noudatettu palvelujen teollistamismalli on johtanut tilanteeseen, jossa tuotot ja asiakkaan kokema arvo ovat vähentyneet. Vaikka alan tuottavuus on parantunut, ovat tuotot vähentyneet, koska asiakkaat eivät ole koke- neet saavansa enempää arvoa. Käytännössä tuottavuuden parantaminen voisi järjestel- mänäkökulmasta vielä olla mahdollista, jos tuotantokustannuksia ja asiakkaan näkemää 62

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.vaivaa vähennettäisiin riittävästi. Tällöin ainoa ongelma olisi se, kuinka paljon niitä olisijärjestelmän näkökulmasta vähennettävä, jotta tuottavuus paranisi – jos paranisi. Varsi-naista arvon lisäystä tällä ei kuitenkaan saataisi aikaan. Aalto-yliopiston tutkimuksen ilmestyttyä vuonna 2010 Sonera alkoi analysoidaasiakastapauksia samaan tapaan kuin tutkimuksessa nähdäkseen, pätevätkö tuloksetitse asiassa suurempaan yrityspopulaatioon. Seuraavaan on koottu nimettömänäseitsemän asiakasprojektin tulokset. Tapauksia verrataan Aalto-yliopiston tutkimukseentuottavuushyötyjen toteutumisen selvittämiseksi. Aalto-yliopiston tutkimuksessalöydettiin kaksi merkittävää tekijää, jotka vaikuttivat tuottavuuteen: 1) Perusteet, joillaihmiset eri organisaatioissa valitsevat viestintävälineensä ja 2) se, miten hyvin ihmiset eriorganisaatioissa käyttävät erilaisia viestintävälineitä. Tutkimuksessa kehitettiin nelikategorinen asteikko ensimmäisen tekijänanalysointiin. Tulokset osoittavat, että organisaation tuottavuus kasvoi vähiten, kuntyöntekijät valitsivat viestintävälineen sen mukaan, mikä heitä itseään miellytti eniten(minäkeskeinen). Vastaavasti tuottavuus kasvoi eniten, kun työntekijät valitsivatviestintävälineen vastaanottajan mukaan (vastaanottajakeskeinen). Näiden kahdenääripään välillä oli lisäksi kaksi muuta valintaperustetta: tilannekeskeinen valinta javäline–tehtäväkeskeinen valinta. Seitsemässä nimettömässä yrityksessä vastaajiaoli yhteensä 1 359. Vähiten vastaajia asiakastapausta kohden oli yrityksessä, jossavastaajia oli 35, ja eniten yrityksessä, jossa vastaajia oli 647. Ensimmäiseen kohtaansaadut vastaukset on koottu taulukkoon 1. Taulukko 1 | Käyttäjien viestintävälineiden valintaperusteet Yritys A Yritys B Yritys C Yritys D Yritys E Yritys F Yritys G Aalto Vastaanottajakeskeinen 12 % 11 % 7% 15 % 11 % 14 % 5% 7% Väline–tehtäväkeskeinen 16 % 16 % 2% 21 % 11 % 21 % 22 % 24 % Tilannekeskeinen 27 % 39 % 35 % 18 % 30 % 36 % 27 % 26 % Minäkeskeinen 45 % 29 % 22 % 41 % 48 % 29 % 37 % 15 %Kuten taulukosta 1 nähdään, tehokkaimman valintaperusteen valinneiden määrä vaihteli5 prosentista 15 prosenttiin. Noin 85–95 prosenttia osallistujista valitsi siis käyttämänsäviestintävälineen sellaisella perusteella, joka ei ollut kaikkein tehokkain organisaationnäkökulmasta. Mielestämme tämä osoittaa erittäin selvästi sen, että yksilöt eivät ole 63

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot kyenneet valitsemaan tehokkainta viestintätapaa itse – ainakaan koko organisaation tuottavuuden näkökulmasta. Aiemmin on tyypillisesti ajateltu, että yritys ei voi sanella sääntöjä tai ohjeita käyttäjilleen, vaan käyttäjät itse löytävät parhaat tavat. Taulukko 2 | Kuinka usein käytät erilaisia viestintävälineitä? Yritys A Yritys B Yritys C Yritys D Yritys E Yritys F Yritys G Aalto Puhelinneuvottelu 2,5 1,8 1,8 2,1 1,6 1,5 Verkkoneuvottelu 1,8 1,5 1,3 1,4 1,0 1,2 Video 1,2 1,5 1,4 1,9 2,1 1,1 1,3 2,9 Faksi 1,3 1,4 1,5 1,6 2,0 1,6 2,3 1,4 Tekstiviesti 3,0 3,2 3,1 3,3 3,4 3,0 3,3 4,1 Sähköposti 4,8 4,2 4,7 4,8 4,8 4,6 4,7 4,9 Puhelin 4,2 4,0 4,3 4,4 4,4 4,7 4,3 4,8 Pikaviestintä 1,3 2,7 2,2 2,2 2,2 1,8 2,6 4,2 Ennalta sovittu tapaaminen 4,0 3,5 3,5 3,8 3,7 3,2 3,4 4,2 Spontaani kasvokkaiskeskustelu 4,5 3,8 3,9 4,1 3,9 3,9 3,9 3,7 Sosiaalinen media 1,5 2,1 2,0 2,2 2,1 1,8 2,1 2,4 Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan kullakin viestintävälineellä on omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Sen vuoksi eri viestintävälineiden käytön voisi olettaa jakautuvan verrattain tasaisesti. Viestintävälineet eivät toki ole keskenään tasa-arvoisia tai yhtä paljon käytettyjä, mutta jos tutkimuksessa käy ilmi, että muutamia välineitä käytetään huomattavasti enemmän kuin muita, se osoittaa, että muista viestintävälineistä ei luultavasti saada täysiä hyötyjä. Eri viestintävälineiden hyödyntämistä (taulukko 2) tutkittiin siten, että eri viestintävälineet ja -tavat koottiin luetteloon ja vastaajia pyydettiin arvioimaan, kuinka usein he käyttivät kutakin välinettä tai tapaa. Tutkimuksessa sovellettiin Likertin asteikkoa yhdestä viiteen, jossa 1 oli ”erittäin harvoin” ja 5 ”todella usein”. Tulokset on lueteltu taulukossa 2. Arvon neljä tai sitä korkeamman saaneet viestintätavat näkyvät isompina. Taulukko osoittaa selvästi, että sähköposti ja puhelin ovat ylivoimaisesti eniten 64

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.käytettyjä viestintävälineitä kaikissa tarkastelluissa yrityksissä. Ennalta sovituttapaamiset ja spontaanit keskustelut olivat seuraavaksi yleisimpiä. Muut vaihtoehdotolivat selvästi harvinaisempia kaikissa seitsemässä mukana olleessa yrityksessä.Yksilöt eivät siis ole itse oppineet käyttämään kaikkia tarjolla olevia viestintävälineitä (ks.aiempi kommentti). Päinvastoin he käyttävät vain muutamaa välinettä lähes kaikkeenviestintään. Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan tilanne ei ole organisaatioidenkannalta kaikkein tuottavin. Viestintävalikoimaa (kaikki käytettävissä olevia välineitä jatapoja) eli erilaisten välineiden ominaisuuksia tulisi hyödyntää monipuolisemmin. Uskomme, että näistä seitsemästä tapauksesta saadut tulokset vahvistavatteoriaosiossa tekemiämme johtopäätöksiä: Palvelujärjestelmän kokonaistuottavuusei ole ollut tietoja viestintätekniikan alan painopisteitä. Yksipuolinen tuottavuudenparantaminen on johtanut tuottavuuden heikentymiseen yhtälön toisella puolella:ICT-palveluja ei osata täysin hyödyntää asiakkaan käytännön toiminnassa, jolloinasiakkaan kokema arvo jää puutteelliseksi. Kuten johdantoluvussa kävi ilmi, tieto- javiestintätekniikkapalvelujen merkitys palveluyhteiskunnan perustana kasvaa koko ajan.Samalla palvelujen tuottavuuden haasteet ovat suuret – kuten talouden kestävyysylipäänsä. Viimeisin talouskriisi herätti hyvinvoinnin parantumiseen liittyviä kysymyksiä.Parantuiko hyvinvointi todella vai johtuiko se ainoastaan holtittomasta lainanotosta?Kysymykseen on väistämättä saatava vastaus. Yksikään valtio ei voi jatkaa massiivistalainanottoa loputtomiin ilman tuottavuuden vastaavaa kasvua. Vuonna 2010 Hyötyläinen esitti ajatuksen palvelutehtaasta, jonka mukaisestivoidaan suunnitella ja kehittää palveluita. Hänen mallinsa perusteella palvelujentuotantoon tulisi suhtautua samoin kuin teolliseen tuotantoon. Hyötyläinen perusteliajatusta sillä, että yritykset eivät ole valmiita ottamaan huomioon asiakkaannäkökulmaa, ja siksi palvelutehdasmallissa ei ole tähän panostettu. Ehdotamme,että kuvassa 3 esitetty malli sekä Hyötyläisen (2010) palvelutehdasmalli yhdistetäänuudeksi palvelutehdasmalliksi, joka huomioi myös asiakkaan näkökulman. Tämä mallipitää sisällään sekä yhteistuottavuusnäkökulman, jonka mukaisesti palvelusysteeminkokonaistuottavuutta voidaan parantaa, että prosessin ja työkalut, joilla tämä tehdään. Katsomme, että tietoja viestintätekniikkapalveluja tulee tarkastellakokonaisjärjestelmän näkökulmasta. On keskityttävä ICT-palveluidenkokonaistuottavuuden kasvattamiseen. Se on mielestämme tapa, jolla on arveltuasuurempia vaikutuksia taloudellisen hyvinvoinnin kestävyyteen. Ratkaisun avaimetovat kuvassa 4: tuottavuutta tulee tarkastella sekä palveluntarjoajan että asiakkaannäkökulmasta (yhteistuottavuus). Meidän on otettava huomioon molempien osapuoltenkaikki panokset, jotka molempien osapuolten tuotosten tuottamiseen tarvitaan.Oikealla yhdistelmällä saamme molemmille osapuolille parempaa tuottavuutta.Mikäli asiakas ei osaa käyttää palveluita oikein tai organisaatiossa ei osata tehdä 65

3. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot oikeanlaisia toimintatapauudistuksia palveluiden käyttöä ajatellen, ei asiakkaan kokemaa arvoa pystytä nostamaan. Tämä on molempien osapuolten haaste. Näkemyksemme mukaan ICT-palveluiden tuottajien tulee ottaa paljon aiempaa vahvempi rooli palvelun toimittamisen jälkeen. Mikäli palveluntuottaja panostaa yhdessä asiakkaan kanssa tähän vaiheeseen, voidaan siten saavuttaa merkittävää arvonlisäystä, kun asiakasorganisaation toimintatavat tukevat palvelua käyttöä – ja näin kasvattaa yhteistuottavuutta. Tähän asti painopiste on ollut palveluntarjoajien tuotantokustannusten leikkaamisessa, mikä on nähdäksemme johtanut eräänlaiseen tietoja viestintätekniikan alan tuottavuusparadoksiin. On myös syytä lakata näkemästä palvelukeskeinen logiikka ja palvelujen teollistaminen keskenään kilpailevina lähestymistapoina. Taloudellisen hyvinvoinnin avaimet löytyvät molempia näkökantoja – palvelukeskeistä logiikkaa ja palvelujen teollistamisen logiikkaa – hyödyntämällä. Ne ovat kuin tietoja viestintätekniikkapalvelujen tuottavuuden jin ja jang. 3.5. Loppuajatuksia Palveluiden merkitys länsimaisen hyvinvoinnin kasvussa on yhä tärkeäm- mässä roolissa. Tämän myötä myös palvelututkimus ja erityisesti palveluiden Osallistu keskusteluun: www.linkd.in/uuskasvu tuottavuuteen keskittyvä tutkimus ovat lisääntyneet viime aikoina. Eri vuosi- kymmeninä mielenkiinto ja fokus tutkimukseen ovat olleet eri näkökulmissa: aiemmin palvelujen teollistaminen ja erityisesti tähän liittyvä standardointi, vakioi- minen ja tuotannollinen tehokkuus olivat oleellisia käsitteitä. Tämän jälkeen asiakas nousi keskiöön ja asiakaskeskeinen logiikka sai isoimman huomion. Mielestämme liian pitkään ja liian paljon intohimoja on uhrattu näiden näkökantojen paremmuuden perusteluun. Molemmilla näkökannoilla on oma perusteltu paikkansa. Tehokas tuotanto ilman asiakasnäkökulmaa on pidemmän päälle hyödytön. Samoin asiakkaalle täydel- lisesti sopiva ratkaisu ei pärjää markkinoilla, ellei sitä kyetä tuottamaan tehokkaasti markkinoiden edellyttämällä hintatasolla. Meidän tulee ymmärtää molemmat ääripäät, päätymättä keskiarvoon. Esittelemässämme palvelusysteemin kokonaistuottavuutta tarkastelevassa mallissa nämä molemmat näkökannat – asiakaskeskeinen logiikka ja teollinen logiikka – yhdistyvät mielestämme tavalla, joka tuo oman lisänsä palveluiden tuottavuuteen keskittyvään tutkimukseen. Lisäksi mallin soveltaminen ICT-palveluiden tuottavuustarkasteluun lisää nykyistä ymmärrystä ICT-palveluiden tuottavuudesta. Tutkimuksellamme on myös suoraa liiketaloudellista arvoa ja merkitystä. Palvelusysteemin kokonaistuottavuutta tarkasteleva malli tarjoaa uutta näkemystä tuottavuuskeskusteluun kahdesta näkökulmasta. Mallimme ottaa kantaa siihen 66

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot 3.vallitsevaan epäkohtaan, että nykykeskustelussa yritysjohdon fokus on ollut milteipelkästään tuottavuusyhtälön panospuolella, korostetusti ainoastaan tuottajanosoittamissa panostuksissa. Kuten todettua, tämä on luonnollinen vaihe jokaisentoimialan tai sektorin elinkaaressa, mutta pidemmän päälle pelkästään tällä taktiikalla eisaada luotua lisäarvoa, vaan ainoastaan tuotannollista tehokkuutta. Se ei johda uusiintyöpaikkoihin. Myös esimerkkimme ICT-palveluiden tuottavuustarkastelusta antaa mielestämmeaihetta kyseenalaistaa nykyisen tavan ottaa ICT-palveluita käyttöön. Vaikka moniyritys edustaa edelleen ajattelua, että ICT on parantanut heidän tuottavuuttaan,harva tutkimus kuitenkaan tukee tätä käsitystä. Päinvastoin tutkimusaineisto(kuten tässä tutkimuksessakin viitattu) osoittaa usein, ettei tuottavuuskehitystä oletapahtunut lainkaan. Tutkimuksen tarkastelu tukee jo aiemmin esitettyä käsitystäsiitä, että ymmärryksemme ICT:n tuomista tuottavuushyödyistä on vasta aluillaan.Palvelusysteemin tuottavuutta tarkasteleva mallimme antaakin monipuolisemman jakokonaisvaltaisemman lähtökohdan liikkeenjohdolle esittää oikeita kysymyksiä liittyenpalveluiden tuottavuuteen. Tutkimuksemme luo useita aihioita lisätutkimukselle. Tutkimuksessamme esitimmenäkemyksiä palvelusysteemin kokonaistuottavuuden tarkasteluun. Keskityimmekuitenkin pääasiassa tutkimaan ns. ensimmäisen ketjunlenkin yhteistuottavuutta,eli yksi tuottaja ja yksi asiakas. Jatkotutkimus voisi edelleen jalostaa ajattelua kolmetai useamman lenkin ketjuun. Päteekö mallimme kuinka hyvin, kun kyseessä onvaikkapa viiden alihankkijan ketju? ICT-palveluiden tuottavuustutkimus tulee varmastijatkumaan monellakin saralla. Se, mikä varmasti tuottaa lisäymmärrystä, on pidemmänaikasarjan tarkastelu – miten yrityksen tuottavuus kehittyy useamman vuodenjaksolla? Mitkä aktiviteetit erityisesti edistävät ja kiihdyttävät ICT:n tuottavaa käyttöäja omaksumista? Ylipäätänsä toivomme, että jatkotutkimus keskittyisi enemmän eripalvelututkimusnäkökulmien yhdistämiseen ja niiden hyvien puolien korostamiseen kuinuusien näkökulmien kiistattoman paremmuuden esilletuomiseen.Kirjoittajat: Mika Hyötyläinen (Sonera, Helsinki)Petteri Kaitovaara (Market-Visio, Espoo)Mika Hyötyläinen on vastaava kirjoittaja ja hänet tavoittaa sähköpostitse osoitteesta:mika.hyotylainen@teliasonera.com tai Twitteristä @hyotylainenLähdeluettelo:Lähdeluettelo löytyy kirjan lopusta liitesivuilta sivulta 309. 67

4.Unelma jostainparemmastaMuutos lähtee unelmasta ja uteliaisuudesta tulevaan. Uusi syntyy halusta kokeillajotain nykyistä parempaa. Kokeilemalla oppii ymmärtämään ja näkemään uusiamahdollisuuksia. Joskus kokeilemalla oivaltaa, että toiselle upea parannus voi ollatoiselle äärettömän tuskan lähde. Tuottavuuden parannus jossain prosessin osassavoi lamaannuttaa toisen osan täysin. Kun puhutaan työyhteisön tai koko työelämänvuorovaikutuksen tuottavuudesta, on mahdollisuuksia kokeiltavaksi rajattomasti.Sosiaalisen median kentästä nousee uusia toimintamalleja ja sovelluksia lähesviikoittain, ja niitä vaipuu myös unholaan samalla tahdilla. Mahdollisuuksien näkeminen ja tunnistaminen ovat taitoja, joita voi kehittäämyös virtuaalisin mallein. Yksi keino on kirjoittaa tulevaisuustarina, jossa kuvataanmiten asiat voisivat olla paremmin, jotta koettu onnellisuus lisääntyisi. Ja kun tarinaon kirjoitettu, on helppo miettiä, mitä päätöksiä pitää tehdä juuri nyt ja tässä. Mitätoimintatapoja ja taitoja pitää alkaa opetella ja mistä kannattaisi luopua? Tarinatauttavat kyseenalaistamaan tapoja ja tottumuksia. Onko niitä asioita ja rajoitteitaenää olemassa, jotka aikanaan tekivät nykyiset toimintamallit tarpeellisiksi? 69

4. Unelma jostain paremmasta 4.1. Tarinoiden kohti tulevaa Tulevaisuustarinoiden toimintatapaa avaa kuvitteellinen esimerkki, joka on useimmille ainakin ennen 80-lukua syntyneille tuttu. Oli aika, jolloin jokaisen täysi-ikäisen tuli täyttää veroilmoitus tammikuun viimeiseen päivään mennessä. Käytännössä siirsimme vuosien ajan lukuja eri tietojärjestelmien tuottamista dokumenteista kaavakkeelle, joka rituaalisesti jätettiin verottajalle määräpäivän viimeisinä tunteina. Verotoimistoilla oli jopa glögitarjoilua ja tervapatoja ennen puolenyön hetkeä. Minuutin myöhästyminen aiheutti veronkorotuksen uhkan, vaikka paperit saattoivat h-hetken jälkeen seisoa tallennusjonossa kuukausia. Rituaali oli pyhä ja ikuinen, ennen meitä ollut ja jälkeemme jäävä. Jossain on kuitenkin elänyt unelma muutoksesta. Joku luonnosteli 90-luvun alkupuolella mallin, joka saattoi hyvinkin olla tulevaisuustarinan muotoinen: entä jos koko asia muutetaan toisin päin? Syntyi ajatus koota tiedot suoraan tietojärjestelmistä verottajalle, joka siirtää ne valmiiksi veroilmoituslomakkeelle. Muutettiin lomakkeen nimeksi vielä veroehdotus. Varsin pian ehkä huomattiin, että kaikkea ei saatu heti toimimaan ja että jotkut asiat piti miettiä kokonaan uudelleen. Tarvittiin myös poliittisia päätöksiä, joita silloin kutsuttiin verotuksen yksinkertaistamiseksi ja selkeyttämiseksi. Kaikille parempi malli tarvitsi edunvalvojilta halua sopia ja tehdä myönnytyksiä. Jostain jouduttiin luopumaan, mutta jotain saatiin aina tilalle. Ei tarvittu mitään uutta tekniikkaa, mutta tekniikkaa piti osata soveltaa uudella tavalla. Kun muutos oli uskallettu laittaa liikkeelle ja perusoivallus tehty, on joka vuosi syntynyt lisää parannuksia ja yhä isompi joukko selviää verotuksesta vain toteamalla kaiken olevan kunnossa. Muutos reilussa kymmenessä vuodessa on huikea ja on toki vaatinut paljon työtä ja monia onnistuneita oivalluksia. Varmasti on tehty lukuisia virheitäkin, mutta niitä ei ole selvästikään jääty märehtimään. Se on ainakin varmaa, että muutos on edellyttänyt tekijöiltään paljon innostusta ja rohkeutta. Tähän lukuun on koottu joitakin tulevaisuustarinoita esimerkiksi ja omien tarinoidesi rohkaisuksi. Ne on kirjoitettu avoimella ja uteliaalla mielellä yleisen elämänkokemuksen antamalla varmuudella, tuntematta kaikkia kohdealojen arjen esteitä ja hidasteita. Näissä tarinoissa on lyhyt aikaikkuna, vain viitisen vuotta. Käytännössä se tarkoittaa, että kaikki tekniikka, joka tarinan mahdollistaa, on jo nyt käytössä ainakin jossain mittakaavassa. Kyse on kuitenkin ennen kaikkea toimintatavoista ja ajattelumalleista, ei niinkään tekniikasta. 70

Unelma jostain paremmasta 4.4.2. Työvoimatoimistonarkea 2017Tallustan eteenpäin lenkkareiden pohjia kuluttaen ja Kerro meille tulevaisuudesta Twitterissätulevaisuuden suunnitelmia miettien. Päädyn kelloa @Sonera_B2B #Uuskasvukatsellen taas tutulle ovelle uusia haasteita etsimään.Huomaan olevani ajoissa ja ovella kelloni piippaa: olen tunnistautunut sisään. Saankäteeni tutun paperin, johon alkaa päivittyä tietoja siitä, mitä vierailun aikana tapahtuu.Kyseessä näyttää olevan rutiinikäynti, vain parista itseopiskelumahdollisuudesta olisialkamassa tutorointisessiot. Paperille ilmestyy näyttöni tunnus, se on se sama tuttu, joka minulle annetaanaina, kun se on vapaana. Ihmisvilinän seasta näen, kun näytölle alkavat tulla omattietoni. On odotettava hetki ja sitten siirryttävä oman seinän eteen. Tarkastan ensinseinälle tulevat tietoni – ovat oikein. Viimeisin työtehtäväni on ollut parin kuukaudenmittainen tutkimustyö ja sitä edellisen projektityön perään on tullut monta positiivistamerkintää lisää, osakkeeni ovat siis nousseet. Selailen seinän isosta kosketusnäytöstätyötehtävätarjontaa. Päädyn valitsemaan kolme kausiluontoista tutkimustyötä. Katsonesittelyvideot kahdesta paikasta ja päädyn heti ottamaan yhteen videopuhelun.Keskustelu etenee vauhdilla eteenpäin ja minulle esitetään mielenkiintoa edelleenherättävä työtehtävätarkennus. Päätän saman tien tarttua haasteeseen ja teenitsestäni tarjouksen. Kaksi muuta mielenkiinnon kohdetta jätän odotustilaan, muttatilaan niihin valmistavat itseopiskelupaketit ja lähden jatkamaan matkaani. Älypaperikertoo, että oma sparraajani olisi vapautumassa ja hän haluaisi kysyä jotain äskenjättämästäni tarjouksesta. Kuittaan kellollani lukijalle, että tapaaminen sopii. Samallaälypaperille tuleekin keskustelupisteen tunnus, jonka suuntaan näyttää sparraajanikinjuuri tulevan. Kuulumisten vaihtamisen jälkeen sparraajani kertoo, miksi halusiminut pysäyttää. Hänen mielestä tarjoukseni paranisi, jos mainitsisin kesken olevanitseopiskelukurssin, ja oikeassahan hän on. Kurssista on suoritettuna jo 95 % ja jäljelläon enää muutaman tunnin homma. Saan taas ystävällisen muistutuksen turhastavaatimattomuudesta osaamiseni suhteen. Lisäämme sen keskustelupisteen taulullatarjoukseen, sparraajani sai siihen vielä arvioinnitkin mukaan. Älypaperi kertoo, että lähiaikoina käynnistyvissä tutoroinneista minulle olisi vainvähäinen hyöty, joten annan niiden alkaa rauhassa, osallistun ehkä johonkin niistäkotona, joskin silloin menetän muiden tuon pisteen osallistujien lähikeskustelut. Ovellakelloni taas ilmoittaa lähdöstäni ja portti siirtää kelloon toiminnoistani yhteenvedon.Vastausta tarjoukseeni on odotettava nähtävästi vielä pari päivää. 71

4. Unelma jostain paremmasta Onko vuonna 2017 näin edistyksellistä tai ehkä oikeammin kehittymätöntä työvoimatoi- mistotoimintaa, saa nähdä. Työvoimatoimistot syntyivät aikanaan yhdistämään työ- voiman kysyntää ja tarjontaa, rooli muuttui hiljalleen työvoiman kehittämisen suuntaan, auttamaan yhteiskunnan kannalta mielekästä työllistymistä. Tarvitaanko jatkossa tarinan kaltaisia kohtaamistiloja? Tekniikka kehittyy, työmarkkinat muuttuvat ja välimatkat häviävät. Uskommeko siis olevamme jo hieman toisenlaisessa maailmassa? Työn määritelmäkin muuttuu. Työpaikat seuraavat ihmisiä ja ihmiset työpaikkoja ja keikkaluonteisuus elää vahvasti kaikkialla mukana. Jokaisella meillä on oma, kaikkialla läsnäoleva ja kaikkitietävä identiteettimme. Jätämme ympärillemme tauotta jälkiä siitä, mitä olemme aikaisemmin tehneet, missä liikkuneet ja missä vaikutamme ja mitä teemme. Jokainen organisaatio on myös siirtynyt yhdenmukaiseen avoimeen tietoon. Saamme reaaliaikaisesti positiiviset ja negatiiviset asiat sekä mahdolliset muutostarpeet muun muassa tarvittavasta työvoimasta. Identiteettiprofiili ohjaa jokapäiväistä elämäämme. Profiiliin päivittyy automaattisesti tietoa haluamistasi paikoista ja omat tietosi päivittyvät automaattisesti jokapäiväisen toimintasi mukaan, myös muille. Näin on helppo kävellä virtuaaliseen työvoimatoimistoon ja tarttua uusiin haasteisiin, jotka voivat fyysisesti olla toisella puolella maapalloa. Tai vaihtoehtoisesti kävelet kadulla ja viisas jokapäiväinen päätelaite kädessäsi tai taskussasi ilmoittaa liikkeidesi mukaan tarjolla olevat lyhytaikaiset työpaikat. Kaikki voittaisivat. Mikä tärkeintä, kaikki saisivat tarvitsemansa palvelun. Tämä olisi avoimuutta ja joustoa parhaimmillaan – byrokraattiset verotukseen tarvittavat paperityöt ehtisi tehdä myöhemminkin. Viidessä vuodessa ehtii tapahtua paljon. Tekniikka kehittyy, työvoimatarve kasvaa entisestään ja työtahti kovenee. Me kaikki haluamme joustavuutta, avoimuutta ja muutosta jokapäiväiseen aherrukseen. Toivottavasti jokainen on valmis joustavaan työhön, työnha- kukilpailuun sekä ennen kaikkea itsensä hyvinvoinnin ylläpitämiseen. Jos näyttää siltä, että tarvitset tukea tai sparraajaa, on aina käytössäsi myös ihmiseltä ihmiselle -palvelu, valinnan vapaus säilyy työnhakijalla. Nykymuotoiset työsuhteet eivät viidessä vuodessa katoa. Muutos vie useamman sukupolven ja muutoksen suuntakin voi vaihtua moneen kertaan. Monimuotoisuus lisääntyy, toivottavasti myös valinnan vapaus lisääntyy. Mitä tarvitaan? • Työnantajan ja työntekijän osaamistietokanta ja suositteluhistoria • Yhteinen tapa kuvata sekä työnantajan että työntekijät työtarjoukset • Tunnistautumisratkaisu, älypaneeleja helppoon käyttöliittymään ja nopeisiin laadukkaisiin videoyhteyksiin kuten etäneuvotteluihin. Kotilaitteetkin riittävät hieman vaatimattomammalla käyttökokemuksella • Älypaperi lähialueviestintään, jos henkilökohtaista älylaitetta ei ole 72

Unelma jostain paremmasta 4.4.3. Johtamisenvuorovaikutus 2017Taas kerran ruudulla pyörivät Tuntemattoman sotilaan loppukuvat. Finlandia soiuhkaavasti ja toisaalta niin toiveikkaasti. Ihmettelen, mikä saa minut katsomaan yli 60vuotta vanhan mustavalkoisen elokuvan yhä uudestaan. Ajatukset karkaavat aamuunja työhön. Olenko aamulla enemmän Koskelan vai Lammion kaltainen esimies? Pitääkösaada tapahtumaan vai onko aikaa huolehtia että ihmiset ymmärtävät ja tekevätparhaansa? Miten Koskela ja Lammio toimisivat tämän päivän työelämässä ja tämän päivänjohtamisen työkaluilla? Millä sanoilla Koskela aloittaisi blogikirjoituksen, olisikoLammion verkkostatus enemmän punaisella kuin vihreällä ja olisiko Koskela koskaanpunaisella? Twitterin 140 merkkiä ei olisi käskyttävälle ongelma, mutta syvempijohtaja kaipaisi tilaa kuvata ja selventää. Kumman blogiteksti saisi enemmän lukijoitaja peukkuja, entä kumman kirjoitukseen tulisi enemmän uusia asioita eteenpäin vieviäajatuksia keskustelun areenalle? Niin mielelläni kuin olisin Koskelan kaltainen, aloitanlammiomaisen blogitekstin, haluan, että henkilöstö rohkaistuu kaivamaan eri näkö-kulmia tässä vaiheessa ja mahdollisimman moni twiittaa ja osallistuu keskusteluun.Vilkaisen edellisen kirjoitukseni kommenttien sisältöanalyysin kännykästä. Niinpä niin,jaksaminen, kuunteleminen ja kunnioittaminen sieltä nousevat ja pari teknistä termiäpalveluaihioksi. Klikkaan eilisen myyntitilanteen vielä inspiraatioksi. Yhtä tuoteryhmänlukua en oikein usko ja jätän siihen kommenttikysymyksen. Eiköhän kommenttiin jokuvastaa ennen kuin saan blogitekstin valmiiksi. Lopulta syntyy kaksi vaihtoehtoista kirjoitusta. Nostan ne johtoryhmänkeskusteluryhmään, laitan äänestysnapin päälle ja lähden koiran kanssa lenkille.Emme pääse etenemään kuin sata metriä, kunnes taskussa kilahtaa: kollega ottaavideolla yhteyttä. Hän toivoisi, että painottaisin blogitekstiä hieman haastavampaansuuntaan. ”Lisää lammiomaisuutta”, kysyn. Korjaan tekstiä äänikomennoin –talutushihna toisessa kädessä kirjoittaminen on melko hidasta. Huomaan, ettäblogikirjoitusta on äänestetty ja päätän julkaista tekstin saman tien firman intraan:sormenjälkitunnistin auki, sen jälkeen kaksi äänikomentoa ja siellä on. Tänään on fyysisen kokouksen aika, eli hyppään autoon ja nokka kohti toimistoa.Puhelin kertoo kirjoitukseen vastaukset, sana-analyysin ja sävyindeksin. Muutamaankommenttiin pitää sanella heti vastaus, jotta keskustelu ideasta jäsentyy, ja muutovat pohdiskelevia ja ehdottavia. Kaikkiaan kuutisenkymmentä kommenttia eli melkoedustava otos. Pyydän yhteenvedon vielä johtoryhmän workroomiin, jotta se on hetikokouksen alussa kaikilla. 12 tuntia on kulunut sen jälkeen, kun kysymys tuli mieleen ja 73

4. Unelma jostain paremmasta muotoilin siitä blogimuotoisen kirjoituksen. Nyt on jo melko hyvä kuva siitä, mitä mieltä henkilöstö asiasta on. Lisäksi on lukuisia hyviä etenemistapaehdotuksia joista valita. Upeaa kun ei tarvitse itse tietää kaikkea! Voisin kuitenkin tehdä tässä vielä matkalla asiasta videopostauksen ja korvata tekstin sillä. Asiaan liittyy tunteita ja videota käyttämällä saan viestiini kehonkielen ja äänensävyn mukaan. Kokouksen alkuun on kuitenkin vielä kaksi tuntia, eli hyvinkin saan toiset kuusikymmentä näkemystä lisää. Osa ihmisistä reagoi mieluummin videoon. Ehdin vielä puhuakin muutaman ehdottajan kanssa tarkemmin heidän ideoistaan: videolla tai aamukahvilla… tai niiden yhdistelmällä. Päivät jolloin ”johtaja tietää aina parhaiten” ovat ohi. Vallalla olevat johtamisen opit ja menetelmät ovat kehittyneet teollisella aikakaudella, eikä siinä mitään pahaa, sillä näillä opeilla on rakennettu nykyinen suomalainen hyvinvointi. Johtamisen malli perustuu prosessiteollisuuden kannalta järkeviin lähtökohtiin; tärkeintä on minimoida kaikki mahdolliset prosessipoikkeamat, johtaminen keskittyy selkeästi määriteltyihin yksiköihin, joiden tehtävä on toistaa samaa suoritusta luotettavasti. Organisaatio on hierarkkinen; ohjeet ja käskyt tulevat ylhäältä, raportointi alhaalta ja esimies viime kädessä tietää paremmin ja ratkaisee ongelmatilanteet. Perinteisessä teollisessa ympäristössä tällä tavalla saadaan hienoja tuloksia. Kiusallista kylläkin, Suomessa merkittävin osa talouselämää on jo jälkiteollisessa vaiheessa, keskittymässä palvelutuotantoon ja tietotyöhön. Näissä liiketoimintamalleissa vakiointi ja poikkeamien minimointi eivät ole aivan yhtä tarkoituksenmukaisia asioita, koska suurin osa asiakkaista haluaa yksilöllistä suunnittelua, ratkaisuja ja osallistumista palvelun tuottamiseen. Toinen tilannetta ratkaisevasti muuttava asia on se, että näinä vuosina nuoremman sukupolven, vuoden 1985 tai sen jälkeen syntyneiden, niin kutsutun Y-sukupolven edustajien osuus työvoimasta nousee jyrkästi. Kyvykkäimmät heistä nousevat myös esimiehiksi ja johtajiksi tuota pikaa. Uusien sukupolvien astuminen ruoriin tapahtuu säännöllisin väliajoin ihmiskunnan historiassa, mutta tämä siirtymä on erityisen mielenkiintoinen. Y-sukupolvi on syntynyt hiiri kädessä, se ei tunne maailmaa ilman internetiä tai sosiaalista mediaa ja kännykkä on ainut puhelintyyppi. Se on kasvanut elämään niiden kanssa. He ovat niin sanottuja diginatiiveja tai digicowboyta, kuten Pekka Viljakainen heitä kutsuu. Käsissä alkaa olla tilanne, jossa johtamisen ”kultaiset säännöt”, oletuksena oleva liiketoimintamalli ja ennen kaikkea johdettavien käsitys siitä, miten ryhmässä toimitaan, ovat suuressa murroksessa. Toimitaanko ryhmässä avoimesti, virtuaalisesti tai vaikkapa 24/7? Saavutetaanko lähipiirin kunnioitus ja auktoriteettiasema muodollisen aseman avulla vai toimimalla muita neuvokkaammin sosiaalisessa verkostossa? Ratkaistaanko ongelmia ja tehdäänkö päätöksiä formaalin ja hierarkkisen prosessin tuloksena vai 74

Unelma jostain paremmasta 4.kysymällä ja neuvottelemalla? Johdetaanko ja motivoidaanko ihmisiä komentamalla vaiosallistamalla? Miten tulevaisuuden johtajat toimivat? Viitteitä tulevasta antaa hiljattain julkaistututkimus (Cisco Systems, 2011), johon vastasi 2800 nuorta yliopisto-opiskelijaa januorta ammattilaista 14 maasta. Yli puolet vastaajista ilmoitti, ettei osaa ajatella elämääilman internetiä ja kaksi kolmasosaa ilmoitti, että jos olisi pakko valita auton ja internetinvälillä he jättäisivät mieluummin auton pois. Tulevilla johtajilla on siis äärimmäinentarve ja halu hyödyntää verkkoa kaikissa olosuhteissa, joissa sitä tarvitaan. Tämäjohtaa suuremman joustavuuden tarpeeseen. Kaksi kolmasosaa vastaajista ilmoitti,että he hyväksyisivät alemman palkan, mikäli työpaikka tarjoaisi joustavan pääsynsosiaaliseen mediaan, aika- ja paikkariippumattomaan työhön jamahdollisuuteen valita haluamansa mobiililaite. Osallistu keskusteluun Toinen merkittävä trendi on se, että sosiaalinen media ja johtamisesta LinkedIn-palvelussasen käyttäytymissäännöt syrjäyttävät nopeasti puhelimet ja www.linkd.in/uuskasvusähköpostin dominantteina vuorovaikutusvälineinä. Tämä johtaaperinteisen yksi yhdelle -tyyppisen viestinnän logiikan vaihtumisen yksi monelle-tyyppiseen ”broadcasting-logiikkaan”. Nuoret johtajat käyttävät sosiaalista mediaa jasen käyttäytymisperiaatteita luodakseen aivan uudenlaisen, reaaliaikaisen ja avoimendialogin organisaationsa kanssa siten, että kaikki ryhmän jäsenet voivat jatkuvastikommentoida ja tuoda omaa osaamistaan ja näkemystään esille, antaa ja saadavälittömästi palautetta ja osallistua organisaation asioiden käsittelyyn. Tämän näkemyksen mukaan tulevaisuuden johtajia ja johtamiskäytäntöjä muokkaasuurempi halu ja tarve hyödyntää jatkuvasti verkkoa, ennen näkemätön joustavuustyön tekemisessä ja välineissä sekä sosiaalisen median ilmiöiden hyödyntäminenjohtamistyössä. Tästä kumpuavat ainakin seuraavat kysymykset, joiden suhteenkaikkien organisaatioiden on tehtävä linjauksensa:• Mikä on avoimuuden oikea taso ja tyyli?• Miten paljon työ- ja vapaa-ajan roolit ja niiden vuorovaikutus kannattaa sekoittaa?• Miten ehkäistä sosiaalisen median väärinkäytön mahdollisuudet?• Miten varmistaa, että kaikki organisaation jäsenet ymmärtävät, mikä on yrityksen luottamuksellista tietoa?Päätyypä linjaus mihin muotoon tahansa, alkavat päivät, jolloin johtaja voi sanoa ainatietävänsä paremmin, olla lopullaan. Tulevaisuuden johtajan odotetaan kommunikoivanenemmän, laajemmin, reaaliaikaisemmin, avoimemmin ja uudenlaisin työkaluin japaneutuvan siihen aidosti ja koko sielullaan. Tulevaisuuden esimiesten odotetaan samalla tarjoavan näin vaikuttamismahdolli-suuksia kaikille organisaation jäsenille ja tekevän sen ehdottoman tasapuolisesti. Myös 75

4. Unelma jostain paremmasta muut vallan lähteet muuttuvat. Asema-auktoriteetin muuttuessa vähemmän merki- tykselliseksi on johtajan lunastettava paikkansa siten, että hän on aina selvillä, missä mennään, ja aidosti myös ymmärtää ja tuntee organisaationsa liiketoiminnan. Mitä tarvitaan? • Älypuhelimen tunnistusratkaisu intranetin julkaisutilaan ja pienryhmien keskusteluryhmiin pääsemiseksi • Avoimen mielipiteen ilmaisun ja keskustelun sekä sitouttavan johtamisen kulttuuri • Tekstianalysointisovellus • Puheohjattu tekstinmuokkaussovellus 4.4. Globaalit koulun kinkerit 2017 Se heinäkuinen yö viisi vuotta sitten, jolloin 800 koululaisen luokkahuoneet paloivat, oli elämäni pahin painajainen. Minulla oli kaikki lukuvuoden jaksosuunnitelmat saatu juuri valmiiksi ja viimeinenkin sijainen palkattuna. Kolme viikkoa aikaa koulun alkuun ja viimeistelyä vaille remontoidut uudenveroiset tilat menivät. Onneksi edes opetusvälineet, oppilaiden tietokoneet oli siirretty varastokonttiin remontin alta. Oli pakko aloittaa tyhjältä pöydältä, tai no olihan meillä toinenkin täyteen ahdettu ja viipaleparakeilla täydennetty koulukeskus. Hyvät tilat viidellesadalle, mutta kun oppilaita on 1500… Ja seuraava täysi koulu 60 kilometrin päässä. Päivä pohdintaa ja sitten esitys oli valmis. Ei muuta kuin esityksen kanssa Kouluhallitukseen lupia kysymään. Oli pakko keksiä jotain. Mihin tilat riittäisivät? Mihin tiloja oikeasti tarvittiin? Ensimmäinen ajatus oli, että ensisijaisesti tiloja tarvitaan matematiikkaan ja kieltenopetukseen. Ja jos tilaa jää, niin äidinkielelle ja muille luonnontieteille. Jos ne hoidetaan hyvin, ovat lasten ja nuorten kokemat haitat pienimmät. Jos meillä silloin olisi ollut vain päiviä aikaa, niin olisi toimittu, se oli hyvä suunnitelma. Onneksi oli kaksi viikkoa eli aikaa miettiä asiaa vähän pidemmälle. Yritykset olivat suosineet jo vuosia etätyötä ja videokokouksia. Lähes kaikilla perheillä oli hyvät nettiyhteydet. Tai ainakin oli riittävästi koteja, joissa ne olivat. Oivallus, että lähes kaikki lukuaineet voitaisiin opiskella videoneuvottelun ja 76

Unelma jostain paremmasta 4.interaktiivisten itseopiskelukurssien avulla opettajan yksilöllisessä ohjauksessa,mullisti koko ratkaisun. Luokkatiloja tarvitaan paljon enemmän oppimistilanteisiin,joissa kehitetään sosiaalisia valmiuksia, vuorovaikutustaitoja, luovaa ilmaisua jaliikuntaa. Kotitalous ja kemian kokeet oli myös tarpeen järjestää lähiopetuksena.Hiljalleen rytmiksi muodostui, että suurin osa vanhemmista oppilaista kävi koululla vainjoka toinen päivä, kun oppiminen oikeasti vaati yhdessäoloa ja sosiaalisen pääomankartuttamista. Pienemmät oppilaat olivat aluksi enemmän paikalla oppimassa oppimista.Samoin tietyt oppilaat tarvitsivat enemmän lähiopettajan tukea kuin toiset, muttalopulta tilat riittivät hyvin. Kokemus opetti hyvin nopeasti, että maahanmuuttajalapsetpääsivät opiskelun alkuun nopeasti, kun ensimmäisten viikkojen apuna oli äidinkieltäpuhuva videotulkki, jonka turvin vanhemmat tiesivät, mitä tapahtuu, ja monetväärinymmärrykset vältettiin. Edistyneet oppilaat löysivät nopeasti maailmalta verkkokursseja, joilla hepystyivät korvaamaan osan tunneista kansainvälisellä tarjonnalla. Aiemmin ei tullutmieleenkään, että meillä riittäisi resursseja tarjota kielivaihtoehtona Japania jaPortugalia – nyt ei ole montaa kieltä, jota ei meillä opiskeltaisi ja natiiviopettajienjohdolla. Myös matematiikasta ja fysiikasta löytyy lukioikäisille huippuopetusta aivanmitättömillä kustannuksilla. Myös yhteistyö alueen yritysten kanssa lähti viimeinkäyntiin, aluksi se oli yrityksille hyväntekeväisyyttä, mutta muuttui nopeasti myös heillehyödylliseksi, kun opiskelijat tekivät harjoitustehtävänsä motivoituneesti. Lopulta palaneen koulukeskuksen tilat suunniteltiin kokonaan uudelleenpainottaen liikuntaa ja sosiaalisia kohtaamistilanteita. Ne olivat halvemmat ja pystyttiinrakentamaan rahoilla, jotka säästyivät, kun vanha toimintamalli purettiin. Tilat tukivatmyös muun yhteisön aktiivisuutta, kun luokkahuoneiden jonoista päästiin luovuuttatukeviin ratkaisuihin. Nyt meidän uutta oppimismallia on jo alettu kopioida muualle, kun on nähty,miten meillä oppimistulokset ovat parantuneet, opettajat ja oppilaat voivat paremminja kustannukset ovat vieläpä pienentyneet. Se heinäkuinen yö viisi vuotta sitten oliparasta, mitä minulle on koskaan tapahtunut.Mitä vanha matikan lehtori vastasi 1970-luvulla kiltille etupulpetissa istuneelle tytölle,joka tuli maininneeksi opettajalle, että ”Tuo Pekka takapulpetissa häiritsee? ” Lehtorinvastaus oli: ”Ole sinä vaan väleissä tuon takapulpetin pojan kanssa, hänestä voi joskustulla sinun työnantajasi.” Erään perheyrityksen toimitusjohtaja totesi muutama päivä sitten, ”Mihinme tarvitsemme kaikkia näitä työmarkkinoille tulevia ammattikorkeakoulunyleistradenomeja? Ne osaavat vähän kaikkea, mutta kun pitäisi alkaa tehdä töitä,meidän on koulutettava ne uudelleen täällä työpaikalla. Ennen, kun tänne tuli 77

4. Unelma jostain paremmasta vähemmän, mutta käytäntöön koulutettu nuori teknikko tai insinööri, se tiedettiin, mitä hän osaa, ja sai laittaa suoraan töihin”. Mahtoiko tuo edellä mainittu toimitusjohtaja olla juuri kyseinen ”häiritsevä takapulpetin poika”? Toimitusjohtajan mainitsema ammattikorkeakoulusta työelämään valmistuva tradenomi oli syntynyt vuonna 1988 ja aloitti koulunkäyntinsä 17 vuotta sitten 1995. Miltäpä maailma näytti tuolloin? Internet otti ensiaskeleitaan kouluissa, Australiassa etäopetettiin radiopuhelimien välityksellä ja IT-huuma alkoi nostaa päätään. Hän päätti lähteä lukion jälkeen tietotekniikkalinjalle. Entä mitäpä kuuluu etupulpetin tytölle tänään? Hänestä tuli opettaja, joka hakeutui vuosi sitten lähihoitajaksi, kun ei enää jaksanut koulussa. Samaan aikaan saimme lukea kyseisen opettajan entisen oppilaan päiväkirjoista koulukiusaamisesta ja ajautumisesta puukottajaksi. Löytäisimmekö nykyajan ja tulevaisuuden työelämästä malleja, joita voisi soveltaa kouluissa? Oppilaille voitaisiin antaa langattomalla verkkoyhteydellä, kaksisuuntaisella videoyhteydellä ja paikannuksella varustetut minitietokoneet. Kun kommunikaatio- ja sosiaaliset taidot ovat riittävän hyvät, oppilaat voisivat opiskella ja opettajat ohjata, opettaa ja opastaa osan ajasta etänä – missä tahansa – reaaliajassa. Mitä jos oppiminen olisikin globaalia, jos Italiaa opiskeltaisiin natiivin huippupedagogin johdolla verkon yli ja ryhmässä olisi opiskelijoita ympäri maailmaa? Osaisiko poromies kertoa työstään uskottavammin ja elämyksellisemmin kuin lähiopettaja, joka ei ole käynyt Kehä III:n ulkopuolella? Yhä useammin koulumaailmassakin keskustellaan opettajien kiireen lisääntymisestä. Toisaalta painetta luovat luonnollisesti oppilaat, mutta yhä enenevässä määrin myös hallinnolliset ”projektit” ja entistä vaativammat vanhemmat. Voiko koululaitoksemme pahoin? Onko meillä liian vähän aikaa toisillemme? Voisiko koulu vastata uudella tavalla tulevaisuuden työelämän ja ennen kaikkea ihmisten hyvinvoinnin tarpeisiin? Miksi menestyvä huippugolfari pelaa kenttää mielessään nurinpäin – siis ennen varsinaista suoritusta kuvittelee pelaavansa jokaisen väylän lyönti lyönniltä, mutta takaperin viheriöltä aloituspaikalle? Hän haluaa tietää ja nähdä etukäteen, missä hänen kulloinkin tulisi olla pallonsa kanssa, jotta seuraavalla lyönnillä olisi mahdollisimman helppo saada haluttu lopputulos. Nyt koulunsa aloittava ekaluokkalainen valmistuu ammattiin ja työelämään kes- kimäärin vuonna 2024–2029. Mitä valmiuksia hänellä tulisi tuolloin olla, jotta hän saisi ”oman elämänsä golfpallot” mahdollisimman varmasti ja vähillä ylimääräisillä lyönneillä reikään? Sitä hän ei ehkä itse voi vielä tietää, mutta koulu antaa siihen vinkkejä – ”juuret ja siivet”. Elääkö koulumaailma menneessä, nykyisyydessä vai pitäisikö sen elää viisitoista vuotta ajastamme edellä? Talouselämä 1/2012 -lehdessä liike-elämän 78

Unelma jostain paremmasta 4.monitoimivaikuttaja Anssi Vanjoki pohti mallia, jossa ”koulussa käytäisiin esimerkiksivain joka toinen päivä ja siellä keskityttäisiin kommunikaatiotaitoihin, sosiaalisenpääomaan rakentamiseen, liikuntaan ja muuhun fyysistä läsnä- ja yhdessäoloavaativaan oppimiseen”. Tietoaineet voitaisiin opiskella etätyön ja tietoteknisten itseopiskelukurssien avullaetäopettajan ohjauksessa. Säästyneillä tilakustannuksilla ja oppimisen tehostumisellapystyttäisiin rahoittamaan tarvittava tietotekniikka ja oppimateriaalit tuotantomalliinsoveltuvaksi sekä ennen kaikkea enemmän yksilöllistä läsnäoloaikaa opettajalle – vaikkaverkon välityksellä! Kaikki tämä on jo mahdollista – kyse on tahtotilasta ja resurssien kohdentamisesta.Millaiset olisivat ”Globaalit koulun kinkerit 2017”? Mitä tarvitaan? • Rohkeus irtaantua totutuista toimintamalleista • Laajakaistayhteyksiä koteihin sekä työasemia jokaiselle opiskelijalle • Web-kamerat niihin laitteisiin, joissa sitä ei ole valmiina • Opettajalle usean etäopiskelijan ohjaukseen sovellus, josta voi käydä yksilöllisiä keskusteluja joko pikaviestein tai suorin kahdenvälisin videoyhteyksin ja jakaa työpöydän opiskelijan kanssa • Itseopiskelukursseja tuottava yritysverkosto • Nopea prosessi, jolla itseopiskelukurssit ja ulkomaiset etäopetuskurssit auditoidaan opetusohjelmaan vaatimukset täyttäviksi ja vertailukelpoisiksi 79

4. Unelma jostain paremmasta 4.5. Mikroyritysten vallankumous 2017 Viitisen vuotta sitten odottelin työttömyyseläkkeelle pääsyä. Aika toivottomalta tuntui 50-vuotiaan insinöörin työllistyminen, kun niitä riitti jokaiseen keskikaljabaariin ja kahvilaan. Pelastukseksi tuli harmaa talous. Olihan se politiikka silloin soutamista ja huopaamista, mutta oivallus, että ainut tehokas lääke harmaan talouden ehkäisyyn oli lisätä merkittävästi perheiden työllistämiskykyä ja ennen kaikkea halua maksaa laskut virallisen talouden maailmassa. Keino oli yksinkertainen: nostettiin kotitalousvähennys viisinkertaiseksi ja laajennettiin se kattamaan kaikki henkilötyö, jota perheen eduksi tehtiin, riippumatta työn suorituspaikasta. Oivallus oli, että yhdeltä palvelun tuottajalta sai olla vain 10 % kokonaissummasta, jolloin tuki ei valunut suuryrityksille. Vaikka tuloverokertymä vähän laski aluksi, tuli uutta palkkatyötä ja tuhansia pienyrityksiä näkyväksi ja niinpä veropohjan laajenemisen kautta ratkesi monen kuntatalouden ongelmat. Pimeä työ ilmiönä vain katosi tavallisten perheiden ja yrittäjien keskuudesta. Minulle, monessa sopassa kouliintuneelle projektien pyörittäjälle, tämä mahdollisti verkostosolmuyrityksen perustamisen. Verkostosolmu, tai verkostosihteeri, ihan miten se halutaan nähdä, on henkilö, joka tuntee asiakkaansa ja tuntee tekijät – hänen osaamisensa on yhdistää ja ideoida työlle tekijä riippumatta mikä työ on. Ompelija, putkimies, tietokoneguru, kotisairaanhoitaja… hämmästyttävää, miten pieni määrä kotitalouksia pystyy työllistämään niin suuren joukon mikroyrityksiä! Ja kuinka mikroyritys on toisensa asiakas – ompelija puutarhurille ja päinvastoin. Olimme vain oppineet olemaan kysymättä toiselta avainkysymykset: ”Mitä Sinä osaat ja ennen kaikkea mitä Sinä haluat tehdä?” Vaihdannan perusteet oli luotu jo ajat sitten, ei rahassa mitään pahaa ole, kunhan sen pyörittäminen ei luo tehottomuutta. Massiivisia taloushallintaorganisaatioita ja strategioita, optioita ja pelureita – kun kyse on viime kädessä siitä, että ompelija tarvitsee osaavan omenapuun istuttajan ja omenapuun istuttaja tarvitsisi vähän tilaa lähes käyttämättömän pukunsa hartioihin veljensä häihin. Verkostosolmuna tarvitsen vain muutaman prosentin osuuden per keikka. Pienistä purosista se elanto tulee, mutta vaivattomuus ja turvallisuus ovat asioita, joista ihmiset ovat valmiit maksamaan. Kun osaaminen, välineet ja verkosto on kunnossa, niin keikan välityksiä ei mene yhtään hukkaan ja työpäivä kuuluu kuin siivillä ja aikaa jää yhteisön sosiaalisen hyvinvoinnin huoltoonkin. Aika jännää, miten paljon osaamista lähialueilta lopulta on löytynyt. Aiemmin 80

Unelma jostain paremmasta 4.väki matkusti pois keskitettyihin toimistoihin ja palasi illalla leikkimään koteihinsa.Verkostosolmuyrittäjänä tulin mahdollistaneeksi, että väki siirtyi aluksi osa-aikaisiksiyrittäjiksi, ja kun tarjonta loi kysyntää ja kysyntä tarjontaa, niin verkosto alkoi kasvaa jasolmun hallinnoima verkosto alkoi muistuttaa jo aika kattavaa palveluyritystä – tai itseasiassa useampia, kun toimialoja tulee vain jatkuvasti lisää. Kun teollisen yhteiskunnan aikakauden luomien monikansallisten jättiyritystenmonopoli alkoi murentua, alkoi mikroyritysten palvelutarjontakin räjähtäämarkkinoille. Semanttisella verkkohaulla minä ja kaltaiseni mikroyrittäjät löydämmeoman osaamisemme täydentäjän, jonka työtilanne, luottamusreferenssit sekäaika- ja paikkastatukset mahdollistavat työn tekemisen. Näin mikroyritysverkostoelää dynaamisesti ja pystyn palveluissa haastamaan minkä tahansa perinteisenhierarkkisen organisaation niin työn laadussa, toimitusnopeudessa kuinkustannuksissakin. Ja kelpaan julkisten kilpailujen tarjoajaksi. Tavaratuotanto jaglobaali logistiikka on jäänyt vanhoille yrityksille. Arabikevät lähti liikkeelle Twitter-viesteistä. Meidän vallankumouksemmelähti Facebookista ja tekstiviesteistä, Twitterkin toki mukana. Me kaadoimme yhtäsuuret voimat, mutta meidän hedelmäkauppiaamme on onnellisempi kuin koskaanelämässään. Meidän vallankumouksemme on siinäkin mielessä onnellisempikuin Arabimaissa, että täällä virkavalta ja poliitikot hehkuttavat meitä. Suomenvaihtotasekin oikeni, kun palveluyritysten voitot eivät enää valu suuren maailmankasvottomille omistajille.Talouselämämme rakenteet ovat kehittyneet nykyiseen Liity keskusteluun Facebookissa:muotoonsa pitkälti rahoittajien, suurteollisuuden, kaupan www.facebook.com/SoneraYrityksillekeskusjärjestöjen ja verottajan etujen ajamana. Kuvitel-laan remonttiryhmä, joka koostuu putkimiehestä, timpurista, maalarista ja sähkömie-hestä – kaikki omia yrityksiä. Jos he toimisivat lakien ja määräysten mukaan kirjatenkaikki yritysten väliset suoritesiirrot dokumentein, olisi heidän mahdoton saada yhtäänkilpailukykyistä tarjousta aikaiseksi, koska työllistäisivät liian monta talouspäällikköä jakirjanpitäjää esimiehineen ja johtajineen. Työkaluja, työsuoritteita, tarvikkeita, kuljetuksiaja ties mitä lainataan päivän aikana ristiin satoja kertoja. Lainat, pikku palvelukset samoinkuin kokonaisurakan lopullinen kannattavuus kunkin kannalta perustuu luottamukseen jaoikeudenmukaiseen vastavuoroisuuteen. Luottamus syntyy yhteisistä kokemuksista. Suuryritysten toiminta perustuu juridisesti pitäviin sopimusmalleihin, joissa onyksityiskohtaisesti kirjattu eri sopimuspuolten oikeudet ja vastuut ja kaikki yritysrajanyli tapahtuvat suoritteet kirjataan yksityiskohtaisesti molempien yritysten kirjanpitoon.Tämän kaiken hallinta vaatii massiivisia tietojärjestelmiä ja tiukasti määriteltyjä proses-seja. Asiakkaan kohtalona on sopeutua ja toivoa, että prosessin määrittäjät ovat otta-neet kaiken huomioon. Jos prosessista poiketaan, nousevat asiakkaan kustannukset 81

4. Unelma jostain paremmasta nopeasti. Asiakkaiden on myös alistuttava suuryritysten juristien määrittämään sopi- muskieleen. Molemminpuoliselle luottamukselle on niissä vain vähän tilaa, asiakkaan on yksipuolisesti luotettava siihen, mitä suuryritys sanoo. Ainoa asia, mihin pieni asiakas voi vaikuttaa, on suuryrityksen mainepääoma. Entä jos luottamus palaakin yhteiskunnan voimavaraksi, kuten se oli joskus ennen teollistumisen alkua? Vanhoissa kyläyhteisöissä oli aina joku, joka järjesti kaikki asiat. Meillekin voisi syntyä oma ammattikunta, joka kokoaisi ja hallinnoisi verkostoja todellisen asiakastarpeen mukaan. Asiakkaan haluama laatu ja palvelun hinta sovitaan tässä ja nyt, työmaalla tai kaupassa, eikä toisella puolen maapalloa, neuvotteluhuoneessa juristien ja konsulttien ohjauksessa. Verkostosolmuja ei aina tarvita, jos verkostojen jäsenillä on myös vanhat asiakkaansa. Solmujen merkitys korostuu, kun uusia ammattilaisia tai sellaisiksi haluavia liittyy verkostoon. Toiminnan käynnistäminen ja luottamuksen rakentaminen vaatii aluksi tukea. Joskus työkalujen ensihankintoihin tarvitaan mikrolainaa tai yhteishankintasopimuksia. Suuryrityksille jää elintilansa. Tänä päivänä on vaikea kuvitella, että sellukattilaa pyöritettäisiin edes osuuskuntamuotoisesti saati mikroyrittäjien voimin. Jatkossakin tarvitaan isompia yrityksiä suuriin tuotantolaitosinvestointeihin, suuria pankkeja niitä rahoittamaan ja globaaleja palvelun koordinoijia hoitamaan logistiikkapalveluja. Verkostosolmun tehtävät: • Uusien jäsenten varmentaminen, opastus ja alkupääoman kokoaminen • Uusien asiakkaiden tuominen verkostojen piiriin – luottamuspääoman välittäminen tilaajan ja tuottajan väliseen suhteeseen • Lähiyhteisön osaamispääoman täydentäminen • Yhteydet lähiverkostoihin, jotta harvinaisemmillekin asioille löytyy tekijä ja toisaalta heille asiakkaita Mitä tarvitaan? • Poliittiset päätökset harmaan talouden elintilan kaventamiseksi kotitalousvähennyksen avulla • Osaamistietokanta, luottamustietokanta • Kartat ja paikkatiedot • Ammattilaisten sijainnin ja statuksen varmentaminen, statuksessa mukana lähityötilanne • Vuorovaikutusvälineet: puhelin, internet, sähköposti ja sosiaalisen median työkalut 82

Unelma jostain paremmasta 4.4.6. Osallistuva eläkeläinenvuonna 2017Olen 71-vuotias vuonna 2017. Kuulun 67–72-vuotiaiden suureen ikäluokkaan.Olemme käytännössä kaikki eläkkeellä. Edellisiin sukupolviin verrattuna olemmehyvin koulutettuja ja varakkaita. Olen vielä varsin hyväkuntoinen, kuten suuri osaikäluokastani. Meitä on vielä jäljellä noin 360 000. Viisi vuotta nuorempaa ikäluokkaaon lisäksemme siirtynyt eläkkeelle arviolta 200 000 eli kaiken kaikkiaan eläkkeellä on62–72-ikäluokkaa runsaat puoli miljoonaa. Se on aika iso joukko. Olen hiukan huolestunut. Alle 15- ja yli 65-vuotiaita on sataa työikäistäkohti jo 60, ja huoltosuhde heikkenee edelleen. Kuntarakenteiden ja sosiaali- jaterveystoiminnan uudistukset eivät ole vielä ehtineet vaikuttaa merkittävästi sosiaali-ja terveyspalvelujen ja julkishallinnon tuottavuuteen. Vähenevästä työikäisestätyövoimasta yhä kasvavan osan vievät yksityiset ja julkiset sosiaali-, terveys- jahoivapalvelut. Työvoimaa ei tahdo riittää muille aloille, esimerkiksi vientitulojakerryttävään yritystoimintaan. Kilpailukykymme ja kansalaisten hyvinvoinnintaloudelliset perusteet näyttävät heikentyvän. Näen kuitenkin myös paljon positiivisia ilmiöitä. Suurin osa meistä puolestamiljoonasta ”nuoresta” eläkeläisestä osallistuu itse asiassa vielä aktiivisestiyhteiskuntamme toimintaan. Sosiaaliset verkostot ja henkinen ja fyysinen liike ovatminulle ja monelle muulle lääke. Tarjolla on uusia fiksuja toimintamalleja aktiiviseenosallistumiseen, terveyden ylläpitämiseen ja väistämättömien sairauksienkinkohtaamiseen. Huoltosuhde antaakin mielestäni liian synkän kuvan todellisuudesta.Itse asiassa hanskamme ovat vielä käytössä ja voimme omalla toiminnallammevapauttaa niukkaa työikäistä työvoimaa sosiaali-, terveys- ja hoivapalveluista muillealoille. Sosiaalisen median välineet helpottavat ja laajentavat monella tavallaosallistumistani ja ”vapaa-ajanharrastuksiani”. Käyttöliittymät ovat yksinkertaisiaja helppokäyttöisiä ja tukevat liikkeen lääkkeen ideaa. En halua jämähtää istumaanruudun ääreen kovin pitkäksi aikaa. Lisäksi fyysinen ihmisten kanssa turinointi japuuhaaminen ovat minulle elämän suola. Yritykset ja julkiset yhteisöt käyttävät aktiivisesti sosiaalista mediaatoiminnassaan ja sen kehittämisessä. Se on tehokas tapa hankkia ja hyödyntääorganisaation ulkopuolisia voimavaroja. Me eläkeläisetkin olemme asiakkaina jaerilaisilla osaamisprofiileillamme sellainen voimavara. Olen päässyt muutamaansosiaali- ja terveysalan palveluntuottajan pieneen asiakas- ja asiantuntijaryhmään. 83

4. Unelma jostain paremmasta Palveluyritystaustani ja ikäni olivat kiinnostava yhdistelmä profiilissani. Voitaisiinko vaikka IT-alan parhaista palveluprosessien käytännöistä ja toimintamalleista soveltaa jotain sosiaali- ja terveysalalla, kun asiakkaana ovat seniorit? En ole poliittisesti kovin aktiivinen, mutta minua houkuttelee tehdä kansalaisaloite eduskunnalle muutaman samanmielisen kaverin kanssa. Valmistelu ja tuen saaminen on aika yksinkertaista, kun käytettävissä on sosiaalisen median palvelu ja hyvin toimiva lakialoitteen valmistelutuki. Joitain kremppoja ikä minulle ja vaimolleni on jo tuonut. Olemme liittyneet sosiaalisen median piiriin tai perustaneet sellaisen. Autamme samantyyppisessä tilanteessa olevia terveyden ylläpidossa ja sairauden hoitamisessa. Yhteisössä on mukana terveydenhoidon asiantuntijoita. Hyöty saadaan siitä, että vältytään kremppojen ja sairauksien pahenemisilta ja turhilta käynneiltä lääkärillä tai terveyskeskuksissa. Käyn kerran viikossa ohjatussa äijäjumpassa. Kesällä ohjaajamme pitää lomaa. Tässä iässä jumppaloman pitäminen on vaarallista. Omatoiminen jumppa jää helposti tekemättä. Siksi saamme muistutuksena ohjaajaltamme kerran viikossa videopätkän, jonka mukaan teemme liikkeet. Laulan kuorossa. Yhteisöpalvelussamme on käytettävissä omaa harjoitteluani varten tulevien konserttiohjelmien nuotit, stemmaäänitykset ja joitain hyvien kuorojen esityksiä. Jos emme pääse kokoontumaan yhteiseen tilaan, harjoittelemme verkon kautta koko kuorolla tai pienemmillä kokoonpanoilla. Keskitymme varsinaisissa harjoituksissa tulkintaamme ja oman soundimme luomiseen ja viilaamiseen sekä sosiaaliseen kanssakäymiseen. Olen myös mukana muutamassa seurassa, joissa pohdimme mielenkiintoisia elämän ilmiöitä mielenkiintoisten ihmisten kanssa. Kasvokkain tapaaminen on näissä tilanteissa tärkeää. Jos en pääse tapaamiseen, käyn katsomassa sosiaalisen mediamme kautta esitelmien sisällön ja keskustelun. Joistain aiheista viritämme jälkeenpäin nettikeskustelua. Sosiaalinen media on hyvä renki eläkeläiselle. Se mahdollistaa aktiivisen osallistumisen yhteiskunnan toimintaan ja oman ja muiden hyvinvoinnin parantamiseen. Se on vaarallinen isäntä iäkkäälle, jos se ryöstää aikaa sosiaalisesta kasvokkain tapahtuvasta kanssakäymisestä ja fyysisestä ja henkisestä liikkeestä ja ponnistelusta. Suomessa herättiin jokin aika sitten tiedostamaan, että meillä on kohta maailman kou- lutetuin eläkeläisten joukko. He ovat terveempiä ja paremmassa fyysisessä kunnossa kuin koskaan aikaisemmin. Jossain vaiheessa pelättyä suurta hoivahenkilöstövajetta ja henkisen tyhjyyden keskittymää ei näytäkään syntyvän. Eläkeläiset tuntuvat olevan nyt 84

Unelma jostain paremmasta 4.aktiivisin ja kiireisin väestönosa, josta ollaan yhä kiinnostuneempia kaupallisten palveluntarjoajien toimesta myös täällä Pohjolassa. Enää ei voida puhua eläkeläisistä yhtenäjoukkona. Vähintäänkin seniori-ikä on jaettava aktiiviseen vaiheeseen ja hidastuvaanvaiheeseen. Joka tapauksessa huoltosuhde muuttuu Suomessa heikompaan suuntaan.Eläkevarantoja kasvattaa yhä pienempi joukko ja hoivapalveluita kuluttavien joukkokasvaa vääjäämättä. Yhtenä keinona huoltosuhteen heikkenemisen ja eläkevarantojenriittämättömyyden ratkaisuksi on esitetty, että koulutettujen eläkeläisten massatvoitaisiin kanavoida kansantaloutta tukevaan sisältötuotantoon. Joukkoistamallatuotettuja sisältöjä voidaan kanavoida osaksi julkista palvelutuotantoa ja kaupallisiakintuotteita. Sisältöjä voidaan myös kerätä osaksi yhteistä sisältöpankkia odottamaanmyöhemmin tuotettavia palveluita sekä tutkimusten aineistoiksi. Sosiaalinen medianähdään tämän sisältötuotantotyön itseorganisoinnin mahdollistajana. Toinen sosiaalisen median mahdollisuus on toimiminen elämänlaadun parantajana.Lupaavimpana mahdollisuutena tutkijat ovat esittäneet vertaistuen verkostoja, jolloinhoivahenkilöstön pulaa voidaan lievittää. Vertaisverkostojen organisointiintarvitaan vain lievää ohjausta ja parhaiden käytäntöjen tunnistamista ja Osallistu keskusteluun:niiden leviämisen edistämistä. Vertaisverkostoissa on voimaa. Kuvaavaa on, www.linkd.in/uuskasvuettä kun Puhelinrinki-palvelupilottiin 2000-luvun alussa etsittiin yksinäisiävanhuksia, ei heitä oikein löytynyt vaikka lehdissä heidän kohtaloa päivitelläänjatkuvasti. Kun samoilta ihmisiltä kysyttiin, haluaisivatko he osallistua puhelimitsekeskusteluryhmään, jossa he auttavat yksinäisiä vanhuksia, ei vapaaehtoisistaosallistujista ollut pulaa. Parhaimmillaan osa nykyisistä hierarkkisesti johdetuista hoivaverkostoistaosoittautuu ylimitoitetuksi tai vähintään ne voivat keskittyä paremmin niihin asiakkaisiin,jotka tarvitsevat oikeasti koulutetun henkilöstön tukea. Synnytettäisiin win-win-malli,jossa kaikki hyötyisivät. Mitä tarvitaan? • Teknisesti kaikki tarvittava on olemassa • Joitakin poliittisia päätöksiä, jotta mahdollinen sisältötuotannosta tai vertaistuesta syntyvä lisäansio olisi kannustavampi eläkeläiselle ja välittömät kulut voitaisiin korvata • Harkintaa, ettei synny yksittäisiä heitteillejättöjä 85

4. Unelma jostain paremmasta 4.7. Tietotyön tila 2017 On taas kerran aika muuttaa tilaremontin alta väistötilaan. Vastahan viisi vuotta sitten näihin tiloihin tultiin. Se oli iso muutos, kun siirryttiin yhteiskäyttöisiin työpisteisiin. Motivaatiota lisää kaappirivistön edessä pyörivä havainnekuva tilojen seuraavasta vaiheesta, jännä sekoitus vanhaa 3D-tekniikkaa ja hologrammikuvaa. Arkkitehdin mallintamassa kuvassa liikkuu ja työskentelee oikeita ihmisiä – samat ihmiset, jotka näkyvät myös ihan oikeasti tuossa vieressä tekemässä töitä väistyvässä ympäristössä. Jaksan aina hämmästellä, miten mielikuvituksen rajaa voidaan siirtää aina vain kauemmaksi. Aina, kun luulet, että tekniikka saavuttaa mielikuvituksen, laukkaa mielikuvitus taas tekniikan ulottumattomiin. Väistyvä ympäristö oli ensimmäinen, jossa lähdettiin liikkeelle vuorovaikutuksesta ja kohtaamisista. Joku asia onnistui ja joku ei. Luovan etätyön mahdollisuuksia ei silloin ymmärretty. Nyt mennään taas aimo harppaus eteenpäin ja fyysisistä työtiloista päästään lähemmäksi luontevia mielen työtiloja, luovan ongelmaratkaisun menetelmiä tuetaan myös tilaratkaisuissa. Tulee mieleen oma päiväkotiajan sali, joka sopeutui hetkessä vaikka mihin leikkiin, juhlaan ja lepoon. Silloinen kuvaputkitelevisio on vain korvattu kymmenillä näyttöpaneeleilla. Laskeskelen työurani muuttojen määrää, niitä on paljon. Ainahan ne on perusteltu työn tuottavuudella ja tiimiyttämisellä, mutta perimmäisenä motiivina on paria poikkeusta lukuun ottamatta ollut tilan ja energian säästö. Joissain harvoissa tapauksissa on sentään käytetty osa rahoista luovuuden mahdollistamiseen. Luovuus vain oli loppunut siinä vaiheessa, kun piti vapautua kahleista: riippumatto, säkkituoli, Stiga-peli, epäsymmetrinen pöytä ja nostalginen flipperi 80-luvulta eivät nyt oikeasti hirveästi tietotyöläisen luovuutta vapauta. Luovuutta ei parannettu myöskään huoneiden seinien purkamisella ja sen jälkeen säätämällä seinät korvanneiden sermien standardikorkeutta 20 cm:n portaissa eri suuntiin. Ääripäissä autoritäärisen esimiehen unelma 100 cm sermeistä, jolloin ahertavat alaiset olivat valvottavissa yhdellä silmäyksellä, ja toisaalla 200 cm sermit, joiden ainut ero huoneisiin oli, että ne eivät eristäneet ääntä ja henkilökohtaisen arvostuksen muutoksen pystyi päättelemään siitä, mihin suuntaan sermit milloinkin liikkuivat, lisääntyikö vai supistuiko pinta-ala. Aina ei viitsitty edes sermejä käyttää, SAP-konsultteja mahtui pahimmillaan yhden 90-luvun pöydän ympärille neljäkin – enemmänkin olisi ahdettu, mutta kun olisi pitänyt investoida kapeampiin työtuoleihin. Keskittymisrauha hoitui nappikuulokkeilla, ja naapurin kanssa ei ehditty puhua, jos jotain piti toiselta kysyä niin chat-ikkuna toimi yhtä hyvin metrin kuin 1000 kilometrin päähän. Osalle tietotyönpuurtajalle hieroja alkoi olla tutumpi kuin oma puoliso. 86

Unelma jostain paremmasta 4.Viitisen vuotta sitten tehokkuuden hakeminen karsinoita pienentämällä kohtasirajansa ja tuottavuus romahti karsinasopulien massavaellukseen kohti erilaisiatyöpaikkoja ja työtiloja. Muodiksi tulivat ei-henkilökohtaiset työpisteet, joiden ilmevaihteli työtehtävien mukaan ja inspiraatiota tilasuunnitteluun haettiin vapaa-ajanympäristöistä. Askel oikeaan suuntaan se varmasti oli, muttei mikään läpimurto. Vanhakollega jaksoi aina muistuttaa, ettei koskaan pidä aliarvioida tapojen ja tottumustenmuutoksen vaatimaa aikaa, siksi jokainen tilamuutoskin kantaa mukanaan vanhankonttorisuunnittelun perintöä. Puolen kuution kaappia muuttolaatikkoon pakatessa esiin luiskahtaa nuhruinenpaperi: ”Tulevaisuuden luova työtila” -workshop, päiväyksenä toukokuu 2011.Paperissa tulevaisuuden tutkija Sirkka Heinonen on koonnut osallistujille virikkeitäeri lähteistä, otsikko kutkuttaa: ”Nousevia työtaitoja 2020 mennessä.” Osan ontäytynyt olla ilmeisiä jo tuolloin, kuten ”informaatioähkyn hallinta”, ”sosiaalinenälykkyys”, ”laskennallinen ajattelu ja tietojenkäsittelykyvyt” ja ”kulttuurien ja alojenvälisyys”. Näköjään medialukutaito oli ajan hengessä kirjoitettu tuolloin muotoon”uusmedialukutaito” – silloin joitakin vuorovaikutteisen viestinnän välineitä kutsuttiinuusmediaksi ja luovaan ajatteluun oli lisätty hauska määre ”sopeuttava.” Tässäajassa mielenkiintoisia työtaitoja on yhä ”merkityksellistäminen”, ”design-ajattelu” ja”virtuaalisen yhteistyön taidot”. Tukeeko uusi työtilamme jotenkin erityisesti design-ajattelua ja virtuaalistayhteistyötä? Sirkka on kiteyttänyt design-ajattelun: ”Kyky suunnitella ja kehittäätyöympäristöä, -tehtäviä ja -prosesseja jatkuvasti siten, että ne palvelevat parhaitenkussakin tehtävässä vaadittavaa ajattelua ja työskentelytapoja.” Tuohon pitäisivielä yhdistää merkityksellistäminen: ”Kyky nähdä asioiden ja ilmaisujen merkitys jakulttuurinen konteksti sekä taito soveltaa kykyä käytännön työhön.” Ja nuo vielä pitäisihoitaa tuottavasti edistäen sitoutumista ja osallistumista osana virtuaalista tiimiä.Puurtajatyöpisteitä vähennetään entisestään. Odotan innolla virtuaalifläppitaulujenympärille rakentuvia oleskelutiloja. Visuaalisesti hahmottaville on iso askel kohtiparempaa tuottavuutta, kun 90-luvun seinätaulutekniikat saadaan nyt aidostimahdollistettua ilman kaikkien fyysistä läsnäoloa. Ilman teippiä ja papereita saanseinät täyteen persoonallisilla käsialoilla tehtyjä koukeroita ja kuvia. Se vapauttaaluovuutta. Ja ennen kaikkea se, että kaikkeen voi palata hetkessä ja jatkaa työtävälittömästi, vaikka tilaa on välillä käytetty johonkin ihan muuhun. Kuitenkin mietin yhä, löytyykö nyt vielä parempi tasapaino satunnaistenkohtaamisten spontaanin innovatiivisuuden, tilaan liittyvän yhteisöllisen tiedonvälittymisen ja yksilön kaipaaman työrauhan välillä. Ja löytyykö tasapaino säntillisentiedon järjestelijän ja luovan havainnoitsijan visuaalisen tietovarastohahmotuksenvälille. Hologrammilla ryyditetty 3D-malli ei sitä kerro. Toimintamalleja ja 87

4. Unelma jostain paremmasta persoonallisuuksista lähteviä henkilökohtaisia tapoja ja tottumuksia ei vieläkään osata mallintaa osaksi arkkitehdin havainnekuvaa. Joka tapauksessa kaikki kolme työtilaa kohtaavat pian taas askeleen mutkattomammin. Tietotyötä tehdään kolmessa työtilassa: 1. rakennetuissa ja usein kalustetuissa fyysi- sissä tiloissa (toimisto, koti, mökki, kahvila, laituri, puisto, auto…), 2. matkapuhelimien ja tietokoneiden avulla virtuaalisissa työtiloissa (tietoverkot ja -varastot, työryhmäohjel- mistot, sovellukset jne.) ja 3. pään sisäisissä työtiloissa, kunkin tietotyöläisen koulutuk- sesta ja kokemuksesta kumpuavasta osaamismaailmasta. Tietotyön tuottava tila syntyy näiden osa-alueiden saumattomasta yhdistämisestä siten, että kukin tuottaa toisilleen edistäviä ärsykkeitä ja kukin edistää toisen tilan luovuutta ja vahvuuksia. Aloitettaessa keskustelu tulevaisuuden fyysisistä työtiloista lähdetään ajatuksesta, ettei perinteinen toimistoympäristö enää kykene vastaamaan muuttuneen työnteon mukanaan tuomiin haasteisiin. Olemmeko kuitenkaan ajatelleet riittävästi sitä, mitkä tekijät ovat työnteon muuttumisen taustalla ja mitä haasteita ne tulevaisuuden työtiloille asettavat? Viimeisten vuosikymmenten aikana johtajat ovat tulleet huoneistaan avotiloihin. Taustalla on ollut sekä kustannustehokkuus, mutta myös korostetusti vuorovaikutuksen esteiden madaltaminen. Tulevaisuudessa työtilojen uudistamisen ensisijaisena pää- määrä ei kuitenkaan ole enää tilakustannusten vähentäminen vaan mielekkäämpien ja tehokkaampien työtapojen mahdollistaminen. Emme enää tarvitse henkilökohtaista työ- pistettä tietovarastoksi. Suorituskykyiset päätelaitteet, jotka on yhdistetty tehokkaisiin verkon ryhmätyökaluihin, mahdollistavat tiedon parissa työskentelyn ajasta ja paikasta riippumatta. Käytämme töissä yhä enemmän samanlaisia päätelaitteita kuin vapaa-ajallamme. Jos päätelaitteet ovat samankaltaistumassa, miksi työn tekemiseen käyttämämme tilat eivät tulevaisuudessa muistuttaisi yhä enemmän niitä tiloja ja ympäristöjä, joihin hakeu- dumme työn ulkopuolellakin? Kotoa käsin tapahtuva työskentely on varmasti tullut jäädäkseen, sillä kodin ja työpaikan välinen etäisyys perustuu henkilökohtaisiin arvovalintoihin, joihin ei haluta ainakaan vielä puuttua. Moni perustelee etäpäivien tekemistä etäisyyden ja kulkemisen ympäristövaikutusten sijasta häiriöttömällä ja tehokkaammalla ympäristöllä. Jatkuvat häiritsevät keskeytykset ja luovuus sopivat harvoin samaan tilaan. Tulevaisuuden työtiloissa onkin tärkeää pystyä takaamaan riittävä keskittymisrauha sitä tarvitseville silloin, kun he sitä tarvitsevat. Vastaavasti tarvitsemme erilaisia ryhmä- työtiloja siitä huolimatta, että työskentely tapahtuu yhä enemmän verkon yli virtuaalisissa ryhmätyötiloissa. Omista, vajaakäytöllä olevista työpisteitä luopuminen vapauttaa tiloja esimerkiksi luovaan työskentelyyn tarvittaville tiloille. Olemme yksilöitä ja työteh- tävämme ovat erilaisia. Usein päivään mahtuu useita, toisistaan täysin erilaisia työteh- 88

Unelma jostain paremmasta 4.täviä. Seinin ja seinäkkein rajatut työtilat takasivat kyllä työskentelyrauhan keskittymistävaativiin työtehtäviin, mutta luovuuden ja sosiaalisen kanssakäymisen kannalta tilanneoli aivan toinen. Kuitenkin juuri työpaikalla tapahtuva sosiaalinen kanssakäyminen on erityisenkeskeisessä asemassa, sillä työn tekemisessä on kyse yhä enemmän ihmisten välisestävuorovaikutuksesta. Silti ei ole tavatonta, että eri kerroksissa työskentelevät työntekijätsaattavat olla tapaamatta toisiaan jopa viikkoihin. Järjestettyjen, kokoushuoneessa pidet-tävien palaverin sijasta usein ne tahattomat tapaamiset ovat kuitenkin juuri niitä tilanteita,joissa haasteet saadaan ratkaistua ja parhaat ideat syntyvät. Tulevaisuuden työtiloissaonkin keskeistä ratkaista, miten osallistumme ja autamme häiritsemättä toisiamme? On tärkeää, että jokaisella on aina käytettävissä mahdollisimman toimivat työtilattyötehtävän mukaan. Ironista kyllä, tarvitsemme myös vanhan ajan koppikonttoreidenkaltaisia hiljaisia huoneita yksityisyyden varmistamiseen tai esimerkiksi häiriöttömänvideoneuvottelun pitämiseen. Tämä korostaa jo aiemmin esille tuotua tarvettamonipuolisiin työtiloihin. Työntekijöiden tulee myös voida tuntea tervettä ylpeyttä yrityksen edistyksellisistätoimitiloista ja toimintamalleista. Oman vakituisen työpisteen menettäminen voi ollajoillekin työntekijöille kova paikka, mutta uusien tilojen tulee tarjota työntekijälle niinpaljon, ettei omaa työpistettä enää osaa kaivata. Uusien fyysisten ja virtuaalisten työtilojen käyttöönotto ilman toimintamallienmuutosta ja yksilöt huomioivaa opastusta ja valmennusta täyttää heitteillejätön tunnus-merkit. Työnantaja, joka pystyy tarjoamaan jokaiselle työntekijälle mahdollisimman op-timaaliset työskentelyolosuhteet aina tarpeen mukaan, tulee varmasti tulevaisuudessamenestymään jatkuvasti kovenevassa taistelussa parhaista työntekijöistä. Mitä tarvitaan? • Luottamusta, rohkeutta ja ennakkoluuttomuutta luopua vanhasta ja kokeilla erilaisia työtapoja ja yhteisöllisiä toimintamalleja. Uteliaisuutta nousevia työtaitoja kohtaan • Johtamisen huomion kiinnittämistä enemmän työn tuotoksien arvottamiseen ja mahdollistamiseen kuin tekemisen tavan määrittämiseen • Halua tehdä kokeiluja erilaisten sisustuselementtien kanssa • ’Virtuaalisia fläppitaulun ja piirtoheittimen yhdistelmiä’, kosketusnäyttöinen, monen käytettävä työalusta, joka siirtää merkinnät seinämonitoreille ja etätoimijoiden työpöydille • Standardoituja liittimiä/telakoita tietokoneissa, jotta fyysisen työpisteen vaihtaminen työtehtävän luonteen mukaisesti ei vie aikaa 89

4. Unelma jostain paremmasta 4.8. Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017 Valtionhallinto avaa datavarantojaan julkiseen käyttöön. Suunnittelupalaverissa ei pelätä sitä, minkälaisia tietoturva-aukkoja uuteen ratkaisuun sisältyy, vaan keskitytään ratkaisemaan toteutumattomien liiketoimintojen ongelmaa: mitä kaikkea jää keksimättä ja luomatta siksi, että vanhassa maailmassa tiedosta pidettiin kiinni ja sitä tahdottiin omistaa. Kaikki osanottajat ovat yhtä mieltä tiedon jakamisen ja avoimuuden tärkeydestä. Julkisin varoin kerätty data avataan kaikkien käyttöön ja se synnyttää uutta liiketoimintaa ja parantaa ihmisten elämisen laatua. Yritys on varannut kaikille työntekijöille osan työajasta kokeiluun, jopa ideoilla leikkimiseen. Johto ymmärtää, että tehokkuutta on monenlaista ja uusien innovaatioiden syntyminen vaatii joustavaa työaikaa ja aikaa satunnaiseen joutilaisuuteen. Yrityksessä vallitsee luottamuksen ilmapiiri ja kokeiluihin kannustetaan. Konsensusta tärkeämmäksi arvoksi on noussut kokeiluja salliva ilmapiiri. Yrityksissä on peruskäytäntönä ottaa työntekijät mukaan pohtimaan oman työnsä prosesseja ja järkeistämään toimintaa. Työntekijät ovat muutoksessa mukana mielellään ja kokevat työnsä mielekkääksi. Sitoutuneiden työntekijöiden myötä työn tuottavuus kasvaa. Johtoryhmän kokoushuoneen seinälle on kehystetty yrityksen motto: “Me löydämme lahjakkuuksia, me synnytämme lahjakkuuksia.” Hyvinvointiyhteiskunnan tukiverkko on vakaa, mutta kannustava. Työn tekeminen kannattaa aina, eikä kukaan ajattele, että yhteiskunnan pitäisi hoitaa asioita heidän puolestaan. Ihmisillä on täysi pääsy kaikkeen heistä kerättyyn dataan. Osa ihmisistä toimii perinteisillä työmarkkinoilla, osa kolmannella sektorilla. Tärkeintä on, että jokainen osallistuu yhteiskunnan rakentamiseen, sillä ei ole merkitystä, millä sektorilla sen tekee. Perusarvona on toimiminen yhteisen hyvän eteen. Koululaitoksen keskeinen teesi on valmistaa ihmisiä muuttumaan. Vanhan- aikainen yhden alan superasiantuntijoiden aika on ohi. Koululaitos valmentaa ihmisiä toimimaan erilaisissa ympäristöissä. Yläasteen päättyessä rehtori pitää puheen: “Teolliseen yhteiskuntaan tarvittiin kilttejä osaajia, uuden ajan Suomeen tarvitaan viisaita sosiaalisia eläimiä.” Järjestösektorin rinnalle on syntynyt “neljäs sektori” – vapaan, verkottuneen yhteistoiminnan malli. Elämää ei enää jaotella selkeisiin vaiheisiin lapsena, aikuisena ja vanhuksena. Ihminen voi olla aktiivinen toimija kaikissa elämän vaiheissa. Uusi yhteisöllisyys tukee tätä ajattelua: kortteleihin ja kaupunginosiin on perustettu aikapankkeja, joissa perinteisen työelämän ulkopuolella olevat ihmiset vaihtavat osaamistaan aikaan ja saavat vastapalvelukseksi apua muilta aikapankin jäseniltä. 90

Unelma jostain paremmasta 4.Moniääninen itseorganisoituva yhteisö voi hyvin ja pitää huolta jäsenistään. Virkamiehet eivät enää keskity työssään sääntelyyn ja säännöstelyyn vaanesteiden poistamiseen: miten he tukisivat mahdollisimman monenlaisten toimijoidentoimintaa? Vanhojen virkanimikkeiden keskelle on muodostettu uusi: fasilitoivavirkamies. Valtiovallalla on erilaisia mikrorahastoja, joista saa nopeasti pieniä summiaavustuksena yhteisöllisiin hankkeisiin.Suurten hankkeiden aika on ohi. On hyvin epätodennäköistä, että Suomeen tulee enääuutta Nokiaa, jonka vaikutus dominoi kaikkia kansallisia kauppa- ja verotilastoja. Nokia toiSuomeen lyhyessä ajassa paljon varallisuutta, mutta sen dominoiva asema on myös sy-vällisesti muokannut Suomen talouselämän, koulutuksen ja tukijärjestelmien rakenteita. Nyt on aika suunnata katseet pienempiin yksiköihin. Nokian perintönä meillä onpaljon kansainväliseen kilpailuun kouliintunutta ja verkostoitunutta henkilöstöä, jostaiso osa on joko perustanut pieniä yrityksiä tai sijoittunut niihin. Pienet yhteisöt ovatnopeampia toiminnassaan ja luottamuksen hallittavuus mahdollistaa avoimuuden jasopimisen. Samaan aikaan kansalaisaktiivisuus on noussut uudeksi innovatiivisuudenlähteeksi. Hauskuus ja hyvä elämä on työn keskeinen tavoite – raha vain väline tämänarvottamiseen, ei pelkistetty tavoite. Nyt pitää kiinnittää huomio uuden pienyrittäjyyden synnyttämiseen. Koko pelikenttäpitää ajatella uudelleen palveluyrittämisen ja digitaalisen tuottamisen lähtökohdista.1900-luvun verorakenteet perustuivat tavaran tuottamiseen ja myymiseen. Palveluyh-teiskuntaan siirtyminen on tehnyt yrittämisestä ja yritystoiminnan tukemisesta monimut-kaista ja jopa tuskaista. Suomalaisen on helpompi ja kannattavampi perustaa yrityksiäSuomesta käsin Viroon kuin Suomeen, vaikka toiminnan painopiste onkin täällä. Muutokset kirpaisevat lyhyellä tähtäimellä. Kun otetaan askel tuntemattomaan,pitää ymmärtää ja hyväksyä, että myös virheitä tulee ja joku joutuu luopumaan saavu-tetuista ja yleisen moraalikäsityksen mukaan täysin oikeutetuista eduista. Viestinnänuudet mahdollisuudet ja nopeus mahdollistavat myös nopeat virheiden ja epäkohtienkorjaamiset ja siten todellisen kansallisen kilpailukyvyn murroksen hallinnan. Mitä tarvitaan? • Tahtoa ja rohkeutta, mahdollistamisen asennetta ja poliittisia päätöksiä • Kontrollin suuntaamista todellisiin epäkohtiin ja tahallisiin moraalia nakertaviin väärinkäytöksiin 91

4. Unelma jostain paremmasta 4.9. Tarinoita on jo toteutettu Suomessa vuonna 2012 Edellä olevat tarinat kattavat monia tulevaisuuden haasteita ja avaavat mahdollisuuksia, suuria ja pieniä. Kaikki kuvatut asiat eivät toteudu koskaan ja hyvä niin. Asioilla on aina puolensa ja jostain syystä hyvältä kuulostava muutos ei ehkä olekaan niin hyvä, kun sitä ruvetaan toteuttamaan. Tarinaa joudutaan muuttamaan, kun ymmärrys lisääntyy, sitä ei tarvitse pelätä. Niin hauskaa ja innoittavaa kuin onkin hahmottaa hyvää tule- Kommentoi tarinoita Twitterissä: @Sonera_B2B #Uuskasvu vaisuutta tarinoiden kautta, on muistettava, että tarinoita myös toteutetaan koko ajan. Tarina ilman päätöksiä tehdä jotain nyt ja tässä on suhteellisen arvoton. Kaikkia tehtyjä oivalluksia ei ole aina kirjattu tarinan muotoon. Tarina voi olla myös jaettu visio innostuneiden tekijöiden mielikuvissa – tai yhteisön virtuaalisella työpöydällä. Tämän kirjan lopussa esitellään joukko yrityksiä ja organisaatioita, jotka ovat jo toteuttaneet pieniä ja suuria tarinoita hyödyntäen tietoja viestintätekniikkaa. Tämän luvun tekstejä ovat olleet osaltaan tuottamassa: Työvoimatoimiston arkea 2017 Juuso Ihalainen, TeliaSonera Johtamisen vuorovaikutus 2017 Henri Harmia, TeliaSonera Osallistuva eläkeläinen vuonna 2017 Kari Kosonen, eläkeläinen Globaalit koulun kinkerit 2017 Osmo Ruuska, TeliaSonera Tietotyön tila 2017 Antti Myllynen, TeliaSonera Yhteistoiminnan ja avoimuuden Suomi vuonna 2017 Karoliina Luoto ja Ossi Kuittinen, Sitra Teksteissä on lainattu Sirkka Heinosen, Marja-Liisa Viherän ja Leena Viukarin tutkimusartikkeleita ja Anssi Vanjoen kolumnia Talouselämä-lehdessä 1/2012. 92

Unelma jostain paremmasta 4. 93

5.Jos saisin muuttaayhden asianOlet varmaan joskus leikkinyt ajatuksella: mitä tekisit, jos saisit hetkeksi kaiken vallanja resurssit? Ellet ole, niin kannattaa kokeilla. Leikki opettaa ainakin sen, että asioillaon puolensa. Yhden asian korjaaminen aiheuttaa helposti uudenlaisen ongelmantoisaalle. Toisen edistys tuntuu toisesta epäoikeudenmukaisuudelta. Toisen etu on joskus toisen tappio, mutta sumea oman edun valvonta pysäyttäähelposti kaiken kehityksen ja kaikki kärsivät yhtä lailla. Vastakkainasettelun ajan onjulistettu olevan ohi useamman tahon toimesta. Olisiko seuraavaksi aika julistaaedunvalvonnan olevan ohi? Olisiko aika alkaa luottaa siihen, että se, joka jakaaeniten, myös saa eniten? Tarvitsemme niitä, jotka uskaltavat tuoda erilaisia näkökulmia asioihin, vaikkajoku hermostuisi. Erilaisten näkökulmien ymmärtämisestä syntyy paljon uusiaoivalluksia. Kun ymmärtää eri näkökulmia, voi myös oivaltaa. Pieni muutos jossain voi ollakertautuessaan iso parannus kokonaisuudelle. Joskus kannattaa valita myös setoiseksi paras vaihtoehto, jotta kaikki voittaisivat tai ainakin ymmärtäisivät hyödyn.Joskus jostain omasta hyvästä tai etuoikeudesta luopuminen antaa mahdollisuuksiauudelle paremmalle kasvulle. Tässä luvussa eri alojen tunnetut onnistujat ja erilailla ajattelevat ihmiset pohtivatmuutosta, mahdollisuuksia ja sitä, miten huonoista käytänteistä voi poisoppia. 95

Sonera LIVE -lähetykset ovat videoseminaareja, jotka lähetetään suorinaSonera LIVE lähetyksinä verkossa. Kyseinen artikkeli on tiivistelmä 28.9.2011 pidetystä lähetyksestä. Osallistu ja tutustu seminaareihin: www.sonera.fi/live

Alf Rehn, johtamisen professori, Åbo AkademiAnni Vepsäläinen, toimitusjohtaja, Diacor terveyspalvelutJos työhyvinvointimättää, parhaat lähtevätTutkimukset osoittavat, että nyky-Suomessa työn mielekkyys on pohjaluke-missa. Työnantajat joutuvat yhä enemmän huomaamaan, että rahalla ei voiostaa parhaita avainpelaajia. Avain menestykseen on työhyvinvoinnin nosta-minen ykkösarvoksi. Työhyvinvointi on yrityksen iskukyvyn mittari sekä työvoiman suhteen ettäviivan alle jäävän tuloksen kannalta. Jos työntekijät voivat onnistua työssään,ollaan työhyvinvoinnin eteen tehty jo paljon. Työyhteisöjen käytössä oleva viestintätekniikka on sekä haaste ettämahdollisuus. Toisaalta uudet teknologiat lisäävät tuottavuutta merkittävästi,toisaalta ne voivat kasata viestiähkyä ja stressiä. Kyky mukautua digitaaliseen ympäristöön ratkaisee yritysten tuloksente-kokyvyn, tekee eron voittajan ja häviäjän välillä.ETLAn tutkimuksen mukaan perinteisellä tietotekniikalla on saavutettu keskimäärin8–18 prosentin tuottavuuslisäys kutakin investointia kohden. Luku on rohkaiseva, mutta se on keskiarvo: vanhoissa yrityksissä vaikutuksetolivat joskus jopa negatiivisia, kun taas uusilla yrityksillä on saavutettu jopa 60 prosentintuottavuuden kasvu. Selitys on, että vanhoissa yrityksissä on tuotu käyttöön uusiaratkaisuita mutta pitäydytty vanhoissa menettelytavoissa. Muutos ei ole kitkaton, opitut käytännöt istuvat syvässä. Helpointa olisi, jos uuteenympäristöön voisi kasvaa, jos organisaation toimintatavat heijastelisivat omaa käsitystätietoteknisestä viestinnästä. Siksi sukupolvien välillä on konkreettisia eroja suhtautumisessa teknologiaanja viestintään. Vanhempi sukupolvi, joka on nähnyt myös digitaalisen teknologianhyökyaaltoa ja sosiaalisen median vallankumousta edeltävän ajan, suhtautuuÅbo Akademin johtamisen professorin Alf Rehnin mukaan kaksijakoisestiviestintäympäristöönsä. Vanhempi kaarti on kiinni yhden viestintäkanavan ajattelussa, joka tarkoittaaepäfragmentoitunutta, kokonaisuuteen pyrkivää hahmottamistapaa. On posti, 97

Rehn - Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevät sähköposti, älypuhelin, lankapuhelin ja niin edespäin. Näiden kanavien päällekkäisyys aiheuttaa potentiaalisesti ahdistusta ja viestiähkyä. Tätä vastoin uusi sukupolvi ymmärtää luontaisesti erilaisten viestintäkanavien mahdollisuudet ja käyttöympäristöt ja luovii sujuvasti ympäristöstä toiseen. Tämä uusi diginatiivisukupolvi on pitkälti vasta kasvamassa työelämään. Rehn laskee, että vanhimmat diginatiivit sanan tiukimmassa merkityksessä ovat vasta viisitoistavuotiaita. Silti muutos suhtautumisessa teknologiaan näkyy jo nyt. Esimerkiksi digitaalisiin työkaluihin liittyvät myytit komerossa koodaavista nörteistä ovat muuttumassa pikavauhtia. Tabletit ja älypuhelimet elävät kahviloissa, toreilla ja puistoissa. Diginatiivit ovat paljonkin sosiaalisempia kuin aikaisemmat sukupolvet, koska heille on niin helppoa tavata muita. Tämän sukupolven tulo työelämään muutaman vuoden kuluttua muuttaa viestintäkäy- täntöjä sekä uuden että vanhan sukupolven kannalta. Tulemme näkemään vaikeat vaihdevuodet, joissa vanha viisaus joutuu oppimaan uuden aikakauden käytännöt. Samaan aikaan diginatiivit joutuvat suhteuttamaan itsensä organisaatioiden toimintatapoihin tullessaan vähitellen työelämään. Hyvinvointi on strategiaa Organisaatioiden toimintatavat nousevat keskiöön, kun katsotaan, kuka pystyy hyödyn- tämään uuden kasvun mahdollisuuksia tehokkaimmin kuitenkaan unohtamatta työhy- vinvointia. Rehnin viesti on, että työhyvinvointi pitäisi integroida strategiselle tasolle asti. Kun tuodaan kovaksi arvoksi miellettyä uutta teknologiaa yritykseen, siinä rinnalla pitäisi automaattisesti olla mukana tietoisuus siitä, miten uusi teknologia auttaa toimimaan paremmin ja tasapainoisemmin. Meillä on kaikki nämä ihanat, ihanat lelut. Periaatteessa on ihme, että me emme ole ratkoneet kaikkia maailman ongelmia jo. Silti meillä on liian paljon palokuntatoimintaa, tapaamisia ja jatkuvia kokouksia. Moderni organisaatio on ihana kone, sillä se pystyy kääntämään osaamisen, teknologian ja kofeiinin kokouksiksi. Onko tämä paras, mihin me pystymme? Rehn lähestyy tätä problematiikkaa johtamisoppien kautta. Lähes kaikki tieteet, jotka liittyvät organisaatioiden johtamiseen, ovat olleet hallintotieteitä. Kontrolli ja hallinta ovat olleet avainsanoja: johtaja esimerkiksi hallitsee tilanteen, pitää kaikki langat käsissään.98

Rehn - Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevätVanhat opit romukoppaanNäiden paradigmojen mukaan johdetaan ja kokoustetaan edelleen liian paljon, vaikkatotaalinen hallinta käy nykyorganisaatiossa mahdottomaksi. Siksi tästä ajattelutavastapois oppiminen on tämän päivän tietotyön johtamisen haaste. Tärkeää on saada ihmisetjohtamaan itseään. Diacor terveyspalveluiden toimitusjohtaja Anni Vepsäläinen on samaa mieltä.Nykyinen teknologisesti vauhditettu työympäristö, jossa mikään aika tai työpanos eitunnu riittävän, edellyttää yhä enemmän oman työn ja itsen hallintaa.Olen huomannut, että erilaisen datan saaminen auttaa ihmisiä tässä. Jaa omat kokemuksesiEsimerkiksi sykevälin mittaamisella on saatu tietoa omasta vireystasosta. työhyvinvoinnista www.linkd.in/uuskasvuVepsäläinen tietää, että työhyvinvointi ei ole kokoelma erilaisia temppuja.Parhaimmillaan se on yrityksen organisaatioon ja strategiaan integroitu tapa toimia. Senvaikuttavuutta pitäisi myös seurata johdonmukaisesti ja pitkäjänteisesti. Työhyvinvointia voidaan mitata monilla tavoilla. Työtyytyväisyysmittaukset alkavatolla arkipäivää; toinen mittari ovat sairaspoissaolot ja vaihtuvuus. Näistä heijastuu se,mitä organisaatiossa on tehty tai jätetty tekemättä työhyvinvoinnin puolesta. Myöstyönantajan maine kertoo paljon.Alan jatkuva kehittäminen on tärkeää. Vaikuttavuusmittareita tarvitaan vielä lisää.Tässä heittäisin pallon tiedemaailmaan.Rehn vastaa provosoiden, että mittarit kyllä löytyy patologisia tilanteita varten, samaanaikaan, kun optimitilannetta on vaikeampi mitata. Rehn katsoo, että jos selkeä tavoitepuuttuu organisaatiosta, on liian helppoa keskittyä pelkästään hoitamaan oireita. Hy-vinvointimittariston luominen lähtee siitä olettamuksesta, että on olemassa jokin kohde,jota kohti mennä.Minulle työhyvinvointia ovat kaikki ne prosessit, joiden kautta hyvä, merkityksellinentyö tehdään mahdolliseksi. Eri organisaatioiden kanssa työskennellessäolen havainnut, että ne ovat voineet parhaiten, joilla on oikeat työkalut tehdämerkityksellistä työtä.Hyvässä työympäristössä myös ymmärretään olla pois työpaikalta, kun sieltä tarvitseeolla pois.Ruuvit löysemmiksiHistorioitsija Juha Siltalan mukaan työn mielekkyyden indeksi on vajonnut pohjalukemiinvuosina 2001–07. Työntekijät kokevat työn psykologisen sopimuksen purkautuneen ja 99

Rehn - Vepsäläinen | Jos työhyvinvointi mättää, parhaat lähtevät työnantajan menestyksen erkaantuneen heidän menestyksestään. Uuteen tehokkuuteen tarvitaan uusia motivaation lähteitä. Rehn varoittaa, että monissa työyhteisöissä ruuvia ei kannata kiristää juuri enempää. Tahdin lisääminen ei tuo enää lisää tehokkuutta tuotantoon. Tästä nousee ajatus: we can´t work harder, we have to work smarter. Etenkin, jos tulee lama, tulemme näkemään, että yritykset, jotka toimivat tässä fiksummin tulevat menestymään paremmin kuin ne, jotka yrittävät vielä kerran ruuvata viimeiset pisarat ihmisestä. We can´t work harder, Vepsäläinen vahvistaa, että on olemassa we have to work runsaasti tutkimusdataa, joka kertoo, että smarter. hyvinvoivat yritykset tekevät parempaa tulosta. Minä todella toivon, että tämä asia muistetaan – Alf Rehn kaikissa talouden suhdannevaihteluissa. Työhyvinvointi on siksi strategista, monella tasolla, Vepsäläinen täydentää. Rehn tiivistää työhyvinvoinnin merkityksen liiketoiminnalle. Mielekäs ja hyvä työilmapiiri houkuttelee huippuosaajia, ja käänteisesti: jos työhyvinvointi alkaa rakoilla, työmarkki- noilla arvokkaat huippuosaajat ja avainpelaajat lähtevät ensimmäisinä. Huippuosaajia ei voi enää ostaa pelkällä rahalla. He alkavat etsiä työpaikkaa, jossa he kokevat, että voivat tehdä jotain merkityksellistä ja että heillä on hyvä olla siellä.100

Erkki Liikanen, pääjohtaja Suomen PankkiSuomen paikka jaasema uudessamaailmanjärjestyksessäSuomen pitää olla maa, joka ei ole liian kallis elää. Kasvun ja kilpailukyvynylläpitäminen edellyttää, että Suomessa on osaavaa työvoimaa, tietotaitoa jainnovaatiopotentiaalia, Suomen Pankin pääjohtaja Erkki Liikanen sanoo.Finanssikriisin jälki- tai välipyykkiä pestessä on mietitty, kuinka tulevaisuuden kriiseiltävoitaisiin suojautua paremmin. Kun markkinat eivät kyenneet korjaamaan ongelmiaan,tarvittiin vahvempaa säätelyä. Korkean tason poliittista liikevoimaa on syntynyt suitsi-maan suurimpia ylilyöntejä. On syntynyt liikehdintää sääntelemättömien markkinoidenvastavoimaksi. Suomen Pankin pääjohtaja Erkki Liikanen katsoo, että yhteiskunnallista sääntelyätarvitaan varsinkin haitallisten sivuvaikutusten, kuten tappioiden sosialisoinnin,patoamiseksi.Markkinoiden ja valtion sääntelyn tasapaino pitäisi säilyttää. Minä en sanoisi, ettäyhteiskuntia voidaan järjestää yksin markkinoiden ehdoilla. Markkinat ovat tehokastapa allokoida resursseja, mutta ne eivät ole tehokas tapa ottaa huomioon kaikkiaulkoisia kustannuksia. Tämä finanssikriisi osoitti sen, että jos mitään ei tehdä, voitot ovat yksityisiä jatappiot jäävät veronmaksajille. Ei se voi niin mennä.Siksi pankeilta ja rahoituslaitoksilta vaaditaan suurempia omia pääomia ja puskureita.Liikanen lisää, että olisi korkea aika päästä eroon sellaisesta väärinkäsityksestä, ettärahoituslaitoksilla on jokin automaattinen valtion takaus silloin, kun riskit realisoituvat.Jos toiminnan voitot käytetään itse, niin tämän kääntöpuoli on, että täytyy kantaamyös tappiot. Tässähän pankit ja muut yritykset poikkeavat toisistaan. Pankkienkeskinäiset kytkennät ovat niin laajat.Tämä on johtanut siihen, että on alettu miettiä keinoja tilanteeseen, jossa rahoituslaitosei olekaan elinkelpoinen. Miten tällainen rahoituslaitos voidaan purkaa ja ajaa alas ilman,että se aiheuttaa laajaa vahinkoa yhteiskunnalle? 101

Suomen pitää ollasellainen maa, jossa eiole liian kallista elää eikäliian kallista pyörittäätuotantoa.– Erkki Liikanen

Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessäNyt pohditaan pitäisikö pankkien rakenteissa olla tällaisia ratkaisuja.Liikanen antaa hyvän arvosanan suomalaiselle pankkijärjestelmälle finanssikriisin ajalta.Meillä pankeilla oli hyvät pääomat, ne kykenivät kantamaan riskinsä ja kykenivättoimimaan tämän suhdannevaiheen yli normaalisti.Politiikan paluuseen liittyvä yhtälö on haastava: toisaalta vapaata markkinatalouttahalutaan säännellä entistäkin tarkemmin, toisaalta Euroopan vanheneva väestörakenneja aleneva tuottavuus suorastaan edellyttävät uusia avauksia.Meidän täytyy pitää huoli, että kykenemme pitämään maamme kilpailukykyisenätutkimuksessa ja tuotekehityksessä. Siinä me olemme hyviä. Erilaiset innovaatiotja pilotit voivat olla täällä, vaikka varsinainen tuotanto ei olisikaan. Johtaminenvoi keskittyä tänne. Pelkästään sillä, että pääkonttorit jäävät maahan, on suuritaloudellinen vaikutus.Suomalaisten pääkonttorien perustaa horjuttaa maailman akselin kääntyminen jakehittyvien talouksien esiinmarssi. Historialliset suurvallat Kiina ja Intia olivat pitkäänpaitsiossa maailmantalouden pääkallopaikoilta. Liikanen muistuttaa, että länsimaillaon pitkään ollut suhteellisesti ylisuuri osuus maailman kansantuotteesta. Nyt vanhatjättiläiset palaavat: maailmantalous pyrkii kohti uutta tasapainotilaa. Investoinnit jasuorittavien alojen työpaikat kohdentuvat kehittyville markkinoille.On ongelmallista perustella suomalaisille teollisuustyöntekijöille, että he menettävättyöpaikkansa, koska muualla voidaan tehdä vähemmin kustannuksin. Palkkaerotovat todellisuutta. Ne liittyvät maiden elintasoon ja tuottavuuden tasoon. Ei niitä voikansallisilla säädöksillä rajoittaa.Maailman suuret mullistukset ja muutokset aiheuttavat aina työttömyyttä. Liikanenkatsoo, että ihmiset eivät voi helposti vakuuttaa itseään rakennemuutoksia vastaan.Siksi edelleenkin tarvitaan sellainen yhteiskunta, jonka työttömyysturvajärjestelmäkantaa rakennemuutosten riskin.Työvoiman tarjonnan ja kysynnän kohtaaminen on vaikea asia. Koulutusjärjestelmääntehtävät muutokset ovat hitaita, kun taas talouselämä voi muuttua paljon nopeammin.EU kasvukeskeisenä voimanaUudessa maailmanjärjestyksessä on toki edelleen paikka myös eurooppalaisille jasuomalaisille. Mutta ilman kovaa työtä ja toimivaa yhteistyötä paikka on huterampi.Kyllä Suomi on tietysti paljon vahvempi Euroopan unionin jäsenenä kuin senulkopuolella. EU on kuitenkin kasvukeskeinen voima, Liikanen katsoo. 103

Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessä Niin Suomessa kuin koko EU:n tasolla ikärakenne on raskaampi kuin monissa nouse- vissa talouksissa. Tämä on keskeinen ongelma, joka Suomessa nähdään jo eri muo- doissaan. Se merkitsee hitaampaa kasvua. Tässä tilanteessa ylipäätään asemien säilyttäminen edellyttää kilpailukyvyn parantamista ja sitä, että kyetään tuottamaan korkealaatuisia tuotteita ja palveluja sellaisella hinnalla, jolla asiakkaat niitä ostavat. Tässä vaikuttaa kansainvälisen kaupan yksinkertainen laki: markkinat ja ostajat määrittävät, mikä menee kaupaksi. Suomen pitää olla sellainen maa, jossa ei ole liian kallista elää eikä liian kallista pyörittää tuotantoa. Työtä täytyy tehdä enemmän ja tuottavuutta lisätä. Muutoin menestys on vaikeaa. Tuottavuuden kasvun haasteet Suomen bruttokansantuote laski kahdeksan prosenttia vuonna 2009, mikä on suurin pudotus sitten vuoden 1918. Seuraavina vuosina kasvu tulee olemaan hitaampaa. Kuinka paljon, se jää vielä arvailujen varaan. Kansantaloustieteilijöiden kauhuskenaario on, että Suomen kasvu Kun taas siellä, missä pysähtyy tai hidastuu radikaalisti samaan työ on yhä enemmän aikaan, kun väestö ikääntyy ja ruuhkauttaa työvoimakeskeistä ja peruspalvelut. Työelämään jäävät kantavat tällöin raskaan taakan. työvoimaintensiivistä, Meillä työvoiman määrän vaikutus tuottavuus tahtoo tuotantoon on merkittävästi olla alempi. supistunut. Samalla teollisuuden osuus kansantuotteesta on pudonnut, – Erkki Liikanen mikä vaikuttaa samansuuntaisesti. Se merkitsee, että tuottavuuden kasvu myös hidastuu, koska teollisuudessa tuottavuus on ollut korkeampaa kuin palveluissa. Me olemme hyvin pieni maa. Jos ajatellaan, miten me maailmalla pärjäämme, niin ilmeistä on, että täytyisi näillä resursseilla kyetä pääsemään kilpailukykyisiin hintoihin. Lyhyellä tähtäyksellä ratkaisu on työurien pidentäminen, joka toimii pehmeänä laskuna ja keventää muutosta. Suomalaisilla on elinvuosia yhä enemmän, ja nimenomaan terveitä elinvuosia. Olisi tavattoman tärkeää, että niistä käytetään enemmän työnteon piirissä. Ja kyllä minä tuen myös sellaisia ratkaisuja, joissa työurat alkaisivat aikaisemmin.104

Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessäPidemmän aikavälin instrumenttina Liikanen näkee tuottavuuden nostamisen. Teollisuu-dessa investoinneilla on tuottavuuteen suurempi vaikutus, ja siellä päästään korkeam-paan tuottavuuteen.Kun taas siellä, missä työ on yhä enemmän työvoimakeskeistä ja työvoimaintensiivistä,tuottavuus tahtoo olla alempi.Teollisissa prosesseissa on saavutettu historiallisesti merkittäviä tuottavuusloikkiatieto- ja viestintätekniikan käyttöönoton myötä. Toistaiseksi tietointensiivisessä työssä japalveluissa ei ole päästy samanlaisiin tuottavuuden lisäyksiin. Kuitenkin palvelupohjaisen tuotannon tuottavuuden tehostaminen on yhäkorostetummin Suomen kohtalonkysymys, sillä kaksi kolmasosaa Suomenbruttokansantuotteesta muodostuu palveluista. Miten tuottavuuden kasvua voidaanvauhdittaa? Liikanen katsoo, että näillä sektoreilla tuottavuuden lisääminen edellyttää,että löydetään uusia tapoja tehdä ja järjestää työtä sekä investointeja.Tuottavuushan tarkoittaa sitä, että saadaan työstä ja investoinneista enemmänirti. Keksitään toisin sanoen parempia reseptejä ja keinoja, joilla työ järjestetään jaorganisoidaan. Tällä alueella tietoja viestintätekniikalla on suuri vaikutus.Kun aikaisemmin tiedon jakaminen oli huomattavan vaikeaa, myös työn johtaminen,joka perustui tiedon jakamiseen, oli hankalaa. Kun tänä päivänä tietoja viestintätek-niikka sallii reaaliaikaisen tiedonvälityksen, mahdollistaa tämä varsinkin tietointensiivi-sille yritys- ja organisaatiomuodoille merkittävän tuottavuuden kasvun lisäyksen.Tällä puolella on periaatteessa rajattomat mahdollisuudet.Uutta tuottavuutta kohti kannattaa lähteä hyvässä järjestyksessä. Liikasen mukaan or-ganisaatioissa olisi tuhlausta laittaa pelkästään IT-osasto tuottavuustalkoisiin. Muutostajohtamassa pitää olla niiden, jotka ovat vastuussa organisaatioiden ydintoiminnoista.Tekniikka on väline, joka mahdollistaa sen, että saadaan enemmän aikaan samoillaresursseilla. Se edellyttää nimenomaan, että organisaatiot johdosta käsin ovatmuutoksessa kiinni, muuten välijohto aina estää muutokset.Hän lisää, että muutos edellyttää myös sitkeyttä. Se edellyttää, että henkilöstö on alustasaakka osallistettu tehtäviin ratkaisuihin. Lisäksi tarvitaan myös jonkinlainen asiakas-paine, joka pitää muutosprosessia liikkeessä.Jos kysyttäisiin, uskotteko siihen, että teidän työyksikkönne saisi vuoden päästäprosentin verran enemmän aikaan samoilla resursseilla, jos saisitte itse järjestäätyönne, niin kaikki vastaisivat kyllä. 105

Erkki Liikanen | Suomen paikka ja asema uudessa maailmanjärjestyksessä Liikanen uskoo aitojen kannustimien voimaan tuottavuuden lisäämisessä niin, että kaikki organisaatiossa ylhäältä alas hakevat tuottavuutta lisääviä ratkaisuja. On edullisempaa kannustaa kuin kehittää kokonaan uusia tapoja järjestää ja optimoida työtä. Solidaarisuus antaa pelivaraa Yritän aina miettiä, mikä on sopiva julkisen talouden koko. Voi olla, että joiltakin osin voidaan supistaa ja antaa markkinoiden hoitaa asioita. Joillakin aloilla valtion roolia pitää taas voida lisätä. Liikaselle julkisten palveluiden kattavuus on tärkeä solidaarisuuden elementti. Julkiset palvelut tasaavat yhteiskunnallisia eroja. Liikanen pitää valtion kehitykselle oleellisena sitä, että ihmiset kokevat yhteiskunnan oikeudenmukaisena ja reiluna. Siksi hän pitää keskeisenä, että Suomessa kaikki voivat jatkossakin saada tuloista riippumatta esimerkiksi hyvän koulutuksen. Minä olen aina ollut sitä mieltä, että yhteisin varoin on pidettävä yllä koulutus- järjestelmää ja peruskoulujärjestelmää, joka takaa ihmisille perustiedot. Lisäksi meillä on sosiaaliturvaverkot, terveyspalvelut ja sairausvakuutusturva, jotka pitävät huolen siitä, että työttömyys ei merkitse putoamista yhteiskunnan ulkopuolelle. Koulutus- ja terveyspalveluiden ylläpitäminen tarkoittaa yhteistä vastuuta myös siitä, ettei syrjäytymisestä tulisi laajempaa ongelmaa. Samalla estetään vähäosaisimpien ajautuminen yhteiskunnan ulkopuolelle. Liikanen muistuttaa, että syrjäytyneet tulevat lopulta monin verroin kalliimmaksi yhteiskunnalle kuin syrjäytymisen ennakointi ja estäminen. Helposti ajatellaan, että kaikki kehitys on positiivista. Tässä kohtaa kannattaa olla erityisen tarkka, ettei pääse syntymään sellaista ajattelua, että yhteiskunnan säännöt eivät ole reiluja ja oikeudenmukaisia. Luottamus on tärkeä, jotta kaikki saadaan mukaan ponnistelemaan parempaa kohti. Jos toiset pääsevät helpommalla ja toisten pitää kamppailla, eivätkä sittenkään pääse elämässä eteenpäin, niin se on aina huono pohja tulevaisuudelle.106

Esko Aho, Senior Fellow, Harvard Kennedy SchoolHyvinvointivaltio 2.0Suomen etu on maan pieni koko ja sektorien välisen yhteistyön pitkätperinteet. Jos yhteinen näkemys uusien suhteellisten kilpailuetujenrakentamisesta löytyy, kurssia voidaan korjata nopeasti. Kansallisiatuottavuusprojekteja on toteutettu Suomessa aikaisemminkin menestyksellä. Harvardin yliopiston tuleva senior fellow Esko Aho haastaa suomalaisetrohkeasti miettimään, mihin tulevaisuuden suuntaviivat osoittavat ja missä mesuomalaiset voisimme olla aidosti hyviä, jopa maailman parhaita. Markkinat eivät voi sanella yhteiskunnallisen kehityksen arkkitehtuuria.Vastaavasti julkisen sektorin ei kannata tuottaa mitä tahansa ja millä hinnallatahansa. Esko Aho arvioi, että Suomen menestystarinan jatkoon vaaditaanuudenlaista kumppanuutta ja yhteistyötä julkisen ja yksityisen sektorin kesken.Esko Aho uskoo, että yritykset ovat yhä valmiimpia tulemaan osaksi yhteiskunnallistenavaintehtävien toteutusta, samoin kuin sosiaalisten ja ekologisten ongelmien ratkaisua.Taustalla vaikuttaa yritysvastuu, josta on muovautunut yksi markkinoiden muutostaohjaava voima. Se ei enää ole erillistä puuhastelua vaan siirtyy yhä lähemmäksi yritystenydinliiketoimintaa. Yritysvastuu lähti liikkeelle hyväntekeväisyytenä: yrityksen voitosta irrotettiinosa, joka käytettiin varsinaisen liiketoiminnan ulkopuolella. Näin hankittiin yleistähyväksyttävyyttä tai jopa yritettiin kompensoida varsinaisen liiketoiminnan aiheuttamiahaittoja. Toinen vaihe oli siirtymä projekteihin. Yritykset tekivät omia resurssejaan käyttäenvarsinaisen liiketoiminnan ulkopuolella hyödyllisiä hankkeita, joilla haluttiin osoittaavastuuta ympäröivästä yhteiskunnasta ja vahvistaa yrityksen imagoa. Aho uskoo, että nyt matka käy kolmanteen vaiheeseen, jossa yritystenydinliiketoiminnan täytyy itsessään täyttää korkeat sosiaaliset ja ekologiset vaatimukset,mutta samalla myös tuottaa ratkaisuja ympäröivän yhteiskunnan ongelmiin.Hyviä esimerkkejä tästä ovat vaikkapa materiaalien kierrätys tai energiatehokkuus.Voidaan selkeästi osoittaa, että kehittäessään kilpailukykyisempiä tuotteita japarantaessaan kilpailukykyään yritykset ovat edistäneet ekologisesti kestävääkehitystä.Ahoa viehättää Harvard Business Schoolin professori Michael E. Porterin kehittämä 107

Innovatiivisiin ratkaisuihininvestoimisella on kiire. Niitäon paljon hankalampi elleijopa mahdoton toteuttaakriisin jo puhjettua.– Esko Aho

Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0shared value -ajattelu. Se perustuu hyvin yksinkertaiseen ajatukseen. Yritykset eivätvoi pidemmällä aikavälillä menestyä, jos niitä ympäröivä yhteiskunta ei ole terve. Siksiniiden kannattaa jo oman etunsa takia osallistua yhteiskunnan ongelmien ratkaisemi-seen ja kehittämiseen. Vastaavasti yhteiskuntien ongelmat ovat nykyoloissa niin vaikeitaja monimutkaisia, että niiden ratkaisemiseen täytyy kyetä valjastamaan myös yksityisensektorin parhaat resurssit ja paras osaaminen. Suomalainen yhteiskunta voisi olla Ahon mielestä nousta shared value -ajattelunedelläkävijäksi. Suomen koko ja pitkät yhteistyön perinteet julkisen ja yksityisen sektorinkesken antavat hyvät eväät tällaiselle edelläkävijyydelle.Kasvun arkkitehtuuriSuomessa on hyviä kokemuksia suurista kansallisista projekteista, jotka ovatmahdollistaneet nopean taloudellisen kasvun ja nostaneet kansakunnan yhdeksimaailman kehittyneimmistä.Sotavuosia seuranneessa jälleenrakentamisvaiheessa valtion ja yksityisen sektorin yh-teistyö oli kriittinen tekijä. Silloin syntyi perusta nopealle teollistumiselle ja kaupungistu-miselle, joka kesti aina 1970-luvun ensimmäiseen energiakriisiin saakka. Sitä seurannuttaloudellinen taantuma pakotti päättäjät investoimaan uusiin kehitysalueisiin. Tuotannon määrällisen kasvun rinnalle tai jopa yläpuolelle asetettiin laadullinenkehitys. Kansallinen strategia tähtäsi kilpailukyvyn vahvistamiseen tieteeseen,teknologiaan ja koulutukseen tehdyillä pitkän aikavälin investoinneilla sekäavautumisella kansainväliseen kilpailuun. Julkiset toimijat ja yritykset viritettiin uudenstrategian toteuttamiseen myös organisatorisilla uudistuksilla. Näin syntyi TEKES sekävaltion tiede- ja teknologianeuvosto. Yliopistojen ja yritysten välisessä yhteistyössäSuomesta tuli maailman kärkimaa.Teknologiastrategian aikaansaamalla aallolla ratsastettiin koko 90-luku ja vielä viimevuosikymmenkin. Nyt aallon liikevoima on hiipunut. On jälleen etsittävä uutta suuntaa,tarvitaan radikaaleja uudistuksia kasvun arkkitehtuurissa.Julkisen ja yksityisen marssijärjestysAho haluaisi deideologisoida julkisen sektorin kokoon liittyvän keskustelun.Meilläkin on tunnistettavissa molempia äärisuuntauksia. Joidenkin mielestä onitsetarkoitus, että yhteiskunta itse tuottaa mahdollisimman suuren osan kansalaistenpalveluista. Kuvitellaan, että ”iso valtio” on kansalaisen kannalta hyvä ja turvallinen.Vastaavasti löytyy niitä, joiden mielestä valtion rooli pitäisi rajata minimiin jaluottaa siihen, että yksityinen sektori pystyy huolehtimaan asioista paremmin jatehokkaammin. 109

Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0 Aho luottaa, että paras tulos syntyy yksityisen ja julkisen sektorin yhteistyöllä sekä ennen kaikkea optimaalisella työnjaolla niiden kesken. Valtion ja kuntien tärkein tehtävä on tuottaa arkkitehtuuri, jossa palvelut tuotetaan ja pitää huoli siitä, että se tehdään tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Sillä toinen yleinen väärinkäsitys liittyy tehokkuuteen ja sosiaalisuuteen. Ne eivät ole toistensa vastakohtia vaan edellytyksiä. Etenkin nykyoloissa julkisten voimavarojen tehoton käyttö on suurin uhka hyvinvointiyhteiskunnalle ja sen palveluille. Aho haluaisi nähdä julkisen sektorin ennen kaikkea palveluista vastaavana toimijana ja Toinen yleinen ostajana, ei niinkään palveluiden tuottajana. väärinkäsitys liittyy Yksityisen sektorin panos saadaan parhaiten hyödynnettyä jos tuottaja–tilaaja-ajattelu juurtuu tehokkuuteen ja käytäntöön. sosiaalisuuteen. Yksityisellä sektorilla ei voi olla vastuuta Ne eivät ole toistensa kokonaisuudesta ja arkkitehtuurista, mutta sen vastakohtia vaan osaamista tehokkaasti hyödyntäen voimavarat saadaan maksimaalisesti palvelemaan edellytyksiä. veronmaksajien ja palvelujen käyttäjien etua. – Esko Aho Eräs kanava, jolla valtio ja kunnat voisivat saada aikaan huomattavasti enemmän hyödyllisiä innovaatioita, ovat julkiset hankinnat. Kilpailu julkisissa hankinnoissa on hyvä asia. Jos ainoana kriteerinä on edullisin hinta, tilaaja saa valmiita ja koeteltuja ratkaisuja. Sellaisen kilpailun kautta ei synny merkittäviä laadullisia parannuksia. Siinä on osasyy siihen, miksi monet julkisen sektorin alat tulevat jälkijunassa uusimman teknologian hyödyntäjinä. Aho on havainnut, että julkisella rahalla tuetut kehitysprojektit ovat osoittautuneet huo- noksi vaihtoehdoksi. Rahaa on palanut paljon, mutta usein käytännön hyödyt ovat jää- neet vaatimattomiksi. Hän olettaa, että monissa tapauksissa syntyisi enemmän tulosta, jos yhteiskunnan tuki osoitettaisiin hankintaprosessiin, jakamaan uuden tekemisen riskiä. Näin päästäisiin varmemmin ja tehokkaammin laadukkaampiin palveluihin. Mikään patenttiratkaisu ei ole sekään. On haasteellista määrittää etukäteen, paljonko innovatiivisesta elementistä kannattaa maksaa; mikä on oikea riskin jako hanketta toteuttavan yrityksen ja sen tilaajan kesken. Vaikeuskerrointa lisää etenkin terveydenhuollossa se, että uusien palvelujen pitäisi olla täysin riskittömiä ja ensi hetkestä lähtien yhtäläisesti kaikkien ulottuvilla. Kaiken lisäksi110

Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0uuden kehittämiseen sisältyvät riskit saavat paljon suuremman huomion kuin olemassa-olevan palvelun heikkoudet ja vaarat.Tämä näkyy hyvin esimerkiksi suhtautumisessa digitaalisten rekistereiden jatietokantojen käyttöön. Esimerkiksi sähköisen reseptijärjestelmän käyttöönottoonliittyvät ongelmat nousevat herkästi otsikoihin, mutta sen puuttumisesta aiheutuvathaitat ja riskit otetaan annettuina.Suomella on Ahon mielestä kaikki edellytykset nousta julkisten palvelujen kehittämisenedelläkävijäksi maailmassa. Meillä on siihen myös kova paine. Kohtaamme monia muitakehittyneitä maita nopeammin väestön ikääntymisen. Viimeistään meneilläänolevan eurooppalaisen talouskriisin pitäisi herättää tajuamaan, että asioihinon tartuttava ajoissa. Vääjäämättä kasvavan julkisten palvelujen kysynnän ja Osallistu keskusteluun: www.linkd.in/uuskasvurajallisten voimavarojen välinen ristiriita on vielä ratkaistavissa hallitusti.Innovatiivisiin ratkaisuihin investoimisella on kiire. Niitä on paljon hankalampi ellei jopamahdoton toteuttaa kriisin jo puhjettua.Teknologiasta apu kestävyysvajeeseenHuipputeknologian sovellutukset tarjoavat huikeita mahdollisuuksia julkisen taloudenkestävyyden parantamiseen. Ongelmana on se, että teknologia itsessään ei ole rat-kaisu, jollei samanaikaiseti kyetä muuttamaan palvelujen tuottamisen tapoja ja orga-nisaatioita. Vanhojen ratkaisujen päälle tehdyt investoinnit teknologiaan johtavat useinvain lisäkustannuksiin. Aho näkee haasteellisimpana uuden arkkitehtuurin rakentamisen. Se on valtavaintellektuaalinen ja koulutuksellinen haaste. Päätöksenteon mallit ja tavat täytyykyetä muuttamaan, tai muussa tapauksessa hyvät yritykset kaatuvat julkisen sektorinperisynteihin: osaoptimointiin ja siiloutumiseen.Valtiovallan päätöksenteko perustuu yhä sata vuotta vanhoihin rakenteisiin.Lähtökohtana oli koota kunkin alan hallinta ja paras osaaminen ministeriöihin sekäluottaa niiden kykyyn vastata omasta tehtäväalueestaan.Aho myöntää, että tämä malli on toiminut oman aikansa. Mutta ajat ovat muuttuneet.Elämme globalisaation seurauksena aivan toisenlaisessa toimintaympäristössä.Myös ongelmien luonne on muuttunut. Ne ovat yhä useammin systeemisiä, jolloinpäätöksenteko ei enää voi tapahtua erillään, omissa siiloissaan ja kerroksissaan.Tarvitaan yhteinen arkkitehtuuri, joka ohjaa toimimaan samaan suuntaan muttasamalla mahdollistaa aloitekyvyn ja luovuuden. 111

Esko Aho | Hyvinvointivaltio 2.0 Aho palaa jälleen mieliaiheeseensa, terveydenhuollon tietojärjestelmien kehittämiseen. Vaikeudet eivät johdu teknologian tai käytettävissä olevien ratkaisujen puutteesta. On myös väärin syyttää heikkouksista yksittäisiä kuntia ja niiden omintakeisia ratkaisuja. Arkkitehtuurin rakentaminen on kansallinen tehtävä ja se vaatii sekä erityisosaamista että kykyä strategiseen päätöksentekoon. Kansallinen huoneentaulu Eurooppalaisen talouskriisin perimmäiset ongelmat eivät Esko Ahon mielestä ole rahoitusjärjestelmässä tai julkisten talouksien huonossa hoidossa. Niiden vaikeudet ovat pikemminkin seurausta siitä, että velkaantumisella on korvattu kansantalouksien suorituskyvyn heikentymistä. Nyt sen rajat ovat tulleet vastaan. Eurooppalaisina olemme tunteneet huonoa omaatuntoa siitä, että maailmanlaajuinen hyvinvointi on epätasaisesti jakautunut, ja vaatineet kehitysmaille mahdollisuuksia. Globalisaation myötä näin on alkanut tapahtua. Kehitykseen liittyy monia lieveilmiöitä, mutta selvää on, että Euroopalla on edessään ankeat ajat, jollemme nopeasti löydä uusia suhteellisia kilpailuetuja, joilla korvaamme globalisaation, väestön ikärakenteen muutoksen tai tieteessä ja teknologiassa laiminlyötyjen tulevaisuusinvestointien myötä menetettyjä vahvuuksia. Kaukonäköiset investoinnit tieteeseen, teknologiaan ja koulutukseen loivat Suomelle vahvan suhteellisen kilpailuedun. Muutkin ovat alkaneet tehdä samoin. Aho näkee, että olemme kansakuntana menettäneet edelläkävijän etumme ja siksi strategiaa on pakko muuttaa. Päämäärän täytyy olla selkeä ja yksinkertainen, samaan tapaan kuin se oli jälleenrakennusaikaan tai 1980-luvun taitteessa teknologiavaiheen käynnistyessä. Ahon mielestä nytkin tarvittaisiin kansallinen huoneentaulu, johon kirjataan ne perusasiat, jotka pitää joka päivä, kaikessa päätöksenteossa, pitää mielessä. Hän nostaisi sille kolme asiaa: pidetään huolta maan teollisesta perustasta, noustaan huipputeknologian soveltamisen edelläkävijäksi maailmassa sekä pidetään huolta siitä, että yhteiskunta ja sen palvelut toimivat laadukkaasti. Näistä kun pidetään hyvää huolta, pärjäämme varmasti, olipa ympäröivä maailma menossa mihin suuntaan tahansa, vakuuttaa Aho.112

Helene Auramo, toimitusjohtaja, perustaja, Zipipop OyPetteri Kankkunen, perustajaosakas, Sulava OySosiaalinen media,sosiaalinen liiketoimintaSosiaalisesta mediasta on tullut tietoyhteiskunnan pysyvä osa. Mutta missämäärin sen antamia mahdollisuuksia osataan hyödyntää suomalaisissayrityksissä ja julkishallinnossa? Muuttaako se edelleen organisaatioidentoimintatapoja, vai onko se jo kaikille tuttu asia, joka limittyy työpaikan arkeenluontevasti?Kela palvelee asiakkaita siellä, missä he ovatSosiaalinen media on tullut elämäämme jäädäkseen. Yksityiselämässä ihmiset ovatottaneet uuden median omakseen ja suurin osa suomalaisista liikkuu sujuvasti erilai-sissa sosiaalisen median palveluissa, mutta yrityksissä sitä käytetään vaihtelevasti.Vaikka arvioiden mukaan 96 % suomalaisyrityksistä on mukana sosiaalisessa mediassa,vaihtelelee siihen käytetty aika ja resurssit suuresti eri yritysten välillä. Koordinoitua jamäärätietoista sosiaalisen median strategista hyödyntämistä tehdään vielä verrattainvähän. Sosiaalisen median toimisto Zipipopin perustaja ja toimitusjohtaja Helene Auramoon kuitenkin optimisti:Vielä pari vuotta sitten olin todella huolissani, suomalaisten yritysten sosiaalisenmedian käyttö oli todella huonoa. Prosesseja ei oltu mietitty ja toiminta oli kovinsuunnittelematonta. Tällä hetkellä yrityksissä menee tällä saralla paljon paremmin.Zipipop vetää sosiaalisen median koulutuksia ja auttaa yrityksiä luomaan sosiaalisenmedian strategioita. Yrityksen asiakkaita ovat niin julkishallinnon toimijat kuin B2B- jaB2C-yritykset.Erityisesti monilla julkishallinnon toimijoilla on hyvä tahtotila. Kun organisaatiorakentaa sosiaalista mediaa varten prosessin ja alkaa kouluttaa henkilöstöä, ollaanjo pitkällä. Monet julkishallinnon organisaatiot aloittavat toiminnan sosiaalisessamediassa sisäisesti, esimerkiksi sisäisillä blogeilla, ja tämä on työtä, joka ei vielä näyulospäin. Tahtotila on kuitenkin oikeanlainen! 113

Kelan toiminta sosiaalisessa mediassa saa Auramolta hyvän arvosanan.Heillä on Suomi24-palvelussa Kela-Kerttu, joka on sähköistä palvelua siellä, missäasiakkaat ovat. Facebook-sivu on aktiivinen, ja hiljattain Kela on myös perustanutopintotukiasioihin keskittyvän sivuston Facebookiin.Julkishallinnon prosessit ovat usein pitkiä. Vaikka tahtotila on oikea, vie aikaa, ennenkuin muutokset näkyvät asiakkaille saakka. Suunta on kuitenkin oikea.Sosiaalinen media vai sosiaalinen liiketoiminta?Tietotyön tuottavuuden pa-rantamiseen erikoistuneenkonsultointiyhtiö Sulavan perus-tajaosakas Petteri Kankkunen Useissa firmoissa sosiaali-kaipaa termimuutosta: sessa mediassa toimimiselleSosiaalisen median sijaan ei ole vastuuhenkilöä, eikäolisi puhuttava sosiaalisesta sille ole resursoitu budjettia.liiketoiminnasta. Ei markkinointi pysty sielläSulavan erityisosaamisaluettaon tietotyön mittarointi. yksin toimimaan. Kankkusen mielestä – Petteri Kankkunensosiaaliseen mediaan yritettiinyritysmaailmassa suhtautuaaluksi kuten internetiin senalkuvaiheissa.Internetin alkuvuosina yrityksillä oli helppoa. Riitti, kun tehtiin omat kotisivut, niinsitten oltiin siellä netissä. Ja internetissä riittikin aluksi yksisuuntainen informaationvälittäminen. Nyt puhutaan, että pitää olla sosiaalisessa mediassa, ja osa yrityksistä tuntuuajattelevan, että riittää, kun yritys perustaa Twitter-tilin ja avaa Facebook-sivun. Muttaeihän se yksistään riitä.Sen sijaan, että sosiaalinen media muokkaisi toimintatapoja, näyttää siltä, että sitäkäytetään useimmin vain brändityökaluna.Sosiaalisessa mediassa on kysymys vuorovaikutuksesta. Se vaatii jatkuvaa läsnäoloaja tekemistä. 115

Auramo - Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoiminta Kenen homma sosiaalinen media on? Tavallisen yrityksen viestintätiimi tekee tiedotteet, markkinointitiimi mainokset ja IT- osasto vastaa järjestelmistä. Kenen pitäisi hoitaa sosiaalista mediaa yrityksissä? Auramo on nähnyt omassa työssään sen, että sosiaalisen median järkevä käyttäminen vaatii myös sisäisten prosessien haastamista ja kunnollista resursointia. Usein firman markkinointiosasto pyörittää yksinään sosiaalisen median toimintoja, vaikka kaikille olisi edullista, että esimerkiksi asiakaspalvelun toimijat ja vaikka myynti olisivat mukana. Kankkunen jakaa huomion: Useissa firmoissa sosiaalisessa mediassa toimimiselle ei ole vastuuhenkilöä, eikä sille ole resursoitu budjettia. Ei markkinointi pysty siellä yksin toimimaan. Sosiaalinen media haastaa totutut toimintatavat. Petteri Kankkunen kertoo esimerkin sosiaalisen median Kerro oma menestystarinasi Twitterissä @Sonera_B2B #Uuskasvu menestystarinasta. Yhdysvaltalainen yritys on talousvaikeuksissa ja siirtää koko markkinointibudjettinsa logistiikkaan. He antavat asiakaslupauksen: tuotteet toimitetaan jatkossa kotiin korkeintaan viidessä päivässä; jakeluketjua tehostetaan niin, että tuotteet ovat perillä luvattua nopeammin. Ilahtuneet asiakkaat jakavat iloaan sosiaalisessa mediassa ja myynti kääntyy nousuun. Esimerkki kertoo, miksi johtajan pitää olla mukana sosiaalisessa mediassa, pelkkä markkinointi- tai viestintäpäällikkö ei riitä. Vuorovaikutusta pitää johtaa. Sosiaalinen media ja uusi avoimuus Mitä tarkoittaa paljon toisteltu ajatus siitä, että sosiaalinen media lisää avoimuutta? Jos tuotteet eivät ole hyviä, se kerrotaan sosiaalisen median kanavissa. Jos työhaastattelu on epäasiallinen, tieto siitä leviää. Tämä vaatii yritykseltä muiden viestintäsuunnitelmien lisäksi sosiaalisen median kriisiviestintäsuunnitelmaa. Auramo on työssään nähnyt, kuinka pelottavia avoimuuden ja läpinäkyvyyden vaatimukset voivat olla. Uskon avoimuuden kuitenkin loppujen lopuksi parantavan niin toimintaa kuin liiketoimintaakin. Kankkunen on nähnyt, kuinka uudenlaiset toimintavaateet voivat kauhistuttaa johtoporrasta. Tämähän on valtava muutos perinteiselle johtajaportaalle, joka on tottunut ihan116

Auramo - Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoimintatoisenlaiseen maailmaan. Ennen vuorovaikutukseksi riitti, että kommunikoi muutamantoimittajan kanssa. Ja jos toimittaja kysyi ikäviä, riitti, kun vain sulki puhelimen luurin.Molemmat haastateltavat ovat yhtä mieltä siitä, että sosiaalisessa mediassa toimimistaei voi laittaa pelkän assistentin varaan. Auramo vahvistaa:Sosiaalisessa mediassa toimiminenvaatii kunnon suunnitelman ja usein myösresursseja.Katteettomia asiakaslupauksia tai perät- Sosiaalisessatömiä lupauksia edullisesta hinnasta ei mediassa on kysymysvoi enää sosiaalisen median aikakaudella vuorovaikutuksesta.antaa. Helene Auramo on nähnyt tämänkäytännössä: Se vaatii jatkuvaaJos laitat Facebookin ’superhalvat hinnat’, läsnäoloa ja tekemistä.eivätkä ne ole sitä, niin ei aikaakaan, – Helene Auramokun siellä on kommentti linkkisi allakertomassa, että täällä on halvempaa, jalinkki siihen toiseen kauppaan.Epäonnistumisen pelko ja avoimuuden riemuMonia sosiaalinen media pelottaa, ja syystäkin. Mokat eivät ole enää yksityisiä, vaankömpelö huono lausunto tai huonosti muotoiltu asiakaslupaus leviävät hetkessä ympäriinternetiä. Kankkunen ei suostu pelotteluun:Sosiaalisessa mediassa toimiminen vaatii ehkä vähän paksumpaa nahkaa. Muttamokia ei tarvitse pelätä, niitä sattuu aina ja kaikille. Olennaista on, miten toimii, kun semoka tapahtuu.Auramo on samoilla linjoilla:Jos olet aidosti sitä mitä olet, ei sosiaalisessa mediassa ole pelättävää. Jos teet työsihyvin, ei tartte pelätä.Miten sosiaaliseen mediaan löytää?Mitä yritysten sitten pitäisi ottaa huomioon pyrkiessään käyttämään sosiaalista mediaaliiketoimintahyötyjen parantamiseen? Keskeistä on löytää omalle liiketoiminnalle oikeat sosiaalisen median kanavat: 117

Auramo - Kankkunen | Sosiaalinen media, sosiaalinen liiketoiminta Facebook ei ole ainoa merkittävä toimija. Kanavat kannattaa myös valita käytettävissä olevien resurssien mukaan. Mikään ei ole surullisempaa kuin kerran kuussa päivittyvä Facebookin yrityssivu. Omia toimintatapoja kannattaa pohtia kriittisesti; mitkä osastot hyötyisivät sosiaalisesta mediasta eniten? Usein esimerkiksi asiakaspalvelussa on paras ja viimeisin tieto asiakasrajapinnan todellisista asioista ja ongelmista. Kolme liiketoimintahyötyä ja kolme ohjetta aloittamiseen Petteri Kankkunen listaa kolme keskeistä sosiaalisen median tuottamaa businesshyötyä: 1) Asiakaspalvelukulujen pieneneminen. Faniasiakkaat alkavat usein neuvoa toisiaan ongelmatilanteissa. 2) Lisää myyntiä parantuneen asiakaskokemuksen myötä. 3) Uusia ideoita suorasta käyttäjäpalautteesta tuote- ja palvelukehityksen tueksi. Helene Auramo listasi kolme keskeistä sosiaalisessa mediassa toimimisen neuvoa: 1) Valitse kanavasi. Perehdy siihen, mistä löydät omat asiakkaasi. Kaikkia kanavia ei ole tarpeen käyttää. Älä mene mukaan kanavaan, jos yrityksellä ei ole sille tavoitteita. 2) Etene järjestelmällisesti. Aloita toimiminen kanava kerrallaan ja ota mukaan ihmisiä yrityksen eri funktioista. 3) Kouluta henkilöstö.118

Ilkka Herlin, hallituksen puheenjohtaja, Cargotec OyjKestävän kehityksenrohkea rakentajaCargotecin ja BSAG:n hallituksen puheenjohtajana tunnettu Ilkka Herlinkatsoo suuria kehityksen linjoja vuosikymmenten mittaisen liike-elämänkokemuksen kautta. Suomalaisen elinkeinoelämän keskeinen vaikuttaja ei usko jatkuvaankasvuun eikä voitontavoitteluun hinnalla millä hyvänsä. Herlin on puhunutvuosia kestävän kehityksen sekä Itämeren suojelutyön puolesta. Voikoenergiatehokkuudesta ja vähäpäästöisyydestä tulla kilpailuvaltti? Milläsuomalaisiin saataisiin puhallettua pelottomuutta ja voitontahtoa?Ilkka Herlin ei pidä Suomen tulevaisuudennäkymiä valoisina. Heikentyvä kilpailuky-kymme heittää synkän ja laajan varjon maan ylle.Kaikkien tutkimusten mukaan Suomen kilpailukyky on heikentynyt voimakkaasti viimevuosina. Tuottavat työpaikat ovat vähentyneet radikaalisti ja tämä aiheuttaa sekäpitkän että lyhyen aikavälin ongelmia.Ongelmaan ei ole yhtä syytä, eikä yhtä ratkaisua. Kilpailukyvyn heikkenemiseen vaikut-tavat niin rakenteelliset syyt kuin tuotannon painopisteiden muuttuminen.Raaka-aineiden käytettävyystilanne on muuttunut ja tuotteet ovat uudistuneet.Eurooppalaiset myös vanhenevat koko ajan.Jatkuvan talouskasvun vaatimukseen liittyvää höveliä velanottokulttuuria Herlin kritisoirankasti.Tuntuu, ettei olla ymmärretty, että velka on suure, joka täytyy hoitaa. Korot ovat välilläalhaalla, ja kun ne nousevat, täytyy korkorästeistä selvitä silti. Kansantaloustieteilijätväittävät, että velkaa voi ottaa aina lisää, mutta he ovat kyllä väärässä.Peruskoulu tuottaa joustavaa osaamistaSuomen valtti on koko kansan kattava tehokas koulutusjärjestelmä. Se on meidänosaamisemme ydin, jota pitäisi pystyä kehittämään ja ylläpitämään. 119

Suomalaiset on minusta yleensäaika pidettyjä johtajia, koska eipyritä liikaa neuvomaan. Muttakuitenkin sitten sanotaan suoraanja selkeästi, mitä tehdään.– Ilkka Herlin

Ilkka Herlin | Kestävän kehityksen rohkea rakentajaSuomalaista koululaitosta on myös kritisoitu innovaatioita ja luovuutta tukahduttavastakulttuuristaan ja tasapäistävästä asenneilmastosta. Onko nykymuotoinen peruskoulutodellakin paras mahdollinen malli?Kehittämistä riittää varmasti lahjakkuuksien motivoinnissa sekä kaikille innostavanja sopivantasoisen koulunkäynnin löytämisessä. Kuitenkin tasapäistämistävaarallisempi kehitys on varhainen jaottelu hyviin ja huonoihin sekä alueellisten erojenkasvattaminen. Jo nyt koulujen tasossa on eroja, ja se on yksi huono merkki monienyhteiskunnallisten merkkien joukossa. Syrjäytymiskehitys alkaa juuri noin.Vaikka koululaitoksen toimintaa säätelevät periaatteessa lait – opetusta on järjestettävä– painivat monet koulut samoissa talousvaikeuksissa kuin yrityksetkin. Ja kun resurssejaei ole, kärsii laatu.Suomen voimavara on aina ollut työntekijöiden joustavuus; olemme pystyneetsuuntautumaan uusiin asioihin nopeasti. Mutta jos meidän koulutuspotentiaalimmekääntyy laskukierteeseen, se ei enää tule onnistumaan.Kestävä kehitys vaatii nöyryyttäTäällä länsimaissa me olemme niin kehitysuskoisia. Kehityksen eväät on nyt syötyloppuun. Emme me oikeasti tiedä, mikä on kestävää. Toisin päin ajateltuna setarkoittaa vain nöyryyttä. Meillä pitää olla nöyryyttä Osallistu keskusteluun Twitterissäymmärtää, ettemme tiedä tästä asiasta kaikkea. Kaikki @Sonera_B2B #Uuskasvumitä teemme, luo aina uusia ongelmia ja riskejä. Siltimeidän täytyisi tehdä vain parhaamme sen eteen, että tästä maailmasta tulisimahdollisimman kestävä, että se takaisi niin ihmisille kuin muullekin elävälle elämisenmahdollisuudet tulevaisuudessakin.Suomea on usein pidetty kestävän kehityksen pioneerimaana, jonka tekninen osaa-minen voisi tehdä meistä kansainvälisiä edelläkävijöitä.Suomen tila ei ole kehuttava. Meillähän on kuvitelma, että me osaamme näitä juttujaja että tilanne on jotenkin hallinnassa. Mutta eihän se ole näin. Itse asiassa meidänelämäntapamme on aika kuluttava. Se taas johtuu siitä, että me elämme niin poh-joisessa, että täällä on pakkokin kuluttaa. Toisaalta taas meidän perinteisesti vahvateollisuutemme on aika raskaasti sidoksissa kuluttavaan elämäntapaamme. Meilläolisi nyt hyvät mahdollisuuden ymmärtää sellaisen talouden mahdollisuudet, jossakulutusta on vähemmän ja joka perustuu enemmän kierrätykseen ja alhaisempaanenergiaintensiteettiin. Itse olen aika paljon saarnannut tätä Itämeri-tietämystä. Yritysten pitää oivaltaa,että maailman rajat ovat tulleet jo kauan sitten vastaan. Tulevaisuuden voittajat ovat 121

Ilkka Herlin | Kestävän kehityksen rohkea rakentaja niitä, jotka kykenevät toimimaan tehokkaammin tässä kestävyyteen pyrkivässä maailmassa. Voittajia ovat ne, jotka tekevät energiaa säästäviä ja raaka-aineita kierrättäviä innovaatioita. Yritysten pitää koko ajan ohjata toimintaansa niin, että mentäisiin kestävämpään suuntaan. Omalla tutkimustyöllä ja omalla toiminnalla jokainen yritys voi vaikuttaa siihen. Humanistinen aate on tähän asti paras innovaatio Innovaatiot vaativat kokeiluille myönteistä ilmapiiriä, se on selvä. Mutta miten tällainen henki kansakuntaan puhalletaan? Suomi on rakennettu kansallisvaltioajatuksen ympärille. Ja silloin oli semmoinen henki, että nyt tehdään tästä Suomesta hyvä paikka kaikille. Ja sehän onnistuikin ällistyttävän hyvin: vähän toistasataa vuotta sitten Suomi oli köyhempi maa kuin Kiina. Sieltä on noustu sitten kovalla työllä, ei silloin ollut mitään luonnonvaroja eikä muitakaan takana. Kovaa työtä ja osaamista se on ollut. Oli se oikea yhteishenki. Herlin toivoo ympäristötietoisuudesta uutta ihmisiä yhdistävää ideologiaa, kansallista aatetta, jonka eteen tehdään yhdessä töitä. Paras investointi, jonka Suomi on ikinä tehnyt, on ollut investointi humanistiseen aatteeseen kansallisesta Suomesta. Tämä on luonut hengen, jonka mukaan ihmiset ovat tehneet töitä – ja onnistuneet. Kansalliset menestykset perustuvat siihen, että on haluttu puolustaa ja rakentaa tätä maata. Siinä on ollut mukana yhteisvastuuta, jolloin yksilöiden summa on kasvanut suuremmaksi kuin maan väkiluku. Suomesta kestävän kehityksen innovaatioiden kehittäjä Herlinin mukaan Suomesta pitäisi seuraavaksi tulla kestävän kehityksen innovaatioiden edelläkävijä. Asiat, jotka ovat nyt käsillä, pitäisi muuttaa toiminnaksi. Kehitystyöhön pitäisi osata satsata kunnolla. Pitäisi luoda sitä henkeä ja innostua! Nykyisten käytössä olevien energiamuotojen hinta vain nousee tulevaisuudessa, ja Herlin näkeekin tässä mahdollisuuden menestymiseen. Me olemme täällä Cargotecissä uusineet tuotteita niin, että ne säästävät energiaa ja pienentävät hiilipäästöjä. Toki alussa investointeja tuli paljon ja finanssikriisin aikaan asiakkaat halusivat edullisempaa ratkaisua, se oli tietysti vähän frustroivaa. Mutta nyt, kun energian hinta on taas nousussa, nämä tuotteet menestyvät koko ajan paremmin. Vanhan viisauden mukaan, jos haluaa hyvän ja halvan, kannattaa ostaa kaksi. On hyvä, että asiakkaat alkavat ymmärtää sen, että hyvään tuotteeseen kannattaa investoida.122

Kim Ignatius, CFO, johtoryhmän jäsen, Sanoma OyjPekka Viljakainen, Advisor to the President, Skolkovo FoundationUudistuminen jajohtaminen epävarmassataloustilanteessaTaloustieteen termi The New Normal tarkoittaa, että elämme pitkäänkin aikaa,jossa kasvu on hidasta. Perinteiset ajatusmallit siitä, miten suhdannekierronjälkeen lähdetään aina uuteen nousuun, eivät tunnu pitävän paikkaansa.Kehittyneiden markkinoiden voimasuhteet ovat rajussa muutoksessa,rahoitusmarkkinoilla on kroonisia ongelmia, länsimaiden valtiot ovat pahastivelkaantuneita. Miten tästä kaikesta selvitään, ja mikä on johtamisen merkitystässä taloustilanteessa?Yritykset ovat vaikeina aikoina muutosten edessä – taantuman aikana kyky uudistua ontärkeämpi kuin koskaan. Miten kyky uudistua varmistetaan? Pitkän linjan johtajalla, Sanoma Oy:n johtoryhmän jäsenellä Kim Ignatiuksella onrunsaasti kokemusta haastavista liiketoiminnan johtamisen ja kehittämisen tehtävistä.Keskeistä on se, että yritys pyrkii uudistumaan niin hyvinä kuin huonoinakinaikoina. Toimintoja ei kannata kehittää ja tehostaa vain vaikeina aikoina. Uudistuvanyrityskulttuurin pitää olla osa koko yrityksen dna:ta. Toki kaikessa muutostyössäkeskiössä pitää olla ymmärrys omasta liiketoiminnasta ja ymmärrys asiakkaista.”Venäjän Piilaaksossa” Skolkovossa asiantuntijana työskentelevä Pekka Viljakainenon aloittanut uransa yrittäjänä jo hyvin nuorena ja tehnyt sen jälkeen loistavan uranIT-teollisuudessa. Viljakainen jakaa Ignatiuksen ajatuksen jatkuvan kehitystyön tarpeel-lisuudesta.Vaikeille ajoille on leimallista lyhyen tähtäimen ajattelu, ikään kuin ei olisi varaatulevaisuuteen! On yritysjohtajien klisee, että ei ole varaa seuraavaan kvartaaliin taiseuraavaan vuoteen, ellei tätä ja tätä asiaa tehdä.Ignatius myöntää, että myös lyhyen aikavälin tavoitteiden pitää olla kunnossa. 123

Ignatius - Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessaLyhytjänteisillä päätöksillä huolehditaan tuloksesta, mutta samalla pitäisi kuitenkinpystyä pitämään fokus myös 10–15 vuoden päässä odottavassa tilanteessa.Parhaimmillaan tiukat tilanteet synnyttävät rohkeita inno- Osallistu keskusteluun Twitterissävaatioita, kuten esimerkiksi verkkopankit keskellä Suomen @Sonera_B2B #Uuskasvupankkikriisiä 1990-luvun puolivälissä. Nyt kehitystoiminta voinäyttää pitkän tähtäimen mukaan suunnitellulta, mutta kysymys oli silloinkin toimintojentehostamisesta.Syvällistä ymmärrystä nykyhetkestä ja tulevaisuudestaLiian pitkään jatkunut hyvä kausi voi tuudittaa yrityksen valheelliseen turvallisuudentun-teeseen ja saada unohtamaan kehitystarpeet. Minkälaiset rakenteet tai ajattelumallitpitäisivät yrityksen muutoskyvystä huolta? Ignatius pitää yhtenä keskeisenä elementtinä lujaa ymmärrystä paitsi omastaliiketoiminnasta, myös sitä ympäröivästä maailmasta ja markkinatilanteesta.Näkemystä siitä, missä bisnes on 10 tai 15 vuoden kuluttua, ei rakenneta pelkälläjohtoryhmän työskentelyllä. Konsernin sisällä pitää saada laajemmat porukat mukaan,myös nuorempaa sukupolvea. Haastavaa on toki luoda sellainen kulttuuri, jossatoimitaan kaikki yhdessä.Syvällisen ymmärryksen kehittäminen on jatkuva prosessi, josta täytyy pitää jatkuvastihuolta. Tässä kehittämisprosessissa johtajuuden merkitys korostuu.Y-sukupolvi vastaan vanhat tekijätJohtamiskirjallisuudessa on vallalla kaksi ääripään tulkintaa hyvästä johtamisesta. Toi-sessa korostetaan sitä, että työntekijöillä pitää olla ylimääräistä aikaa, aikaa luovuudelle,ideoinnille ja kokeiluille – näin syntyy innovaatioita. Vastakkaisen näkemyksen mukaantaas johtajan tehtävänä on pitää tarkkaan huoli tehokkuudesta ja tuottavuudesta jataattava hyvät tulokset jokaiselle kvartaalille. Viljakainen ei näe näiden johtamistapojen sulkevan toisiaan pois.Yrityksen tehtävä on tuottaa voittoa omistajilleen, se on yrityksen perustehtävä.Eli jos olet yrityksen johtaja tai johtoryhmässä, taloudelliset realiteetit pitää tunteakaikkina aikoina. Ei ole erikseen mitään visiointi–kehittämisporukkaa ja sitten näitärahantekijöitä. Niiden pitää olla osa samaa porukkaa, tai et voi olla bisneksessä.Kumpikin asiantuntija on samaa mieltä siitä, että johtaja ei saa olla muutosvastarinnassaeikä keskittyä liikaa bisneksensä kontrollointiin. Ignatius uskoo johtajuuden merkityk-seen myös innovaatioissa. 125

Ignatius - Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessa Olen ihan samaa mieltä Pekan kanssa, molempia pitää pystyä tekemään samanaikaisesti. Ylimmän johdon pitää visioida rohkeasti ja hakea vaikkapa 10 % kasvua ensi vuodelle. Ja vaikka innovoitaisiin, niin kyllä niitä innovointejakin pitää johtaa. Uuden synnyttäminen ja kehittäminen ei aina vaadi suurta pääomaa, vaan hyvää johtamista. Kahden johtamistyylin yhdistäminen on sellainen tehtävä, johon ei viisastenkiveä vielä ole löydetty. Uusi ja vanha johtamiskulttuuri pitää saada soimaan yhdessä, pitämään organisaation elinvoimaisuutta yllä. Vuoden 1985 jälkeen syntynyttä sukupolvea kutsutaan Y-sukupolveksi. Nyt, kun nämä tietokoneaikaan syntyneet ovat siirtymässä työelämään, he tuovat mukanaan myös kokonaan uudenlaisia vaatimuksia työelämälle. Pitäisi kysyä, paljonko meidän Totutut johtamistavat; käskyt, ohjeet ja raportoinnit yrityksissä on diversiteettiä eivät välttämättä ole kansainvälisessä mielessä. lainkaan paras tapa johtaa Monet yhtiöt kertovat tätä joukkoa. Mikä nyt siis eteen? haluavansa kasvaa Kiinassa, Pekka Viljakainen mutta montako kiinalaista on on tutkinut Y-sukupolvea paljon. johtoryhmässä? Asiantuntijuuden muoto on – Pekka Viljakainen muuttumassa, diversiteetin vaatimus kasvaa, tarvitaan eri-ikäisiä asiantuntijoita ja myös kansainvälistä osaamista. Kisasta tulee kova, ja omaan yritykseen pitää saada mukaan parhaat osaajat. Sukupolvenvaihdos on edessä, se on nopea ja konkreettinen. Viljakainen pitää toisena diversiteetissä huomioitavana asiana kansainvälisyysnäkö- kulmaa: Pitäisi kysyä, paljonko meidän yrityksissä on diversiteettiä kansainvälisessä mielessä. Monet yhtiöt kertovat haluavansa kasvaa Kiinassa, mutta montako kiinalaista on johtoryhmässä?126

Ignatius - Viljakainen | Uudistuminen ja johtaminen epävarmassa taloustilanteessaHyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksiäÄlyllinen nälkä ja verkostoitumisen halu ovat kasvavan yrityksen voimavara. Miten näitäominaisuuksia tuetaan yritysrakenteen ja johtamiskulttuurin avulla? Kim Ignatiuksellehaaste on tuttu.Perinteisesti yritykset ylläpitävät maaorganisaatioita ja perinteistä organisaatio-rakennetta. Pitäisi keksiä keinoja, joilla työntekijät voisivat verkostoitua näidenrajojen yli!Ignatiuksen yrityksessä yhdeksi ratkaisuehdotukseksi ovat nousseet perinteisiä projek-tihierarkioita rikkovat rakenteet.Näen tarvetta kommunikoida meidän visioita ja strategioita eteenpäin ja muodostaaaika vapaita henkilöstöryhmiä, joiden kanssa käydään keskustelua.Erilaisten yrityskulttuurien törmätessä yrityksen sisällä ei kolareilta ja erilaisilta yhteen-törmäyksiltä voi välttyä. Viljakainen korostaa johtajuuden merkitystä:On tärkeää antaa mahdollisuudet kehitystyöhön, mutta mikään ei ole niinraivostuttavaa kuin se, että saadaan hienoja ideoita valmiiksi ja pitäisi päättäämikä ideassa on olennaista – mutta johto ei ole paikalla hyväksymässä sitä. Seon kohta, jossa johtajan pitää ottaa vastuu ja tehdä päätöksiä. Ei kolareita synnysiitä, että tehdään päätöksiä – niitä syntyy, kun on liikaa asioita, jotka lilluvatpäättämättömyydessä. 127

Kirsti Lonka, kasvatuspsykologian professori, Helsingin yliopisto Ihminen on psykofyysinen kyborgi Ajatustyö on historiallisesti uusi asia. Sen sijaan teknologian käyttäminen ajattelun tukena on esihistoriallinen ilmiö. Me ihmiset olemme hyvin rajallisia olentoja. Meidän päämme menee tukkoon, jos joudumme ratkaisemaan ongelmia, joissa on hieman useampi muuttuja. Me turhaudumme keskeytyksistä, emmekä osaa keskittyä kuin pätkissä. Me pidämme itseämme kaiken keskuksena ja vaadimme jatkuvaa huomiota. Tällaisia me keskimäärin olemme. Se fakta olisi hyväksyttävä, kun mietitään millainen työympäristö meille sopii, ja kuinka me voisimme kohdella toisiamme paremmin työpaikoillamme. Kasvatuspsykologian professori Kirsti Lonka Helsingin yliopistosta tuntee suorituskykymme rajat ja tietää, kuinka niitä voidaan haastaa. Muistia ja henkisen suorituskyvyn rajoja voi venyttää vain harjoittelemalla. Asiantuntijamaisen tietojärjestelmän rakentuminen aivoissa vaatii tuhansien tuntien työmäärän. Mutta millaisia nämä asiantuntijamaiset tietorakenteet ovat? Palataan ihmisen rajallisuuteen. Keskimääräisen ihmisen lyhytaikaisessa työmuistissa pysyy kolmesta seitsemään asiaa. Asiantuntijalla nämä muistissa pidettävät asiat laajenevat yksityiskohdista laajoiksi kokonaisuuksiksi. Tutkimuksia asiantuntijuudesta on tehty lääketieteen ja luonnontieteen lisäksi monella muulla alalla. Tulos on kaikkialla sama: asiantuntijoille alkaa muodostua hahmontunnistusta. Tutkimukset vahvistavat, että asiantuntijoiden ongelmaratkaisu ja päättely eivät perustu valtavaan määrään yksityiskohtia. Sen sijaan asiantuntijuuden syventyessä alkaa rakentua erikoistuneita hahmoja ja malleja, jotka tuottavat ratkaisuita. Esimerkiksi shakissa on ääretön määrä siirtoja. Mestaritason pelaaja pystyy muistamaan merkityksellisiä asetelmia melko rajattoman määrän. Mutta hän ei pysty muistamaan yhtään muita paremmin satunnaisia, kaoottisia asetelmia. Jäsentyneet tietorakenteet sisältävät valtavasti tietoa. Sen lisäksi, että asiantuntija tietää paljon, hänen tietonsa on myös paremmin jäsentynyttä. Asiantuntijatiedon ja -tietorakenteiden syntyminen ja tiedon jäsentämistä128

Meille kehittyy istumatyönansiosta vielä paljon ryhtivikoja jaruumiinvammoja. Digivammaisiaihmisiä on valtavat määrättulossa, oikea sukupolvi.– Kirsti Lonka

Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgi nopeuttavien hahmotusyksiköiden rakentuminen edellyttää Longan mukaan 10 000 tunnin työmäärän, jolloin asioihin paneudutaan syvästi ja keskittyen. Aivot ovat kuin mikä tahansa lihas. Ne voidaan treenata tunnistamaan tiettyjä hahmoja. Leonardo Da Vinci vastaan tavarajuna Normaali-ihmisen muisti menee tavallisesti tukkoon, jos pitää tehdä päätös, johon liittyy useampia mielessä pidettäviä muuttujia. Tietoinen työmuisti on kaikilla meillä rajallinen. Sitä vastoin tiedostamattomien prosessien kapasiteetti on melko rajaton. Longan mukaan alitajunnasta luultiin aikaisemmin, että se toimii vain rauhan ja hiljaisuuden vallitessa. Nykyään tiedetään, että vaikeatkin ongelmanratkaisutehtävät helpottuvat, jos tietoiset ajatusprosessit pakotetaan muutamaksi minuutiksi irti tehtävästä. Silloin alitajunta prosessoi ongelmaa, ja ratkaisu näyttää selvemmältä, kun siihen palataan myöhemmin aktiivisella tasolla. Niksi on, että ei tietoisesti mieti käsillä olevaa tehtävää, vaan laskee esimerkiksi takaperin mielessään muutaman minuutin ajan. Silloin ajatusprosessi laajenee aivoissa laajemmalle alueelle, ja silloin saadaan myös alitajuiset prosessit käyttöön. Ihmisillä on erilaisia kognitiivisia tyylejä tehdä työtä. On henkilöitä, jotka eivät saa aloi- tettua seuraavaa asiaa ennen kuin edellinen on tehty loppuun. Heillä on tyypillisesti niin sanottu hitaasti lämpiävä temperamentti. Mutta kun he pääsevät vauhtiin, he ovat kuin raskas tavarajuna kiskoilla. He eivät halua missään tapauksessa keskeyttää meneillään olevaa ajatusta. Sitten on tällaiseen Leonardo Da Vinci -tyyppiseen ajatteluun tottuneita. Heillä on monta toisiaan hedelmöittävää projektia päällä yhtä aikaa. Nämä tyypit eivät niin paljon kärsi keskeytyksistä. Da Vinci ei tunnetusti vienyt monia projekteja päätökseen, mutta Mona Lisa hymyilee meille vielä satojen vuosien jälkeenkin. Lonka huomauttaa, että keskeytykset eivät ole välttämättä paha asia tavarajunan kaltai- sillekaan ihmisille. Kun he joutuvat hetken tekemään jotain muuta, alitajunta jatkaa asian käsittelyä. Meillä on sellainen kovin vanhanaikainen käsitys, että ajattelu on sitä, että istutaan paikallaan. Pohdiskellaan hiljaisuudessa ja keskitytään yhteen asiaan. Se olisi tietysti se ihannetila. Tosiasia kuitenkin on, että tämä ihanne on ollut laajemmin mahdollinen ihmisen tiedonkäsittelyssä vain noin sadan vuoden ajan. Joutenolo fyysisestä työstä on historiallisesti vertaansa vailla oleva ylellisyys. Kansakou- lulaitos perustettiin Suomessa jo 1860-luvulla, mutta vasta oppivelvollisuuslain säätä- minen vuonna 1921 laittoi ikäluokat laajemmin hiljentymään kirjojen äärelle.130

Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgiSitä ennenhän näitä oli muutama hassu, joilla oli ylioppilashattu päässä. Lähinnäyläluokan miehillä oli oikeus miettiä jotain keskittyneesti. Naiset ovat aina saaneethämmentää montaa pataa yhtä aikaa.Lonka epäilee, että lajievoluution kannalta katsottuna monta palloa ilmassa kannatte-leva heinäsirkkaparvimainen ajattelu on ollut lajille selviämisen edellytys. Ihminen onkehittynyt liikkuvassa ympäristössä, jossa on pitänyt jatkuvasti seurata ja arvioida uhkiaja miettiä seuraavaa metsästysretkeä.Ihminen on itse asiassa psykofyysinen olento. Saattaakin olla niin, että paikallaanistuminen ja hiljaisuudessa lukeminen ei ole meille lajityypillistä käyttäytymistä.Pitkittynyt, samaan paikkaan juurtunut istumatyö on ihmisen biologialle vieras ja jopavaarallinen asia. Lonka muistuttaa, että me emme ole vain puhuvia päitä, jotka voivatistua paikallaan rajattomasti. Päässä on ruumis kiinni, ja ruumiin kunto on tietotyönkannalta yhtä tärkeää kuin päänkin.Meille kehittyy istumatyön ansiosta vielä paljon ryhtivikoja ja ruumiinvammoja.Digivammaisia ihmisiä on valtavat määrät tulossa, oikea sukupolvi.Monipuolisuus ja vaihtelevuus ovat avain lajityypillisempään käyttäytymiseen. Lonka pai-nottaa, että ihmisten pitää olla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, syödä, juoda, nukkua,urheilla. Ja ajatella ja kokea kokonaisvaltaisesti taidetta, musiikkia, kaikkea mahdollista.Teknologia toimii ulkoisena muistisilmukkanaKoska ihminen on muistikoneena epäluotettava, on ollut kannattavaa ulkoistaa kaikkimekaaniset tietoprosessit teknologiaan. Eräässä mielessä teknologia on ollut ihmisenmuistiapuna jo pitkään.Minulla on aina tapana ulkoistaa ajatuksia. Se tapahtuu niin, että otan käteen kynän javisualisoin paperille.Tämä on teknologiaa sen perustavimmassa mielessä: ihmisen ulkopuolinen apuväline.Lonka kertoo, että ensimmäiset kirjalliset tuotokset 10 000 vuotta sitten olivat kauppa-listaa muistuttavia muistilistoja siitä, mitä tarvitaan metsästysretkelle mukaan. Muinaisetihmiset loivat nykytiedon mukaan muistisilmukoita, joilla vapautettiin ajatusenergiaamuihin askareisiin. Kirjoitustaito on teknologiaa, samoin kuin matematiikan hyödyntäminen. Olemmeomaksuneet vaatteiden käytön ja pidämme silmälaseja. Nykyihminen on teknologianympäröimä silloinkin, kun sähköä ei ole saatavilla. Mitä monimutkaisempi on asia, sitämonimutkaisempia ulkoisia muistisilmukoita ja teknologioita tarvitsemme. 131

Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgi Olemme kollegani Kai Hakkaraisen kanssa kehittäneet ajatusta, että me olemme kyborgeja. Että ihminen jolla on silmälasit, on jo kyborgi. Minulla on powerpoint, jolle minä ulkoistan osan muististani. Tai varsinkin mikrofoni, jolla laajennan ääntäni. Ja kirjahan on myös eräänlainen käyttöliittymä. Teknologia toimii saumattomimmin silloin, kun sitä ei Liity keskusteluun Facebookissa: www.facebook.com/SoneraYrityksille tarvitse ajatella. Ja kun teknologiaa ei tarvitse ajatella aktiivisesti, tulee siitä yhä luontevammin osa ihmistä. Lonka pitää harmillisena sitä, että suurin osa uudesta teknologiasta saa meidät tunte- maan itsemme tyhmäksi ja rajoittuneeksi. Tietokäytäntöjen ja järjestelmien kehittäminen käyttäjälähtöisesti on jatkuvasti tärkeämpää. MS-DOS oli esimerkki sellaisesta megaluokan typeryydestä, jota miljoonat ihmiset maailmassa käyttivät. Se teknologia oli suunniteltu sen mukaan, mikä on insinöörien mielestä kivaa ja makeeta, eikä sen mukaan, miten ihminen toimii. Muistan, kun näin ensimmäisen Applen tietokoneen, missä klikattiin hiirellä ikkunoita. Minä ajattelin, että 20 vuoden päästä kaikki tietokoneet ovat tuollaisia, että kuka hullu muistaa niitä DOSin käskyjärjestelmiä enää silloin? Lonka arvioi, että ihmisen kyborginen olemus jalostuu älykkyyden myötä. Esimerkiksi silloin, kun ihminen verkottuu älykkäästi ja kehittää aidosti inhimillistä toimintaa ja laajentaa inhimillistä tiedonkäsittelyä. Kehitys on myös sosiaalisia käytäntöjä. Ei tekstiviesti esimerkiksi ole vain keino tehdä jotain sosiaalista, mitä tekisimme muutenkin, vaan se muodostaa uudenlaisen sosiaalisen mahdollisuuden, uudenlaisen tietokäytännön. Se mahdollistaa sen, että me pystymme paremmin käsittelemään tunteita, koska välitön tilanne ehtii hieman mennä ohi. Vaikka tieto kasvavassa määrin löytyy internetistä, se ei tarkoita, että tiedon muistamista voidaan ulkoistaa nettiin ja tietokoneille. Mielestäni se on kauhean typerää, kun nykyään sanotaan, että ihmisten ei muka tarvitse tietää mitään, kun kaikki on internetissä. Kun minä menen nettiin, etsin tietoa jostain psykologisista jutuista, vaikka koulusurmista. Sen vuoksi, että minulla on asiantuntijan rakenteita mielessä, tiedän tarkasti, mikä on olennaista tietoa. Catch-22 Lonka kertoo, että Helsingin yliopiston säästöohjelma näkyy käytännössä niin, että opettajankoulutuslaitoksella ei ole yhtenäistä lukujärjestysohjelmaa.132

Kirsti Lonka | Ihminen on psykofyysinen kyborgiTästä johtuu, että täällä on lukematon määrä järjettömiä excel-taulukoita,sähköposteja, stressiä, pottuilevia päällekkäisbuukkauksia, opiskelijoiden valituksia.Kaikki tämä sen vuoksi, että käytössä ei ole kunnon tietojärjestelmää tai kunnontietokäytäntöä. Ja kuitenkin me syyllistämme aina yksilöä, kun hän ei jaksa eikä pysty.Päällekkäin kaatuvat tehtävät pakottavat jatkuvaan priorisointiin kaikessa tietotyössä.Lonka pitää tätä helposti kuormittavana asiana.Kun minulla soi puhelin kesken tapaamisen, niin se soittaja miettii, että p!?@le:(, mikseise vastaa, tärkeä asia. Ja sitten, jos minä vastaan, niin sekin on epäkohteliasta.Keskeinen havainto on, että ongelman ydin ei ole teknologioissa, vaan ihmisen minä-keskeisyydessä.Ihminen aina ajattelee, että hänen juttunsa on just se tärkein ja hänen asiansa on justse kiireellisin. Ja ihmiset ovat täällä minua varten, ja heidän pitää olla aina MINUAvarten tavoitettavissa.Longan mukaan me ajaudumme jatkuvasti eräänlaiseen catch-22-tilanteeseen: josvastaa puhelimeen, tekee väärin. Jos ei vastaa, tekee väärin. Kysymys on usein halu-aako kohdella kaltoin läsnä olevaa ihmistä vai sitä soittavaa.Jos joku olisi niin innovatiivinen, että ratkaisisi tämän tavoitettavuusparadoksin, niinminun mielestäni hän ansaitsisi jonkin palkinnon.Tavoitettavuusparadoksi on esimerkki työelämän emotionaalisesta kuormittavuudesta.Työpaikoilla pitäisi panostaa sellaisiin sosiaalisiin käytäntöihin, etiketteihin, sopimuksiinja tapoihin viestiä, jotka auttavat purkamaan tätä kuormitusta.Ennen keskityttiin teknologiaan, softaan, välineisiin. Ajateltiin, että ongelma onkännykkä tai Facebook, tai että ongelma on teknologia itsessään. Nyt minä olentajunnut, että kyse on sosiaalisesta käyttäytymisestä ja tietokäytännöistä, niidentietoisesta kehittämisestä. Niiden johtamisesta ja ylipäätään oikeanlaisestaemotionaalisesta johtamisesta.Lonka sanoo, että työpaikoilla tarvitaan erilaisia värejä, signaaleja, hattuja – mitätahansa, joka viestii pehmeästi erilaisia sosiaalisia koodistoja ja sopimuksia.Ihmiset saavat minun tutkimusryhmissäni toisinaan riemun työskennellämaisemakonttoreissa. Muutamat väitöskirjan viimeistelijät ovat siellä sopineet, ettäkun he laittavat kuulokkeet päähän, se on merkki siitä, että ei saa häiritä. Tai laittavathumoristisen lapun, että ”hiljaa, nero keskittyy ;)”. 133

Mari Puoskari, kehitysjohtaja, Logica Kovaa tietoa pehmeillä mittareilla Logican kehitysjohtaja Mari Puoskarilla on takanaan pitkä ura politiikassa. Hän on toiminut kaupunginvaltuutettuna, kansanedustajana sekä vihreiden varapuheenjohtajana. Samaan aikaan Puoskari on tehnyt töitä tutkijana TKK:ssa perehtyen teollisuusprosesseihin ja niiden ympäristövaikutuksiin. Viimeiset kaksi vuotta Puoskari on keskittynyt ympäristöasioihin yksityisellä sektorilla Logicassa. Puoskari lähestyy kysymystä Suomen kilpailukyvyn haasteista laajasti. Jos meillä ei ole elinkelpoista ympäristöä, kysymys kilpailukyvystä muuttuu tarpeettomaksi. Tämä on jo onneksi ymmärretty kaikissa merkittävissä yrityksissä: on tehtävä paradigman muutos kohti vähähiilistä ja materiaalineutraalia yhteiskuntaa. Toisena keskeisenä kilpailukyvyn haasteena Puoskari pitää julkisen talouden tilaa, joka huoltosuhteen muuttuessa käy koko ajan haastavammaksi. Kun suuret ikäluokat eläköityvät, meiltä pitäisi siirtyä yksi valmistuva ikäluokka suoraan julkishallinnolle töihin. Tämä on ihan kestämätön tilanne. Niin suuri se henkilöstövaje siellä on. Kaatopaikat kaivoksiksi Materiaalitehokkuus tarkoittaa suljettua materiaalikiertoa, jossa kierrätys on viety niin pitkälle, ettei uusia materiaaleja tarvitse enää hankkia uusiutumattomista luonnonva- roista vaan tarvittavat asiat saadaan olemassaolevia materiaaleja hyödyntämällä. Tulevaisuudessa kaatopaikat voisivat olla kaivoksia, joista hankittaisiin lisää materiaaleja. Toinen paradigman muutos tarvitaan siihen, että palveluiden kulutus lisääntyy tava- roiden kulutuksen sijaan, että käyttämisestä tulisi omistamista keskeisempää. Erilaisia mikroyrityksiä – ompelukonelainaamosta city-auto-palveluihin – ajatuksen ympärille on jo syntynytkin, mutta yhteiskunnallinen rakennemuutos antaa vielä odottaa itseään.134

Tulevaisuudessakaatopaikat voisivatolla kaivoksia, joistahankittaisiin lisäämateriaaleja.– Mari Puoskari

Mari Puoskari | Kovaa tietoa pehmeillä mittareilla Soisin, että tulevaisuudessa ihmiset priorisoisivat palveluita ja vapaa-aikaa! Julkishallinnon tilaa Puoskari korjaisi ensisijaisesti lainsäädännön keinoin. Hän kaipaa rohkeita linjauksia julkisessa hallinnossa ja kunnianhimoisia tavoitteita yrityksille. Luovuus syntyy toimivasta työympäristöstä Jotta yksilöt voisivat olla luovia ja voida hyvin, pitää erilaisten ympäristöjen muuttua. Puoskari haluaa muutoksia niin fyysisiin, virtuaalisiin kuin henkisiin tiloihinkin. Ihmisen pitää voida hyvin voidakseen ajatella tehokkaasti. Hän kaipaa tulevaisuuden yrityksiin erilaisia tiloja erilaisiin toimintoihin: tiimityötiloja, hiljaisen työskentelyn tiloja, projektityö- huoneita ja videoneuvotteluhuoneita. Tietotyöläisen tulos on vähemmän sidottu rutiininomaisen työhön käytettyyn aikaan, mutta silti esimerkiksi etätyöhön liittyy monissa työpaikoissa paljon ennakkoluuloja ja pelkoja työntekijöiden laiskottelusta. Keskeistä olisi kehittää uudenlaisia mittareita sen perinteisen läsnäolon mittaamisen rinnalle. Tietotyö ei ole sidottu työaikaan Osallistu keskusteluun eikä -paikkaan. fiksummista toimintatavoista: www.linkd.in/uuskasvu Kiinnostavana seikkana Puoskari tuo esiin tutkimustulokset, joiden mukaan fyysinen rasitus tehostaa tietotyöläisen työskentelyä. Jenkeissä on jo neuvotteluhuoneita, jotka on kalustettu juoksumatoin! Muutosjohtaminen poisoppimisen apuna Puoskari tuntee vanhoista käytänteistä luopumisen vaikeuden. Näen usein omassa työssäni, kuinka uusi prosessi tai järjestelmä nähdään ainoastaan IT-hankkeena, sen sijaan, että nähtäisiin se kokonaisvaltaisena muutoksena, joka vaatii myös prosessien muuttumista. Sen lisäksi, että ICT-muutos vain tehdään, loppukäyttäjät pitäisi ottaa mukaan jo suunnitteluvaiheessa, heille tulisi viestiä proaktiivisesti ja lopuksi kouluttaa hyvin. Osana käyttöönoton suunnittelua tulisi olla vanhasta mallista luopumisen prosessi. Lisäksi johtajuuteen tulisi panostaa erityisesti: Kaikissa muutoshankkeissa pitäisi olla muutosjohtaminen omana alaprojektinaan ja siihen pitäisi panostaa. Puoskari uskoo, että vanhoista malleista irtipäästäminen helpottuu, kun uudistukset ovat käyttäjälähtöisiä ja koulutus on huolellisesti hoidettu.136

Mari Puoskari | Kovaa tietoa pehmeillä mittareillaPuoskari uskoo tiedolla johtamiseen. Hän pitää tärkeänä tiedon keräämistä ja erityisestierilaisten mittareiden seuraamista muulloinkin kuin vuositasolla.Jos asioita tarkastellaan kerran vuodessa, ei saada mitään oikeaa tietoa. Asioita tuleekatsoa paljon tiiviimmällä syklillä.Kestävää kehitystä ja yritysvastuuta korostava Puoskari toivookin liikkeenjohdon ottavanperinteisen liikevaihtoa mittaavan datan rinnalle myös pehmeämpien arvojen mittareita.Soisin, että eurojen rinnalla kulkisivat luontevasti myös vaikkapa yrityksenhiilidioksidipäästöt ja sosiaalisen vastuun mittarit, kuten työtyytyväisyyteen liittyvätluvut.Yhdeksi olennaiseksi tiedonlajiksi Puoskari nostaa hil-jaisen tiedon. Hän toivoo, että Tieto muuttuu arvottomaksiavainhenkilöiden eläköityessä ilman vuorovaikutusta ja,uskallettaisiin investoida myös jos tätä vuorovaikutusta eiseuraajan ja lähtijän pidempäänyhteiseen työaikaan. muuteta toiminnaksi. – Mari PuoskariKun aikaa olisi enemmän, voisiseuraajalle jättää enemmänkuin vain yhteyshenkilölistan.Puoskari on iloinen vähitellen alkavasta tiedon jakamisen trendistä, jonka yhdeksi esi-merkiksi hän nostaa julkisten datavarantojen vähittäisen avaamisen julkisiksi.Tieto muuttuu arvottomaksi ilman vuorovaikutusta ja, jos tätä vuorovaikutusta eimuuteta toiminnaksi.Tulevaisuuden johtajaTulevaisuuden johtajuuden haasteisiin vaikuttaa Puoskarin mukaan valtavasti piantyöelämään siirtyvä sukupolvi. Tämä Y-sukupolvi vaatii työpaikkaa valitessaan muutakinkuin uranäkymiä tai työsuhde-etuja.Rekrytoimme viime vuonna yli 200 henkeä. Yksi yleisimmistä hakijoiden esittämistäkysymyksistä haastatteluissa oli se, mitä Logica tekee ympäristön hyväksi ja onkomeillä kehitysyhteistyöhankkeita.Puoskari nostaa erääksi syyksi panostaa kestävään kehitykseen Y-sukupolven arvo-maailman. Arvoista on tulossa yrityksille keino profiloitua kiinnostavaksi työnantajaksi ja 137

Mari Puoskari | Kovaa tietoa pehmeillä mittareilla kerätä tulevia huippulahjakkuuksia tiimiinsä. Logica on ottanut yhdeksi päästövähennystavoitteidensa toteuttamiskeinoksi etätyöhön kannustamisen. Samalla vähennetään sekä työmatkoista syntyviä päästöjä että toimitilojen tarvetta. Uudistuksilla säästetään myös rahaa. Kaikki Logican liiketoimintasovellukset on rakennettu etätyöystävällisiksi. Ei tämä meilläkään ole kivutta mennyt, uudenlaisia tuottavuusmittareita kaipaamme mekin. Toinen johtajuuden haaste on jatkuvasti kasvava läpinäkyvyyden periaate, joka ei koske enää vain emoyritystä vaan myös koko alihankkijaketjua. Kukaan ei halua herätä aamulla lukemaan, että oma alihankkija on käyttänyt Kiinassa lapsityövoimaa. Tulevaisuuden johtajan pitäisi pystyä hankkimaan itseään pätevämpiä alaisia. Johtajan tehtäväksi nousee Puoskarin mukaan kyky hankkia hyviä asiantuntijoita tiimiinsä ja luoda heille ympäristö, jossa tietotyön tekeminen parhaiten onnistuu. Kolme muutosta 1) Suomen tulisi sitoutua paljon nykyistä kunnianhimoisempiin ympäristötavoitteisiin 2) Työuria tulisi pidentää, myös lainsäädännön keinoin 3) Tukijärjestelmiä tulisi muuttaa niin, että ne kannustaisivat aidosti työntekoon138

Marko Parkkinen, toimitusjohtaja, Seedi OySuomalaistayhteiskuntaavaivaa kateus!Marko Parkkinen on kasvu- ja kehitysyhtiö Seedi Oy:n perustaja jatoimitusjohtaja. Seedi on viimeisen kahden ja puolen vuoden aikana auttanutyli kolmeakymmentä yritystä kasvun kysymyksissä ja perustanut 13 uuttayritystä. Parkkinen on lisäksi palkittu työstään markkinoinnin, tietotekniikan jainnovaatioiden alueella.Parkkinen pitää Suomen kilpailukyvyn keskeisinä haasteina suomalaista kulttuuria jaasenneilmastoa. Väite on raju, mutta Parkkinen perustelee:Suomi on ainoa maa, jossa korkeushyppääjäkin ylpeilee sillä, ettei ole koskaanpudottanut rimaa. Jos tavoitteet asetetaan aina liian mataliksi, ei koskaan saavutetamitään suurta.Toiseksi kulttuuriseksi kilpailukyvyn haasteeksi Parkkinen nostaa kateuden: suomalaisettyypillisesti kuvittelevat, että jonkun toisen ansio olisi itseltä pois. Parkkinen kaipaayhteiskunnallisten arvojen päälaelleen kääntämistä.Suomessa ajatellaan edelleen, että kovin jätkä on se, joka saa kerättyä itselleenmahdollisimman paljon – oikeastihan pitäisi ajatella, että kovin on se, joka voi antaaeniten. Antamalla saa.Muutos alkaa itsestäMiten suomalaista yrittäjyysvastaista kulttuuri-ilmastoa sitten tulisi muuttaa? Parkkinenuskoo, että tärkeintä on muuttaa omaa käyttäytymistä.Kun itse teet muutoksen, muutos on jo alkanut.Luovuus syntyy joustavista järjestelmistä. Parkkisen mukaan yrityksessä täytyy olla tilaakokeiluille – niin fyysistä tilaa kuin oikeanlaista henkistä ilmapiiriäkin. 139

Kansana meidän tulisisiirtyä kakun jakamisenmiettimisestä kakunleipomisen miettimiseen.– Marko Parkkinen

Marko Parkkinen | Suomalaista yhteiskuntaa vaivaa kateus!Kokeileminen ei aina tarkoita, että sen pitäisi johtaa muutokseen, mutta kokeilla täytyysaada.Parkkinen kaipaa samaa henkeä koko yhteiskuntaan.Vähemmän byrokratiaa, enemmän kokeiluja.Ei tietoa, vaan ymmärrystäTiedon määrä lisääntyy yhteiskunnassa koko ajan. Parkkinen kaipaa tiedon rinnalleuutta käsitettä: ymmärrystä.Vuorovaikutus eli ihmisten tarkentavat kysymykset jalostavat tiedon ymmärrykseksi.Pahimmillaan tiedon määrän lisääntymisestä ei saada Liity keskusteluun Facebookissa:hyötyjä, vaan se johtaa vain ymmärryksen vähentymi- www.facebook.com/SoneraYrityksilleseen. Jotta suomalainen kilpailukyky vahvistuisi, täytyytietotyötä Parkkisen mukaan kehittää ymmärrystyöksi. Hän näkee, että kyky yhdistääerilaisia näkökulmia ihmisten ymmärrykseksi ja avuksi muodostuu yhä tärkeämmäksi.Tietotaloudesta tulisi siirtyä ymmärrystalouteen, jossa ihmisten välinen vuorovaikutusja kyky innovoida ovat pääroolissa.Kun uusia innovaatioita kehitetään, kyky kysyä oikeita kysymyksiä on paljon tärkeämpikuin kyky vastata. Parkkinen kaipaa suomalaiseen keskusteluun paljon nykyistäenemmän hyviä kysymyksiä ja hyviä ongelmia. Erikoistumisella prosesseja voidaan tehostaa. Parkkinen ei kuitenkaan pidäerikoistumista pelkästään hyvänä asiana. Parkkinen siteeraa Adam Smithiä, joka ennusti jo 1770-luvulla teoksessaanKansojen varallisuus teollisen vallankumouksen vaikutuksia työntekoon. Smith esitti,että jatkuva työn sirpaloituminen johtaa lopulta atomisoitumiseen; niin erikoistuneisiintyötehtäviin ja kapeisiin asiantuntija-alueisiin, että ihmiset kadottavat kyvyn ymmärtäätoistensa työtä ja lopulta myös toisiaan.Mielestäni me emme ole kaukana siitä tilanteesta nyt. Me olemme niin erikoistuneitaomiin alueisiimme, että emme enää ymmärrä kokonaisuutta. Ainoa tapa päästätakaisin kokonaisnäkemykseen on esittää oikeita kysymyksiä.Kuka enää haluaisi johtajaksi?Suomalaista yhteiskuntaa vaivaava kateuden ilmapiiri näkyy Parkkisen mukaan erityisenselvästi siinä, miten Suomessa suhtaudutaan johtajiin. 141

Marko Parkkinen | Suomalaista yhteiskuntaa vaivaa kateus! Johtajia demonisoidaan, pidetään melkein rikollisina. Ajatellaan, että johtajilla on jokin kummallinen alakulttuuri, jossa he pyrkivät kusettamaan ihmisiä ja kähmivät keskenään. Kaikista päätöksistä haetaan julkisuudessa vain negatiiviset sävyt. Kuka fiksu ihminen haluaisi tällaiseen hommaan? Parkkinen itse näkee johtajan eräänlaisena valmentajana. Johtajan pitää puuttua poikkeamiin: jos joku ei pelaa sääntöjen mukaan, hänet poistetaan kentältä. Kansana meidän tulisi siirtyä kakun jakamisen miettimisestä kakun leipomisen miettimiseen. Rötösherrajahti pitää lopettaa; muuten fiksuimmat meistä eivät enää jatkossa suostu vastuunkantajiksi. Suomeen tarvittaisiin Parkkisen mukaan johtajiksi ihmisiä, jotka eivät halua johtajiksi. Mitä tämä tarkoittaa? Tarvitsemme johtajia, joilla on kyky kohdata ihmisiä tunnetasolla ja valvoa yhteisiä pelisääntöjä. Lahjakkaille työntekijöille pitää antaa vastuullisempia tehtäviä. Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää! Suomalaisten täytyisi Parkkisen mukaan osata pitää kiinni asioista joiden takia meillä menee nyt niin hyvin. Parkkinen nostaa yhdeksi esimerkiksi kriittisen tärkeistä asioista suomalaisen koulujärjestelmän. Suomalainen koulujärjestelmä on ihme, ja sille pitäisi antaa tilaa kehittyä. Suomalaista ajattelua pitäisi päivittää laajasti: nostaa tavoitteet korkealle ja luoda epäonnistumisen salliva kulttuuri.142

Mikko Kosonen, yliasiamies, SitraMatti Franck, ICT-johtaja, Espoon kaupunkiPalvelut ovatavain tulevaisuudentuottavuuteenJälkiteollisissa länsimaissa palvelut ovat seuraavan tuottavuusloikan ytimessä. Professori Olli Martikainen on arvioinut, että meillä on parikymmentävuotta etumatkaa järjestää palvelusektori kilpailukykyiseksi, ennen kuinpalvelutuotanto siirtyy kehitysmaihin muun tuotannon vanavedessä. Kysymys kuuluu, riittääkö aika. Sekä yksityisellä että julkisella sektorillatuottamattomuus istuu syvällä rakenteissa. Kuntien palvelurakenteissaheijastuu vieläkin aika, jolloin tietotekniikkaa ei ollut. Kuntien määränvähentäminen on oikeansuuntainen askel julkisten palveluiden tuottavuudenparantamiseksi. Mutta kuntaremontti ei uuteen tehokkuuteen riitä – tarvitaansystemaattista muutosta. Tuottavuuden jättiloikka saavutetaan silloin,kun kansalaiset voidaan osallistaa kunnallisten palveluiden tekijöiksi jasuunnittelijoiksi.Suomen bruttokansantuotteesta kaksi kolmasosaa tulee palveluista; kuntien taloudestapuolet on terveydenhoitoa. Tästä seuraa se, että Suomen talouden kasvuluvut ovat oleellisesti kiinni siitä,kuinka palveluiden tuottavuus lähitulevaisuudessa järjestetään. Vauhdilla velkaantuvienkuntien kohtalo taas ratkeaa terveydenhoitopalveluiden järkeistämiseen liittyvienvalintojen kautta. Sitran yliasiamies Mikko Kosonen lataa pöytään synkän tiedon: 2000-luvullatuottavuuden kehitys on Suomessa käytännössä loppunut. Välitöntä uhkaa ei vielä ole. Suomen valtionvelka on edelleen eurooppalaisittainalhaisella tasolla, pyörä pyörii, toistaiseksi. Kososen mukaan tämä on myös ongelma,sillä kadunmies ei vielä tunnista uhkaa voimakkaana. Ajatellaan, että kyllä tässäpärjätään vielä muutama vuosi. 143

Kosonen - Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteenMassojen paine puuttuu, ja tästä johtuu, että poliittinen tahto tehdä muutoksia onhukassa.Keskipitkällä aikavälillä tilanne näyttää Kososen mielestä erittäin huonolta. Hän uskoo,että ennen pitkää tuottavuuden haasteet pystytään ratkaisemaan, mutta sitä ennentalouden pyörä kohtaa vaikeita aikoja, routaa ja rospuuttoa. Kosonen näkee pitkällä tähtäimellä suuria mahdollisuuksia toiminnantehostamiseen etenkin, jos ICT onnistutaan ottamaan oikealla tavalla käyttöön sekäjulkisella että yksityisellä sektorilla; tuskin millään muulla yksittäisellä tekijällä on yhtätärkeä rooli tuottavuuden parantamisessa.Tämä ei siis ole teknologiakysymys vaan soveltamiskysymys.Tuottamattomuus on rakenteissaEspoon ICT-johtaja Matti Franckin mukaan meillä on paljon tekemätöntä työtä erityi-sesti julkisella ICT-puolella ja kaikkiaan paljon sellaisia alueita, joissa työtä pitäisi tehdäparemmin ja kokonaan toisella tavalla. Franck katsoo, että Suomessa tilanne ei ICT:n käytön osalta ole huono, vaikkajulkisuuteen nousisikin välillä toisenlaisia näkemyksiä. ICT on kuitenkin ollut käytössäkolme–neljäkymmentä vuotta, mikä on antanut tiettyä syvyyttä toimintaan.Kunnissa käytetään hyvin laajasti kaikilla aloilla ICT:tä, eikä voitaisi ajatellakaantoimintaa ilman sitä. Kuitenkaan esimerkiksi terveyspuolella tuottavuuskehitys ei oleollut sitä, mitä on toivottu.Franckin viesti on, että Suomessa on saatava ICT-investoinnit tuottamaan uudellatavalla. On tehtävä valintoja, katsottava, mitkä investoinnit ovat järkeviä ja mitkä eivät. Myös Franck toistaa näkemyksen: tämä on rakenteellinen ongelma, eikä se tulekuntoon pelkästään ICT:n soveltamisella.Tarvitaan poliittista rohkeuttaKuntauudistuksen varaan lasketaan paljon. Kuntien määrän vähentämisellä tähdätäänmuun muassa hallintoja palvelukulujen vähentämiseen. Mutta riittääkö kuntien yhteen-liittäminen velkaantumisen katkaisemiseksi? Kosonen suhtautuu kuntaremontin vaikutuksiin pessimistisesti. Hän uumoilee, ettäjoudumme miettimään suurempia rakenteellisia muutoksia ja näistä muutoksista ontulossa mitä suurimmassa määrin poliittinen kysymys.Kuntien määrään on toki tärkeää puuttua, mutta on hyvä ymmärtää, että sillä eikaikkea ratkaista. Nyt tarvitaan valtiomiesmäisyyttä eikä populismia, eli poliittistarohkeutta tehdä niitä välttämättömiä muutoksia. 145

Kosonen - Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteen Muutoksen keskipisteessä on terveydenhuoltosektori. Franck on samoilla linjoilla – kuntien terveydenhuollon ja koko palvelutuotannon rakenteet ovat siltä ajalta, jolloin ICT:tä ei vielä ollut olemassakaan. Julkisen hallinnon ICT-kulut ovat noin kaksi miljardia euroa vuodessa. Rahaa siis on, sitä ei itse asiassa tarvita lisää, vaan sitä pitää jatkossa osata käyttää huomattavasti tehokkaammin. Tarvitaan konkreettista rohkeutta ja aloitteellisuutta. Tässä on valtava mahdollisuus saada tehoa ja tuottavuutta lisää samalla, kun parannetaan kuntalaisten saamaa asiakaspalvelua. Kansalaiset mukaan talkoisiin Kosonen näkee osallistamisessa suuria mahdollisuuksia palveluiden uudistamiseen. Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa voidaan avata potilaille mahdollisuus keskustella keskenään. Näin terveydenhuollon alueella ennakoivat palvelut ja kroonisten tapausten itsehoito mahdollistuvat. Tämä malli voisi toimia fyysisestikin. Uskon, että ihmiset haluavat auttaa ja osallistua huomattavasti enemmän kuin tällä hetkellä siihen annetaan mahdollisuuksia. Keskeistä on, että kansalaisille annetaan työkaluja osallistumiseen ja otetaan heidät työkaluineen mukaan talkoisiin. Siitä syntyy se suuri tuottavuusloikka, ei niinkään hallintorakenteen harmonisoinnista. Ja tämä on vasta ensimmäinen askel. Käynnissä on suuri paradigman muutos. Myös monet teollisuusyritykset ovat kääntyneet yhä enemmän palveluyrityksiksi. Esimerkiksi KONEella puhutaan jo palveluiden tuottamisesta enemmän kuin teollisesta tuotannosta. Kaiken kaikkiaan Kosonen näkee, että Suomella on hienot mahdollisuudet pärjätä tässä kilpailussa, sillä Suomella on jo nyt hyvä maine luotettavana ja osaavana ratkaisuntoimit- tajana maailmalla. Huomasin Kiinassa vieraillessani, että siellä rakennetaan kokonaisia yhdyskuntia ja kaupunkeja nollasta. Siellä kysytään suomalaisten perään, että voisimmeko tulla auttamaan, kun me osaamme rakentaa näitä kokonaisuuksia. Kaksi vuosikymmentä aikaa Professori Olli Martikainen Elinkeinoelämän tutkimuslaitos ETLAsta katsoo asiaa laajasti. Tuottavuus ei ole sinänsä kadonnut mihinkään. Se vain on muuttamassa muotoaan.146

Kosonen - Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteenTuottavuushan syntyy luovasta tuhosta, eli uudet yritykset korvaavat vanhat. Esimer-kiksi elektroniikan tuotanto on siirretty kehittyviin maihin, missä se on kannattavampaa.Martikainen on yhtä mieltä siitä, että kyse ei siis ole teknologian kehittämisestä javalmistamisesta, vaan sen soveltamisesta. Ratkaisun avain on, että Suomessa löyde-tään parhaat organisaatiorakenteet, jotta tuottavuus saadaan takaisin ylös. Muutoksenkärkenä toimivat palvelut, jotka muodostavat Suomessa kaksi kolmasosaa bruttokan-santuotteesta. Martikainen laskee, että sieltä olisi saavutettavissa ratkaiseva suhteel-linen etu.Perustuotanto on mennyt kehitysmaihin, ja meillä on noin parikymmentä vuotta aikaa,ennen kuin palvelutuotantoa aletaan viedä sinne myös, professori arvioi.Sosiaaliset ongelmat tuottavatMaailman mielipidejohtajiin liikkeenjohdon ja taloustieteen saralla kuuluva amerikka-lainen professori Michael E. Porter on todennut, että tulevaisuuden menestyjäyrityksetovat niitä, joilla on kyky ratkaista maailman sosiaalisia ja ekologisia ongelmia. Sosiaalisista ongelmista ikääntymisen haaste on yhä polttavampi kysymysSuomessa. Kososella on idea, jolla tämän voisi kääntää eduksi tai jopa vahvuudeksi.Ikääntyminen on poikinut Suomeen paljon siihen liittyvää tietotaitoa. Sentehokas valjastaminen olisi täysin mahdollista nykyistä palvelulähtöisemmällälähestymistavalla.Jos Suomesta haluttaisiin nostaa terveydenhuollon johtotähtiä esiin, vaatisi se moni-alaista yhteistyötä julkisen ja yksityisen sektorin välillä.En sano, että kaikkea julkista pitäisi yksityistää, vaan löytää keinoja paketoidapalveluita tuotteiksi ja myyntiin.Kun palveluita jalostetaan myyntikuntoon ja kansalliseksi kilpailuvaltiksi, yksi toimija eipysty näihin haasteisiin vastaamaan. Näkökulma laajenee ekosysteemeiden tasolle jamonialaisiin yhteenliittymiin. Tällainen on syntynyt Suomessa esimerkiksi veden ympärille. Sweet-tutkimus- jakehityshanke rakentuu Kemiran ja VTT:n yhteiselle panokselle ja tuo mukaan myöspienempiä toimijoita. Sweet on esimerkki uudenlaisesta julkisen ja yksityisen sektorinyhteistyöstä, joka avaa tuoreita uria kasvulle.Pelit parantavatVastaavasti terveydenhoitoalalla on otettu askel laajempaa yhteistyötä kohti SitranTerveystaltio-hankkeessa, jossa kansalaiset voivat vapaaehtoisesti siirtää omia terveys- 147

Kosonen - Franck | Palvelut ovat avain tulevaisuuden tuottavuuteen tietojaan yhteiseen tietokantaan. Kosonen kertoo, että tämä tietokanta avaa mahdollisuuden rakentaa erilaisia palveluita yhdistelemällä kerättyä tietoa eri tavoilla. Tämä alusta avaa mahdollisuuden julkisen ja yksityisen yhteistyölle, eli Kelalle, ammatinharjoittajille, yrityksille. Haasteena on saada ihmiset aktiivisesti käyttämään näitä palveluita. Suomessa peli- ja animaatioteollisuus on huippuluokkaa. Moni tietysti ajattelee, että peliteollisuus on viihdehömppää, hyvä vain, että saadaan väliaikaisesti kasvua jostain. Tosiasia kuitenkin on, että peli- ja animaatioteollisuus on huikean tärkeä osaamiskomponentti terveydenhuollon ja koulutuksen alalla. Kosonen järkeilee, että peleillä voidaan saada syrjäytymisuhan alla olevat nuoret miehet houkuteltua terveytensä edistämiseen tai oppimiseen. Peleillä on siksi yhteiskunnallista painoarvoa. Tältä sektorilta avautuu mahdollisuuksia innovatiivisiin uusiin palveluihin, jotka eivät ole pelihömppää vaan kansanterveyttä ja sivistystä lisääviä. Franck kertoo, että ensimmäisiä sovellutuksia on jo tekeillä. Espoossa on meneillään uuden sairaalan suunnitteluhanke, ja tässä on otettu huomioon myös nämä mainitut peliasiat.148

Matti Pohjola, taloustieteen professori, Aalto-yliopistoVapaan tiedon puolustajaSähkön keksiminen mullisti koko yhteiskunnan ja vaikutti toimijoihin kaikillatasoilla 1900-luvun ensimmäisinä vuosikymmeninä. Taloustieteen professoriMatti Pohjola vertaa tietotekniikkaa sähköön ja uskoo, että edessämme onsamanlainen vallankumous, ainoastaan nopeampi.Matti Pohjola Aalto-yliopistosta katsoo, että kilpailukyky voidaan määritellä monellatavalla. Yhteiskunnan kilpailukykyä mitataan kansalaisten hyvinvoinnilla eli sillä, kuinkahyvä suomalaisten on olla Suomessa.Tällä mittarilla suomalaisten hyvinvointi on parempi kuin koskaan.Kansantalouden kilpailukykyä taas mitataan työn tuottavuudella – kokonaistuotannonmäärällä tehtyä työtuntia kohden.Tämä taas on se, mistä vauraus syntyy.Tuottavuuden tulokset voi käyttää hyödyksi joko niin, että tuottavuushyöty nostetaankorkeampina tuloina tai tehdään vähemmän töitä. Tuottavuuden hyödyntäminen onsuorassa suhteessa yhteiskunnan arvoihin.Tuotanto ja tulot kasvavat kahdella tavalla: joko siten, että tehdään enemmän töitä, tai,että työn tulos kasvaa tuottavuuden kasvaessa.Tuottavuuden rooli korostuu, sillä suomalaisen yhteiskunnan huoltosuhde heikentyyradikaalisti seuraavien vuosikymmenien aikana. Tämä aiheuttaa työn määrän vähene-mistä.Tarvitaan uusia reseptejä!Pohjola pitää suomalaisen yhteiskunnan kilpailukyvyn keskeisenä haasteena sitä, ettätuottavuuskasvu on perinteisesti ollut teollisten toimialojen varassa. Hän uskoo, ettätulevaisuudessa vahvojen teollisten toimialojen osuus kansantaloudessa pienenee.Tämä on ongelma nyt, kun yhtäältä väestö ikääntyy ja työpanos vähenee,tuottavuuden pitäisi parantua – ja tuottavuuskasvu hiipuu teollisuuden ongelmienvuoksi. 149

Teknologinen kehitys onanaloginen ruuanvalmistuksenkanssa: teknologia on resepti.– Matti Pohjola

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustajaTuottavuuden kasvu on lähes poikkeuksetta seurausta teknologian kehityksestä.Taloustieteellisessä ajattelussa teknologia tarkoittaa koko arvoketjua raaka-aineistalopputuotteisiin.Teknologinen kehitys on analoginen ruuanvalmistuksen kanssa: teknologia on resepti.Teknologian kehitys synnyttää uusia reseptejä, uusia tapoja valmistaa aineksistaateria. Yleiskäyttöiset reseptit, kuten sähkö, ovat niitä, jotka vaikuttavat tuottavuudenkasvuun eniten.Tietotekniikka uudistaa kodin ja työpaikanSähkön valjastaminen tuotannon käyttöön mullisti teollisuuden prosessit ja moninker-taisti tuottavuuden.Idea siitä, miten sähköä voidaan hyödyntää käyttövoimana, loi mielettömän määränuusia reseptejä teollisessa yhteiskunnassa, ja pian koko teollinen tuotantojärjestelmäperustui sähkön hyödyntämiseen. Luotiin esimerkiksi liukuhihnat ja koko teollisen työnautomatisointi.Pohjola uskoo, että teollistumisen tuomat hyödyt alkavat olla jo täysimääräisesti saa-vutetut. Nyt tuottavuuden kasvua pitäisi etsiä muista teknologisista innovaatioista. Uusiresepti on tietoja viestintätekniikka. Tietokone ei ole uusi keksintö, mutta 90-luvulle asti korkeat hinnat pitivät senharvojen etuoikeutena. Henkilökohtaisen tietokoneen ja internetin syntymisen myötäsyntyi yleiskäyttöinen teknologia. Tietoliikenteen hinnat laskivat. Tietokoneesta tuli laite,joka voitiin hankkia pieneenkin yritykseen ja kotitalouksiin.Nykyisin tietotekniikkaa voi jo hyödyntää kaikkialla ja se luo niitä uusia reseptejä.Tietotekniikka leviää yhä syvemmälle inhimillisiin toimintoihin ja yhteiskunnallisiin raken-teisiin. Sen vaikutusalueita on vaikea enää yksityiskohtaisesti havaita.Tietotekniikka on yleiskäyttöistä juuri siksi, että se muuttaa elämää kodeissa,työpaikoilla, julkisyhteisössä, no ihan kaikkialla. Samalla tavalla sähkö muuttiyhteiskuntaa sata vuotta sitten.Rikkauden ja niukkuuden yhteiskunnatTietoyhteiskunta on rikkauden yhteiskunta. Tiedon jakamisessa ei ole tuotannonrajoitteita, koska kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan käyttää aina uudestaan jamonistaa äärettömän monta kertaa. Kun joku käyttää tätä tietoa, se ei ole pois muidenkäytöstä. 151

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustaja Maatalousyhteiskunta ja teollinen yhteiskunta olivat niukkuuden yhteiskuntia: leipää ja autoja ei riittänyt kaikille, koska niiden valmistaminen oli liian kallista. Tiedon omistamisen logiikka ei noudata leivän ja autojen omistamisen logiikkaa. Tietoa on helppo kopioida ja jakaa. Pohjola näkee kehityksen kulkevan kohti tiedon kitkatonta liikettä ja jakamista. On olemassa rakenteita, jotka estävät tiedon leviämistä, ja tässä nykyisessä yhteiskunnallisessa murroksessa onkin kysymys näiden rakenteiden vähittäisestä murtumisesta ja murtamisesta. Pohjola selventää asiaa käyttämällä esimerkkinä musiikkiteollisuutta. Digitaalinen musiikki muistuttaa tietoa, sillä on täsmälleen sama rakenne. Kun musiikki ladataan nettiin, kuka tahansa voi sen sieltä kopioida äärettömän monta kertaa. Ongelma tässä on tietenkin se, että tietyt tahot tekevät tappiota, kun musiikkia kopioidaan ilmaiseksi. Yhteiskunnan rakenteiden muuttumisessa on paljolti kysymys siitä, miten tämä uusjako tapahtuu. Musiikkia kulutetaan tällä hetkellä enemmän kuin koskaan, ja musiikista saatavat tulot vähenevät koko ajan. Taho, joka tässä häviää, on väliporras, musiikin kustantajat. Voittava taho ovat kuluttajat, musiikin kuuntelijat. Pohjola pitää kehityksen suuntaa sinänsä oikeana. Yhteiskunnan kannalta on tehokkaampaa jakaa musiikkia verkossa, kuin painaa se yksittäisille cd-levyille. Musiikin kustantajat voivat taistella tätä vastaan jonkin aikaa ja hidastaa prosessia, mutta eivät loputtomiin. Pohjolan mukaan tämä musiikkiteollisuuden muutos heijastuu monilla muillakin toimialoilla. Vaikeuksissa ovat niin painetut sanomalehdet kuin Yleisradiokin, joissa tietoyhteiskunnan murros muuttaa tekemisen tapoja ja työrooleja: monien lehtien lukijat tekevät toimittajien ja valokuvaajien töitä. Pilvipalvelut ja sähkövoimalat Teollistumisen alkumetreillä yrityksillä oli omat generaattorit tarvitsemansa sähkön tuottamiseen. Vasta infrastruktuurin kehittyessä sähköntuotanto keskittyi suuriin voimaloihin. Pohjola näkee pilvipalveluiden noudattavan samaa logiikkaa: enää yritykset eivät tarvitse konesalillista servereitä toimitilojen kellariin, vaan tietotekniikkaratkaisut voidaan siirtää pilveen. Työn tekemiseen riittää päätelaite nettiin. Tämä tekee mahdolliseksi työn organisoinnin kokonaan uudella tavalla.152

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustajaTuottavuushyöty syntyy toimintatapojen uudistamisestaSuomi on maailman kärkeä tietotekniikan käyttäjänä, mutta siinä, miten tietotekniikkaakäytettäisiin toimintojen muuttamiseen, meillä on vielä tehtävää.Sähkön suurin tuottavuushyöty ei tullut siitä, että sähköä tuotettiin, vaan siitä, ettäsähkön avulla voitiin luoda kokonaan uusia toimintatapoja. Tästä on kysymys tieto- javiestintätekniikassakin.Nyt on eletty se vaihe, että on saatu hyöty valmistavan teollisuuden ja seninfrastruktuurin kautta. Seuraava vaihe on toimintojen muuttuminen.Pohjola arvioi, että tämä muutos ja siitä saatavat tuottavuushyödyt leimaavat seuraaviavuosia ja vuosikymmeniä.Tuottavuutta lisää se, että pystyy tekemään useita asioita samanaikaisesti, ja työn javapaa-ajan pystyy jakamaan nykyään ihan eri tavalla kuin koskaan ennen. Yksilötasontuottavuus syntyy tästä.Pohjola vahvistaa tutun tiedon: tietotekniset hankinnat ovat aina investointi. Hän tosin eipuhu laitteista – ne ovat nykyisin edullisia. Pohjolan mukaan tietotekniikan tuottavuus-hyödyt syntyvät nimenomaan toimintatapojen muutoksesta ja tämä on se mikä maksaa.Ajatellaan nyt vaikka ihan konkreettisena esimerkkinä sähköistä asiointia,sähköisiä pankkipalveluja. Sitä, minkälainen toimintamalli ennen oli pankeissa.Toimintamalli oli pankinjohtajakeskeinen, pankinjohtajalla oli tieto. Tietotekniikanavulla toimintamalli pankeissa muuttui asiakaskeskeiseksi, mikä nosti asiakkaankeskiöön. Pankkipalveluja pystytään nyt tarjoamaan tehokkaammin järjestelmänkannalta ja myös palvelemaan asiakkaita paremmin. Yhteiskunnassa on vielä paljontoimintamalleja, jotka tietotekniikan käyttämisestä huolimatta toimivat tällä vanhallatavalla – esimerkiksi terveydenhuolto.Potilastietojärjestelmät toimivat Pohjolalle hyvänä esimerkkinä toimintamallien muutta-misen hitaudesta ja kankeudesta.Terveydenhuolto on lääkärikeskeinen sen sijaan, että tietotekniikan avulla siitä olisitehty asiakas- ja potilaskeskeinen järjestelmä.Muutos heijastuu kaupan rakenteisiinUusi teknologia murtaa vanhoja rakenteita ja rakentaa uudelleen tapoja järjestää tuo-tantoa. Pohjola nostaa esimerkiksi verkkokauppojen logiikan, joka toimii yhä kirkkaam-pana tiennäyttäjänä vähittäiskaupalle ja laajemmin muullekin kaupalle. 153

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustaja Perinteisesti vähittäiskauppaa on ajateltu tavaravirtojen näkökulmasta. Se välittää tavarat valmistajilta kuluttajille. Kaupan alan tapa hyödyntää tietotekniikkaa on perustunut tätä mallia tukevien toimintojen kehittämiseen. Tietotekniikka on helpottanut hankinta-, varasto- ja hyllylogistiikkaa sekä kassavirtojen käsittelemistä. Viime kädessä kauppa on kuitenkin informaation välittämistä. Se on sen välittämistä, mitä valmistajalla on tarjota ja mitä asiakkaat haluavat. Ja periaatteessa tähän ei enää kauppakeskusta tarvita ollenkaan. Tavarat voisi hankkia suoraan valmistajilta. Tekniikan kehittyessä asiakkaan ei enää tarvitse mennä paikalle kauppakeskukseen nähdäkseen, mitä kauppiailla on myynnissä, vaan hänellä on käytössään kaikki tarvittava teknologia, jolla sama tieto saadaan kotisohvalle. Pohjola uskoo tämän muuttavan koko vähittäiskaupan logiikan. Suomessa vähittäis-, tukku- ja autokauppa muodostavat 10–12 % kansantuotteesta, joten hyödynnettävää potentiaalia on valtavasti. Kaupan alalla on tällä hetkellä vallalla trendi, jonka mukaan olemassa olevaa jakeluketjua täydennetään verkkokauppasovelluksilla sen sijaan, että toimintatapoja uudistettaisiin kokonaisvaltaisesti. Samalla tavalla kuin yrityksissä sähköistetään toimintoja, ei niistä kannata digitalisoida vain osaa, esimerkiksi taloushallintoa, vaan samalla henkilöstöhallinto, asiakashallinta ja kaikki muutkin prosessit. Jos päätetään sähköistää toiminnot, se on joko–tai. Siihen prosessiin kannattaa mennä ihan täysillä. Puolittain ei kannata tehdä mitään. Miten vanhentuneista toimintatavoista päästään eroon? Yritysmaailmassa yritysten välinen kilpailu pakottaa yrityksiä muuttumaan, mutta siihen, miten toimintatavat uudistuvat yrityksen sisällä, vaikutetaan keskeisimmin johtamisen käytänteillä. Keskeistä on se, miten siihen tietoon, dataan pääsee käsiksi. Tiedosta taas ei ole mitään hyötyä, ellei sitä käytetä päätöksenteon pohjana. Pohjola esittää johtamiskulttuuriin radikaaleja muutoksia. Niille ihmisille, joilla on pääsy keskeisiin tietoihin, pitää antaa myös valtaa tehdä niihin liittyviä päätöksiä. Esimerkiksi pankeissa päätösvaltaa on delegoitu pankinjohtajilta pankkitoimi- henkilöille, joilla on asiakastieto käytettävissään. Kerätystä tiedosta ei ole mitään154

Matti Pohjola | Vapaan tiedon puolustajahyötyä, ellei sitä käytetä päätöksenteon tukena. Päätösvaltaa pitää delegoida ihmisille,joilla on pääsy tietoon.Toimintatapojen muuttuminen ja muuttaminen on aina hidas prosessi.Sähkö otettiin hyötykäyttöön 1900-luvun alkuvuosina, ja silti vielä 1960-luvulla oliolemassa höyryvoimaa käyttäviä tehtaita. Muutos vei melkein sata vuotta! Koskatehdas toimi ihan hyvin höyryvoimalla, ei toimintatapojen muuttamisella ollut kiirettä. Tietotekniikan muutos tulee olemaan nopeampi, koska uusi sukupolvi kasvaanetissä toimimiseen. Siirtyessään työelämään he tulevat pakottamaan myös julkisensektorin muuttumaan.Diginatiivien lisäksi myös markkinoiden mekanismit pakottavat yrityksiä ja julkishallintoamuuttumaan.Tieto kuuluu kaikille!Tiede- ja yritysmaailmassa on täysin vastakkaiset käsitykset tiedosta ja sen jakamisesta.Tiede rakentuu sille, että tieto on avointa.Tiedemaailmassa arvostus syntyy siitä, että olet luonut ensimmäisenä uutta tietoa jamuut kopioivat sitä sinulta. Liikemaailmassa taas, jos olet jotain arvokasta luonut, etjaa sitä muille kuin maksua vastaan.Tilanne on Pohjolan mukaan kiinnostava, koska tietoyhteiskunta murtaa tiedon totuttujamääritelmiä.Liikemaailmassa etsitään uusia toimintamalleja ja tiedon avoimuudesta on tullutitseisarvo. Ja samalla sillä tiedolla pitäisi pystyä tekemään myös rahaa.Pohjola diktaattorinaJos Matti Pohjola saisi diktaattorin valtuudet, mitkä kolme muutosta hän laittaisikäytäntöön?1) 100 mbit/s -laajakaista jokaiseen kotiin2) Julkisilla rahoilla luotu tieto pitää olla veloituksetta kaikkien käytössä3) Tekijänoikeusuojan laskeminen 20 vuoteen. Nykykäytännön mukaan tekijänoikeussuoja säilyy 70 vuotta tekijän kuolinvuoden jälkeen. 155

Jos vain seuraa muita,ei koskaan pääseohittamaan.– Minna Kauppi

Minna Kauppi, suunnistajaUrheilija on kuinpieni yritysSuunnistaja Minna Kauppi on yksi Suomen menestyneimmistä urheilijoista.Kauppi valittiin vuoden urheilijaksi 2011, ja hän on voittanut lukuisiamaailmanmestaruuksia lajissa, joka kysyy hyvien fyysisten valmiuksien lisäksimyös henkistä kestokykyä. Suunnistus on yksinäinen laji, jossa täytyy osatajohtaa itseään. Miten Kauppi sen tekee?Urheilija on tavallaan pieni yritys. Urheilijalla, kuten yrityksellä, pitää olla tavoitteetkohdillaan ja hyvä strategia: miten pääsen asettamiini tavoitteisiin. Jotta tämä onnistuisi,pitää olla erinomaiset pohjatiedot eli paljon tietoa siitä, mikä on tärkeää ja olennaista. Itsensä johtaminen ei ole helppoa, se vaatii kurinalaisuutta. Pidän paljon työnivapaudesta ja joustavuudesta, mutta oman itsensä toimitusjohtajana toimiminen onmyös haaste. Välillä pelottaa, etten osaa nähdä suurta kuvaa tarpeeksi hyvin, etten näemahdollisia sudenkuoppia. Niissä hetkissä kaipaa muidenkin näkemyksiä. Onneksiminulla on lähelläni esimerkiksi valmentaja, joka auttaa ja neuvoo. Treenaaminen vaatii rankaa kurinalaisuutta, ja se on suurimmaksi osaksi helppoa;olenhan unelmatyössäni ja saan tehdä asioita, joita rakastan. Toki toisinaan on aamuja,jolloin ei yhtään huvittaisi lähteä lenkille, mutta niinhän se on töihinkin mentävä jokapäivä, vaikka aina ei huvittaisi. Urheileminen on minun työtäni. Lapsena lähdin ainalenkille muiden ohjeiden mukaan, eihän sitä olisi itse osannut harjoitella tarvittaviamääriä. Uran aikana olen saanut opetusta leireillä ja valmennuksessa, olen oppinuturheilemaan.Menestys vaatii kaikkien osa-alueiden tasapainoaMenestys syntyy siitä, että työn peruspalikat ovat kunnossa. Suunnistuksessa tämätarkoittaa taitoja, fyysisiä valmiuksia ja henkistä puolta. Urheilijoita on hyvin erilaisia,tietty määrä peruslahjakkuutta lajiin pitää olla, mutta meillä kaikilla urheilijoilla on erilaisiaasioita, joiden treenaaminen on kullekin tärkeää. Mittaaminen on tärkeää – tuloksista janiiden kehittymisestä näkee, mitä asioita pitää harjoitella lisää. Tämä on toki vain se fyy-sinen puoli, lisäksi menestymiseen vaaditaan ennen kaikkea henkistä puolta. Tiukassapaikassa täytyy pystyä tekemään asiat juuri oikein. 157

Minna Kauppi | Urheilija on kuin pieni yritys Henkisten taitojen tärkeimpinä osa-alueina pidän hyvän itsetuntemuksen kautta syn- tyvää hyvää itseluottamusta. Mielikuvaharjoittelulla näitä voi vahvistaa. Hyvän itsetunnon kautta rakentuu hyvä kisakunto, voi lakata miettimästä muita kilpailijoita. Eroon häviämisen pelosta Olen opetellut vuosien varrella eroon haitallisista ajatusmalleista. Kil- pailussa saamme elektronisesta leimauslaitteesta väliajat jokaiselta Kerro oma poisoppimisvinkkisi: www.linkd.in/uuskasvu rastilta. Nuorempana minulla oli mieletön voittamisen ahneus, ajattelin, että minun täytyy voittaa jokainen askelväli, että koko ajan pitäisi ylittää itsensä. Se oli yhdenlaista hulluutta, mutta opin siitä pois. Toinen urani aikana oppimani asia on sen hyväksyminen, ettei menestystä aina tule, kuten haluaisi. Olen opetellut ajattelemaan tätä suuremmassa kontekstissa: kyse on kuitenkin vain urheilusta, ja sen tekeminen on pääasia, se on kivaa. Nuorena otin jokaisen epäonnistumisen tosi raskaasti, nykyään osaan jo suhtautua epäonnistumisiin kevyemmin. Luulen, että se on asia, jota ei voi oppia nopeasti, vaan siihen kasvaa pikkuhiljaa. Häviäminen oli paljon vaikeampaa nuorena. Häviämiseenkin pitää oppia. Pitää osata olla armollinen itselleen. Seuraamalla ei pääse ohittamaan Huipulla pysymiseen tarvitaan paitsi työtä ja taitoja, myös hyvää onnea; ettei esimerkiksi tule liikaa vammoja. Tukiverkosto on ehdoton olla olemassa. Minun tukiverkostooni kuuluu fyysinen lihashuolto, lääkärit ja hierojat, mutta tärkeitä ovat myös muut läheiset ja heidän tukensa. Raskainta urheilussa olisi harjoitella yksin, ilman tukiverkkoja, ilman sponsoreita ja rahaa. Verkostojen luominen on osa tätä työtä. Monille huippuvuodet, mediavuodet, ovat riski seuraavien vuosien menestykselle. On vaikea ehtiä tehdä tarpeeksi töitä, kun kalenteri täyttyy kuvauksista ja haastatteluista. Tämä on jatkuvaa tasapainoilua. Minä olen itseni johtajana aika spontaani, teen paljon ratkaisuja intuition perusteella. Johtajana olen kehittynyt tasapainoisemmaksi – nuorempana yritin etsiä menestystä kopioimalla asioita muilta, yritin tehdä enemmän asioita, kuin mihin minulla oli mahdollisuuksia. Vuosien varrella itsetuntemuksen kasvaessa tiedän jo itse, mitä kannattaa tehdä ja mitä ei. Jos vain seuraa muita, ei koskaan pääse ohittamaan.158

Pekka Haavisto, kansanedustajaUskaltakaa kuunnella!Kaikki tietotyö lähtee yksilöllisyyden kunnioittamisesta – myöskansanedustajan työ. Pekka Haaviston missio on edistää yksilöllisyyden,kuuntelun ja empatian kulttuuria kaikkialla, missä se on mahdollista. Kuunteluon kaiken kehityksen ja menestyksen avain. Haavisto uskoo, että samallatapaa, kuin kansan tahtoa pitää kuunnella Arkadianmäellä kaikista käsilläolevista viestintäkanavista, samoin tie tuottavampaan tulevaisuuteen käykeskustelun ja aidon vuorovaikutuksen kautta.Jos Pekka Haavistolle lähettää sähköpostia eduskunnan osoitteeseen, tulee automaat-tivastaus, jossa neuvotaan jatkossa lähettämään viesti toiseen osoitteeseen. Haavistosiirtyi käyttämään omaa sähköpostia eduskunnan laatikon sijaan. Syy on käytännöllinen:eduskunnan osoite ei aukea niissä maissa, jotka ovat amerikkalaisen boikotin piirissä,kuten Sudanissa.Minä olen hikeentynyt näihin ei-asiakaslähtöisiin palveluntarjoamismuotoihin, joistaeduskunta on tyypillinen esimerkki, Haavisto lataa. Meille 200 kansanedustajalle tuodaan samanlaiset koneet, on niitä haluttu taiei. Niihin on pantu ohjelmat, joita me käytämme tai emme käytä. Koneisiin ei saaladata mitään muita ohjelmia, koska ylhäältä käsin johdetaan ihmisen tietoteknistäkäyttäytymistä.Näiden linjausten vuoksi eduskunnan hankkima kone seisoo Haaviston toimistossaavaamattomassa pakkauksessaan.Minä olen varmaankin eduskunnan kauhukakara tietohallinnon näkökulmasta,Haavisto nauraa.Hän paljastaa, että ei ole Arkadianmäen ainoa pätkätyöläinen, joka toimii näin. Eduskun-nassa ollaan kansan palveluksessa, ei minkään julkisen organisaation tai yrityksen. SiksiHaavistollakin on ollut vapaus valita omat viestintäkäytäntönsä ja kanavansa äänestäjiin.Yritysten ja muiden organisaatioiden työntekijöillä tätä vaihtoehtoa ei ole.Minä olen aina odottanut, että organisaatioissa päästäisiin asiakaslähtöiseentietohallintoon. Eli minä odotan sitä ensimmäistä lomaketta tai kysymystä, jossakysytään, mihin sinä käytät puhelinta, ja millaista puhelinta. Mihin sinä käytättietokonetta, mitä ohjelmia tarvitset siihen tietokoneeseen? 159

Suomessa tämä Managementby Perkele on sitä, että johtajapäättää. Ja informaatiotatulee, jos tulee.– Pekka Haavisto

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella!Sähköinen mobilisaatioTieto- ja viestintätekniikka on yhä tärkeämpi osa politiikon päivittäistä arkea. Silloin, kunviestintävälineet ovat tehokkaasti käytössä, syntyy syvempi kosketus äänestäjiin. Tässämielessä Pekka Haaviston presidentinvaalikampanja oli tappiosta huolimatta menestys.Kampanja onnistui mobilisoimaan ennätyksellisen paljon äänestäjiä sosiaalisen mediankautta.Vaaleissa meillä taisi olla asukasmäärään nähden maailman kolmanneksi suurinFacebook-kampanja. Me huomattiin tuon kampanjan loppuaikana, että Facebook-ryhmään oli liittynyt 120 000 ihmistä.Fyysisten kohtaamisten merkitys on kasvamassa jälleen. Tämä nähtiin presidentinvaa-leissa 2012. Sosiaalinen media toimi kohtaamisten infrastruktuurina, joka mahdollistiuudenlaista verkostoitumista ja nopeita peliliikkeitä. Haaviston tiimille presidentinvaali-kampanja opetti, että Suomessa on mahdollista järjestää poliittisia tilaisuuksia kuudentunnin varoitusajalla pelkästään Facebookin kautta.Imatran Nesteestä muodostui minulle legenda. Ilmoitus laitettiin illansuussa, ettäpysähdymme Imatran Nesteellä sunnuntai-iltana kello 22:30. Siellä oli 200 ihmistä!Minä en ole aikaisemmin poliittisissa kampanjoissa nähnyt, että se toimisi noinkonkreettisesti.Haavisto uskoo, että näiden onnistumisten kautta viestintäteknologia on tullut ja tuleeyhä enemmän osaksi politiikkaa. Sosiaalinen media Liity keskusteluun Facebookissa:kansanomaistuu, se läpäisee koko kansan eläkeläisistä www.facebook.com/SoneraYrityksilletuleviin äänestäjiin. Tosin Haavisto arvioi, että samaanaikaan kun Facebookista tulee kansanmedia, tietty pioneeriväki siirtyy muihin kanaviinja sulkee Facebook-tilinsä. Tästä on jo merkkejä ilmassa. Havaittua kehityksen suuntaatämä ei muuta, mutta luo mahdollisuuksia uusille viestinnän muodoille tulevaisuudessa. Sosiaalisen viestinnän kannalta politiikka ja yritysmaailma eivät ratkaisevastipoikkea toisistaan. Kun sosiaalisesta mediasta muotoutuu kaiken kansan kanava, myösyrityksille tarjoutuu uusia näkymiä.Yrityksille tässä on varmaan miljoonia mahdollisuuksia siihen, miten kohdataanerilaiset kontaktiryhmät, miten kohdataan asiakkaat ja työntekijät. 161

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella! Keskustelevampaan työkulttuuriin Haavisto kannattaa keskustelevaa työkulttuuria. Kun katsotaan tulevaisuuteen ja pohditaan, miten suomalaiset saataisiin luotsattua tuottavampaan ja viihtyisämpään työilmapiiriin, Haaviston fokus tarkentuu länsinaapuriin Ruotsiin. Ruotsissa jokainen päätös on kahden palaverin takana, joissa osallistujat sitoutetaan tuleviin päätöksiin. Palaveeraus vie aina aikansa, mutta etuna on, että väki on sitoutettu ja ajan tasalla. Suomessa tämä Management by Perkele on sitä, että johtaja Tämä on modernin johtamisen päättää. Ja informaatiota yksi taito, että sinä pystyt tulee, jos tulee. Ruotsilla on etumatka ihmisen provosoitumatta kuuntelemaan sitouttamisissa tällaisiin vastapuolen näkemyksiä. päätöksiin yrityskulttuurissa. Minä uskon, että ollaan – Pekka Haavisto menossa keskustelevampaan yrityskulttuuriin. Tiedon saatavuus aina ja kaikkialla on johtanut tilanteeseen, jossa työntekijät tietävät usein jo lähtökohtaisesti yhtä paljon tai enemmän kuin johto. Tämä haastaa perinteiset hierarkkiset johtamismallit ja kutsuu esiin länsinaapurista tuttua palaveerausta, näkökulmien kuuntelua. Sen tyyppinen johtajuus, joka on kuuntelua ja keskustelua, tulee olemaan voittava kanta samassa mitassa, kuin se on jo yhteiskunnassa ja politiikassa. Kuuntelun tärkeys liittyy laajemminkin työnkuvan murrokseen. Tietotyön luonne ja sielu tänä päivänä on se, että työyhteisöt koostuvat yksilöistä ja yksilöllisistä tavoista hahmottaa maailmaa. Koska minulla on ihan eri kokemus kuin sinulla, on tärkeää empatian ja myötäelämisen kautta antaa arvo omille havainnoillesi ja kokemuksillesi kyseenalaistamatta niitä. Tästä synergiasta syntyy aina jotain uutta ja ennalta arvaamatonta. Haavisto vertaa vastapuolen aktiivisen kuuntelun vaikutuksia shampanjapullon pok- sauttamiseen: se purkaa paineita, avaa keskusteluyhteyden uudella henkilökohtaisella tasolla.162

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella!Tämä on modernin johtamisen yksi taito, että sinä pystyt provosoitumattakuuntelemaan vastapuolen näkemyksiä.Näin ratkotaan ja estetään konflikteja niin kansainvälisissä neuvottelupöydissä kuintyöpaikoillakin. Haaviston teesi on, että ihminen yleensä alkaa tehdä kompromisseja jopuhuessaan. Antaa puheen siis pulputa.Puhuja usein aloittaa siitä ehdottomasta statementistä ja lähtee siitä automaattisestilieventämään. Ensin sanotaan ne meidän periaatteet, ja sen jälkeen aletaan tehdäniistä kompromisseja.Katse ulospäinJos työilmapiirin tuuletus ja yksilöllisyyden huomioiva johtajuus luo puitteet viihtyvyydenja tuottavuuden kasvulle, miltä suunnalta kasvua sitten pitäisi hakea? Haavisto uskookansainvälistymisen voimaan. Suomen markkinoihin verrattuna kansainvälisillä aree-noilla olisi nähtävissä suuria mahdollisuuksia.Me olemme viennistä riippuvainen maa. Pitkällä tähtäimellä meidän pitää osatakohtuulliseen hintaan tuottaa tuotteita, joille maailmalla on kysyntää.Kysyntää voidaan ja myös pitää rakentaa aktiivisesti. Haavisto nostaa esimerkiksiSaksan, joka ei katso yksinomaan Eurooppaan tai EU:hun, vaan rakentaa bilateraaliyh-teistyötä tulevaisuuden ydinmarkkinamaiksi katsomiensa valtioiden, kuten esimerkiksiVenäjän ja Kiinan, kanssa.Näitä tulevaisuuden markkinoita löytyisi myös kehitysmaista ja muista nopeastikehittyvistä talouksista.Kolmannessa maailmassa, erityisesti Afrikassa ja Etelä-Amerikassa, loikitaan jättiläisenaskelin kiinni länsimaista elintasoa ja tuotantoa. Haavisto on nähnyt paikan päältä,kuinka nopeasti monissa kehittyvissä maissa hypätään väliin jäävien vanhempien tekno-logioiden yli ja siirrytään moderneihin teknologioihin.Afrikassa se on kaikkein dramaattisinta. Siellä nuori sukupolvi hoitaa pankkiasioitaankännyköiden kautta. Siellä käytetään kännyköitä tavoilla, joita me emme edes osaa.Kolmas maailma on yhä valmiimpi ostamaan teknisesti edistyneitä ratkaisuita ja palve-luita, ja toisaalta kestävän kehityksen sekä ekologisten ongelmien ratkaisuun tähtääviäinnovaatioita kysytään yhä enemmän. Mutta kilpailu on kovaa. Haavisto alleviivaa, ettämaailmalla pitää tehdä entistäkin enemmän aktiivista jalkatyötä. Jälleen länsinaapurissaollaan ehditty edelle. 163

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella! Aina, kun liikun näillä uusilla markkinoilla ja kehittyvissä maissa, niin minua harmittaa se määrä, mikä ruotsalaisia ja norjalaisia siellä pörrää. Ja mikä määrä suomalaisia on poissa. Meitä voisi olla niillä markkinoilla enemmän, paljon enemmän. Haaviston mukaan Suomessa on paljon ihmisiä ja yrityksiä, jotka ovat hyvin huolissaan erilaisista luonnonkatastrofeista maailmalla, ja miettivät esimerkiksi, miten tulvan tai maanjäristyksen tai ilmastomuutoksen kouriin joutuneet ihmiset asutetaan. Meidän pitäisi viedä enemmän tietotaitoa kuin itse fyysisiä rakenteita. Meillä on mietitty paljon esimerkiksi kevyitä puurakenteita, joita voidaan tehdä nopeasti vaikkapa männystä. Valitettavasti ei ole ajateltu tai testattu sitä, kuinka kävisi, jos Suomi alkaisi myydä näitä tilapäistaloja toisenlaisiin ilmasto-olosuhteisiin, joissa on lisäksi termiittivaara. Haavisto harmittelee, että suomalaiset innovaatioiden markkinat saattavat mennä päin mäntyä juuri siksi, että paikallista tuntemusta puuttuu ja liiketoiminnan horisontti on liian kotimainen. Me ajattelemme hyvin kotimaisesti innovaatioistamme. Jos joku tekee aurinkopaneeleita tai tuuligeneraattoreita, ajatellaan, että niiden päämarkkina olisi kotimaassa. Tämä on täysin väärä ajatus: päämarkkina on suuressa maailmassa, missä innovaatioita pystytään monistamaan ja hyödyntämään moninkertaisesti suuremmassa mittakaavassa. Jos suomalaiset kestävän kehityksen innovaatiot lähtevät lentoon kansainvälisillä markkinoilla, se voisi johtaa siihen, että suurempien volyymien sivutuotteena Suomeenkin voitaisiin saada kotimaisesti kestävämpää energiantuotantoa. Me olemme aivan liian vähän kunnianhimoisia siinä, miten näitä uuden teknologian sovellutuksia ajatellaan. Tämmöinen kotimainen risupakettiajattelu on yksinkertaisesti tuhoon tuomittu. Kasvuyrityksille virtaa Haavisto näkee suomalaisten kasvuyritysten pelastuksena kansainväliset verkostot, joiden kutomiseen tarvitaan yhteisiä ponnistuksia. Yhteistyötä on ajateltava mahdollisimman laajasti ja suurella fokuksella: yhteistyötä on tavoiteltava niin Venäjän avaruus- tutkimuskaupunkien kuin Piilaaksonkin kanssa. Verkostojen kautta syntyvä yhteistyö olisi myös käännettävä paikalliseksi vahvuudeksi, sillä tähän asti kansainvälisyys on liian usein merkinnyt Suomesta lähtemistä.164

Pekka Haavisto | Uskaltakaa kuunnella!Monet start-up-ihmisistä sanovat, että jos on vähänkin menestyvä tuote, niinkannattaa lähteä Piilaaksoon. Meillä on puute riskipääomasta ja tuki uudelleyrittäjyydelle on hakusessa.Kuinka kasvuyrityksien synnytystuskia voitaisiin lievittää? Kuinka lupaavien yritystenhalukkuutta jäädä Suomeen voitaisiin ruokkia? Haaviston mukaan on tärkeää, ettäyrittäjillä on oikeus myös epäonnistua hankkeissaan, että liiketoiminnan kariutuminen eimerkitsisi lopullista yritystoiminnan päättymistä. On madallettava kynnystä yrittäjyydenkokeilemiseen, oman liikeidean testaamiseen.Minä tapaan paljon start-up-väkeä, joka toivoo helppoa mahdollisuutta olla yrittäjä,helppoa mahdollisuutta ottaa riskejä. Helppoa mahdollisuutta epäonnistua ja aloittaauudestaan. 165

Ainoa tapa vapautua tästä alhaisenkasvun häkistä on se, ettähakee markkinoita aivan uusiltamaantieteellisiltä alueilta, on sesitten Afrikkaa tai jotain muuta.– Risto E.J. Penttilä

Risto E.J. Penttilä, toimitusjohtaja, KeskuskauppakamariLänsimaidenperikadon jälkikirjoitusja askelmerkit nousuunLaitetaan yhteen kaksi maailmanpaloa ja kylmän sodan päättyminen –meneillään oleva länsimaiden kriisi on vaikutukseltaan samaa luokkaa. Alkaakäydä selväksi, että paluuta menneeseen maailmaan ei enää ole. On katsottava tarkemmin kuin koskaan, minkälaista käyttövoimaa meilläon edessä häämöttävään vähenevän kasvun tulevaisuuteen. Opetus on, ettäemme ole kriisissä yksin. Verkostoitumisessa saattaa olla avain uuteen alkuun.Euroopan ja Yhdysvaltojen taloudellinen hätätila on jatkunut kohta puoli vuosikymmentä.Taantuma on krooninen; uuden kasvun toiveet näyttävät sortuvan yhä uudelleen.Poikkeustilaksi ajateltu suhdannekuoppa näyttää venyvän hamaan tulevaisuuteen. Kes-kuskauppakamarin johtaja Risto E.J. Penttilä uskoo, että länsimaat sukeltavat vieläkinsyvemmälle ja tämä tulee muuttamaan maiden asemaa pysyvästi.Tämä meneillään oleva kriisi on suurempi muutos maailman taloudessa ja politiikassakuin kylmän sodan päättyminen. Kokonaisvaikutukseltaan meneillään oleva muutosvertautuu voimaltaan maailmansotiin. Nyt ei vaan mennä kohti suuria muutoksia sotienkautta kuten ennen, mutta silti on ymmärrettävä, että kenttä on menossa kokonaanuusiksi.Meneillään oleva kriisi vauhdittaa suurempien kehityslinjojen vahvistumista. Seuraavan50 vuoden aikana sekä köyhyys että rikkaus tulevat jakautumaan tasaisemminmaapallolla.Se tarkoittaa hyviä uutisia kehittyville maille, mutta huonoja uutisia kehittyneille maille.Kehittyneissä maissa elintasoerot tulevat vääjäämättä kasvamaan.Suomen bruttokansantuote on viimeisen 40 vuoden ajan kasvanut keskimäärin 2,5prosenttia vuodessa. Nyt kansantaloustieteilijät uskovat, että keskimääräinen kasvu on 167

Risto E.J. Penttilä | Länsimaiden perikadon jälkikirjoitus ja askelmerkit nousuun tulevaisuudessa noin 1,5 prosenttia. Rahoitusmarkkinat ovat jäiset, uusien liiketoiminta- avauksien syntyminen vaikeutuu kotimarkkinoilla. Ainoa tapa vapautua tästä alhaisen kasvun häkistä on se, että hakee markkinoita aivan uusilta maantieteellisiltä alueilta, on se sitten Afrikkaa tai jotain muuta. Uusien liiketoiminta-alueiden löytäminen sekä kyky sopeutua muutokseen nopeasti ja hallitusti ratkaisevat yhä enemmän. Penttilä uskoo, että jakautuminen voittajiin ja häviä- jiin yhteiskunnan ja yrityssektoreiden toimialojen sisällä muodostuu suureksi trendiksi Suomessa ja länsimaissa. Kaikki toimialat ja yritykset eivät voi olla parhaiten menestyviä. Erot yrityssektoreiden – jopa toimialasektoreiden sisällä – tulevat ilmeisesti kasvamaan. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen yrityksen pitää miettiä: hyvänen aika, tämä toimintakenttä on menossa täysin uusiksi. Muutoksen on oltava yhä nopeampaa, ja se vaatii vastaavassa mitassa rohkeutta. Penttilä näkee saman rohkeuden tarpeen myös julkisella sektorilla. Ne kunnat, jotka pystyvät uudistamaan toimintatapojaan, voivat olla hyvin vetovoimaisia sekä liikeyri- tysten että muuttoliikkeiden suhteen. Eräs merkki rohkeudesta muutokseen tai sen puutteesta on suomalainen tietoyhteiskuntaprojekti. Suomessa on puhuttu tietoyhteiskunnan kehityksestä paljon ja saatu aikaan paljon vähemmän, kuin olisi ollut mahdollista. Penttilä ottaa vastaesimerkin Virosta. Siellä ne asiat, joita Suomessa on vuosia vatvottu, ovat jo toimivaa arkipäivää. Siellä äänestetään internetissä, siellä on sähköinen allekirjoitus. Siellä on henkilökortti, joka toimii samalla ajokorttina ja auton papereina. Syy on se, että käytössä on ollut vähemmän rahaa. Tämä on pakottanut tekemään fiksumpia teknologiaratkaisuja, jotta voitaisiin tulla toimeen vähemmällä. Verkot vesille Kun palataan Suomenlahden kylmemmälle puolelle, on syytä kysyä, miten uuteen kasvuun tulisi Suomessa asemoitua, mitä sen luonteesta pitäisi ymmärtää? Jos tulevaisuuden kehityshankkeet ja vauhtia ylläpitävät innovaatiot ovat teknologiavetoisia, kysymys on, millaiset toimintatavat ottavat huomioon ja auttavat näitä edistysaskeleita? Uuden teknologian tuomat hyödyt riippuvat siitä, pystytäänkö toimintatapoihin vaikuttamaan aktiivisesti. Ratkaisun avaimet ovat johtajuudessa, siinä, kuinka työvoimaa motivoidaan, ja millainen syntymätila uusille innovaatioille annetaan. Ne, jotka katsovat koko toiminnallisuutta, näkevät paremmin sen, mitä kaikkea hyvää uusilla teknologioilla voidaan saada aikaan. Koskaan ei tiedetä, että missä paras balanssi kulkee, mutta yleensä kannattaa olla rohkea.168

Risto E.J. Penttilä | Länsimaiden perikadon jälkikirjoitus ja askelmerkit nousuunKaikkea ei tarvitse eikä voi tehdä itse. Työkulttuurit ja toiminnan rakenteet ovat alati ver-kostomaisempia. Siksi ihmissuhdetaidot korostuvat: Suomessa johdettiin aikaisemminprosesseja, nykyään pitää johtaa ihmisiä.Tässä on menty siihen suuntaan, että yrityksillä on verkottuneita toimintamallejaalihankkijoiden kanssa, jopa kilpailijoiden kanssa tehdään yhteistyötä. Eli kylläverkostoituminen on keskeinen tapa kuvata tätä rakennemuutosta.Antaminen on verkostossa toimimisen ydin: verkostolle pitää kyetä antamaan enemmänkuin siitä ottaa.Mitä enemmän ollaan tekemisissä asiantuntijoiden ja tietotyöläisten kanssa, sitäenemmän kysymys on vuorovaikutuksesta. On oltava valmis tuomaan mukaan omaaasiantuntemusta ja näkemystä. Ja silloin se vastavuoroisuus alkaa toimia.Trendi on työnantajien työmarkkinoilta kohti työntekijöiden työmarkkinoita. Etenkin siksion ymmärrettävä, että vanhan koulun käskyttäminen ei enää toimi. Työ- ja johtamiskult-tuuri rakentuu sille ajatukselle, että kaikki ovat vapaaehtoisina töissä.Silloin motivointi on kauhean tärkeätä. Kyllä varmaan sitä keppiäkin tarvitaan. Muttatulevaisuudessa tarvitaan enemmän ja enemmän sitä, että kykenee motivoimaanihmisiä pysymään ja kehittymään, näkemään itselleen tulevaisuuden organisaatiossa.Keskeinen juttu on tunnistaa, mikä on kunkin ihmisen osaamisen ydinalue.Työyhteisön vahvuuksia ei voi arvoida kulmahuoneesta käsin, eikä sosiaalisissa ver-koissa luovita seinän takaa. Siksi on tärkeää, ettei johtavassa asemassa oleva eristäydytai nosta itseään liian korkealle jalustalle, vaan pyrkii olemaan mukana kaikin tavoin.Ellei ole asiantuntijaorganisaatiossa myös henkisesti mukana, silloin on turha puhuamistään yrityskulttuurista ja sen kehittämisestä. 169

Pärjätäksemme kovenevassakilpailussa Nokian onpystyttävä vastaamaankilpailijoiden haasteeseen.On testattava uusialiiketoimintatapoja ja myöshaastettava kumppanimmetekemään niin.– Stephen Elop

Stephen Elop, toimitusjohtaja, NokiaNokia yhdistää ihmisetuusin tavoinNokia on käynyt läpi Stephen Elopin toimitusjohtajakaudella valtavan määränmuutoksia. Uusi Windows Phone -strategia älypuhelimissa on vienyt Nokiaahuimalla vauhdilla kohti uudenlaista toimintamallia. Elop puhuu mielellään Nokian uudistetusta strategiasta, jonka tavoitteenaon lunastaa odotukset kuuntelemalla markkinoiden toiveita sekä ollapäätöksissään salamannopea ja designillaan erottuvin älypuhelinvalmistaja. Nokian strategian uudistaminen asennetta ja kommunikaatiota myöten onollut yksi Elopin toimitusjohtajuuden monista tehtävistä.Nokialla oli vuosia vahva asema. Sen jälkeen muut yritykset ovat alkaneet ottaaaloitteen käsiinsä markkinoilla. Meidän oli tunnistettava se tosiasia, että Nokia kohtaasuuria haasteita. Teimme hyvin tietoisen päätöksen siitä, että meidän on kohdattavanämä haasteet epäröimättä. Näistä haasteista oli keskusteltava ja päätettävä, mitäniiden suhteen tehdään.Stephen Elop nousi Nokian toimitusjohtajaksi syksyllä 2010, kun Olli-Pekka Kallasvuoväistyi johdosta. Yhtiön suunta oli tuolloin epäselvä: Symbian-käyttöjärjestelmään pe-rustuvat älypuhelinmarkkinat yskähtelivät ja markkinaosuudet olivat laskussa. Uudeksiälypuhelinstrategiaksi valittiin Windows Phone ja Microsoft-kumppanuus. Toimitusjohtajan vaihdoksen jälkeen Nokia on käynyt läpi muutoksiahengästyttävällä tahdilla. Elop itse ei usko, että juuri yhtiön ulkopuoleltajohtoon nouseminen olisi antanut erityisiä eväitä aloittaa ja viedä läpi raskaitaorganisaatiomuutoksia.Muutoksen tekijä voi olla joko yhtiön sisältä tai ulkopuolinen, sillä ei ole suurtakaanmerkitystä. Markkinoiden sekä yhtiön tilanne merkitsevät, ja johtajuuden päämäärienpitää olla tarkoin asetettu näiden tilanteiden mukaan. Jos katsotaan Nokianhistoriaa, myös yrityksen sisältä toimitusjohtajaksi noussut Jorma Ollila teki erittäinmerkittäviä muutoksia yhtiön toimintoihin 90-luvulla. Näistä muutoksista Nokia kasvoihistorialliseksi menestystarinaksi. 171

Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoin Muutoksesta tuli jälleen Nokian ydinkudosta viimeistään, kun Stephen Elop piti pitkän kokoavan puheenvuoron yhtiön tilasta helmikuussa 2011. Burning Platform -muistioksi nimetty tilannekatsaus laittoi vauhtia Nokian matkalle kohti uutta liiketoimintastrategiaa. Nyt olemme jo pitkällä siinä muutostyössä, joka vie Nokiaa vielä pitkälle eteenpäin. Uuden strategian ensimmäinen vaihe ei ole näkynyt suurina liikevoittoina, päinvastoin. Nokian kurssi on tullut tuntuvasti alaspäin, mikä on nostattanut voimakasta kritiikkiä. Elop ei ole tätä säikähtänyt, vaan kääntänyt palautteen opiksi. Tärkein asia suuren koko- luokan uudistuksissa on kyvykkyys ja halu kuunnella. Ottaa oppia. Kun olemme tuoneet uusia tuotteita markkinoille, olemme onnistuneet tietyillä alueilla hyvin, mutta meillä on toisaalta vielä paljon tehtävää. Tärkeää on tutkia ja käydä läpi haastavia alueita ja olla valmiina tekemään nopeita päätöksiä. Nopeiden päätösten tukiranka on luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri. Arvostan älyllistä rehellisyyttä kaikessa toiminnassa. Se tarkoittaa kykyä luopua näkemyksistään, jos tilanteet muuttuvat ja perusteet muutokseen ovat selvät. Tämä ominaisuus on ollut hyvin tärkeä matkallamme muutosten läpi. Nokia ei yksin ole myrskyn silmässä. Elop katsoo, että koko mobiilitoimiala on jatkuvasti nopeammassa liikkeessä. Kiihtyvässä vauhdissa niin pienet kuin suuret yritykset ovat yhä valmiimpia ottamaan riskejä, kokeilemaan uusia toimintatapoja ja markkinoita. Tässä liiketoimintaympäristössä romahdukset voivat olla nopeita, samoin läpimurrot. Pärjätäksemme kovenevassa kilpailussa Nokian on pystyttävä vastaamaan kilpailijoiden haasteeseen. On testattava uusia liiketoimintatapoja ja myös haastettava kumppanimme tekemään niin. Tiedämme, että markkinoilla on trendejä, jotka ovat vaikuttaneet meihin negatiivisesti. Riskin ottaminen on ollut välttämätöntä näiden ongelmien ratkaisussa. Samalla olemme karsineet toiminnoistamme ylipainoa ja luoneet ketterämmän Nokian. Connecting People Elop kertoo suosivansa mahdollisimman avointa, suoraa, rehellistä ja läpinäkyvää tapaa kommunikoida. Jos asiat eivät ole menossa oikeaan suuntaan, siitä puhutaan avoimesti ja heti. En halua minkäänlaista sokerikuorrutusta. Esimerkiksi Burning Platform -puheessani kerroin hyvin selkeästi, missä tilanteessa Nokia on, ja mitä muutos edellyttää.172

Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoinUuden suunnan kommunikointi alkoi johdosta, mutta ei päättynyt siihen. Nokian tavoiteon, että viesti saadaan kulkemaan koko organisaation läpi nopeasti ja oikealla tavalla. Tätä tarkoitusta varten perustettiin esimerkiksi The New Nokia Builders -ryhmä.Ryhmään kuuluu noin 130 Nokialla eri tehtävissä ja yksiköissä työskentelevää henkilöä,jotka on valittu oikeanlaisen motivaation, asenteen ja potentiaalin perusteella.Minä ja muu johtoryhmä olemme tavanneet nämä ihmiset henkilökohtaisesti jakeskustelleet heidän kanssaan, kuinka uuden Nokian viestiä viedään eteenpäinorganisaatiossa. Tavoitteena on ylittää klassinen yritysten vertikaalinen tapa viestiä.New Nokia Builders -ryhmän tehtävä on viedä viesti suoraan organisaation ytimeen jaauttaa juurruttamaan Nokian uudistetusta strategiasta lähtevät tavoitteet koko henkilös-töön. Elop kuvailee uutta ajattelutapaa haastaja-asenteeksi.Kävimme pitkiä keskusteluita siitä, mitä haastajan roolin kuuluu. Eräs keskeinen piirreon vastuun ottaminen, toinen on nopeus. Joka ikisen tehtävän kohdalla on mietittävä,voisiko sen tehdä vieläkin nopeammin tai voiko päätöksen tehdä jo tänään?Elop lisää, että empatia on osa oikeaa nokialaista asennetta. Empatialla hän tarkoittaahalukkuutta kuunnella asiakkaita, kuluttajia ja työtovereita.Tämä antaa meille mahdollisuuden tehdä parempia päätöksiä. On hyvä saada ihmisethuomaamaan, että me emme voi yksin tehdä parhaita päätöksiä.Älypuhelinten mahdollisuudetOsaamisen ja oikeanlaisten visioiden löytäminen on elinehto kaikille mobiilialan toimijoille.Älypuhelinten rakentaminen ja suunnittelu on yhä monitahoisempi prosessi: se vaatiihuippuosaamista ja ennen kaikkea näkemystä mobiiliteknologian mahdollisuuksista.Aikaisemmin ajattelimme puhelimia ihmisten yhdistäjänä. Nokian alkuperäinen sloganConnecting People tarkoitti, että ihmiset soittavat toisilleen ja lähettävät tekstiviestejä.2000-luvulla puhelimiin tuli internet, mikä tarkoitti uutta yhdistämisen aluetta.Tänä päivänä matkapuhelin yhdistää ihmisen ympäröivään maailmaan, sekä virtuaa-liseen että reaaliseen. Yhdellä puhelimen vilkaisulla saa monipuolisen kuvan fyysisenympäristön mahdollisuuksista ja tutuista ihmisistä. Nokia näkee suuria mahdollisuuksiapaikkatietoteknologiassa.Paikkatietoon perustuvat mobiili-innovaatiot ovat vielä hyvin aikaisessakehitysvaiheessa. Valtaosaa huikeimmista ideoista ei ole vielä keksitty. 173

Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoin Elopin mukaan myös desiginilla on äärettömän tärkeä merkitys Nokialle. Design heijastuu paitsi puhelimen muotoilussa, myös käytettävyydessä. Olen halunnut korostaa Nokialla designin roolia. Designin näkökulma on otettava huomioon kaikessa mitä teemme. Jos kaupassa katsoo riviä älypuhelimia, Nokian puhelimen on oltava tunnistettavasti nokialainen ja noustava kilpailevasta tarjonnasta selkeästi esiin. Käytettävyysdesignista tulee Nokian valtti, kun Windows 8 -alusta yhdistää kotitietokoneen ja mobiilipuhelimen käyttäjäkokemuksen yhdeksi kokonaisuudeksi. Ihmiset tapaavat käyttää yhä useampia laitealustoja. Uskon, että kuluttajat osaavat vaatia yhä sulavampaa toimintaa eri alustojen välillä. Nokian käyttäjäkokemuksen pitää siis olla hyvin johdonmukainen ja saumaton. Suomi ja Nokia Toimitusjohtaja torjuu spekulaatiot Nokian lähdöstä Suomesta. Yrityksen suhde Suo- meen on hyvin vahva, ja sellaisena se tulee pysymään. Kaikilla yrityksillä on kotimaa. Sen mukana tulee kytkös kansalliseen identiteettiin. Yritykset hyötyvät siitä yhtä lailla kuin valtiotkin. Tämä kulttuuri ja dna lävistää yrityksen, on läsnä kaikessa. Myös Suomen ulkopuolella. Elop konkretisoi suomalaisuuden painoarvoa yritykselle. Suo- Kommentoi Twitterissä: @Sonera_B2B #Uuskasvu messa on valtavasti osaamista, joka liittyy mobiiliteknologiasek- torille tehtyihin suuriin panostuksiin. Korkean tason yhteistyöllä ja esimerkiksi koulutuslaitosten myönteisellä asenteella on edelleen positiivinen vaikutus myös Nokian toimintaympäristöön. Suomalainen yhteiskunta suhtautuu myönteisesti Nokiaan. Sillä tuella on meille suuri merkitys, jopa globaalisti. Halvemman hintatason maihin kuten Kiinaan on siirretty paljon Nokian tuotantoa. Elopin mukaan Nokialle ei ole niinkään oleellista Suomen ja Kiinan väliset kustannusrakenne- erot. Olennaisempaa on se, mistä löytyy juuri oikeanlaista kyvykkyyttä. Ja siihen seikkaan olisi kiinnitettävä enemmän huomiota niin Suomessa kuin Euroopassa. Kysymys on siis, missä nuoret innovatiiviset yrittäjät voivat kuvitella luovansa uutta liiketoimintaa. Selvästikin Piilaakso tai Yhdysvaltojen itärannikko ovat tällaisia paikkoja. Myös Kiinaan on syntynyt vastaavia alueita.174

Stephen Elop | Nokia yhdistää ihmiset uusin tavoinElop katsoo, että eurooppalainen liiketoimintaympäristö ei ole aivan samassa mitassapystynyt ruokkimaan tätä kehitystä. Eurooppaa ei ajatella yhtenä digitaalisena markki-nana, ja siltikin sen pitäisi olla juuri sitä.Jos uusi yrittäjä miettii liikeideansa toteuttamista Euroopassa, hän todennäköisestipunnitsee myös sitä byrokratiaa, jonka yli kahdenkymmenen maan hallinto toiminnalleasettaa.Sitä vastoin esimerkiksi Venäjällä tai Yhdysvalloissa voidaan helpommin luoda markkinatsadoille miljoonille ihmisille.Useat eurooppalaiset yritykset ovat pitkään viestineet tätä Euroopan komission japäätöksentekijöiden suuntaan. Näitä alkavan liiketoiminnan ja uusien innovaatioidenesteitä pitäisi ehdottomasti pystyä purkamaan Euroopassa. 175

Kansalaisen näkökulmasta ei olemerkitystä sillä, että tuleeko hänenpalvelunsa kunnan vai valtionjärjestelmistä. Veronmaksajanakaanhän ei halua useita erillisiäpäällekkäisiä järjestelmiä.– Timo Valli

Timo Valli, ICT-johtaja, valtionvarainministeriöVAU-elämyksiäkonkreettisilla ja innosta-villa julkisilla palveluillaJulkisen hallinnon ICT-johtaja Timo Valli toivoo valtion ja kuntien ICT-palveluihin lisää innostavuutta, tehokkuutta ja raja-aitojen kaatamista.Nykyiset voimakkaat eri hallintojen väliset jakolinjat rikkovat kokonaisuuttaja sen hyväksi tehtävää kehittämistä. Julkisten ICT-palvelujen vaikeuteen jatehottomuuteen ei edes Suomella ole varaa.Ei ole yhtään aikaa hukattavaksi. Tarvitsemme parempia julkisia palveluita, jamieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin.Valtionvarainministeriön ICT-johtaja Timo Valli on nähnyt, kuinka paljon potentiaalia onjulkisen sektorin ICT-palvelujen kehittämisessä, eikä aio jäädä tehtävässään toimetto-maksi. Lähitulevaisuudessa nähdään enenevässä määrin positiivisia muutoksia niissätavoissa, kuinka julkisia palveluita järjestetään. Vallin visio on selkeä: tietoja viestintäteknologia pitää saada parhaallamahdollisella tavalla tuottamaan hyötyä julkisen hallinnon ja palvelun perustehtävässä.ICT ei missään tapauksessa saisi olla oma erillinen saarekkeensa, joka kehittelee omiajuttujaan.Sitähän se helposti silloin on, ellei ICT:n kehittämisellä ole yhteyttä julkisenhallinnon perustehtäviin ja niiden vaikuttavuustavoitteisiin. Kaikki jakolinjat rikkovatkokonaisuuden hyväksi tapahtuvaa kehittämistä.Valli pitää edelleen aitona ongelmana julkisen hallinnon siiloutumista ja jakautumistaomiin karsinoihinsa. Hallinnonalat, toimialat ja ammattikunnat jakavat kokonaisuutta yhäpienempiin osiin.Tässä karsinoinnissa unohtuu sekä palvelun asiakas että lopullinen maksaja,kansalainen, joka ei ajattele näiden jakolinjojen mukaan. Hänelle on tärkeä aina 177

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluilla kulloinkin se asia, joka hänen pitää hoitaa ja saada tehtyä. Eikä kansalainen mitenkään ymmärrä sitä, että kun virasto tallentaa hänen asiansa jonnekin omiin erillisiin tietojärjestelmiinsä, niin tieto ei olekaan käytettävissä seuraavassa paikassa. Valli lisää, että palveluja käyttävä kansalainen on myös veronmaksaja, eikä hän tässä- kään roolissa pidä siitä, että rajoilla ja jakolinjoilla tarpeettomasti tuhlataan resursseja. Siksi julkisessa hallinnossa tulevaisuuden ICT-ratkaisujen tavoitteena on olla asiakas- ja kansalaislähtöisiä. Kansalaisen näkökulmasta ei ole merkitystä sillä, että tuleeko hänen palvelunsa kunnan vai valtion järjestelmistä. Veronmaksajanakaan hän ei halua useita erillisiä päällekkäisiä järjestelmiä. Sekä valtionhallinnossa että kunnissa on jo pitkään rakennettu päällekkäistä tietotekniikkaa ja päällekkäisiä tietojärjestelmiä. Päällekkäisyyksistä karsiminen onkin nopein tie säästöihin. On vanhaa ajattelua se, että jokaisella viraston ATK- Tieto- ja viestintätekniikalla päälliköllä pitää olla kaikki tulee oikeasti lisätä palvelujen tietotekniikkavarustus itsellä. Uusi malli lähtee kansalaisen ja hallinnon vaikuttavuutta ja tarpeesta ja ajatuksesta, tuloksellisuutta. että hän ei halua tietojansa siroteltavan useaan paikkaan. – Timo Valli Myöskään jokaiselle virastolle ei tule kustantaa omaa erillistä tietojenkäsittelyrepertuaaria. Normaalisti ei olisi järkevää säästää ICT:stä, mutta nykytilanteessa julkisen hallinnon päällekkäisestä tietoja viestintätekniikasta luopuminen tuottaa säästöjen lisäksi myös selkeämmän fokuksen virastojen ICT:lle. Kun tämä niin sanottu toimialariippumaton ICT kootaan yhteen, virasto pääsee keskittymään omien erityisten toimintaprosessiensa kehittämiseen toimialan ICT-ratkaisuilla. Käyttäjälle vaadittava parasta Karsiminen ei olekaan ICT:n uuden tuottavuusajattelun ytimessä. Oikein käytettynä tietoja viestintäteknologia tehostaa ja terävöittää palveluita, synnyttää ne uudelleen parempina.178

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluillaTieto- ja viestintätekniikalla tulee oikeasti lisätä palvelujen ja hallinnon vaikuttavuutta jatuloksellisuutta.Valli uskoo, että uudella tavalla tuottaviin investointeihin päästään, kun ICT:n hyödyn-täminen saadaan osaksi toimintaprosessien ja organisoinnin kehittämistä. Tieto- javiestintätekniikka mahdollistaa tuottavuuden kohenemisen kolmella tavalla.Ensiksi ICT voi tehdä toiminnon tai prosessin tarpeettomaksi, joka vapauttaaresursseja muuhun toimintaan. Toiseksi prosesseja voidaan automatisoida, ja taaskinICT:llä on merkittävä rooli siinä. Kolmanneksi, jos työtä ei pystytä eliminoimaan taiuudelleen järjestämään eikä automatisoimaan, niin jäljelle jäävien tehtävien, jotka ovatyleensä luonteeltaan asiantuntija- tai päätöksentekotehtäviä, suorittamista pystytäänmerkittävästi tukemaan tuomalla ICT:llä tietoa työn tueksi.ICT:n tehostettu hyödyntäminen kannattaa aloittaa palveluista, joissa vaikuttavuus jatuloksellisuus tuo erityisiä kerrannaishyötyjä yhteiskunnassa.Ajatellaan vaikka paremmin ICT:llä tuettuja terveyspalveluja. Jos ihmiset saadaannopeasti takaisin töihin, se näkyy nopeasti verotuloina ja hyvinvointina. Monet ICT:n paremmalla hyödyntämisellä saavutettavat hyödyt tulevatkin sitäkautta, että julkinen tehtävä toteutuu vaikuttavammin ja tuloksellisemmin, joka sittentuottaa hyvää yhteiskuntaan.Paraatiesimerkkinä Valli mainitsee Verohallinnon vero.fi-palvelun, joka on siirtänyt veroil-moituksen ja sen laatimiseen liittyvän ruuhkan ja ahdistuksen historiaan. Hän uskookin,että verotuksen toimintamallin muutos on jokaisen veroilmoituksen antajan tai veroeh-dotuksen vahvistajan tai korjaajan mieleen.Kaikki muistanevat tuskallisen ilmoitettaviin tuloihin, ennakonpidätyksiin, vähennyksiinja muihin liittyvien tositteiden etsimisen, lukujen yhteenlaskemisen, oikeaan kohtaanlomakkeelle kirjaamisen – ensin lyijykynällä, vasta sitten musteella!Uusien julkisten palvelujen kehittämisessä tulee ottaa oppia verotusprosessin käänteen-tekevästä uudistamisesta, koska kansalaiset ja käyttäjät odottavat nykyisin julkisiltakinpalveluilta VAU-elämyksiä, Valli linjaa.Meillä on mahdollisuus suurimmassa osassa julkisia palveluita saada tieto- javiestintätekniikan avulla palvelut uudella tavalla hyödyllisiksi ja innostaviksi. Oli käyttäjäsitten kansalainen, virkamies tai kunnan työntekijä, palvelut ja niitä tukevat ICT-ratkaisut voisivat olla yhtä innostavia kuin vero.fi.Valli myöntää, että kuljettava matka on vielä pitkä. Kulttuuri, jolla julkisia tietojärjestelmiähankitaan ja toteutetaan, ei vielä vastaa Vallin heittämään haasteeseen riittävän hyvin. 179

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluilla Hankinnoissa ja järjestelmien määrittelyssä ja käyttöön hyväksymisessä ei ole vielä opittu olemaan riittävän vaativia ja tehokkaita, että vaadittaisiin käyttäjälle parasta. Liian helposti lähdetään kilpailutukseen ilman, että on riittävästi mietitty toiminnan tavoitteita, uusia toimintamalleja ja asiakaslähtöisyyttä. Sitten on hyväksyttävä se vaihtoehto, joka kilpailutuksen voitti. Valli havainnollistaa nurinkurista tilannetta seuraavalla esimerkillä: jos vanhainkotiin ostetaan munkkeja julkisena hankintana, yhtenä kriteerinä on aina makutesti. Testataan, miltä minkäkin tarjouksen tehneen leipomon munkit maistuvat, ja tältä pohjalta pistey- tetään eri leipomoiden vaihtoehdot. Kun tietojärjestelmä ostetaan, vastaavaa testiä käytettävyyden suhteen ei juurikaan vielä tehdä. Se kertoo siitä, kuinka ICT-hankinnoissa ei vielä riittävästi kiinnitetä huomiota itse asiaan, eli ratkaisun käytettävyyteen itse työssä. Toisin päin ajatellen voimme todeta, että meillä on suuri potentiaali ICT-hankintojen osuvuuden kehittämisessä. Ei ole varaa vaikeuteen Me tarvitsemme enemmän asiakas- ja käyttäjälähtöisyyttä julkisen hallinnon ICT:hen. Meillä on liian vähän vero.fin kaltaisia caseja vielä, vaikka esimerikiksi Sähköinen asiointi ja demokratia (SADe) -hankkeessa sovelletaan uutta ajattelutapaa. Valli katsoo, että jos ajattelutavan laajempi muutos tulee, tulee se kreivin aikaan. Valtionhallinnosta ja kunnista on eläköitymässä seuraavan 5–10 vuoden aikana suuri määrä henkilöstöä. Verorahoituksesta menee suuri osa valtion velan hoitoon. Meillä ei ole varaa tehdä näin vaikeasti näitä asioita. Meidän täytyy saada ICT tukemaan julkisen hallinnon työtä ja palveluja. Valli katsoo, että etenkin sosiaali- ja terveydenhuollossa, jossa hankitaan tavallisesti pakettiohjelmistoja, uudelle ajattelutavalle on suuri tarve. Suuressa sairaalassa saattaa yhden potilaan hoidossa olla käytössä jopa 15 eri tietojärjestelmää. Järjestelmien määrä on kasvanut vuosien saatossa, ja ne on pahimmillaan kytketty purukumi- ja rautalankavirityksillä toisiinsa. Kokonaisjärjestelmän uudistaminen on tehtävä uudella tavalla, käyttäjä ja potilas mielessä. Betassa on voimaa Valli vaatii julkisiin palveluihin kansallisen tason innovointia. Nyt liian usein julkinen tuki ohjataan yhteen kuntaan tai yhdelle alueelle; ja kun kunnassa tai alueella kehitellään toimintamalleja, tuotteistusta ja tietojärjestelmäratkaisuja, ratkaisut eivät ole yhteenso- pivia ja vaikutukset jäävät paikallisiksi.180

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluillaVallin ehdotus on seuraava: tarvitaan kansallinen areena, jossa kohtaavat julkisistapalveluista vastaavat organisaatiot, ICT-alan yritykset, palveluiden kehittäjät ja käyttäjätsekä aktiiviset kansalaiset.Areenalla voisi toimia myös showroom, joka mahdollistaisi uusien ajatus- jatoimintatapojen ja niitä tukevien ICT-ratkaisujen esittelyn, nimenomaanbeta-vaiheessa.Ratkaisun keskeneräinen beta-vaihe on polttoainetta kehittämiselle. Se on TäysinValmiin Ratkaisun ketterä vastakohta, joka lähtee Vallin mukaan siitä ajatuksesta, ettäratkaisussa on edelleen muutostarpeita ja puuttuvia osia, mutta ne löydetään todellisenkaltaisessa käytössä yhdessä oikeiden käyttäjien kanssa.Meidän täytyy saada johtajat, kehittäjät ja ICT-ammattilaiset tekemään asioitayhdessä. Tässä ajassa yhteiset julkilausumat ja puheet eivät ole mitään, vaan tarvitaanyhdessä tekemistä.Vallin vetämä kehitystyö on saanut vauhtia yllättävää kautta. LinkedIniin on perustettujulkisten toimijoiden ja ICT-ammattilaisten JulkICT-strategiaa kehittävä keskustelu-ryhmä. Ryhmä perustettiin syyskuussa 2011. Muutamassa viikossa mukana oli jo ylituhat jäsentä.LinkedIn-ryhmämme on ollut aivan todella suosittu Osallistu keskusteluun JulkICT-strategiasiihen nähden, että aiheena on julkisen hallinnon tietoja -ryhmässä www.bit.ly/julkictviestintäteknologia. Lähtökohtaisesti se ei kuulosta kovinseksikkäältä aiheelta. Siellä on fiksuja kirjoituksia ja kannanottoja. Me käytämme sitä JulkICT-strategianvalmistelun tukena ja aiheeseen liittyvän vapaan kansalaiskeskustelun areenana.Keskusteluryhmästä nousee uusia ajatuksia, ja toisaalta, kun haluamme tuoda jotainuutta esille, ajatusta on hyvä maisteluttaa LinkedInissä Tämä on ikään kuin joukkoälyä. Kun osaavat ja innostuneet ihmiset kommentoivatjotain aloitetta sadalla puheenvuorolla, niin kyllä se olennainen ydin alkaa kiteytyä.LinkedInin esimerkki avaa tietä siihen suuntaan, mihin Valli haluaa julkisen hallinnonICT-kehittämisen kulkevan. On tärkeää varmistaa, että kaikki osapuolet ja osaajat ovatmukana. Valli toivoo, että julkisen hallinnon ICT-haasteen eettinen pohja, yhdessätekeminen ja saavuttaminen motivoivat mukaan valtakunnan parhaat osaajat. Sellaistenjulkisen hallinnon ICT-järjestelmien, joita käyttäjät haluavat mielellään käyttää, kehittä-misessä tarvitaan enemmän eri alojen osaajien yhteistyötä. 181

Timo Valli | VAU-elämyksiä konkreettisilla ja innostavilla julkisilla palveluilla Se, mitä olen peräänkuuluttanut tässä, on, että ICT-ratkaisujen pitää olla yhtä aikaa sekä konkreettisia että innostavia. Konkreettisia siksi, että kaikki ymmärtävät ne samalla tavalla ja että ne ovat nopeasti ja riskittömästi toteutettavissa. Se, että ICT- ratkaisu olisi innostava, on vaikeampi saavuttaa, koska innostavuus vaatii yleensä sitä, että ICT-ratkaisussa on huomioitu sekä käyttäjän yksilölliset että sosiaaliset tarpeet. Hyvä esimerkki sekä konkreettisesta että innostavasta palvelusta oli aikanaan kännykän tekstiviesti. Se ei ollut mitenkään erityisen edistyksellinen teknisesti, mutta sen yksinkertaisuus ja sosiaalinen luonne nostivat sen suosioon. Valli on mielissään siitä, että valtion ylimmästä johdosta löytyy vahva tuki julkisen hallinnon ICT:n uudistuksille. Laaja poliittinen yksimielisyys näkyi esimerkiksi julkisen hallinnon ICT:n yhteentoimivuutta ja tuottavuutta edistävän tietohallintolain hyväksymi- senä vuonna 2011. Tämä antaa mahdollisuuden ja myös vaatimuksen sille, että asioita pitää alkaa tehdä uudella tavalla.182

Tuomas Pöysti, pääjohtaja, Valtiontalouden tarkastusvirastoValvonta rakentaaluottamusta,luottamus tulostaJos julkisella sektorilla tehdään kehnoja investointeja tai rahaa käytetäänholtittomasti, on valtiontalouden tarkastusvirasto (VTV) se, joka ärähtää.Suomen perustuslaissa säädetty, eduskunnan yhteydessä toimiva riippumatonylin tarkastusviranomainen ja taloudenhoidon laillisuusvalvoja varmentaa, ettävaltion tilit ovat oikein ja varat hoidetaan ja käytetään järkevästi ja eduskunnanpäätösten mukaisesti. VTV tarkastaa myös yhteiskuntapolitiikan ja valtionrahoittamien palveluiden vaikuttavuutta ja kustannustehokkuutta sekä sitäkuvaavien hallituksen ja hallinnon tietojen luotettavuutta. Mittaamista voi tehdäeuromittareilla: kuinka edullisesti kulloinenkin palvelu tai yksittäinen hanke ontoteutettu. Lisää vaikeutta mittaamiseen tulee silloin, kun arvioidaan palveluitaloppukäyttäjän näkökulmasta.VTV:n pääjohtaja, oikeustieteen tohtori Tuomas Pöysti sanoo, että julkisen sektorin olisiotettava palvelevampi ja innovatiivisempi ote, jotta kansalaiset voivat kokea saavansaverorahoilleen vastinetta. Hyödyntämällä nykyisin olemassa olevaa tekniikkaa parhaallamahdollisella tavalla valtio ja kunnat voisivat alentaa vuotuista menotasoaan lähes 800miljoonaa euroa ja samalla parantaa palvelun laatua. Pöysti myöntää, että loppukäyt-täjän näkökulmasta rakennettuihin palveluihin on vielä matkaa.Ideaalimallissa teknisten ratkaisujen ja toiminnan kehittämisen pitäisi lähteäloppukäyttäjän näkökulmasta. Tavoitteenasettelun tulisi olla kirkas. Täytyy määritelläkäyttäjän näkökulmasta, mihin palvelulla tai tietojärjestelmällä pyritään.Pöysti kertoo, että Suomessa on monia muita OECD-maita vähemmän otettu käyttäjätylipäänsä mukaan arvioimaan palvelukokemusta ja osallistumaan aktiiviseen kehittämi-seen. Käyttäjien ja asiakkaiden tuominen aidosti mukaan julkisten palveluiden kehittä-miseen ja siihen liittyvään innovaatiotoimintaan vaatii vielä vahvistamista. 183

Muutos vaatisimäärätietoisempaajohtamista, jossa eiaina voi olla kiltti.– Tuomas Pöysti

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulostaMiksi käyttäjälähtöinen testaaminen on meillä lapsenkengissään?Ehkä meillä on ollut vahva luottamus julkiseen palveluun sellaisenaan. On ajateltu, ettätarvittava ohjaussignaali tulee poliittisen päätöksenteon ja demokratian, esimerkiksikunnissa kunnallisten lautakuntien, kautta.Hallintoa kehittäessä on välillä taas lähdetty hyvinkin rohkeasti markkinaohjautuvaansuuntaan, jolloin hallinnollisen ohjauksen ja markkinoiden väliin jäävää aluetta ei oleajateltu.Julkishallinnossa ei ole perinteestä johtuen osattu vahvasti lähteä hakemaan käyttäjännäkökulmaa, vaan toiminnan kehittäminen on ollut enemmän teknokraattistahankekulttuurin leimaamaa toimintaa.Ei pelkkä tietotekniikkahankeLöytyy Suomesta onnistumistarinoitakin. Esimerkiksi verohallinnosta on poistunut virka-mieskuntaa viimeisen 10–15 vuoden aikana. Aikanaan hallinnossa oli 15 000 työntekijää,nykyään noin 9 000 henkilöä.Samanaikaisesti käyttäjän kokemus on erityisesti henkilöverotuksen osaltaparantunut. Tässä kohtaa menestys on ollut huimaa.Pöysti ynnää onnistuneiden tietotekniikkahankkeiden piirteitä. Hankkeessa on jo aluksiasetettu selkeä toiminnallinen tavoite: pitää esimerkiksi saavuttaa konkreettinen tuotta-vuussäästö vapauttamalla tietty määrä henkilötyövoimaa muihin tehtäviin.Tältä pohjalta on sitten mietitty, että mitkä mahdollisuudet ICT antaa organisoida kokotoimintaprosessi uudella tavalla.Pöysti kertoo, että menestyshankkeissa on usein suhtauduttu lainsäädännön rajoituk-siin kriittisestikin.Eli tarvittaessa lainsäädäntöä on muutettu samanaikaisesti, jos kyse on sellaisestalainsäädännöstä, joka estää toiminnan kehittämistä ilman, että siinä on joku painavaoikeussuojan ja perusoikeuksien toteuttamiseen liittyvä syy.Vastaavasti epäonnistuneissa hankkeissa yhteistä on ollut se, että niitä on ajateltunimenomaan tietotekniikkahankkeina.Ei ole lähdetty kokonaisuutena kehittämään toimintaa, vaan on lähdetty kehittämääntietojärjestelmää. Yleisjohdon suorittama tavoitteenasettelu on ollut näissätapauksissa enemmän toiminta-ajatuksen tasolla: esimerkiksi siten, että tavoitteeksi 185

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulosta on määritelty modernit ja sujuvat prosessit ja uudenaikaisemmat järjestelmät – piste. Yleistavoitteita konkreettisempaa tavoitteistoa ei ole ollut. Ei siis ole asetettu selkeitä toiminnallisia tavoitteita ja johdettu niistä reunaehtoja ja vaatimuksia ICT-ratkaisuille saati mietitty sitä, miten koko tehtävä voitaisiin uuden tekniikan avulla tehdä toisin. Epäonnistuneissa hankkeissa hyvin yleisen tason tavoitteista on edetty suoraan suunnit- teluvaiheeseen ilman konkreettista ajatustyötä sen suhteen, mitä järjestelmillä varsinaisesti halutaan saavuttaa. Tai se on täysin delegoitu teknisille toimijoille. Tai jopa ulkoistettu ulkoisille toimittajille, jolloin projekti alkaa hajota jo alkuvaiheessa. Valtiontalouden tarkastusvirastoon Jos katsotaan julkisen talouden pätevät samat tilaa, niin terveydenhoito ja tuottavuuden kehittämisen edellytykset sosiaalipalvelut ovat ne, joissa kuin valtiohallinnon puolet tuottavuushyödyistä yksiköihin. Pöystin on saatavissa. johdolla nyöriä kiristetään mahdollisesti vielä – Tuomas Pöysti tarmokkaammin: VTV on halunnut näyttää esimerkkiä säästötoimissa ja tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamisessa. Tarkastusviraston henkilöstömäärä on viimeisen kahden vuoden aikana vähentynyt budjetoidusta 150:stä 138:aan. Se on ristiriitaista sikäli, että tarkastuksen tarpeet valtion taloudessa ja julkisella sektorilla laajemminkin eivät ole vähentyneet – päinvastoin. Tehtävää on enemmän, samoin kuin valtiontalouden riskejä ja tarkastukselle asetettuja odotuksia. Samaan aikaan henkilöstöresursseja on vähemmän. VTV:llä on ollut tarkan harkinnan paikka sen suhteen, kuinka työtapoja ja työtä tukevia järjestelmiä kehitetään ja tehostetaan. Perustietotekniikkaa koetetaan kehittää mahdollisimman fiksusti. Nyt on saatu esimerkiksi kunnolla käyttöön sähköinen työpöytä ja ollaan pääsemässä aidosti paperittomaan tilaan. Kokousten määrä alkaa vähentyä, kun käytetään sähköisen työpöydän kaikkia ominaisuuksia laajasti hyväksi.186

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulostaVTV:n valvontatehtävän suorittaminen on tehostunut ICT-järjestelmien hyödyntämisenkautta. VTV:llä valtion ja sen yksiköiden kirjanpitoaineistot otetaan suoraan sähköisestisisään. Verrattaen edullista laskentatehoa käytetään helpottamaan asiantuntijatyötä,löytämään suurista aineistoista oleellinen tieto.Uskaltaisin sanoa, että me olemme itse asiassa tilintarkastuksen alalla Pohjoismaidenjohtavia analyyttisten tarkastusmenetelmien käyttäjiä. Kokemukset ovat positiivisia.Meillä on ajatusta laajentaa tätä siten, että mennään yhä enemmän data mining-tyyppiseen työskentelyyn suurten tietoaineistojen ristianalyysissa.Järjestelmien rakentaminen on vaatinut luovuutta ja asiantuntemusta talon sisältä.VTV:n tietojärjestelmäarkkitehtuuri on koottu useasta pienemmästä osasesta.Jos haluttaisiin aivan täydellinen tilintarkistajan työpöytäympäristö, on toki olemassakaupallisia sovelluksia, mutta ne ovat varsin hintavia. Niihin voisi saada satojatuhansia tai jopa yli miljoona euroa menemään. Meillä on käytössä huomattavastivaatimattomampia. Esimerkiksi sähköiseen työpöytään on integroitu erillisistävalmisohjelmistoista koostuvat palat, jolloin näitä yksittäisiä ohjelmistoja on päästyhankkimaan ja tuottamaan ihan jopa alle sadan tuhannen euron investoinnilla.ICT-markkinoiden tila suosii ratkaisujen tarjontapuolella suurien toimijoidenkokonaisratkaisuita. Näille ratkaisuille kertyy helposti hintaa. Suomen kokoisessamaassa pirstaloitunut ostajakenttä merkitsee, että muutamat harvat yritykset pääseväthallitsemaan markkinoita.Kilpailu ei ole toiminut niin hyvin, kun olisi pitänyt. Tämä on yksi syy siihen, ettäinnovatiivisuus ei tällä kentällä ole ollut ihan sitä luokkaa, mitä se esimerkiksisuomalaisessa matkaviestinnässä, mobiilipalveluissa ja pankkipalveluissa on ollut. Osaohjelmistoissa voi olla kivastikin tarjontaa, mutta erittäin suurissa ratkaisuissaon sitten vaan muutaman toimittajan markkinat. Sen takia minä uskon, että osaratkaisuista tulee jatkossa laajemminkin olemaan yhteen sovitetuista palasistakoostuvia kokonaisuuksia.Terveydenhoitosektorilla paljon työtäJos katsotaan julkisen talouden tilaa, niin terveydenhoito ja sosiaalipalvelut ovat ne,joissa puolet tuottavuushyödyistä on saatavissa. Vaikka muilla aloilla toiminta tehtäisiinsupertuottavaksi, niin se ei kuitenkaan kokonaistaloudellisesti paina mitään, ellei tätäterveydenhuoltoa ja sosiaalipuolta saada siihen mukaan.Tietä on kuljettu jo pätkä: lähitulevaisuudessa kansallinen potilastietoarkistosekä käyttöönoton piirissä oleva sähköinen resepti näyttävät sitä suuntaa, mihin 187

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulosta terveyspalveluita ja niiden tietotekniikkaa viedään. Pöysti kertoo, että eritoten potilastietojärjestelmissä on vielä paljon työtä. Potilastietojärjestelmät ovat se ensilinja, jota terveydenhuollon ammattilaiset käyttävät. Se puoli on nyt siinä tilanteessa, että käytössä olevat järjestelmät ovat joko vanhoja tai vanhenemassa. Ja niitä pitäisi valtakunnallisesti pystyä uudistamaan nopealla aikataululla ja siinä samalla hyödyntämään myös uutta e-reseptiä ja sähköisiä potilasarkistoja. Yli puolet työstä on vielä selkeästi tekemättä. Pullonkauloja syntyy siitä, että järjestelmä ei pysty hakemaan toisesta tietokannasta tietoa, jolloin joudutaan turvautumaan puhelimeen. Tai jos tietokantaan on pääsy, se käy tarpeettoman hitaasti. Tietokoneellakin siinä tulee helposti semmoinen viiden minuutin viive. Jos ajatellaan, että siinä on kyseessä 20 minuutin vastaanottoaika, niin viisi minuuttia järjestelmävasteen odottamiseen on aika paljon pois muusta. Lääkäriliitto ja VTV ovat kumpikin laskeneet, että käyttäjälähtöisemmillä potilastietojärjestelmillä saadaan tuntuvaa tehostusta hoitoketjuun. Käyttäjälähtöisemmillä tietojärjestelmillä saataisiin VTV:n arvion mukaan pelkästään terveyskeskuksiin 500 000 lääkärin vastaanottoaikaa vuodessa lisää tai Lääkäriliiton laskelmien mukaan noin 600 lääkärin virkaa vastaava työpanos. Pöysti näkee, että uusiin potilastietojärjestelmiin saadaan lisätuottavuutta, kun niihin liitetään potilaan omaa toimintaa tukevat järjestelyt, kuten itsehoidon ja itsepalvelun mahdollisuus. Tulevaisuudessa myös henkilön oma toiminta on hyvin tärkeässä roolissa. Tietotekniikka antaa upeita mahdollisuuksia myös siihen, miten voidaan lähteä tukemaan ja tekemään jopa hauskaa siitä, että pidät huolta omasta hoito- ohjelmastasi. Sellaisia orastavia ratkaisuja on jo käytännössäkin olemassa, mutta ne tulevat sitten seuraavassa aallossa. Ja lisäävät huikealla tavalla sekä tuottavuutta että laatua. Uudistukset eivät ole pelkkää ruusuilla tanssimista ja suorien viivojen piirtelyä. Tehokkaan tietotekniikan hyödyntämisen tiellä sosiaali- ja terveydenhuollossa on monia esteitä. Yksi on se, että sitä on ajateltu liian pirstaleisena kokonaisuutena. On ajateltu, että pieni kunta tai sairaanhoitopiiri hoitaa uudistukset irrallaan toisista. Pöysti huomauttaa, että todellisuudessa hoitoketju usein ylittää organisaatiorajat. Sen vuoksi tietotekniikan pitäisi pystyä toimimaan jatkuvasti hoidon tukena ja kyetä ylittämään hoitoketjun hallinnolliset rajapyykit.188

Tuomas Pöysti| Valvonta rakentaa luottamusta, luottamus tulostaJärjestelmien hankintojen ja kehittämisen jakaminen pieniin yksiköihin on johtanutsiihen, että tilaajapuolella ei ole riittävästi asiantuntemusta. Ja taas toimittajapuolipääsee helpolla tekemään katetta, kun myydään sama tuote uudelleen.VTV:n viesti on selkeä: kuntauudistuksen suunnittelutyössä täytyisi saada aikaannopeasti suhteellisen pysyvä päätös siitä, mikä on terveydenhuollon ja sosiaalitoimenjärjestämisen perusstruktuuri, jotta toiminnan ja tietojärjestelmien kehittämiselleterävöityy oma paikkansa. Kuntauudistuksessa myös mahdollisuudet tehostaahankintatoimea yhteishankinnoilla ja tilaajien osaamisen kokoamisella tulisi hyödyntää javahvistaa sille lainsäädännöllistä pohjaa. Muutos vaatii myös kykyä ylittää asiantuntija-alueiden raja-aitoja. Pöystimuistuttaa, että terveydenhuolto on ala, jossa eri ammattikunnat ovat vahvasti läsnä jaäänessä.Siellä ovat lääkärit, hoitajat, tietotekniikka-alan eri suuntaukset, talouspuoli. Tässäerittäin voimakkaiden ammattikuntakulttuurien muodostamassa kentässä täytyisipystyä luomaan yhteistä näkemystä ja johtamista. Muutos vaatisi määrätietoisempaa johtamista, jossa ei aina voi olla kiltti. 189

6.Toimeentarttumisen aikaMeillä on kaikki nämä ihanat, ihanat lelut. Periaatteessa on ihme, että meemme ole ratkoneet kaikkia maailman ongelmia jo. – Alf RehnAiemmissa luvuissa on rajattu kasvun ja kilpailukyvyn haasteita, avattuteoriatutkimusten kautta tietoja viestintätekniikan sekä palvelujen tuottavuudenmahdollisuuksia, raotettu kokeilevasti ikkunaa tulevaisuuteen ja lausuttu painaviatotuuksia meistä ihmisinä, kansakuntana, yrityksinä, hallintoina ja taloutena. Tässä luvussa nostamme omasta viitekehyksestämme esiin asioita, joistaparempi ja tuottavampi huominen rakentuu. Tuomme esiin näkemyksemme siitä,mihin meidän lähitulevaisuudessa pitäisi Suomessa keskittyä. Asiakokonaisuuson muotoutumassa, ymmärryksemme on kasvamassa joka päivä. Tämä tarkoittaa,että kaikkia vastauksia ei vielä ole olemassa, mutta suunta, josta vastaukset voisivatlöytyä, näyttää olevan selvillä. Tähän suuntaan on jo joukko pioneereja lähtenytkulkemaan. Heidän matkaansa on kuvattu tämän luvun jälkeen. Soneran ominta alaa ovat tietoja viestintätekniikan palvelut, joilla on yhätärkeämpi ja keskeisempi merkitys tietotyössä. Tietotyötä voisi kuvata työnä, jossajokapäiväinen tiedon haku, jäsentäminen, jalostaminen sekä uuden oppiminen jarakentaminen näyttelevät tärkeää osaa asiakkaan tyytyväisyyttä ajatellen. Tietotyövoi olla vain osa työpäivän arkea tai se voi määrittää koko työnkuvan. Tänä päivänäon vaikeaa kuvitella työtä, jossa tiedolla ja sen käsittelyllä ei olisi minkäänlaista roolia.Mitä suurempaa roolia tietotyö päivässä määrittelee, sitä enemmän asiantuntijuuttase vaatii. Tämän vuoksi tietotyön ja asiantuntijatyön erottelu on turhaa – kysymys onsamasta asiasta, näkökulmat vain vaihtelevat. Uuskasvua ymmärtämässä -kirja (2010) päättyi pohdintaan, mitä yksilön,yrityksen ja yhteiskunnan kannalta pitäisi tehdä parempaan tulevaisuuteenpääsemiseksi. Nyt keskitytään tuottavuusyhtälön osoittajan kasvattamiseen, kunnimittäjästä ei juurikaan ole enää mitään puristettavissa. Kakkua kasvatetaanoppimalla luopumaan ja poisoppimaan vanhentuneista toimintamalleista jarakenteista. Seuraavassa jaamme ajatuksiamme siitä, miten tämä tulisi tehdä. 191

6. Toimeen tarttumisen aika 6.1. Ajatusmallien muuttaminen Jokaista sukupolvea leimaa kokemus siitä, että sen kohtaamat ongelmat ovat suurempia ja haastavampia kuin koskaan ennen. Tietoyhteiskunnan murros on valtava: sosiaalinen media uudistaa ansaintamalleja, tietotyöläiset vaativat uudenlaisia työoloja ja teknologia kehittyy nopeammin kuin osaamme ottaa sitä käyttöön. Kehitys tapahtuu usein kuin varkain, se huomataan vasta, kun olemme keskellä sitä. Näin on tapahtunut myös tietoja viestintätekniikan kanssa. Monesti kohtaamme ikuisen lausahduksen: juuri nyt tekniikka kehittyy nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Vuosi vuodelta olemme saaneet nopeampia prosessoreja sekä enemmän kaistanleveyttä ja muistikapasiteettia. GSM-puhelimen edeltäjä NMT-puhelin otettiin käyttöön 80-luvun alussa, ja siitä jalostuen nykymallinen älypuhelin on saanut muotonsa. Nykyinen tietokone on löytänyt hahmonsa kehityksenä sen alkuajoista vuodelta 1946. Internetin esi-isä ARPANET välitti ensimmäisen viestinsä 1969. Olemme itse asiassa nauttineet ICT:stä jo useamman vuosikymmenen ajan. Eiväthän nämä murrokset ole sen isompia kuin aiemminkaan. Juhani Aho kuvasi Matin ja Liisan tuntemuksia, kun rautatie tuli Lapinlahden kirkolle. Yksi konkreettinen edistysaskel avasi kokonaan uuden maailman syrjäkylän pariskunnalle. Näitä muutoksia ja murroksia mahtuu Suomen kansan lähihistoriaan useita. Miltä on tuntunut muuttaa maalta tuntemattomaan, suureen kaupunkiin, kun koko elämä ja vanhempien elämä on pyörinyt oman maatilan ympärillä? Millaista on nähdä ensimmäistä kertaa auto tai pieniä ihmisiä puhuvassa laatikossa? Millaista on ollut ylittää Suomenlahti ensimmäistä kertaa ja käydä vieraan valtion puolella? Onko ihmisiä epäilyttänyt ostaa ruokaa valmiissa paketissa kaupasta, kun eläin on aiemmin teurastettu itse ja ruoka valmistettu kotona? Ihmiskunta on aina kohdannut isoja muutoksia. Nämä haasteet ovat tuntuneet jokaisesta sukupolvesta isoilta ja ylitsepääsemättömiltä, mutta ihmiset ovat selättäneet ne kerta toisensa jälkeen. Kunhan on ensiksi tartuttu toimeen. Tekniset edistysaskeleet ja menestystarinat saavat meidät odottamaan niitä lisää. Koska Nokia oli kerran mukana nostamassa Suomea maailmankartalle, toivomme yhä jotakin yksittäistä yritystä tai innovaatiota tekemään saman uudelleen. Tällaisten yksinkertaisten keksintöjen aika on kuitenkin jo ohi. Tulevaisuuden maailma on sirpaleisempi ja monimutkaisempi, ja teknisiä keksintöjä olennaisemmaksi nousevat kysymykset kuten: kuka käyttää laitteita parhaiten, kenellä on toimivimmat liiketoimintamallit ja kuka toimii parhaiten vuorovaikutustilanteissa? 1970-luvun teknologiapolitiikka onnistui kenties liiankin hyvin luodessaan meille menestyksekkään elektroniikkateollisuuden. Edellinen menestys määrittää meitä 192

Toimeen tarttumisen aika 6.vielä pitkään. Olemme ajattelussamme menestyksen vankeja. Liikkeenjohdon konsultittoistavat hokemaa: ”hyvin menestyvää yritystä ei pelasta mikään”. Menestyksenliikkuvaan junaan hypänneet eivät tiedosta, kuinka juna saatiin liikkeelle, ja lisäävätuusia vaunuja, toimintamalleja, joiden mukaanotto ei lisää organisaation tulevaisuudenmahdollisuuksia. Unohdamme niin nopeasti, että menestystä rakennettiin pitkäänja hartaasti monilla tietoisilla päätöksillä. Me näemme vain sen osan tarinasta, jossaolemme itse eläneet keskiössä. Ajatusmallien muuttaminen on hidasta puuhaa ja kovaa työtä. Nykyään on vallallakäsitys decreasing intent -toimintamallista. Sen mukaan meillä on taipumuksena aikoahuomenna hieman vähemmän kuin tänään ja ylihuomenna vielä vähemmän. Eli jostodella aiomme onnistua jonkin ajatusmallin kääntämisessä, on sille annettava aikaa jatarmoa joka ikisessä päivässä pitkän aikaa. Muutosta pitää haluta uudelleen joka päivä. Ylipaino länsimaissa kasvaa, vaikka ani harva haluaa olla ylipainoinen. Kukaan eivoi väittää, ettei tietäisi mistä painon nousu johtuu: kun syö enemmän kuin kuluttaa,niin ennemmin tai myöhemmin saavuttaa lihavuuden rajan. Kaikki tietävät perimmäisensyyn ja jopa ratkaisun, mutta yhä harvempi kykenee luopumaan riittävällä tavalla ruuanmielihyvää tuottavasta roolista. Kun olosuhteet ovat muuttuneet ja nykyään ruokaa onlänsimaissa enemmän ja helpommin tarjolla, on sille syntynyt tämä uusi rooli. Tässäkohtaa meidän tulisi ottaa muutama askel taaksepäin ja palata ruuan alkuperäiseentarkoitukseen, eli ruuan rooliin energianlähteenä ja polttoaineenamme. Muutos vaatiipaljon tahtoa ja energiaa, joka meillä jokaisella on joskus korkeammalla ja joskus taasalhaisemmalla tasolla. Siksi tarvitsemme usein jonkun toisen, joka voisi muistuttaameitä siltä varalta, että itse unohdamme ja alamme lipua kohti vanhaa tapaa toimia.Täällä länsimaissa me olemme niin kehitysuskoisia. Kehityksen eväät on nyt syötyloppuun. Emme me oikeasti tiedä, mikä on kestävää. Toisin päin ajateltuna setarkoittaa vain nöyryyttä. Meillä pitää olla nöyryyttä ymmärtää, ettemme tiedä tästäasiasta kaikkea. Kaikki mitä teemme, luo aina uusia ongelmia ja riskejä. Silti meidäntäytyisi tehdä vain parhaamme sen eteen, että tästä maailmasta tulisi mahdollisimmankestävä, että se takaisi niin ihmisille kuin muullekin elävälle elämisen mahdollisuudettulevaisuudessakin.– Ilkka HerlinNöyryys on hyvä muistaa kaikessa toiminnassa. Me emme vielä tiedä kaikesta kaikkea.Mutta se ei saisi estää meitä tekemästä parastamme jo tänään, nyt, heti. Ratkaisuehdo-tuksiin palaamme tässä luvussa tuonnempana. 193

6. Toimeen tarttumisen aika 6.2. Haasteisiin on tartuttava Työn tekeminen ja sen keskeiset välineet ovat alati muuttumassa. Vaikka edelleen tarvitsemme tiettyihin töihin vasaraa ja lapiota, yhä suurempi osa meistä tekee yhä isomman osan työstään tietoja viestintävälineiden avulla. Vaikka teknologia on helpottanut elämäämme monella tapaa, on tämä muutos tuonut mukanaan myös monia haasteita: luopuminen vanhoista toimintatavoista, tietotyön johtaminen, tietotyön tuottavuuden varmistaminen ja palvelutuotannon haasteisiin vastaaminen keskellä finanssikriisiä ja heikkenevää vaihtotasetta. Kappaleessa kaksi kuvasimme koko joukon isoja haasteita. Nämä haasteet ovat todellisia, ne ovat akuutteja, eivätkä ne katoa itsestään. Etenkin epävarmoina aikoina on helppoa olla tuomiopäivän enkeli ja osoittaa epäkohtia, jotka uhkaavat meitä. Yhtä helppoa on lakaista nämä haasteet maton alle ristimällä ne pienen joukon nurinaksi, joka kuuluu asiaan. Vaikka nämä haasteet voivat ensi silmäyksellä tuntua yksittäisiltä, ehkä jopa irrallisilta asioilta, niillä on yksi yhteinen nimittäjä: tietoja viestintätekniikan hyödyntäminen. Me uskomme, että tämä tiedon ja tiedonvälityksen rooli tulee korostumaan entisestään. Ensiksi ICT voi tehdä toiminnon tai prosessin tarpeettomaksi, mikä vapauttaa resursseja muuhun toimintaan. Toisaalta prosesseja voidaan automatisoida, ja taaskin ICT:llä on merkittävä rooli siinä. Kolmanneksi, jos työtä ei pystytä eliminoimaan tai uudelleen järjestämään eikä automatisoimaan, niin ainakin montaa asiantuntijatehtävää pystytään tukemaan tiedolla. – Timo Valli. Yksinään tietoja viestintätekniikalla ei euroa vakauteta, Suomen huoltosuhdetta korjata tai Lähi-itää rauhoiteta. On kuitenkin varmaa, että ilman sitä ei kehitystä parempaan tapahdu. Tieto- ja viestintätekniikka itse tuo omat haasteensa: luopuminen vanhoista toimintatavoista, tietotyön johtaminen ja tuottavuus sekä palvelutuotannon haasteet. Luvussa kaksi valtaosa haasteista kulminoituu työelämän johtamiseen. Kuinka palauttaa työn ilo niin, että nykyiset ja tulevat tietotyöläiset jaksavat kehittää osaamistaan ja fyysistä kuntoaan, jotta työurien pidentäminen toteutuu käytännössä? Kuinka jaksetaan innovoida uusia palveluita vietäväksi teollisten tuotteiden rinnalla ja nostaa samalla suomalaisen tietotyön tuottavuus jälleen kansainvälisesti kilpailukykyiseksi? Vastauksen rakentaminen edellyttää ensiksi, että hyväksytään työmäärä, joka meitä odottaa. Tämän jälkeen meidän on hyväksyttävä, että muutos tekee kipeää. Meidän on osattava luopua vanhoista rakenteista, jotta uudelle paremmalle on tilaa 194

Toimeen tarttumisen aika 6.kehittyä. Kun tila on raivattu, voidaan aidosti lähteä rakentamaan kasvua, leipomaanuutta mehevämpää kakkua jaettavaksi. Tieto- ja viestintätekniikan välineet ovat tässäkeskeisessä roolissa mahdollistaen avoimen ja rakentavan keskustelun. Sosiaalisenmedian työkalut mahdollistavat suurten joukkojen sitouttamisen aiempaa helpomminja monesti myös mielekkäämmin. Perinteisemmät välineet antavat eväät tietomassojenhallintaan ja toimintojen uudelleen suunnitteluun, jolloin asiakkaille ja heidänasiakkailleen tuotettu arvo nousee keskiöön. Tieto- ja viestintätekniikan toimittajien roolimuuttuu arvoverkostossa toimittajasta mahdollistajaksi.6.3. Muutos maksaaUudet toimintatavat ja keksinnöt eivät synny itsestään. Ne vaativat rohkeutta muuttuaja tilaa epäonnistua. Toisinaan työ on näkymätön sarja epäonnistuneita kokeiluja ennentoimivan mallin löytymistä. Kun Suomi oli teollistunut ja maaltapako koettu, oli teollisuuden määrällisellekasvulle jo nähtävissä katto. Katseet käännettiin laadulliseen kasvuun ja korkeampaanjalostusarvoon. 1970-luvun lopussa alulle laitettu kansallinen teknologiapolitiikka eisyntynyt itsestään ja ilmaiseksi, vaan siihen panostettiin systemaattisesti.Julkiset toimijat ja yritykset viritettiin uuden strategian toteuttamiseen myösorganisatorisilla uudistuksilla. Näin syntyi TEKES sekä valtion tiede- jateknologianeuvosto. Yliopistojen ja yritysten välisessä yhteistyössä Suomesta tulimaailman kärkimaa.– Esko AhoTeknologiapolitiikalla selvittiin menestyksekkäästi aikansa, mutta nyt sen vetovoima onkuitenkin sellaisenaan hyödynnetty loppuun.Teknologiastrategian aikaansaamalla aallolla ratsastettiin koko 90-luku ja vielä viimevuosikymmenkin. Nyt aallon liikevoima on hiipunut. On jälleen etsittävä uutta suuntaa,tarvitaan radikaaleja uudistuksia kasvun arkkitehtuurissa.– Esko AhoJos kansallisella tasolla olemme suunnanmuutoksen äärellä, ei yrityksissä ole senhelpompaa. Aito kasvu vaatii työyhteisöltä paljon. Se vaatii kokeiluja ja epäonnistumisiasallivaa ilmapiiriä. Se vaatii yhteisön, jonka vahvuus syntyy erilaisista yksilöistä. Se vaatiikorkeammalle asetettua rimaa, se vaatii uskallusta tavoitella enemmän. 195

6. Toimeen tarttumisen aika Johtajia demonisoidaan, pidetään melkein rikollisina. Ajatellaan, että johtajilla on jokin kummallinen alakulttuuri, jossa he pyrkivät kusettamaan ihmisiä ja kähmivät keskenään. Kaikista päätöksistä haetaan julkisuudessa vain negatiiviset sävyt. Kuka fiksu ihminen haluaisi tällaiseen hommaan? – Marko Parkkinen Toisaalta on myös muutoksia, joiden eteen on tehty vuosien työ ennen näkyvän tuloksen saamista. Jokainen iso muutos rakennetaan joka päivä hieman eteenpäin, niin että homma on jonain kauniina päivänä valmis. Se, mikä on yhteistä kaikille maailman seitse- mälle ihmeelle, joko alkuperäiselle Babylonin riippuvalle puutarhalle, Kheopsin pyrami- dille, uudemmalle Kiinan muurille tai Rooman Colosseumille, on se, että niitä rakennettiin ja pitkään. Ne eivät valmistuneet päivässä tai kahdessa. Kaikki vaativat sen, että jollain oli visio ja pikku hiljaa joka päivä tiili tiileltä homma eteni. Antiikin maailman pitkiä projekteja kutsutaan nykyisin ihmeiksi. Enää ei työn määrällä voi korvata tehottomuutta, eikä vies- tinnän nopeus anna vastaavaa aikaa vision kehittelyyn kuten antiikin aikana. We can´t work harder, we have to work smarter. – Alf Rehn Vaikka jälkikäteen katsottuna moni asia voi vaikuttaa radikaalilta keksinnöltä, on todellisuus toisenlainen: vähitellen asioita on viety suuntaan, jossa palaset loksahtavat yksitellen paikoilleen. Seurauksena on radikaalin tuntuinen keksintö, joka on kuitenkin syntynyt pitkän ajan ja ennen kaikkea ennakkoluulottoman kokeilun kautta tai jopa puhtaasti vahingossa. Amazon ja RyanAir ovat luonnollisia seurauksia internetin kehi- tyksestä: jaetaan tietoa, haetaan tietoa, luodaan tietoa, myydään tietoa sekä myydään palveluita ja tavaroita tiedon avulla. Toimintatapoja on siirretty eri toimialojen välillä. Kustannusalalla ja lentoliikennealalla mallit olivat varmasti radikaaleja, koska ne tulivat muualta. Vastaavasti iPhone oli luonteva jatkumo iPodista, mutta älypuhelinmallina se tuntui täysin uudelta, koska se tuli matkapuhelintoimialan ulkopuolelta. Tässä mallissa uusia keksintöjä haetaan uusilta markkina-alueilta. Samoin tehtiin, kun musiikkia alettiin myydä netissä kappale kerrallaan tai huonekaluja tarjottiin kilpailijaa edullisemmin ja annettiin asiakkaan koota hyllynsä itse. Toinen saman mallin mukainen ajattelutapa on yhdistää tuotteita ja palveluita uudella tavalla. Lisätään lyijykynän päähän kuminpalanen, puhelimeen kamera tai verkkoon karttapalvelu. Erot yrityssektoreiden – jopa toimialasektoreiden sisällä – tulevat ilmeisesti kasvamaan. Tämä tarkoittaa sitä, että jokaisen yrityksen pitää miettiä: hyvänen aika, tämä toimintakenttä on menossa ihan kokonaan uusiksi. Muutoksen on oltava yhä nopeampaa, ja se vaatii vastaavassa mitassa rohkeutta. – Risto E.J. Penttilä 196

Toimeen tarttumisen aika 6.Pahimmillaan ala voi tehdä itselleen ison karhunpalveluksen yrittäessään puolustaanykyrakenteita jarruttamalla väistämätöntä kehitystä viimeiseen asti. Tästä hyvänäesimerkkinä on musiikkiala. Sen kehitys on ollut hidasta, koska alan suuret toimijatovat vastustaneet muutosta. Musiikin digitalisoitumisen ja verkkojen nopeuden nousunmyötä on kuitenkin ollut vain ajan kysymys, milloin musiikin tallentaminen muuttuutarpeettomaksi: kaikki musiikki on saatavilla online ja on demand – sillä hetkellä, kun sitätarvitaan. Parhaat keksinnöt voivat myös syntyä kuten penisilliini – lukemattomienkokeilujen seurauksena ja vahingossa. Kun näitä keksintöjä nostetaan oppikirjojenvalovoimaisiksi esimerkeiksiriittävän pitkään, aletaan niitä pitääradikaalien oivallusten ja keksintöjenikoneina, joita jokainen yritysjohtaja Muutoksen on oltava yhäalkaa peräänkuuluttaa omalta nopeampaa, ja se vaatiiorganisaatioltaan. Totuus kuitenkin vastaavassa mitassalienee toisenlainen. Kaikki keksinnötovat enemmän tai vähemmän rohkeutta.inkrementaalisia eli ovat syntyneet – Risto E.J. Penttilävuosien peräänantamattoman työnseurauksena.Peli- ja animaatioteollisuus on huikean tärkeä osaamiskomponentti terveydenhuollonja koulutuksen alalla. Peleillä voidaan saada syrjäytymisuhan alla olevat nuoret miehethoukuteltua terveytensä edistämiseen tai oppimiseen.– Mikko KosonenVaikka aikamme odottaa radikaaleja keksintöjä ja suuria mantroja, joita hokien voisimmepelastua, ei näitä valitettavasti ole tulossa. On käynyt ilmeiseksi, että Suomen taloudensuursäätila ei enää kohene uudella Nokian kännykkämallilla tai Soneran uudellaverkkoteknologialla. Muutos on etsittävä muualta. Uudelle on raivattava tilaa tietoisillapäätöksillä. Uuden tekemiseen on irrotettava niin henkisiä kuin taloudellisia resursseja,kuten Suomessa tehtiin 1970-luvun teknologiapolitiikan aikoihin. Nytkin on osattava jauskallettava luopua turvallisesta ja rakkaasta mallista, jolla tähän saakka on selvitty. Tämä uhraus meidän pitää olla valmiita tekemään, jotta voimme rakentaa uudenvoittavan suunnan tuleville vuosille. 197

6. Toimeen tarttumisen aika 6.4. Luopumaan oppimisen ihanuus Kaikessa kasvussa ja kehityksessä on keskeistä oppia ymmärtämään, näkemään ja tunnistamaan ne kipukohdat prosesseista ja toimintatavoista, jotka kaipaavat uudistamista. Mitkä tekijät ovat olleet syinä valittujen toimintatapojen valikoitumiselle? Ovatko samat syyt yhä valideja? Onko teknologia kehittynyt, onko yhteiskunta tai liiketoiminta-alue muuttunut? Jos uusia toimintatapoja rakennetaan vanhojen päälle, ollaan ongelmissa. Tavallista on, että teknologisia uudistuksia käyttöönotettaessa osa työntekijöistä säilyttää vanhat toimintatavat uudistuneiden rinnalla. Syntyy päällekkäisen tekemisen kulttuuri: kokouspöytäkirjat kirjoitetaan esimerkiksi uuden käytännön mukaisesti wiki-pohjaiseen intranettiin, mutta samaan aikaan niistä ylläpidetään .doc-muotoisia kopioita verkkolevyjen On hyvä, että asiakkaat uumenissa. Tämä kuluttaa resursseja, alkavat ymmärtää sen, syö aikaa ja turhauttaa työntekijöitä. että hyvään tuotteeseen Muutoksissa pitää olla rohkea, ja vanhat tavat toimia pitää uskaltaa kannattaa investoida. hyvästellä. – Ilkka Herlin Kansainvälisen ICT-alan tutkimusyrityksen Gartnerin mukaan valtaosa, noin 70–80 prosenttia toimijoista suhtautuu ICT- investointeihin kustannuseränä ja pyrkii minimoimaan niiden osuutta kustannuksista ja toiminnasta. Investoinneilla on aina hintalappu, ja siksi niitä pitäisi tehdä laaja kuva mielessä pitäen. Mistä kaikesta voidaan luopua, missä kaikessa säästää aikaa, jos uudistus tehdään? Vanhan viisauden mukaan, jos haluaa hyvän ja halvan, kannattaa ostaa kaksi. On hyvä, että asiakkaat alkavat ymmärtää sen, että hyvään tuotteeseen kannattaa investoida. – Ilkka Herlin Vastaavasti 10–20 prosenttia uskoo, että tietoja viestintäteknologia on hyödyllistä, mutta kokonaiskuva jää epätäydelliseksi. Tämä ryhmä ajattelee, että ICT:tä voidaan hyödyntää tehokkaimmin silloin, kun minimoidaan muita toiminnan kustannuksia. Marginaalinen 5–10 prosentin osuus näkee tietoja viestintäteknologian 198

Toimeen tarttumisen aika 6.mahdollisuutena uudistaa rakenteita radikaalisti ja luoda perusteellisella tavalla uusialiiketoimintamalleja ja tätä kautta suhteellista kilpailuetua. Kriisiaika on osoittanut jälleen sen tosiasian, että ne, jotka eivät osaa uusiutua,kuolevat pois. Vanhassa maailmassa ICT nähdään vain investointina eikä nähdä sen yhteyttä sitäympäröivään toimintakulttuuriin. Sen sijaan, että sähköistetään jonkin prosessin kaikkipalikat, pitäisi osata räjäyttää koko prosessi ja kysyä voitaisiinko se hoitaa täysin uudellatavalla. Rohkeimmat yritykset uudistavat prosessejaan rajusti: lakkaavat tulostamastaja toimittamasta kokouspöytäkirjoja osanottajille etukäteen ja lähettävät ne suoraantablettilaitteille. Imatran kaupungin esimerkistä ja muista vastaavista voit lukea lisääkirjan lopun ratkaisuosiosta.Jos vain seuraa muita, ei koskaan pääse ohittamaan.– Minna KauppiRohkeasti investoivat yritykset menestyvät. Menestyjät uskaltavat luopua vanhoista ta-voista toimia ja uudistua. Muutospaineiden keskellä johtajuuden rooli tulee entisestäänkorostumaan. Yksi tehokkaimpia ja tärkeimpiä uudistusten jalkautuksen elementtejä onylimmän johdon sitoutuminen uusiin välineisiin ja toimintatapoihin. Esimerkin voima onvaltava. Silti paraskaan esimerkki ei poista asiaan liittyvää tuskaa: poisoppiminen on yhtätuskallista joka kerta. Se on prosessina kuin tupakkariippuvuudesta vieroittamista.Se koettelee mielenlujuutta, mutta helpottuu, kun päämäärä on selkeänä mielessä.Kuten riippuvuusvierotuksessa, poisoppimisprosessissa on löydettävä väistyvää tapaakorvaavia toimintoja. Samaan aikaan on pidettävä huolta siitä, että kun repsahdusvanhoihin tapoihin tapahtuu, palautamme riittävän nopeasti mieliimme, miksiolimmekaan muutosta tavoittelemassa, jotta osaamme palata oikeille raiteille. Varmaa on myös se, että pioneereja koetellaan eri tavalla kuin seuraajia. Harvamaailmaa mullistanut keksintö on hyväksytty uutena tapana saman tien ja samalla alettusystemaattisesti luopua vanhoista tavoista. Sen sijaan uusille ajatuksille nauretaan.Aluksi iPhonea tai IKEAn tapaa myydä huonekaluja pidettiin kaikkia alan ylempiä tahojamyöten marginaaliryhmien älyttöminä ajatuksina, jotka kuolevat nopeasti pois. Historiatietää kertoa, että toisin on käynyt. Kun haluaa luopua vanhoista vallitsevista tavoista jaomaksua uusia, on oltava valmis sietämään ympäröivää epäröintiä ja osoittelua. Kaikillauusilla kokeiluilla ei ole myöskään onnellista loppua. Uuskasvua ymmärtämässä -kirjassa ICT-palveluiden tuotavuutta käsitelleessätutkimuksessa tuotiin esille kolme selkeästi eniten käytettyä viestintätapaa: sähköposti,puhelut ja erimuotoiset fyysiset tapaamiset. Jos kykenisimme luopumaan edes hitusennäiden tapojen käytöstä, voisimme saada riittävästi tilaa uusien tapojen ja välineiden 199

6. Toimeen tarttumisen aika käytölle. Kun oppisimme hyödyntämään myös muita tapoja, voisimme saada samalla myös uusia oivalluksia. Kullakin vakiintuneella välineellä ja toimintatavalla on syntyessään ollut jokin ylivoimainen kilpailuetu verrattuna vanhaan, muuten ne olisivat vaipuneet unholaan. Kukaan ei väitä, että sähköposti, puhelut tai tapaamiset olisivat sellaisenaan itse pirun keksintöä, mutta ehkäpä ne ovat saaneet liian ison roolin päivittäisessä työnteossamme. Jos saisimme niiden käytön muihin tapoihin verrattuna tasapainoon, voisimme saada kaikista välineistä ja tavoista nykyistä enemmän irti vähemmällä sähläyksellä ja kiireellä. Tasapainoa ei löydy, jos ei yhdessä päätetä, millainen välineen ja toimintatavan käyttö on yhteisön kannalta suotavaa ja mistä pitää luopua. Luopumisen taito: • Pysähdy. • Mieti, millainen olisi ympäristö tai toimintamalli, jossa henkilöstö kokisi työn iloa ja vaikuttaisi positiivisesti kaikkiin organisaation sidosryhmiin. • Etsi asiat, jotka estävät tällä hetkellä kehittymästä tuohon suuntaan. • Valitse ne, jotka voit muuttaa heti. • Aseta toiseen koriin ne, jotka muutat myöhemmin. Kirjaa valinnat perusteluineen muistiin. Tarvitset niitä, kun sitoutumistasi muutokseen koetellaan. Edistä tämän korin asioita, jos olet aivan varma, että ne eivät muodostu muutokselle jarruiksi ja vie huomiota heti muutettavilta asioilta. • Kuuntele niitä, jotka perustelevat asiansa rakentavasti. Ota heidät mukaan. Älä unohda niitä, jotka vastustavat muutoksia. Etsi heille jokin motivaatio innostua. Älä yritä käännyttää niitä, jotka vastustavat vain siksi, että heidän tehtävänsä on ainoastaan valvoa jonkun marginaalin tai rakenteen etua. • Valitse konkreettinen asia tai toimintamalli, kuinka pieni hyvänsä, jota tietoisesti alat välttää mahdollisimman paljon. • Kuvaa polku uuteen ja perustele, miksi tutusta kannattaa luopua. Luo termistö ja käsitteet, jotka tukevat positiivisesti muutosta. • Älä unohda niitä tärkeitä asioita, jotka laitoit kakkoskoriin. Mutta hoida ensin yksi asia loppuun. • Valmenna henkilöstö uuden toimintamallin vaativiin välineisiin ja käytäntöihin. Tee se uudelleen ja uudelleen. Kun tunnet, että henkilöstö on valmis, tee se vielä kerran uudestaan. • Toista luopumisviestiä, kunnes sanoma muuttuu käytänteeksi enemmistölle. • Älä vähättele saavutuksia. Palkitse pioneerit ja varhaiset omaksujat hierarkian kaikilta tasoilta, johtoa unohtamatta. • Aloita alusta, tarkista tavoite ja valitse seuraava luopumisen kohde – jälleen yksi asia, joka vie eteenpäin. 200

Toimeen tarttumisen aika 6.Toinen urani aikana oppimani asia on sen hyväksyminen, ettei menestystä aina tulekuten haluaisi.– Minna KauppiKuten Minna Kauppi toteaa, joskus voi olla kovinkin varma oikeasta suunnasta, muttasilti asiat johtavat siihen, että epäonnistumme. Näiden epäonnistuneiden kokeilujenkohdalla voi helposti tuntua, että kohdatut haasteet ovat juuri nyt isompia ja ainutlaatui-sempia kuin koskaan aiemmin. Ja kun asiat eivät mene niin kuin Strömsössä, mieti miten voit soveltaa listaa.Luopumaan oppiminen ruokkii oivaltamaan yhä merkityksellisempiä asioita. Ja kunorganisaatio huomaa jonkin turhan toimintamallin poistuneen, innostus osallistuvaankehittämiseen kasvaa.6.5. Menneisyyden vankeudestakasvun keitailleTotuttujen rakenteiden ulkopuolelle näkeminen vaatii ajatustyötä: tietoista irrottautu-mista niistä toimintamalleista, jotka tuottavat entisenkaltaisia rakenteita ja uudistavatniitä. Einsteinin mukaan hulluuden määritelmä on tehdä asioita samalla tavalla jaodottaa eri lopputulosta. Tämän määritelmän mukaan monissa organisaatioissa teh-dään monia asioita täysin hullulla tavalla. Aidosti luova ajatustyö on perusolemukseltaan sitä samaa työtä, jota Suomessatehtiin, kun soita raivattiin pelloiksi, kun jälleenrakennusurakkaa mitattiin suoritteiksi. Olemassa olevan rohkea, joskus jopa röyhkeä haastaminen voi tuottaa yllättäviätuloksia. Tässä kirjassa esitelty Laastari Lähiklinikan esimerkki osoittaa, millaisiatuottavuuden mahdollisuuksia puhtaalta pöydältä lähteminen merkitsee. Suomalaisenterveydenhuollon haasteet ja kankeus ovat yhä kasvavan yleisön tiedossa. Tiedetään,että nykyisenkaltainen terveydenhuoltojärjestelmä taittuu siihen yhä ankaramminkohdistuvasta suurten ikäluokkien paineesta. Tästä huolimatta uusien ratkaisumallienkäyttöönotto on hidasta. Vanhat rakenteet sanelevat toimintaa ja ratkaisuitareaktiivisesti, eivät proaktiivisesti. Järjestelmän muutosvoimien liikkeelle saattaminen edellyttää ensimmäisenliikuttajan, joka voi tulla järjestelmän sisältä tai ulkoa. Terveydenhoitosektorilla uudetratkaisut haastavat aidosti ja syvällisesti olemassa olevat rakenteet. 201

6. Toimeen tarttumisen aika Muutos lähtee liikkeelle nykytilanteen puutteiden tunnistamisesta ja hyväksymisestä. Jos emme ole valmiita myöntämään, että nykyinen tapa ei ole täydellinen, emme myöskään anna mahdollisuutta kilpaileville näkemyksille. Näin suljemme silmämme kehityksen mahdollisuudelta. Varmaa on, että nämä uudet ajatukset loukkaavat status quoa. Toisaalta konsensukseen perustuva yrityskulttuuri ei anna tilaa uusille ajatuksille ja toimintatavoille. Muutos on aina jollekulle uhkaava: joku joutuu siirtymään ulos muka- vuusalueeltaan tuntemattomaan ja uhkaavaan uudistuneeseen toimintakulttuuriin. Tätä ei pidä kuitenkaan pelätä, vaan siihen tulee kaikin keinoin kannustaa. Tämä muutos alkaa nöyryydestä sen tosiasian edessä, ettei nykyinen toimintatapa ole paras mahdollinen. Kun muutoksen tarve myönnetään, annetaan samalla mahdollisuus kehittymiselle ja uudistumiselle. Tämä kehitys saa alkunsa ajattelun diversiteetistä. Yksisilmäinen kehitysajattelu supistaa näkökulmia ja pienentää mahdollisten ratkaisujen kirjoa. Kun osaamme ajatella moneen suuntaan samaan aikaan, voimme löytää ratkaisuita ja uudistuksia yllättäviltä tahoilta. Sitoutuneet ja itseohjautuvat työntekijät ovat muutoksentekijän paras resurssi. Uuskasvua syntyy myös siellä, missä kriittinen piste tai lähestyvä katastrofi ei pakota keksimään uusia toimintamalleja. Kasvumahdollisuuksia pitää osata nähdä myös niissä paikoissa, joissa niitä ei ole aikaisemmin osattu nähdä. Haluammeko viedä osaamista vai hyödykkeitä? Tuotteita vai palveluita? Kasvua syntyy, kun uskallamme ajatella uusiksi. Ei saa jäädä kiertämään ympyrää oman toimialan keinotekoiseen karsinaan. Parhaiten menestyvät ne, jotka ottavat oppia toimintamalleista yli toimialarajojen. Jos kysyttäisiin, että uskotteko, että teidän työyksikkönne saisi vuoden päästä prosentin verran enemmän aikaan samoilla resursseilla, jos saisitte itse järjestää sen työn, niin kaikki vastaavat kyllä. – Erkki Liikanen Suomen Pankin pääjohtajan Erkki Liikasen lause viittaa siihen, että vaikka monet ratkaisuista vaikuttavat erittäin yksinkertaisilta, jokin silti estää näiden itsestäänselvyyk- sien täytäntöönpanon. Selvää on, että nykyisten toimintamallien luomat ongelmat eivät ratkea pelkästään vanhoja toimintamalleja kopioimalla tai viilaamalla. Palveluiden tuottavuutta käsittelevässä tutkimuksessa tuotiin esille yhteistuottavuuden tärkeys. Monessa kehityshankkeessa olemme suunnanneet katseemme sisäänpäin: kohti rakenteitamme, organisaatiomuotoa, prosesseja ja niin edespäin. Kuten aiemmin todettu, tämä polku on monessa paikassa kaluttu loppuun moneen otteeseen. Meidän tulee kääntää päämme sisäisestä vaikuttavuudesta kohti ulkoista vaikuttavuutta. Kohti asiakasta. Meidän täytyy miettiä, minkä asiakkaan haasteen tai mahdollisuuden voimme tuotteellamme tai palvelullamme ratkaista 202

Toimeen tarttumisen aika 6.ja minkä arvoista se voisi asiakkaalle olla. Tai minkä asiakkaamme asiakkaanmahdollisuuden meidän asiakkaamme voivat ratkaista? Tästä suunnasta löydämmeuutta arvoa ja uutta kasvua. Täyskäännös sisältä ulospäin ei varmasti ole helppoa.Ja kun se on saatu tehtyä ja toteutettua, tulee taas aika, jolloin meidän pitää kääntääkatseemme uusiin toimintoihimme ja miettiä, miten voimme tehostaa operatiivistatuottavuuttamme. Tärkeää on tunnistaa, milloin on kummankin aika. Alati pieneneväkakku on hyvä merkki kääntää katse ulospäin ja hallittavuudeltaan liian isolta vaikuttavakakku on hyvä merkki kääntää katse hetkeksi sisäänpäin. Jos me leikkaamme resurssejamme, kasvattaako se asiakkaan resurssitarvetta?Pysyykö palvelutasomme samana asiakkaamme suuntaan, vai heikkeneekö se?Olemmeko täysin varmoja, että asiakkaan resurssit kykenevät tekemään tämänvaiheen yhtä tehokkaasti kuin meidän oma asiantuntijamme, joka on toiminut samassatehtävässä viimeiset 10 vuotta? Tai vastaavasti, jos me investoimme yhden rahan tähän vaiheeseen lisää, voisikoasiakas säästää omia resurssejaan kaksi rahaa? Tai voisiko asiakkaamme saada omiltaasiakkailtaan puolitoista rahaa enemmän. Vai voisiko asiakkaamme tavoittaa kokonaanuusia asiakasryhmiä ja saada kymmenen rahaa lisää? Näitä kysymyksiä kysyttäessä tiedämme, että olemme lähteneet oikeaan suuntaan.Jos olet aidosti sitä mitä olet, ei sosiaalisessa mediassa ole pelättävää. Jos teet työsihyvin, ei tartte pelätä.– Helene AuramoTodellisen kasvun keitaat löytyvät usein yllättävistä paikoista, ehkä sieltä mistä kukaan eiole niitä aiemmin etsinyt. Usein kasvun keitaat ovat löytyessään niin ilmeisissä paikoissa,että on vähän noloa myöntää tarponeensa niiden ympärillä vuosia. Paljon aihioita onmyös ideoiden kaatopaikoilla. Aina idea ei vain synny oikeaan aikaan, joskus käsillä onsillä hetkellä kiehtovampi suunta, ja joskus yhteiskunnan karavaani on ollut jo matkallajonnekin muualle.Tulevaisuudessa kaatopaikat voisivat olla kaivoksia, joista hankittaisiin lisäämateriaaleja.– Mari PuoskariTässä ajassa konkreettisia suuntia etsiessä Suomella on syytä kuunnella herkälläkorvalla, mitä Afrikassa tapahtuu. Pohjoismaisen hyvinvointivaltion toimintamalleille,vuorovaikutustaidoille ja teollisen tuotannon palvelullistamiselle voi hyvinkin nopeastiaueta merkittävä markkina, koska meillä ei ole vastaavaa historian painolastia kuinmuulla Euroopalla. 203

6. Toimeen tarttumisen aika 6.6. Katoavan kakun ääreltä uutta leipomaan Jatkuva keskustelu kakun tasapuolisesta jakautumisesta on johtanut siihen, että kakkumme on vuosi vuodelta pienentynyt. Tulisiko meidän vihdoinkin kääntää ajatuk- semme sen pohtimiseen, miten varmistamme tulevaisuudessa, että meillä on yhä jotain jaettavaa? Mistä löydämme uusia mehevämmän kakun reseptejä, joita on ilo leipoa myös silloin, kun selkää särkee ja jalkoja pakottaa? Varmaa on ainoastaan se, että kakun kasvatus ei synny sieltä, mistä olemme sitä tottuneet etsimään: sisältä päin. Lisäarvo voi ainoastaan kasvaa ulkoapäin. Palaten edellisissä kappaleissa esitettyihin kysymyksiin, tuottaako tämä asiakkaillemme enemmän arvoa? Jos tämä pohtimamme asia ei joko vähennä asiakkaamme tai heidän On olemassa runsaasti asiakkaidensa tarvetta resursseihin tai tutkimusdataa, joka kertoo, luo selkeää lisäarvoa asiakkaillemme että hyvinvoivat yritykset tai heidän asiakkaillensa, olemme väärällä suunnalla. tekevät parempaa tulosta. Usein kiire kuitenkin kääntää – Anni Vepsäläinen katseemme sisäänpäin, vaikka kiireisimmässä kohdassa meidän pitäisi keskittyä tiukasti näkemään omasta yrityksestä ulospäin: kohti asiakasta. Vahva asiakasfokus on menestyksen ydintä. Asiakkaan nostaminen tuote- ja palvelukehityksen keskiöön kääntää fokuksen sisäisestä vaikuttavuudesta ulkoiseen vaikuttavuuteen. Kasvua löytyy ainoastaan asiakkaasta: mitä he arvostaisivat niin paljon, että olisivat valmiit maksamaan siitä meille? Kakun leipomiseen on monta reseptiä, ja työhyvinvointi on niistä kiistatta yksi. Varsinkin tiukkoina aikoina ja epävarmuuden vallitessa meidän jokaisen on kannettava siitä huolta. On olemassa runsaasti tutkimusdataa, joka kertoo, että hyvinvoivat yritykset tekevät parempaa tulosta. Minä todella toivon, että tämä asia muistetaan kaikissa talouden suhdannevaihteluissa. – Anni Vepsäläinen 204

Toimeen tarttumisen aika 6.Tavoitetason nostaminen on toinen elintärkeä asia. Jos ei tavoitteita aseteta korkealle, eimitään suurta saavutetakaan. Tavoite ei kuitenkaan saa olla niin korkealla, että valta-kunnan kalleimman tikasauton ylimmältä puolalta ei voida arvioida puutuvaa matkaa. Visioimiskykyä pitäisi myös kehittää ja oppia ajattelemaan pitemmälle kuinseuraavan kvartaalikulman taakse. Mitä pitää muuttaa tänään, jotta kahden, kolmen,viiden ja kymmenen vuoden kuluttua asiat olisivat toisin? Tähän työhön pitää sitoa johtoaja ihmisiä, ne ovat eri ihmiset, jotka ovat loistavia tekemään tämän kuukauden tavoitteet.Kansallinen huolenaiheemme on, että kvartaalitalouden innostuksessa keskityimmevain tuottavuusyhtälön nimittäjään ja leikkasimme organisaatioista tulevaisuudentekijät pois saavuttaaksemme rahoittajien vaatimat tunnusluvut. Leikkasimme yhdessäitseltämme kyvyn leipoa kakkua. Kyvyn palauttaminen ei ole mahdoton tehtävä. Kasvunaihiot löytyvät meistä kaikista. Kun olet oppinut luopumisen kautta raivaamaan aikaauuden rakentamiselle:• Kasvu löytyy asiakkaiden tuottavuuden nostamisesta, ei sisältäpäin. Jos hallitset vuorovaikutuksen ja tiedon hyödyntämisen, voit etsiä sitä yhdessä asiakkaidesi kanssa heidän asiakkaista. Huolehdi ajasta, kiire kääntää katseet sisäänpäin ja ilmeisiin ratkaisuihin.• Älä pelaa varman päälle, nosta rima riittävän korkealle, jotta kehityt. Vertaa itseäsi maailman parhaisiin. Kopioi rohkeasti parhaita käytäntöjä, mutta älä tyydy pelkästään matkimaan toisten toimintamalleja. Etsi jotain jolla voit ohittaa, usein se löytyy ylivertaisesta tavasta hallita jakaa ja yhdistää tietoa.• Salli itsellesi ja toiselle epäonnistuminen, mutta älä toista samaa virhettä jatkuvasti. Opi myös toisten virheistä, tietoa niistä on verkot pullollaan. 205

6. Toimeen tarttumisen aika 6.7. Muutoksen välineet ja mallit Samalla, kun kiirehdimme syleilemään muutosta ja kitkemään muutosvastarintaa itsessämme, meidän tulee kuitenkin olla riittävän nöyriä edistymisen suhteen: me emme vielä tunne tietoja viestintätekniikan parhaita soveltamistapoja. Tähän tulee varmasti vielä kulumaan aikaa muutama vuosikymmen. Sen tyyppinen johtajuus, joka on kuuntelua ja keskustelua, tulee olemaan voittava kanta samassa mitassa, kuin se on jo yhteiskunnassa ja politiikassa. – Pekka Haavisto Tieto- ja viestintätekniikkaa on keksin- tönä rinnastettu höyryyn ja sähköön. Näiden kahden jälkimmäisen kohdalla Tieto- ja viestintätekniikkaa kesti noin 100 vuotta, ennen kuin niitä alettiin osata soveltaa. Kaikkien on keksintönä rinnastettu suurien keksintöjen hyödyntämiseen höyryyn ja sähköön. liittyvät samat alkuvaiheen haasteet. Kaikkea ei voida vielä tietää, täytyy kokeilla ja yrittää, mikä tarkoittaa väistämättä, että jotkin kokeilut myös epäonnistuvat. Kun innostumme jostain uudesta asiasta, on meillä suomalaisilla usein tapana sän- nätä toteuttamaan tätä muutosta. Tämä voi joskus olla meille myös tapa suojautua siltä tosiasialta, että emme oikeasti tiedä, missä tällä hetkellä oikeasti olemme – tai sitten emme vain halua kohdata todellisuutta. Kun emme selvitä lähtötilannetta, on meille usein paljon helpompaa selittää, mihin päädyimme ja miksi oikeastaan halusimme juuri sinne, minne päädyimme. Jos muu ei auta, niin tuudittaudumme ajatukseen, että ihmiset löytävät tuottavimmat tavat kommunikoida itsestään – eihän ketään voi opettaa saati pakottaa käyttämään viestintävälineitä tietyllä tavalla? Itse asiassa viime kirjassa julkaisemamme Aalto-yliopiston tekemä tutkimus todisti päinvastaista: vain noin viisi prosenttia käyttäjistä löysi organisaation kannalta tuottavimman tavan hyödyntää vies- tintävälineitä. Ja ikävä kyllä juuri nämä ihmiset voivat kaikkein huonoimmin töissä. Muutoksesta on myös liian usein tullut mantra, jota hoemme väsymiseen asti: Meidän pitää muuttua, muutos on nopeampaa, kuin koskaan aikaisemmin, tarvitsemme muutosta nykyisiin tapoihimme. Yhtä tärkeää kuin itse muutos on ymmärtää se, miksi oikeastaan haluamme muutosta. Jotta ymmärrämme tämän, pitää nykytilanteen olla riittävällä tavalla selvitetty. Päämäärän tulee olla selvillä sekä tiedostettu, miten 206

Toimeen tarttumisen aika 6.päämäärän saavuttaminen todennetaan. Tätä varten olemme kehittäneet kolmetyökalua ja palvelua asiakkaidemme avuksi: Viestintävälinetutkimuksen, Älykkäänviestinnän Kypsyystasoanalyysin ja Vuorovaikutusstrategian.• Viestintävälinetutkimuksen avulla pystymme selvittämään organisaation nykytilaneri viestintävälineiden ja viestintätapojen käytön suhteen: mitä välineitä on käytössäja miten näitä hyödynnetään. Kun tämä lähtötilanne ja nykytila ovat selvillä, pystymmetodentamaan, onko muutosta aidosti tapahtunut ja onko muutos ollut halutun kaltaista.Lähtötilanteen selvityksen jälkeen voimme nähdä, mitkä olisivat niitä ensimmäisiä kehi-tysalueita ja panostuskohteita.• Älykkään viestinnän Kypsyystasoanalyysissä kuvataan tasapainoisen kehittämisenlähtökohdista organisaation kykyä hyödyntää tietoja viestintäteknologiaa liiketoi-minnan uudistamisessa. Kypsyystasomalli tarjoaa organisaatiolle näkymän olemassaolevan tietoja viestintäteknologian mahdollisuuksista ja konkreettisen polun uudistumi-selle kokonaisvaltaisen toiminnan kautta, toimintatapojen uudistamisen kautta, eikä vaintekniikkaan tai investointeihin nojautuen. Kehityskohteet voidaan valita niiden tuottamanlisäarvon ja kilpailuedun perusteella.• Vuorovaikutusstrategian avulla määritellään organisaation tai sen osan tahtotila jakehityspolku lähivuosille. Näkökulmina ovat sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus, toimin-tatavat ja työkalut sekä oma työ ja rooli suhteessa prosesseihin. Työ tehdään haastat-telujen ja määriteltyjen työpajojen avulla. Lopputuloksena on itse strategia ja tarvittavanmuutoksen hallinnan suunnitelma.Tämän luvun lopussa on joitakin ajatuksia noiden edellä mainittujen työkalujen toteutta-jilta ja soveltajilta viestinnän ja vuorovaikutuksen tuottavuudesta antamassa näkökulmaasiihen, mistä puhutaan, kun työkaluja sovelletaan. Kyse on hyvin vähän tekniikasta japaljon enemmän siitä, kuinka sovellamme tekniikkaa kokonaisuuden kannalta mielek-käästi ja palkitsevasti. Tahtotilassa ja kehityspolussa kiteytyy se viestintävälinekokonaisuus, jollaorganisaatio toimii sekä sisäisesti että ulkoisesti asiakkaidensa ja tärkeimpiensidosryhmiensä kanssa tuottavimmalla ja ennen kaikkea mielekkäimmällä tavalla. Meidän kokemustemme ja tekemiemme asiakasprojektien perusteella olemmehuomanneet, että ihmiset, jotka kokevat työn tekemisen mielekkäämmäksi, ovatmotivoituneita ja siten luontaisesti tehokkaampia työssään. Kun kiireeltä antaa aikaapysähtymiselle, ideoiminen, innovointi ja uudenlaiset ajatukset työn tekemiseen saavatenemmän tilaa. Tarkoituksena ei ole saada aikaiseksi enemmän sisäistä tai ulkoistaviestintää, vaan ennen kaikkea enemmän vaikuttavuutta sisäiseen tai ulkoiseeenviestintään. 207

6. Toimeen tarttumisen aika 6.8. Suunta kompassiin ja menoksi Helpointa on määrittää tulevaisuus puolen vuoden tai vuoden päähän nykyhetkestä. Päädymme todennäköisesti melko lähelle sitä ajatusta, jonka määrittelimme. Mutta entä jos nykyhetki ei olisi rajoittamassa näkemystämme tulevaisuudesta? Aiemmassa luvussa kurkistimme tulevaisuuteen ainoastaan viiden vuoden päähän ja vieläpä niillä työkaluilla, joita meillä on käsissämme tänä päivänä. Se on tapa yrittää vapautua nykyhetken rajoitteista. Mitä enemmän opimme kurkistamaan tulevaisuuteen, sen helpommin ymmärrämme, että teknologia muodostuu ylitsepääsemättömäksi rajoitteeksi ani harvoin. Uudet ratkaisut ja palvelut toki helpottavat unelmien toteuttamista, mutta tekniikka myös sopeutuu unelmiin. Meillä Suomessa on perinteisesti ollut hyvä koneisto, yhteiskunnan rakenteet ja organisaatioiden välinen vuoropuhelu, joka on tuottanut unelmien tarvitsemat laitteet ja palvelut. Pidetään siitä kiinni jatkossakin. Toimintatavat ovat vaikeampi askel. Niiden uudistaminen vaatii johtajuutta, nimenomaan ihmisten, ei niinkään asioiden johtamista. Siinä me Suomessa olemme pitäneet itseämme muita, jopa ruotsalaisia, heikompana. Johtajuuden merkitys korostuu entisestään. Moni asia nousee tai kaatuu keskeisesti sen mukaan, miten sitä johdetaan. On tärkeää antaa mahdollisuudet kehitystyöhön, mutta mikään ei ole niin raivostuttavaa kuin se, että saadaan hienoja ideoita valmiiksi ja pitäisi päättää, mikä ideassa on olennaista – ja johto ei ole paikalla hyväksymässä sitä. Se on kohta, jossa johtajan pitää ottaa vastuu ja tehdä päätöksiä. Ei kolareita synny siitä, että tehdään päätöksiä, niitä syntyy, kun on liikaa asioita jotka lilluvat päättämättömyydessä. – Pekka Viljakainen Tässä uudistumisessa johtajan yksi tärkeimpiä ominaisuuksia on kyetä ravistelemaan ihmisiä riittävästi, mutta ei liikaa. Johtajan tehtävänä on tunnistaa, mitkä rajoitteista sijaitsevat ainoastaan päämme sisällä mutta ovat silti vaikutettavissa, ja mitkä ovat oikeasti siinä määrin rajoittavia, että ne ovat aidosti esteitä. Arvostan älyllistä rehellisyyttä kaikessa toiminnassa. Se tarkoittaa kykyä luopua näkemyksistään, jos tilanteet muuttuvat ja perusteet muutokseen ovat selvät. Tämä ominaisuus on ollut hyvin tärkeä matkallamme muutosten läpi. – Stephen Elop 208

Toimeen tarttumisen aika 6.Johtajan tehtävänä on luoda kulttuuri, joka kannustaa ihmisiä kokeilemaan rajojaan,juuri niitä rajoja, jotka ovat muutettavissa, nojautuen juuri niihin rajoihin, joita ei voimuuttaa. Usein kuulee sanottavan, että tietysti keksisin paremman ratkaisun, jos näitäja näitä rajoitteita ei olisi. Tosiasia kuitenkin on, että rajoitteita on aina ollut ja tuleeaina olemaan. Tärkeintä on tunnistaa, mitä niistä rajoitteista on mahdollista muuttaa.Tulevaisuuden johtaja on moniosaaja, joka osaa johtaa niin henkilöitä kuin muutostakin.Tulevaisuuden johtajat ovat muutosprosessien etulinjassa ja haastavat myös omattoimintatapansa.Mitä enemmän ollaan tekemisissä asiantuntijoiden ja tietotyöläisten kanssa, sitäenemmän kysymys on vuorovaikutuksesta. On oltava valmis tuomaan mukaan omaaasiantuntemusta ja näkemystä. Ja silloin se vastavuoroisuus alkaa toimia.– Risto E.J. PenttiläKun seiväshyppääjä seisoo suoranpäässä seiväs käsissään rankkasa-teessa, voi hän ajatella kahdella eri Arvostan älyllistä rehellisyyttätavalla: rima on korkealla ja vettä tulee,näissä olosuhteissa en ole koskaan kaikessa toiminnassa. Seylittänyt tätä korkeutta. Tai: olen aikai- tarkoittaa kykyä luopuasemminkin ylittänyt tämän korkeuden,ainoana erotuksena on, että nyt sataa näkemyksistään, jos tilanteetvettä. Kumpi ajatus vie riman yli? Onko muuttuvat ja perusteetsade este vai mahdollisuus? Sateella muutokseen ovat selvät.tuulee, ja tuuli tuo lisää vauhtia, – Stephen Eloponneksi sataa, niin pääsen varmastiriman yli, vaikka ote ei ihan niin tiukkaolekaan. Kun tiedämme, mitä olemmetekemässä, pieni muutos olosuh-teissa ei ole este. Jos taas emme tiedä, voi pienikin muutos olosuhteissa saada meidätepävarmoiksi onnistumisestamme, ja mielissämme olemme jo luovuttaneet. Määritellyttehokkaan vuorovaikutuksen toimintamallit ja älykkään viestinnän työvälineet mahdollis-tavat suorittamisen muuttuvissa olosuhteissa. Vuorovaikutus ja viestintä ovat uuskasvun keskiössä. Miten opimme tehostamaanvuorovaikutusta, miten uskallamme viestiä paremmin? Tähän kirjaan on koottuesimerkkejä yrityksistä, joissa on uskallettu tehdä toisin ja hypätä uusiin vesiin. Me uskomme, että organisaation vuorovaikutuskyvykkyyden johtaminen onkriittisellä polulla, kun rakennamme yhdessä Suomelle parempaa tulevaisuutta,uuskasvun aikaa. 209

6. Toimeen tarttumisen aika 6.9. Yhdeksän kulmaa tuottavampaan viestintään Soneralaisten näkemyksiä ja kokemuksia Henri Harmia 90-luvun loppupuolella syntyivät internet- ja mobiilipalvelut, jotka yhdessä ja erikseen muuttivat käyttäytymistämme ihmisinä sekä organisaation tapaa tehdä bisnestä. 15–20 vuotta myöhemmin olemme vasta vähitellen oppimassa, mitä mahdollisuuksia muutos käytännössä tarkoittaa. Henri Harmia toteaa, että olemme eräänlaisessa murrospisteessä. Teknologiaa sinänsä saadaan helposti organisaatioiden käyttöön, mutta tällä hetkellä on melko harvinaista, että viestintäkäytäntöjä ja vuorovaikutusta johdetaan syvällisesti. Kurinalaisuus ja ammatillisuus on tietojärjestelmäpuolella täysin hyväksyttyä. Mutta sitten, kun käyttöön tuodaan mobiilipalveluita, niin niiden kuvakkeet vaan tupsahtelevat työpöydille. Ja sitten ihmetellään, kun kaikki on niin solmussa ja kukaan ei osaa käyttää tai aiokaan käyttää uusia viestintävälineitä. Uusien toimintamallien käyttöönoton logiikka on lineaarinen. Ensimmäistä aaltoa ovat pioneerit, noin viisi prosenttia, jotka kokeilevat uusia asioita ennakkoluulottomasti, kokeilemisen ilosta. Seuraavat 15 prosenttia haluavat samastua ensimmäi- seen viiteen. Sitten tulevat pragmaattisemmat ihmiset, jotka tulevat mukaan sitten, kun huomaavat, että ensimmäiset 20 prosenttia ovat tyytyväisiä valintoihinsa. Harmia uskoo, että organisaatiokulttuurin sisäisellä viestinnällä ja johtamisella voidaan vaikuttaa halukkuuteen ja tehokkuuteen omaksua uusia asioita. Se, miksi uusissa organisaatioissa on tyypillisesti huomattavasti suurempi halukkuus kokeilla uusia asioita ennakkoluulottomasti, johtuu osaksi siitä, että siellä ei ole tankit täynnä vanhaa painolastia. 210

Toimeen tarttumisen aika 6.Ilona KoskiMielestäni yrityksissä johdetaan muutosta hyvin vähän. Toimintaon pitkälti henkilöriippuvaista: jokainen tekee, miten parhaaksinäkee.Koski painottaa, että johdossa ja esimiestyössä pitäisi pystyä tark-kaan näkemään, mitkä ovat vuorovaikutuksen tavoitteet ja kuinkahenkilöstö niihin sitoutetaan. Tämän jälkeen on seurattava, mitentavoitteita kohden edetään.Meidän tehtävämme on ymmärtää, kuinka asiakkaan liiketoimintatoimii, ja suhteuttaa tähän erilaisia tapoja käyttää teknologiaa javuorovaikutusta toiminnan tehostamiseksi. Me olemme mukana josiinä vaiheessa, kun asiakas miettii toiminnan tavoitteita.Toimintatapojen muutos voi olla hidas prosessi, ja siihen olisi hyvä varautua pitkäai-kaisemmalla suunnitelmalla.Konkreettisten muutosten näkyminen voi viedä pitkäänkin. Siksi on tärkeää pilkkoaprosessi pienempiin osiin. Kukaan ei jaksa muutamaa vuotta yrittää tehdä samaaasiaa uudella tavalla.Tero SärkiniemiTero Särkiniemi arvioi, että syvempi sitoutuminen muutokseen saa-vutetaan tehokkaimmin silloin, kun johto sitoutetaan viemään uusiaprosesseja ylhäältä alas ja kun teknologia ja tehokas vuorovaikutussaatetaan kulkemaan käsi kädessä.Sukupolvenvaihdos on tulossa, mutta vielä on paljon työelämässäihmisiä, joille teknologia ei ole se tutuin väline. Niin kauan kuinheiltä ei vaadita teknologian tehokasta käyttöä ja sen opettelua,he kyllä löytävät keinot väistää ne asiat.Teknologian käytön johtaminen on harkinnan arvoinen asia joinvestointien tehokkaan hyödyntämisen vuoksi.Mentaliteetti on helposti se, että kalliiden investointien jälkeenon asetettu paperilla jonkinlaiset tavoitteet niiden käyttöönottoon. Paperilla kaikkimeneekin hyvin, mutta sitten loppujen lopuksi toteuttaminen uupuu. 211

6. Toimeen tarttumisen aika Teemu Sillanpää Teemu Sillanpää on nähnyt asiakastyössä, missä tilassa viestintä- käytännöt keskimäärin ovat suomalaisissa yrityksissä. Erilaisia kommunikaation välineitä on erittäin laaja kirjo. Koko tämän paletin hanskaaminen on henkisesti erittäin raastavaa nykypäivän työntekijälle. Asiakkaat heräävät tähän, kun heitä haastattelee. Tunnistetaan, ettei tätä asiaa olekaan niin hyvin mietitty. Yksittäisiä ohjeistuksia saattaa olla mutta ei välttämättä kokonaiskuvaa. Ja se tila on hieman hälyttävä suomalaisten yritysten kilpailukyvyn kannalta. Auttava tekijä olisi tehokkaan vuorovaikutuksen lisääminen ja erilaisten uusien toimintatapojen tuominen käytäntöön. Sillanpään mukaan esimerkiksi etätyö mietityttää monia. Kompas- tuskivenä on selkeiden pelisääntöjen puute. Työnantajan puolelta ei tule selkeää ohjeistusta siitä, että on hyväksyttyä tehdä esimerkiksi 1–2 päivää viikossa, vaan se on vielä vähän semmoista murinaa. Esimies voi antaa vaikutelmaa, että kuitenkin teet sitten jotain muuta siellä. Tämä johtaa kokemukseen luottamuksen puutteesta. Mutta viimeistään silloin, kun katsoo aamuruuhkia, tulee ajatelleeksi, että varmasti silloin tällöin se olisi ihan tervettä tämä etätyön tekeminenkin. Olli Rannisto Myös Olli Rannisto auttaa asiakkaita pohtimaan, kuinka vuorovaikutuksen helpottaminen auttaa parantamaan työhyvinvointia. Sähköpostitulva ja töiden keskeytyminen ovat mielestäni kaksi suurinta työhyvinvointia verottavaa tekijää nykypäivän työympäristössä. Tänä päivänä on liian helppo toimia ja johtaa sähköpostilla. On liian helppoa lähettää sähköposti isolla jakelulla niillekin, joita asia ei edes koske. Nykyteknologia mahdollistaa sen, että haitallinen sähköpostiviestintä olisi mahdollisimman vähäistä. Korvaavia 212

Toimeen tarttumisen aika 6.tapoja voisivat olla esimerkiksi pikaviestimet tai vanha kunnon face to face -viestintä.Aiemmalla urallaan 14 vuotta erityisopettajana toiminut Rannisto tietää, että kaikessauuden oppimisessa on kysymys motivoinnista.Jos olet motivoitunut, niin teet asioita mielelläsi ja tehokkaasti. Yritysmaailmassase toimii niin, että jos ihmisellä on oikeat välineet, hän ehtii tehdä tehtävänsätehokkaasti ja nopeasti. Silloin hänelle jää myös enemmän vapaa-aikaa. Uskon siihen, että viestintävälineiden ja vuorovaikutusstrategioiden tehtäväei ole se, että yrityksen johto saa työntekijät tekemään vielä vähän enemmän.Pikemminkin ajatus on, että vapaa-ajan lisääntyminen mahdollistaa sen, ettätyöntekijöille jää aikaa huilata. Tämän jälkeen työtä tehdään taas keskittyneemmin.Jari ManninenOrganisaatioiden viestinnän ja vuorovaikutuksen kehitys on ollutevolutiivista, mutta kaoottista.Viestintäkäytännöt ovat vähitellen kehittyneet aina silloin, kunyksilöt ovat tuoneet uusia toimintatapoja edellisistä työpaikoista,tai oppimalla uutta. Muutoshitaus on leikannut osan uudistuksistapois, mutta osa on jäänyt. Muutosta ei missään tapauksessa olejohdettu.Manninen katsoo, että viestintä ja vuorovaikutus on ollut ihmisenperustarve aina ja tulee aina olemaan. Ilmiönä vuorovaikutus ei olesyvällisesti muuttunut, mutta siinä on tapahtunut nopeutumistateknologian kehityksen ansiosta. Ja koska viestintä ja vuorovaikutuson nopeutunut, olemme saapuneet huomaamatta hälyviestinnän aikaan.Aikaisemmin yhteydenottokynnys oli korkeampi, joten viestiä harkittiin enemmän ennenvarsinaista viestintää. Tämä tarkoitti, että viestit olivat jäsentyneempiä ja selkeämminilmaistuja.Manninen korostaa, että nyt olisi tärkeää pysähtyä miettimään, kuinka paljon viestinnäntehottomuus, hälyviestintä, pöyhistely ja näennäisviestintä maksaa tuottamattomuutenasekä työkyvyn ja motivaation alentumisena. Vastaanottaja määrittää viestin vaikutta-vuuden suunnan, ei lähettäjä.Tokihan kaikki viestintä on lähtökohtaisesti positiivista, sillä siinä on myös välittämisenja luottamuksen rakentumisen elementtejä aina mukana. Hälyviestintäkin vastaaliittymisen tarpeeseen. 213

6. Toimeen tarttumisen aika Mika Hyötyläinen Inhimillinen vuorovaikutus on muuttunut hierarkkisesta vähemmän hierarkkiseen tapaan viestiä. Hierarkioiden madaltumisen seurauksena tapahtuu samanarvoistamista ja valtarakenteiden uudelleen- järjestymistä. Minä olen miettinyt pitkään, miten koulussa pystytään tänä päivänä opettamaan, kun minkä tahansa voi tarvittaessa kyseenalaistaa googlaamalla. Auktoriteettihahmo tai auktoriteetit ovat menettäneet merkitystään paljon. Tämän murroksen myötä yrityksissä ja organisaatioissa sekä tekninen infrastruktuuri että ihmisten välinen vuorovaikutuskulttuuri ovat kokemassa suuria muutoksia. Uskon, että moni yritys tällä hetkellä käy sisäistä kamppailua kovasti sen suhteen, että kun aikaisemmin tietohallintojen päätehtävä oli pitää kaikki tieto sisällä, niin on nyt edessä täydellinen suunnan muutos. Nyt heidän pitää ratkaista, millä he mahdollistavat tiedon jakamisen kaikille. Muutos on toisissa yrityksissä ja organisaatioissa pidemmällä ja toisissa vähän vähemmän pitkällä, mutta varmasti seuraavat 5–10 vuotta ovat merkittävää murrosaikaa. Juhamatti Muuraiskangas Yksikään yritys ei ole sanonut, että meillä olisi kaikki kunnossa. Vuorovaikutus on sellainen asia, joka on ollut kautta historian haasteellinen asia yrityksillä. Vuorovaikutusworkshoppeja kaikenkokoisille yrityksille vetänyt Juhamatti Muuraiskangas kertoo, että tällä hetkellä trendi on takaisin kohti yhteisöllisyyttä. Työyhteisöissä haetaan kahviauto- maattien ja tupakkapaikkojen vastineita. Yksi vuorovaikutuksen haasteista on se, että se hakee vielä muotoaan uudessa teknologisessa ympäristössä. Vaikka sanotaankin, että kommunikaatio sinänsä on hyvä asia, pitäisi silti kiinnittää enemmän huomiota laatuun. Eli mitä vuorovaikutus pitää sisällään eikä, kuinka paljon sitä tehdään. Näistä pienistäkin asioista voi muodostua merkittäviä tehokkuuden ja tuottavuuden lähteitä. 214

Toimeen tarttumisen aika 6.Laura ValojärviKonkretia nopeuttaa kriittisiä päätöksiä. Rahoitusalalta Sonerallesiirtynyt Laura Valojärvi tietää, että asiakkailla ei yleensä ole aikaakaivella erilaisten ratkaisuiden merkityksiä ja hyötyjä. Nämä asiatpitää pystyä tuomaan esiin keihäänkärkenä kaikissa keskusteluissa.Meidän tehtävämme on herätellä asiakkaita, että he eivät ostapelkkää IT-softaa vaan aivan uudentyyppisiä toimintamalleja,joiden päämääränä on varmistaa asiakkaan toimivat prosessit.Kaikki yritykset käyvät näitä prosesseja nyt läpi kustannussäästö-syistä. Me pystymme konseptoimaan alihankkijoiden ja partnereidentuotteita siten, että ne näkyvät asiakkaalle selkeinä kokonaisuuk-sina sopimusasteesta ratkaisun implementointiin saakka.Uusien toimintamallien hyötyjen mittaaminen on vuorovaikutusstra-tegiakonsultoinnin ydin. Sonera käyttää yhdessä Aalto-yliopiston kanssa kehittämäänsävuorovaikutusstrategioiden vaikuttavuusmittaustyökalua.Me myymme muutosjohtamista asiakkaille. Me myymme kykyä siihen, että hepystyvät näkemään, missä he tällä hetkellä ovat ja mihin he ovat menossa.Laura Valojärvi näkee, että yritysten viestintäpalveluiden kysynnässä One Point ofContact -ajattelu korostuu.Tämän päivän asiakkaat eivät halua hajautunutta palvelukenttää. He haluavat,että heillä on yksi luottopeluri, joka hoitaa palveluiden kokoamisen ja ratkaisuidenyhdistämisen taustalla. Se, että yhä enemmän pitää olla hyvät partnerit ja yhdessä konseptoidut tuotteet,aiheuttaa koko markkinalle uudenlaisia haasteita. 215

Loppupuhe Kaikilla aikakausilla on omat voittajansa, oli sitten kyse maanosista, valtioista, yrityksistä tai yksilöistä. Yhteistä voittajille on, että heillä on juuri siihen aikakauteen soveltuvia kyvykkyyksiä. Teollistumisen aikakausi toi vaurautta niille, jotka pystyivät tuottamaan raaka-aineista tuotteita. Tällöin vaadittiin ymmärrystä tuotantolaitteistosta sekä tehokkaan sarja- tai prosessituotannon johtamisesta, jossa ihmistyö oli usein prosessia tukevaa rutiinityötä. Ajan myötä muut ovat onnistuneet kopioimaan vauhdilla tämän osaamisen lähes kaikkialle. Globalisoitumisen myötä valmistava toiminta siirtyy aina niille alueille, jotka ovat sen halukkaita halvimmalla tekemään. Valmistava teollisuus yksin ei pysty tuomaan meille suomalaisille sellaista elintasoa, johon olemme tottuneet. Kun asetamme nykyhetken historialliseen jatkumoon, ei tulevaisuus näytä erityisen mustalta. Se näyttää vain erilaiselta, kuin mihin olemme tottuneet. Näyttää siltä, että se ennustettavuuden taso, johon olemme Osallistu keskusteluun: päätöksissämme nojanneet, on kadonnut lopullisesti. Taloustieteilijät www.linkd.in/uuskasvu Ota meihin yhteyttä puhuvat ”uudesta normaalista”, ajasta, jota tulee värittämään – yhteinen matkamme jatkuu. aikaisempaa huomattavasti suurempi epävarmuus. Tämä teettää päänvaivaa monelle yritysjohtajalle ja yhteiskunnalliselle päättäjälle. Kun epävarmuus kasvaa, pitää meidän ottaa yhä suurempia riskejä saadaksemme saman tuoton. Tilanne on omiaan erottamaan voittajat ja häviäjät: voittajat ovat tehokkaampia vuorovaikutuksessaan, kyvykkäämpiä hallitsemaan riskiä ja pystyvät tekemään koviakin päätöksiä ja investointeja silloin, kun muut vielä miettivät. Jotta voimme antaa tuleville sukupolville perintönä yhtä hienon yhteiskunnan kuin olemme itse saaneet, on meidän kyettävä muuttumaan. Tämä ei aina käy kivuttomasti eikä nopeasti. Meidän on kyettävä luopumaan monesta meille niin tutusta ja turvallisesta toimintatavasta. Toimintatavoista, jotka ovat aiemmin tuoneet meille menestystä ja hyvinvointia. Nyt meidän on löydettävä tilalle jotain uutta, sellaista, jota ei vielä ole olemassa – se meidän pitää itse rakentaa. Tämän uuden pitää luoda enemmän arvoa kuin se, missä olemme jo todistaneet osaamisemme. Tieto- ja viestintäteknologia on antanut meille paljon lupauksia. Osan näistä se on jo onnistunut lunastamaan: elämämme on teknologisen kehityksen myötä monella tapaa helpompaa kuin koskaan aikaisemmin. Organisaatiot kykenevät toteuttamaan liiketoimintamalleja, joista kymmenen vuotta sitten saattoi vain haaveilla. Tieto- ja viestintätekniikan hyödyntäminen on kuitenkin vielä vasta alkutaipaleella. Olemme nähneet vasta vilauksen tulevaisuudesta, jos sitäkään. Muutaman kymmenen vuoden päästä nykyisille edistyksellisimmille ratkaisuille hymyillään: ”miten joku on voinut ajatella näin”. Nykyinenkään kehitys ei ole kuitenkaan tullut ilmaiseksi. Jo nyt työn216

luonne on muuttunut teknologian myötä monella tapaa. Usein myös nopeammin kuinmihin biologisena oliona olemme kyenneet sopeutumaan. Tämä on luonut meille uusiahaasteita. Ei välttämättä suurempia kuin aiemmin, mutta erilaisia. Näihin haasteisiinolemme koettaneet tässä kirjassa löytää ratkaisuja. Koulutustasomme ja osaamisemme antaa meille mahdollisuuden ollatulevaisuuden voittajia, mutta eivät ole tae siitä, ellemme osaa hyödyntää näitävalttikortteja oikealla tavalla. Oikeanlainen osaaminen ja sitä tukeva ICT:nhyödyntäminen antaa meille mahdollisuuden menestyä aikakaudella, jossa tietotyöntuottavuus on tärkeä – ellei jopa tärkein – vaurauden tuoja. Kukaan ei kata meillevalmista pöytää. Se on meidän itsemme tehtävä. Olemme tässä kirjassa julkistaneet useita työkaluja, joita olemme kehittäneetyhdessä eri yliopistojen kanssa. Luvussa 6.9. kymmenisen Soneran asiantuntijaa kertoiomia näkemyksiään ja kokemuksiaan näiden työkalujen käytöstä ja siitä, millaisena henäkevät organisaatioiden nykytilan ja tulevaisuuden. Edelleen merkittävät yhteiskunnalliset vaikuttajat ja tutkijat ovat tuoneetkirjaan omaa elämänkokemustaan ja useat suomalaiset organisaatiot kertoneet omista muutoshankkeistaan rakennusaineeksi yhteisen tulevaisuutemme hyväksi. Kauniit kiitokset heille tästä merkittävästä panoksesta! Kuten Uuskasvua ymmärtämässä -kirjan loppusanoissa, haluamme yhä kutsua sinut ja mahdollisimman monen muun mukaan keskustelemaan meidän yhteisestä, paremmasta tulevaisuudesta. Yhteistyöllä löydämme tuottavimmat, kestävimmät ja mielekkäimmät tavat hyödyntää ICT:tä. Petri Niittymäki Senior Vice President, TeliaSonera Finland Oyj 217

Uudistujat.Muutosmyönteisiäesimerkkejä käytännönelämästäRutiinien uudistamisen vaikeus on tietotekniikan hyödyntämättömän potentiaalinytimessä. Meillä on rutiinit kaikkeen: rutiinit rakenteissa, rutiinit johtamisessa.Kaikkein mieluiten me pysyisimme tutuissa tavoissa toimia. Me emme luovukäytännöistämme ennen kuin on pakko: kun kilpailija tulee takavasemmalta, tekeeasiat toisin, menee ohi ja muuttaa pelisääntöjä. Syynä ICT:n tuottamattomuuteen ei ole teknologia vaan vanhat toimintatavat.Tietotekniikka mahdollistaa aivan uudenlaisia liiketoimintamalleja ja antaakilpailukykyä – vain oma mielikuvitus ja rohkeuden puute ovat rajana. Seuraavassa luvussa pääsemme tutustumaan erilaisiin uusiin keksintöihin.Tapaamme joukon tekijöitä, jotka uskalsivat kyseenalaistaa totutut tavat tehdäja astua uuteen. Kuulemme tarinoita muutosvastarinnasta ja sen voittamisesta,osallistamisesta ja investoinneista sekä tietysti myös työtyytyväisyyden jaliiketoimintavoittojen kasvusta. 219

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuus Markus Oksa Barona Barona on vuonna 1999 perustettu henkilöstö-, ulkoistus-, majoitus- ja ylimmän johdon suorahakupalveluita tarjoava yritys. Henkilöstöpalvelualalla se on Suomen suurin ja yrityksenä 50 suurimman suomalaisen työllistäjän joukossa. Barona työllistää 10 000 ihmistä, kuukausitasolla palkansaajia on 3500. Baronalla on toimipisteitä Suomen lisäksi Ruotsissa, Venäjällä, Virossa ja Puolassa. www.barona.fi220

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuusMarkus Oksa, toimitusjohtaja, BaronaKetteryyttä rekrytointiinhenkilövuokrauksella jaei-reaaliaikaisuudellaHenkilöstöyritys Barona ymmärsi ensimmäisten joukossa yhteiskunnallisenrakennemuutoksen, jonka seurauksena vuokratyövoiman kysyntä on kasvanut tasaisestivuosikymmenen ajan. Nyt ala on ankarasti kilpailtu. Uudet innovaatiot ovat avainsuhteelliseen kilpailuetuun. Barona toi yritysten käyttöön Recruitby.net-videorekrytointityökalun, jolla työnantajatpääsevät vaivattomasti lähemmäs hakijoita. Innovaatio mahdollistaa suurempienhakijamäärien käsittelyn aikaisempaa nopeammin ja luotettavammin. – Jos kuva kertooenemmän kuin tuhat sanaa, videokuva kertoo vielä kymmenen kertaa enemmän, tiivistääBaronan toimitusjohtaja Markus Oksa.Kun Markus Oksa ja Mikko Leppänen päättivät kokeilla kesätyökseen rakennusaputyövoiman vuok-raamista vuonna 1999, he eivät täysin arvanneet, millainen menestystarina vuokraustoiminnastamuodostuu. He eivät myöskään tienneet, millainen yhteiskunnallinen merkitys henkilöstörekrytoinnillatulee olemaan Suomessa ja maailmalla. Liiketoiminnan alku nojasi omaan työhistoriaan, hiellä hankittuun maineeseen kelpo työmiehenä.Soitimme rakennusyhtiöille ja kerroimme, että nyt saisi vuokrauksen kautta työvoimaksi samanlaisiamiehiä kuin me. Kauppa lähti hyvin käymään. Meillä oli kolmisenkymmentä työmiestä vuokrattuna 221

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuus ensimmäisenä kesänä. Syksyllä jatkettiin opintoja, mutta samalla huomattiin, että liiketoiminta oli ollut oikeastaan hyvinkin kannattavaa. Totesimme, että keskitymme toimintaan tosissaan kahden vuoden ajan. Miehet laittoivat yksissä tuumin pelimerkit pöytään. Barona perustettiin 28.12.1999. Toi- minta laajeni nopeasti. Jo vuoden 2000 keväällä avattiin uusi toimiala logistiikka, sitten teollisuus. Nyt Baronalla on kuusi ydintoimialaa: toimisto, IT, sosiaali- ja terveysala, teollisuus, logistiikka ja rakennusala. Vuokraus- ja rekrytointipalvelut ovat Baronan suurin liiketoiminta-alue. Lisäksi Barona tarjoaa palveluratkaisuita ja erilaisia ulkoistuksia, johon liittyy myös konsultointia ja palvelukeskuksia. Kolmas toiminta-alue on Forenom-majoituspalveluyhtiö, joka perustettiin Baronan omaan käyttöön 2001, kun kasvukeskuksiin tuotiin työvoimaa maakunnista. Tarvitsimme asunnot ihmisille ja ryhdyimme vuokraamaan asuntoja työvoiman tarpeisiin. Omat tarpeet vaihtelivat kovasti, joten aloimme myydä ylimääräistä kapasiteettia ulkopuolisille ja yritysasiakkaille. Forenom on tänä päivänä merkittävä tukitoimi meille ja merkittävää liiketoimintaa myös itsenään. Baronan paletti laajeni edelleen, kun liikkeenjohdon suoraan hakuun tarkoitettu Momentous Executive Search aloitti toimintansa. Viime vuonna Barona osti Saranen Consultingin, IT-alan rekrytointikoulutusten markkinajohtajan. Saranen tekee muuntokoulutusta, jolla on tärkeä rooli meille rakennemuutoksessa, kun tietynlaiset tehtävät loppuvat ja syntyy uusia. Vuonna 2012, reilu vuosikymmen liiketoiminnan aloittamisen jälkeen, Barona on vuokra- työvoiman markkinajohtaja Suomessa. Vuonna 2011 Barona oli 50 prosenttia suurempi kuin toiseksi suurin markkinoilla toimiva yritys ja vastasi ainoana yrityksenä vuokratyö- voimamarkkinan kasvusta. Innostuminen on yksi tärkeimmistä asioista. Jos ihminen on innoissaan jostakin aiheesta, niin silloin on ihan kaikki mahdollista ja on erittäin hyvät tulokset saavutettavissa. Spontaanius on tärkeää. Jos tulee hyvältä tuntuva idea, niin sitä pitää heti lähteä kokeilemaan ja toteuttamaan. Oksan mukaan Baronan nopeassa kasvussa on monta tekijää: johtamis- ja organisaa- tiomalli on erilainen kuin monella kilpailijalla. Organisaatio ei ole alueorganisaatiopoh- jainen, vaan toimialakohtainen, jolloin koko Suomi on jokaisen toimialan operatiivinen alue. Toimintaa Baronalla on Venäjällä, Virossa, Ruotsissa ja Puolassa. Intiasta tuodaan IT-alan työvoimaa.222

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuusTyövoimaa liikutetaan paljon ja skannataan koko Suomea, missä tarvitaanminkäkinlaisia työntekijöitä. Jos Suomesta ei löydy sopivaa työvoimaa, tuomme sitäulkomailta.Vuokratyövoima oli vuonna 1999 verrattain uusi tulokas suomalaisessa elinkeinoelä-mässä. Oksa kertoo, että toiminnan alkuvaiheessa Baronassa jouduttiin avaamaan asiak-kaille toimintakonseptia, kuinka vuokratyövoima toimii ja mitkä ovat toimijoiden vastuut.Tietyillä toimialoilla se oli ihan yleistä silloinkin, mutta vuosikymmenessä on tullutpaljon uusia toimialoja, jotka ovat alkaneet käyttää vuokratyövoimaa.Vuokratyövoiman voimakas yleistyminen johti yhteiskunnallisten pelisääntöjen tarkentu-miseen. Vuonna 2001 voimaan tullut työsopimuslaki velvoitti maksamaan vuokratyönte-kijöille tilaajayrityksen työehtosopimuksen mukaista palkkaa.Se oli erittäin hyvä asia. Se toi vuokratyöntekijät palkan suhteen samalle viivallekäyttäjäyrityksen omien työntekijöiden kanssa. Sen jälkeen henkilöstöpalveluyritystenliitossa on tehty todella hyvää työtä. On luotu yleisiä toimintaperiaatteita, yleisiäpalveluehtoja.Viime vuosina kokonaiskuvan muotoutumiseen on vaikuttanut Ruotsin mallin mukainenhenkilöstövuokrausalalla toimivien yritysten auktorisointikäytäntö. Auktorisointiprosessikokoaa työntekijöiden ja työnantajien edustajat sekä työministeriön vastuuhenkilötsamaan pöydän äärelle. Auktorisointilautakunta arvioi ja mittaa yritysten toimintaaja valvoo, että osapuolet toimivat hyväksyttyjen ja yhdessä sovittujen pelisääntöjenmukaisesti.Kun käydään keskustelua eri tahojen kanssa ja puhutaan auktorisoiduistahenkilöstöpalveluyritysten liiton jäsenyrityksistä, niin ongelmakohtia ei näiden kanssajuurikaan ole. Sen sijaan jonkin verran on ulkomaalaisia vuokratyövoimayrityksiä, jotkalähettävät työvoimaa muualta. Nämä toimijat osittain leimaavat henkilöstöpalvelualaa.Murros vuokratyövoimassaVuokratyövoiman käytössä on nähty merkittävä murros 2000-luvulla. Vuokratyövoi-masta on tullut kiinteä osa yritysten vuosisuunnitelmaa. Oksa kertoo, että tänä päivänäyritykset suunnittelevat ja budjetoivat vuokratyövoiman käytön etukäteen, ennakoidentätä kautta tulevia kysyntäpiikkejä ja ruuhka-aikoja.Iso muutos on tapahtunut siinä, että kymmenen vuotta sitten käytettiin työvoimaaenemmän avustaviin ja tilapäisiin tehtäviin. Siitä on menty koko ajan eteenpäin. 223

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuus Jos tänä päivänä tuotanto vakiintuu kysyntäpiikin jälkeen korkeammalle tasolle, asiakasyritykset toisinaan vakinaistavat vuokratyövoimana toiminutta väkeä. Yritysten ydinliiketoiminta ei ole etsiä työvoimaa, vaan tuottaa tuotteita ja palveluita. On selvää, että varsinkin, kun tarpeet ovat vaihtelevat, ei ole järkeä pitää yllä suurta henkilöstöosastoa etsimässä neulaa heinäsuovasta. Tämän vuoksi rekrytointi ulkoistetaan meidän kaltaisillemme yrityksille. Miksi vuokratyövoiman läpimurto tapahtui juuri vuosituhannen vaihteessa? Oksa arvioi, että tietoja viestintätekniikan aikaansaama tiedon nopeampi liikkuminen ja jakaminen ovat nopeuttaneet tuotantoja kysyntäsyklejä ja sitä kautta tuoneet painetta reagoida nopeammin. Globaalit yritykset miettivät jatkuvasti, missä mitäkin tuotetaan, missä tuotantoa pystytään tehokkaasti skaalaamaan ylös ja alas. Oksa näkee suomalaisen tuottavuuden avaimena runsaan osaamisen, jota on osattava kanavoida ja resursoida oikein. Palkoilla me emme voi halpatuotantomaita vastaan kilpailla, emmekä sijainnilla. Se, mihin me voimme vaikuttaa, on työvoiman joustavuus ja tehokkuus. Barona on ollut herkin tuntosarvin myös oman toiminnan tehokkuuden suuntaan. On havaittu, että rekrytointiprosesseissa on paljonkin turhaa päällekkäisyyttä ja tehottomuutta. Oksa havainnollistaa esimerkin kautta. Jos hakemuksia yrityksen tarjoamaan työpaikkaan tulee 50, nämä esiseulotaan nopeasti. Todetaan, että seuraavalle kierrokselle valitaan 5–10 henkilöä niistä, jotka täyttävät peruskriteerit. Kutsutaan heidät käymään ja samalla tukitaan kalenteri viikoksi eteenpäin. Sitten tulee vielä toinen haastattelukierros. Tyypillisesti se kymmenen haastateltavan hakuprosessi kestää niin kauan, että haastateltavien joukosta joku saattaa työllistyä prosessin kestäessä muualle. Ja yleensä se, joka työllistyy nopeimmin on hakijoiden parhaasta päästä. Ja toisaalta tämän prosessin tuloksena on, että on palkattu yksi henkilö niistä kymmenestä, jotka on tavattu. Ei kuitenkaan voida varmuudella tietää, oliko siellä 40 muussa hakijassa sittenkin joku parempi tyyppi. Baronan yhteistyöyrityksen, Markus Oksan perustaman MobileCV:n kehittämä Rec- ruitby.net-työkalu on syntynyt näiden epäkohtien paineesta. Baronan omiin tarpeisiin ideaa koeponnistettiin BaronaCV-ratkaisulla, mutta asiakkaiden toiveista päädyttiin kehittämään kokonaan erillinen palvelu.224

Etäteknologia, rekrytointi, video, tehokkuusRecruitby.net-työkalun idea on yksinkertainen: hakijat tallentavat kotikoneeltaan web-kameralla videoidut vastaukset työnantajan esittämiin kysymyksiin. Palvelun juju onei-reaaliaikaisuus: hakija vastaa kysymyksiin omalla ajallaan ja voi halutessaan tallentaavastauksensa uudestaan parhaan lopputuloksen varmistamiseksi. Työnantajalle videoidut etähaastattelutallenteet avaavat mahdollisuuden nähdäuseampi hakija ennen haastatteluun kutsumista sekä saada tarkempi vaikutelma hakijanolemuksesta ja sopivuudesta tarjolla olevaan työtehtävään. Kirjallisen hakemuksenja videoitujen vastauksien yhdistelmä antaa yrityksille ja organisaatioille tarkemmannäkymän hakijoiden ominaisuuksiin ja vahvuuksiin. Tämä tarkoittaa myös mahdollisuutta käydä läpi aikaisempaa enemmän hakijoita. Oksa painottaa, että Recruitby.net ei korvaa face-to-face-haastattelua, eikä senole tarkoituskaan korvata sitä, vaan tehostaa rekrytointiprosessia etäteknologian avulla.Hän arvioi, että Recruitby.net tekee uuden työvoiman löytämisestä ja palkkaamisesta80–90 prosenttia ajallisesti ja rahallisesti tehokkaampaa. Myös palkatun työvoiman laatuparanee.On nähty, että ihmiset työllistyvät paremmin tätä kautta. Videoitu hakemus onherättänyt ajattelemaan, että hakija voidaan työllistää muihinkin töihin talossa. Sanotaan, että kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa. Tässä mielessävideokuva varmasti kertoo vielä kymmenen kertaa enemmän. Motivaatiota ja olemustaei voi paperilta lukea. Ja voihan se hakemus joskus olla jopa jonkun muun kirjoittama. Olemme varmoja, että tästä tulee tapa, jolla tehdään tietyntyyppisten hakijoidenensimmäinen haastattelukierros tulevaisuudessa. 225

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyys Kari Paukkeri Ciegus Ciegus on yksityisen ja julkisen terveydenhuollon käyttöön innovatiivisia apuvälineitä ja työkaluja tuottava yritys, jonka keskeiset tuotteet ovat WHISPER -lääkemuistuttaja ja lääkkeiden käytön seuranta- apuväline sekä AVO-hoidon hallinnan palvelu. www.ciegus.com Maritta Välimäki Turun yliopisto Suomen Akatemian rahoittamassa ja Turun yliopiston hoitotieteen laitoksen koordinoimassa Mobile.Net-hankkeessa on suunniteltu tekstiviestimuistutuksiin perustuva hoito-ohjelma yhdessä potilaiden ja hoito-organisaatioiden kanssa. Tutkimushankkeen tavoitteena on tukea potilaiden hoitoon sitoutumista tekstiviestimuistutusten avulla ja vähentää sairaalajaksoja psykiatrisissa sairaaloissa. Hanke toteutetaan vuosina 2010–2012. Professori Maritta Välimäki toimii hankkeen johtajana. www.utu.fi226

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyysKari Paukkeri, hallituksen puheenjohtaja, CiegusMaritta Välimäki, professori, Turun yliopistoTeksti- ja dataviestittehostavat hoitoprosessejaCieguksen tekstiviestipohjainen AVO-etähoitoratkaisu vapauttaa kutistuviamielenterveydenhoidon resursseja ja ehkäisee kalliita uusintahoitokierroksiavarmistamalla, että avohoitopotilaat noudattavat määrättyä lääkitystä. LisäksiAVOa voidaan käyttää mielialojen tarkkailuun. AVO hyödyntää avohoidoninfrastruktuurina matkapuhelimia, jotka löytyvät jo lähes kaikilta.Viestintäteknologiayritys Cieguksen Kari Paukkeri kertoo, että hanke sai tuntuvastivauhtia, kun professori Maritta Välimäki Turun yliopistosta otti yhteyttä Ciegukseenja tiedusteli yrityksen halukkuutta lähteä teknologiseksi kumppaniksi ja toteuttajaksivalmiiksi suunniteltuun tekstiviestipohjaiseen avohoitoratkaisuun. Cieguksella oli jovalmis tuote terveydenhuollon kommunikointiin, joka jalostettiin AVO:ksi Turun yliopistonavustuksella.Meillä on maailman suurin verkosto – langattomat viestimet. Ja sitten toisaalta meilläon maailman suurin ongelma – tai maailman suurimmaksi ongelmaksi mielletty asia,eli terveydenhuolto. Me mietimme yhdessä, miten näitä kahta asiaa voitaisiin yhdistäätoistensa hyödyksi.Tutkijoiden asiantuntemus mielenterveysalalta ja Cieguksen teknologiaosaaminen 227

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyys poikivat tulosta. Vuonna 2011 Ciegus toi markkinoille tekstiviesteihin ja dataviesteihin perustuvan mielenterveyden avohoidon työkalun AVO:n. Me keskitymme mielenterveyteen ja lääkityksen varmistamiseen, joka on oleellinen osa terveysjärjestelmän toimivuutta. Me haluamme varmistaa sen, että uusintahoitokierroksia ei tule, koska se on erittäin kallista hommaa. Mielenterveyspotilaan hoitojakson hinta saattaa olla kymmeniä tuhansia euroja. AVO on otettu koekäyttöön 25 sairaalaan ja 44 osastolle ympäri Suomen. Alustavat tulokset ovat rohkaisevia. Ensimmäisestä pilottiryhmästä 97 prosenttia on pysynyt hoito-ohjelmassa mukana. Paukkeri kertoo, että mielenterveyspotilaat kuormittavat suhteessa eniten terveyspalveluita. Laitospaikat vähenevät koko ajan, ja kun niitä vähennetään, puhutaan seinättömistä sairaaloista. Kysymys on, miten huolehditaan semmoisesta ihmisestä, joka ei ole koko ajan vieressä, kuinka pidetään yhteyttä ja kontrollia. Eräs mielenterveydenhoidon ongelmista on, että potilaat eivät käytä määrättyjä lääk- keitä säännöllisesti. Paukkeri kertoo, että AVO:n tavoite on nostaa lääkkeiden käyttöaste 50–60 prosentista 90 prosenttiin. Tällaisilla työkaluilla on iso merkitys nimenomaan näiden kustannusten vaimentajina. Ja siinä, että saadaan kädet riittämään ylipäätään terveydenhuollossa. Nämä meidän teknologiamme pyrkivät siihen, että tehtäisiin oikeita asioita oikeaan aikaan. Hankkeesta saadut tulokset viittaavat tähän mennessä siihen, että Cieguksen AVO pystyy automatisoidusti tehostamaan lääkkeiden ottoa. Tekstiviesti- ja datayhteys mahdollistaa myös erilaiset vointia koskevat kyselyt. Ja se, että potilas lähettää vastauksen tekstariin, pitää yllä aktiivisuutta. Meidän kokemuksemme mukaan ihmiset ottavat ne hyvin henkilökohtaisesti, huolehtimisena. Cieguksen palvelussa kysymys voi koskea esimerkiksi mielialan tasoa tänään, potilas vastaa asteikolla yhdestä viiteen. Dataviesteissä viestintä voi olla monipuolisempaakin. Silloin, kun tiedetään potilaan historia ja jos potilas haluaa viestittää, että hänellä on oikeasti paha olo, niin kyllä se yleensä on luotettava tieto. Jos ei ole, niin se selviää hyvin nopeasti, kun otetaan yhteyttä. AVO:ssa lähtökohta on se, että asiakkaalle ei viedä mitään uutta vaan käytetään olemassa olevaa tekniikkaa. AVO pyrkii kommunikoimaan ja vaikuttamaan moneen asiaan arkipäiväisillä työkaluilla.228

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyysTerveydenhuolto käyttää teknologiaa jo aika hyvin noin yleisesti. Sähköisetpotilastietojärjestelmät ovat jo olemassa. Julkinen kenttä suhtautuu asiaan taiylipäätään teknologian käyttöön lähtökohtaisesti positiivisesti. Lisäksi käytännönhoitotyötä tekevät ihmiset ovat aina tieten tai tietämättään hyödyntäneet viestimiätoiminnassaan.Vaikka mielipideilmasto olisi suotuisa, uusien teknologisten ratkaisuiden tuominenterveydenhuoltoon on perinteisesti hidasta.Hitaus on perusteltua, koska olemme tekemisissä vakavien asioiden kanssa.Käytettävien ratkaisuiden täytyy olla testattuja.Paukkeri lisää, että siksi tuote täytyy saada tuotekehityksen kammioista ulos mah-dollisimman aikaisessa vaiheessa ja käyttöön. Vain niin voidaan tehdä oikeita asioita:onnistuminen voi olla kiinni pienistä asioista, kuten miltä käyttöliittymä näyttää, mitä setekee ja mitä se ei tee. Herkkyys näille ominaisuuksille syntyy kentällä.Me emme voi sille mitään, että ihmiset vanhenevat. Mutta silloin me voimme jotain,kun he tulevat sairaiksi. Ja sillekin voidaan jotain tehdä, että he pysyvät työelämässäpidempään.Turun yliopiston hoitotieteen Professori Maritta Välimäki on tyytyväinen Cieguksenkanssa tehtyyn yhteistyöhön tekstiviestipohjaisen AVO-mielenterveyshoitojärjestelmänkäyttökokeilussa Suomessa. Välimäki uskoo, että tie on Suomessa nyt auki uusillehoitoratkaisuille. Käyttöönoton jälkeen palautetta saadaan potilailta sekä henkilökunnalta jatkuvasti.Potilaat tuovat esiin, että se on hirveän tärkeätä, että näitä tekstiviestejä tulee. Vaikkahe kyllä ymmärtävät sen, että siellä ei ole ihmistä mukana prosessissa.Yli 350 potilasta saa jo tähän mennessä AVO:n kautta tekstiviestejä. Heistä vasta 11 onilmoittanut lopettavansa.On erittäin harvinaista, että potilaat pysyvät tällaisessa hoitomenetelmässä näin hyvinmukana.AVO rohkaisee Välimäkeä jatkamaan kehitystyötä. Välimäki on ollut ensimmäisten joukossa kokeilemassa etäteknologiapohjaisiahoitomenetelmiä Suomessa. Taistelua käytiin pitkään ennen kuin asenneilmastomuuttui. Välimäki on seurannut mielenkiinnolla 1990-luvulta lähtien Australian jaUuden-Seelannin kehitystä. Maissa otettiin 90-luvun lopulla käyttöön ensimmäiset 229

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyys matkapuhelinpohjaiset etähoitoratkaisut mielenterveyspotilaille. Samaan aikaan hän viritteli Suomessa yhteyksiä potentiaalisiin kumppaniyrityksiin. Silloin aloitteisiin suhtauduttiin kohteliaalla mielenkiinnolla, mutta kuitenkin torjuvasti. Nyt, kun on kulunut 15 vuotta, yritykset alkavat vihdoin olla sillä kannalla, että jotain pitäisi tehdä. Sen verran on aikaa kulunut, että on oivallettu tällaisen lähestymistavan potentiaali terveydenhuoltoon. Suomessa etämenetelmiä on käytetty menestyksekkäästi alueilla, joilla etäisyydet ovat pitkiä. Australiassa ja Uudessa-Seelannissa on jo ehditty kehittää järjestelmiä pidemmälle ja ottaa käyttöön uusia ratkaisuita muun muassa ahdistushäiriöihin ja pelkotiloihin. Euroo- passa herääminen uusiin hoitosovelluksiin on ollut vaihtelevaa. Välimäen englantilainen tutkijakollega kokeili maassaan tekstiviestipohjaista mielenterveysavohoidon työkalua. Tulokset olivat rohkaisevia, ja tältä pohjalta syntyi Välimäen konsepti AVO-palvelua varten. Välimäki kertoo, että AVO:n tekstiviestit kehitettiin potilaiden ja hoitajien kanssa. Tekstiviestisisältöjen ja uuden toiminnan rakentaminen eri sairaaloissa vei vuoden. Uskon, että me saimme molemmat erinomaisen hyvää synergiaetua. Ciegus lähti rohkeasti mukaan meidän ideaamme, ja heidän kanssaan yhteistyö on ollut oikein joustavaa ja hyvää. Se on ollut ihan ensiarvoisen tärkeää. Jos he eivät olisi lähteneet tähän, emme nyt olisi näinkään pitkällä näissä kokemuksissa. Tällä alalla on vielä paljon tekemistä. Erilaisia teknologisia ratkaisuita on jo paljon. Nyt kysymyksenä on, millä tavalla nämä ratkaisut aidosti tulevat käyttöön helpottamaan ihmisten arkea. Jos Suomesta olisi löytynyt rohkeutta aloittaa jo aikaisemmin, Välimäki uskoo, että täällä oltaisiin nyt yhtä pitkällä kuin Australiassa tai Uusi-Seelannissa. Näissä maissa vastaavat järjestelmät ovat jo hyvin pitkälti käytössä ja näyttöä toimivuudesta on runsaasti. Uusien ratkaisuiden odotusaika ei ole ollut ilmainen. Mielenterveyshoidon tarve on kasvussa. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tietojen mukaan vuosina 2006–2010 psykiatrisen erikoissairaanhoidon avohoitokäynnit lisääntyivät Suomessa noin 1 400 000 kerrasta 1 600 000 kertaan. Erityisen kallis menoerä ovat uusintakäynnit. Kun ajatellaan, kuinka moni niistä ihmisistä, jotka sairastavat vakavammin mielenterveydenhäiriöitä, palaa uudestaan sairaalaan viimeistään kahden vuoden sisällä, voidaan arvioida, että hoitoon sitoutumisessa on ongelmia.230

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyysJäitä hattuunKorjattavaa on, mutta Välimäki suhtautuu tutkijamaisella kärsivällisyydellä uudistuksillasaavutettaviin kustannushyötyihin.Kun ollaan tällaisessa yhteiskunnallisessa taitelinjassa, on aika vaarallista, jossanotaan, että teknologia on ratkaisu kaikkeen.Terveydenhuollossa vaikuttavuus on ajankohtaista. Välimäki seuraa ja on mukana to-teuttamassa laajoja ja kansainvälisiä vaikuttavuusanalyysejä. Uusi fokus on esimerkiksiteknologian ja virtuaalimaailman käytössä potilashoitotyössä ja mielenterveystyössä. Tutkimukset kertovat, että teknologian käyttö on lisääntynyt selkeästi, muttavaikuttavuudesta tarvitaan lisää tietoa.Euroopassa on toteutettu erilaisia tietosivustoja mielenterveyongelmien hoitoonliittyen. Olemme tehneet hiljattain mielenterveysaiheisten nettisivujen analyysiäkahdessa eurooppalaisessa maassa. Tulos on, että niiden laatu on erittäin huono.Tietoja ei ole tarkistettu eikä koottu asiantuntijoiden kanssa. Eli tehtävää on vielämonella rintamalla.Välimäen mukaan tutkimus teknologian vaikuttavuudesta hoitotyössä lisääntyy nope-asti, mutta esimerkiksi AVO:a vastaavia vaikuttavuustutkimuksia on maailmassa tehtyvielä vähän.Tutkimuksemme on jo nyt ilmeisesti maailman laajin tällä potilasryhmällä tehtytutkimus.Hän uskoo, että AVO saattaa johtaa jopa läpimurtoihin tutkimuksessa tai tutkimuksensoveltamisessa.Itse asiassa tämä on mielestäni jo nyt läpimurto, sillä me olemme onnistuneettoimimaan hoitohenkilökunnan kanssa näinkin tehokkaasti. Uuden menetelmänkäyttöönotto on haaste missä hyvänsä terveydenhuollon alueella.Hoitohenkilökunta mukaan uudistuksiinVaikuttavuustutkimusten tekeminen on tärkeää, ja yhtä tärkeää on tutkimusten vieminenkäytäntöön. Mutta niin kauan kuin hoitohenkilökunta ei ole riittävän tietoinen uusienratkaisuiden hyödyistä, potentiaalista ja myös mahdollisista ongelmista, tutkimukseteivät heijastu käytäntöön. 231

Terveydenhuolto, etähoito, langaton viestintä, asiakastyytyväisyys Vaikka olisi olemassa millaiset teknologiset mahdollisuudet ja evidenssit, niin teknologia ei mene käytäntöön, jos ei osata jalkauttamispolkua ja ymmärretä siihen liittyviä tekijöitä. Ohjenuorana on, että uuden järjestelmän hyödyt pitää kommunikoida henkilökunnalle selkeästi. Jos kerrotaan, että hyöty näkyy tässä viiden vuoden päästä, tehkää vaan sitkeästi sitä ja tätä, niin henkilökunta ei usko siihen. Henkilökunnan kanssa pitää olla tiiviissä yhteistyössä. Välimäki painottaa, ettei voida menetellä niin, että teknologiaihmiset tulevat ja sanovat mitä tehdään. Kaikkien on ymmärrettävä uudistuksen merkitys ja minkä vanhan toimen uudistus korvaa. Esimiesten sitouttaminen on ensiarvoisen tärkeää, heidän pitää olla mukana viemässä asiaa eteenpäin. Ja se ei pelkästään riitä, että henkilökunta ikään kuin ottaa uuden teknologian käyttöön, vaan heillä pitää olla ymmärrys siitä, mitä hyötyä siitä on potilaalle ja hoitoprosessille. Jos ei tätä ymmärrystä ole, niin se teknologian käyttö jää pinnalliseksi tai henkilökunta ei ota sitä käyttöön. Välimäki antaa esimerkin sähköisistä kirjaamisjärjestelmistä. Kun uusia ratkaisuita tulee hoitoyksiköihin käyttöön, saattaa käydä niin, että henkilökunta ei luota niihin, ja varalla pidetään vielä esimerkiksi paperikirjaamista. Siitä seuraa se, että hoitajat tekevät kaksinkertaisesti työtä. Kun mitään työtä ei jätetä pois, niin työmäärä kasvaa. Jos käyttöönoton aikana ei huolehdita siitä, että muutkin prosessit uudistuvat saman tien, niin uudistukset jäävät puolitiehen ja lisätaakaksi henkilökunnalle. Näin vanhat ja uudet menetelmät kasautuvat päällekkäin. Ja henkilökunta valittaa, että heillä on kiire. Ja näinhän se kiire muodostuukin.232

Rekrytointi, liikkuva työ, älypuhelin, toimintatapamuutos, tehokkuusTomi Lehto, kehitysjohtaja, HR YhtiötKatse kolme vuottatulevaisuuteenVuonna 2009 perustettu henkilöstövuokrausyritys HR Yhtiöt on vuokratyövoimanmonitoimija. Yritys tarjoaa rekrytointia, suorahakua, headhuntingia, ulkoistuspalveluita jakoulutusta. Vuokratyöntekijöitä HR Yhtiöillä on noin 500. Kasvu on ollut ripeää.Henkilöstövuokraus ei ollut enää uusi toimiala vuonna 2009. Siksi HR Yhtiöiden strategiana oli joperustamisvaiheessa se, että yritys pyrkii aktiivisesti teknologian tehokkaaseen hyödyntämiseen.Liiketoiminnan ytimessä on oma toiminnanohjausjärjestelmä, jolla hoidetaan kaikki a:sta ö:hön. Kehitysjohtaja Tomi Lehto kertoo, että tätä järjestelmää viedään nyt voimakkaasti mobiilialustalle.HR Yhtiöiden linjana on, että jokaisella noin kahdellakymmenellä vakituisella työntekijällä on älypuhelinkäytössä. Puhelimen malli on ollut vapaavalintainen: käytössä on Lumiaa, iPhonea ja SamsungGalaxya.Puhelin on meille äärimmäisen tärkeä työväline. Yrityksen toiminnanohjausjärjestelmä toimii netinyli, ja jotta sitä voitaisiin käyttää myös älypuhelimella, puhelimen täytyy olla hyvä. Kun myyjät ovatkentällä ja heidän on saatava asiakkaasta tietoa, he voivat käyttää toiminnanohjausjärjestelmäämobiililaitteella.HR Yhtiöiden toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä on ollut lähtökohtana se, miltä elämänäyttää kolmen vuoden kuluttua. Yrityksessä varaudutaan jo mobiililaitteiden seuraavaan kehitysaske-leeseen. Lehto arvioi, että tabletin ja puhelimen yhdistelmä on seuraava iso juttu. 233

Rekrytointi, liikkuva työ, älypuhelin, toimintatapamuutos, tehokkuus Tomi Lehto HR Yhtiöt HR Yhtiöt on vuonna 2009 perustettu henkilöstövuokrausyritys, joka tarjoaa rekrytointia, suorahakua, headhuntingia, ulkoistamispalveluita ja koulutusta. Yritys toimii Suomessa kuudella paikkakunnalla ja vuokratyöntekijöitä on noin 500. www.hryhtiot.fi234

Rekrytointi, liikkuva työ, älypuhelin, toimintatapamuutos, tehokkuusMitä enemmän puhelimella voimme tehdä, sen tehokkaampia olemme. Missä tahansame liikummekin, puhelin on aina mukana. Läppäriä me emme välttämättä jaksa kantaaaina mukana. Uskon, että perinteisen läppärin käyttö tulee meillä vähenemään jatulemme siirtymään yhä enemmän tabletteihin ja kännyköihin.Mobiiliin panostamisen taustalla vaikuttaa yhtiön perusperiaate: tavoitettavuus.Me itsekin puhumme siitä, että meidät tavoittaa 24/7. Jos olen tien päällä ja jokusoittaa avoinna olevasta työpaikasta, voin tarkistaa sen työpaikan tilanteen vaikkapuhelimella. En tarvitse siihen enää läppäriä millään tavalla.Yrityksessä otetaan jokainen liikkuvuuteen liittyvä parannus ilolla vastaan. Lehto ha-vainnollistaa teknologian käyttöönotosta ja kehittymisestä seurannutta toimintatapojenmuutosta. Kun yritys aloitti toiminnan ja mobiilikäytännöt eivät olleet vielä nykyisellätasolla, oli paljon puheluita, joissa tiedusteltiin, ollaanko konttorilla ja onko mahdollistatarkistaa tietyn asiakkaan puhelinnumero. Nyt nämä puhelut ovat käytännössä jääneetpois. Nykyään myös sähköposteista on tullut reaaliaikaisia.Aikaisemmin en olisi osannut ajatella sitä, että olisi jatkuva yhteys sähköpostiin. Seoli ehkä enemmän sitä, että itse manuaalisesti tarkistin aika ajoin postit. Ja toisaaltanykyään uskaltaa myös pitää yhteydet auki. Aikaisemmin puhelut saattoivat mennäsuoraan vastaajaan, vaikka teoriassa puhelinten olisi pitänyt pystyä käsittelemäänsamanaikaisia yhteyksiä. Haluaisin, että voisimme haastatella hakijan livenä kännykän avulla karsintavai-heessa, ja itse asiassa olemme jo tällä hetkellä pilotoimassa tätä ideaa käytäntöön.HR Yhtiöissä toimintaperiaatteeksi on muodostunut, että järjestelmät on tuotava käytän-töön sillä tasolla, ettei kenelläkään ole kynnystä käyttää niitä mahdollisimman luonte-vasti. Epävarmuudet ja esteet on raivattava esimerkein ja yhteisin pelisäännöin.Itsekin olen sen joskus oppinut kantapään kautta älypuhelimista, että kannattaaottaa käyttöön rajattomat yhteydet. Silloin jää huoli pois siitä, tuleeko jotainlisäkustannuksia. Ettei tarvitse miettiä, että onkohan jokin datarajoitus mennytumpeen. Yhteydet ovat kuitenkin Suomessa todella edullisia datapaketteja japuheluhintoja myöten.Lehto evästää ottamaan uutta tekniikkaa rohkeasti, mutta ajatuksella käyttöön.Kun tekniikan kehityksen oivaltaa, se tarjoaa uskomattomat mahdollisuudet kehittääomaa toimintaa ja miettiä luovasti, millä tavalla tekniikan kautta omaa liiketoimintaavoidaan kehittää. Meillä on jatkuvasti fokuksessa se, kuinka tekniikkaa voitaisiin hyödyntää. Metiedämme, että tekniikan hyödyntäminen tuo meille ajan- ja rahansäästöä. 235

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitys Kari Perälä Imatran kaupunki Imatra sijaitsee kaakkoisessa Suomessa Venäjän rajalla. Kaupunki on perustettu vuonna 1948 ja sen asukasluku on 28 500. Henkilökuntaa Imatran kaupungilla on noin 2000. www.imatra.fi236

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitysKari Perälä, controller, tietohallintopäällikkö, Imatran kaupunkiPaperipinoistatablettikoneisiinImatran kaupungilla on ollut tammikuusta 2012 käytössä luottamushenkilö- javirkamiesjohtoa palveleva ajasta ja paikasta riippumaton sähköinen kokousasiakirjojenkatselu- ja kommentointiratkaisu. Samoin mittareilla tapahtuvaa tietojohtamista palveleemobiilitekniikkaa hyödyntävä johdon raportointi. Miksi suureen uudistukseen päädyttiin, jamiten se on lähtenyt toimimaan?Imatran kaupungin controller Kari Perälä kertoo, että Imatran kaupunki kartoitti keväällä 2011 ratkai-suja, joilla päätöksentekijät saisivat päätelaitteeseen missä tahansa katseltaviksi luottamustoimienkokouksissa (kaupunginhallitus, lautakunnat ja valtuusto) käsiteltävien asioiden asiakirjat ja liitteet(esim. asemakaavakartat). Lisäksi kunnan toiminnasta vastaavalle virkamiesjohdolle haluttiin löytääratkaisu, jolla johto pääsisi myös kaupungintalon ulkopuolella helposti katsomaan toiminnan jatalouden tunnuslukumittareita ajasta ja paikasta riippumattomasti. Tämä jälkimmäinen tietojohtamisen haaste edellytti sekä tietoturvallista pääsyä Imatrankaupungin lähiverkossa oleviin tietovarastoihin että mahdollisuutta tarjota johdolle helppokäyttöinenmenetelmä porautua tilannekohtaisesti kokonaisuuksista alimpiin toimintayksikkötietoihin kutakinpäätöksentekotilannetta palvellen. Molempia haasteita yhdisti vielä tarve toteuttaa nämä haasteetkustannustehokkaasti. 237

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitys Pilottiryhmä raivasi tietä Muutoksia on helpompi viedä läpi, kun aloittaa prosessien muuttamisen pienemmän, innostuneen joukon kanssa. Imatran kaupunki nimesi alkusyksystä 2011 tablettitietoko- neista innostuneita henkilöitä pilotoimaan mahdollisuutta hyödyntää kuluttajasektorilla runsaan suosion saaneen Applen tablettitietokoneinnovaation soveltuvuutta myös julkissektorin palvelutoiminnan tietojohtamiseen. Perinteisesti organisaation lähiverkon sisällä olevat palvelutoiminnan tietovarannot ovat sekä liike- että julkistoiminnan ympäristöissä keskitetyn tietotekniikkayksikön hallinnoiman vakioidun työasematekniikan piirissä. Apple oli julkishallinnossa uusi tuttavuus: Meiltä kuten varmasti monelta muultakin IT-yksiköltä puuttui vielä tässä vaiheessa tuntemusta Applen päätelaitteista. Tältä taustalta olimme Imatralla varautuneet projektin epäonnistumiseen, joten valitsimme vain pienen pilotointiryhmän etsimään ja kokeilemaan ratkaisumahdollisuuksia. Toisaalta imatralainen toimintatapa uskoa kyseenalaistamisen voimaan kannusti meitä ainakin kokeilemaan. Uskoon tosin emme pelkästään heittäytyneet, vaan ”haravoimme” aktiivisesti markkinoilta mobiilitekniikan tietämystä ja verkostoiduimme DataInfon mobiiliasiantuntijoiden kanssa. Protosta kokeiluun Loppuvuodesta 2011 Imatran kaupungin virallinen kokouskäytännön asiakirjajärjestelmä avautui hienosti tablettitietokonenäkymään. Samoin Imatran kaupungin tietojohtamista jo työasemilla ja lähiverkon sisällä tukeva Qlikview-mittaristo näkyi mukavasti myös turvallisen VPN-yhteyden tuella tablettilaitteilla. Seuraavaksi DataInfo koulutti meidät pilotit tablettitietokoneiden sangen mielenkiintoiseen, mutta työasemaan verrattuna toisenlaiseen käyttöliittymään. Tämä pilotointikoulutus toimi myös DataInfolle erinomaisena casena. Koulutuksen yhteydessä havaittiin selvä tarve fokusoida tuleva luottamushenkilöiden tablettitietoko- nekoulutus puhtaasti sormitekniikkaan ja käyttäjätunnusten antamiseen ja ehdottomasti minimoida tablettikoneen teknisten asetusten opastus vain välttämättömiin pieniin asioihin. Tämän tablettitietokone-koulutusstrategian pohjalta tammikuussa 2012 DataInfo opasti valtuustosalissa Imatran kaupunginhallituksen jäsenet lukemaan sähköisiä kokousasiakirjoja ja niiden liitteitä aikaisemmin kotiin toimitettujen paperisten dokumenttien sijasta tablettikoneilla. Ratkaisussa lisäarvoa tuo ehdottomasti mahdollisuus lisätä omia kommentteja kokousten pykäliin niiden esiintuomiseksi tulevien kokousten keskusteluissa.238

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitysMiksi tablettitietokone?Sähköisen kokouskäytännön kartoituksessa päädyimme ratkaisuun, jossahalusimme tietoisesti säilyttää etelä-karjalaisen vilkkaan ja kommunikatiivisenkokouskulttuurin. Emme halunneet ihmisten menevän ”piiloon” läppäreiden näyttöjentaakse, vaan valitsimme tekniseksi alustaksi ohuen pöydällä olevan tablettikoneen:se toimii kokouksen apuvälineenä, josta luottamushenkilö tarvittaessa vain katsookokouspykälään tallentamansa kommentin keskustelun pohjaksi. Keskustelussa jadebatoinnissa syntyy mielestämme lisäarvoa, ideointia ja parhaimmillaan konsensusta– ei niinkään sähköisten kokouskäytänteiden tarjoamissa ”sättäilyissä”.Huhtikuun 2012 alusta alkaen kaupunginhallituksen kokouksia varten ei enää jaetakokousasiakirjoja kotiin perille toimitettuna. Sen sijaan kaupunginhallituksen jäsenetkirjautuvat haluamassaan paikassa ja ajassa tableteillaan kokousasiakirjoihin ja kom-mentoivat niihin näkemyksiään, joita tulevissa kokouksissa tuovat keskustelupöydälle.Samoin jo meillä pari vuotta ollutta johdon Qlikview-raportointia uudistamme nytniin, että tablettikoneen ruutuun aukeaa etusivulle kunnan 5–7 keskeisistä mittaria,joiden idea on välittää värikoodein ja painemittariviisarein Imatran kaupunginpalvelustrategian (omana tuotantona, kumppanuussopimuksiin tai ulkoistenostopalvelutoimittajien kanssa palvelut tuottaen) muutokset vastaavaan ajanjaksoonvuotta aikaisemmin viestittäen. Etusivulta kukin päättäjä porautuu tilannekohtaisestiitseään palvelevaan mittaristoon.Printtaamattomuuden etujaKari Perälä pitää ICT:n roolia keskeisenä kaikissa yritysten muutosprosesseissa:Tuskin mikään prosessimuutos pärjää ilman muutosta palvelevia hyviä tietohallinnonratkaisuja.ICT-vetoisen kokouskäytäntöjä uudistaneen hankkeen hyödyt ovat ilmeiset:Ensi vuoden alusta käytäntö laajenee uuden valtuuston ja lautakuntien kokouksiin.Tällöin vuoden 2013 alusta paperille tulostuksen eliminointi säästää arvokkaitaveroeuroja kunnan ydintoimintoihin kuten ikääntyvien ihmisten palveluihin.Ekologisesti hiilijalanjälki myös pienenee.Ohjeita muille muutostarpeisilleMiten Perälä ohjeistaisi yrityksiä omissa muutosprosesseissaan? Mitä oma projektiopetti? 239

Liikkuva työ, toimintatapamuutos, mobiilipäätelaitteet, kestävä kehitys Näissä muutoshankkeissa pitäisi olla kyky ottaa pientä riskiä ja miettiä sen suuruutta ja todennäköisyyttä ja seurauksia. Lisäksi tulisi miettiä potentiaalisia hyötyjen suuruuksia: ajansäästö, tiedonsaannin joustavuus sekä tietysti välittömät kustannussäästöt, esimerkiksi tulostuskustannukset, perinteisiä työasemia edullisemmat laitehankintakulut ja niin edelleen. Usein organisaation vakiintuneiden toimintatapojen merkittävään muutokseen ja muutosten realisoituviin hyötyihin liittyy epäilyä esimerkiksi investoinnin ROI:sta tai takaisin- maksuajasta. Tämän vuoksi on joskus vain uskallettava kokeilla. Sangen pienet olisivat olleet tämän Imatran ipad-pilotti-idean veroeurolliset tappiot, jos nykyiset sisäverkon tietovarannot eivät olisi tablettialustaan taipuneet. Nyt Imatralla voimme olla ylpeitä onnistumisestamme. Kiitos meidän osaajiemme, DataInfon ja ylimmän johtomme, joka kannustaa innovointiin.240

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuusVille Öhman, toimitusjohtaja, Laastari LähiklinikkaEtälääketiede vastaaterveydenhoidon kriisiinasiakkaan ehdoillaVoimakkaasti vahvistunut yksityinen terveydenhoitosektori ei ole olluttähän mennessä kustannustehokas ratkaisu. Perussairauksissa yksityisetlääkäriasemat pysyttelevät jotakuinkin terveyskeskusten hintatasolla – maksuvain menee asiakkaan eikä yhteiskunnan pussista. Laastari Lähiklinikka painaaerikoistumisen ja etäteknologian avulla perusterveydenhuollon kustannuksetennätyksellisen alas.Laastarin hoitokustannukset on painettu alle puoleen yksityislääkärin tai terveyskes-kusten veloituksesta. Käynti terveyskeskuksessa maksaa yhteiskunnalle reilusti yli 100euroa, jonka lisäksi potilas joutuu maksamaan vielä noin 20 euroa hallintoja terveys-keskuskuluina. Laastarissa vastaava kustannus on 45 euroa.Avain tehokkuuteen sekä parempaan laatuun on erikoistumisessa. Kun pyritääntuottamaan kaikille kaikkea, kuten perinteisissä terveyskeskuksissa, nousevatkustannukset pilviin. Tämä johtuu siitä, että koko järjestelmä on rakennettuvaikeimman potilaan mukaan, vaikka volyymit näissä potilaissa ovat vähäiset. Lisäksivaikeammat potilaat lähetetään nykyään helposti sairaalahoitoon, mikä nostaakustannuksia entisestään, Laastarin toimitusjohtaja Ville Öhman tiivistää. 241

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuusVille ÖhmanLaastari LähiklinikkaLaastari Lähiklinikka on suomalainenterveyspalveluyritys, joka on erikoistunutyleisten akuuttien sairauksien hoitoon.Yritys hyödyntää etäteknologiaa potilaidenhoidossa.www.laastari.fi242

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuusLaastarin klinikkainfrastruktuuri on rakennettu vain määrättyjen yleisten sairauksien hoi-toon. Keskittäminen on tehokasta, sillä Laastarin hoitolistalle valitut sairaudet vastaavatnoin puolta Suomen terveyskeskuksien hoitovolyymista.Tehokkuutta etäyhteyksistäKustannustehokkuuteen on päästy erikoistumisen lisäksi hyödyntämällä etäteknolo-giaa. Laastarin klinikalla potilasta konsultoi hoitaja, joka on videoyhteydessä lääkäriin.Pystymme välittämään klinikalta kaiken tarvittavan tiedon lääkärille hoitopäätöksiävarten. Esimerkiksi kuvat potilaan tärykalvosta – tai tulevaisuudessa jopa keuhkoäänet– pystytään välittämään lääkärille, jonka ei tarvitse olla paikkakunnalla.Laastarille työskentelevä lääkäri saa klinikalta valmiiksi kootun ja analysoidun data-paketin potilaasta, mikä on kuvineen ja videoyhteyksineen nopeampi prosessi viedä läpihoitopäätökseen ja lääkityksen määräämiseen kuin perinteinen vastaanotto. Laastari-käynti kestää yleensä noin kymmenen minuuttia. Etäyhteyden kautta todettuun vaivaan kirjoitetaan resepti, jonka saa lunastaavälittömästi: Laastarin klinikat sijaitsevat apteekeissa ja kauppakeskuksissa.Klinikat ovat lähempänä asiakkaita kuin terveyskeskukset, jotka sijaitsevat useinkeskustojen ulkopuolella. Näin asiakas saa lääkkeet mukaan klinikalta poistuessaan.Hoito tapahtuu Duodecimin käypä hoito -suositusten mukaisesti. Näin siis tehostamme radikaalisti sekä hoitajien että lääkärien työaikaa jakeskitämme sen nimenomaan hoitoon liittyviin asioihin. Meillä yksi lääkäri voi hoitaamerkittävästi enemmän potilaita päivän aikana, minkä lisäksi kaikista potilaista jääyksityiskohtainen dokumentaatio järjestelmäämme.Potilaan tieto osa ratkaisuaLaastarissa hoidettavat vaivat ovat helposti tunnistettavia, kuten korvatulehdus taikurkkukipu. Potilaan tieto ja ymmärrys omasta tilastaan on keskeinen osa Laastarinkonseptia.Olemme huomanneet, että potilaamme haluavat aidosti olla aktiivinen osahoitoprosessia. Osa palvelumme korkeaa laatua on se, että toteutamme hoidonpotilasta arvostavalla ja osallistavalla tavalla. Ihmiset eivät tänä päivänä enää haluaantaa ”avointa valtakirjaa” lääkärille, vaan haluavat olla aktiivinen osa hoitoprosessia. Jatkossa asiakkaiden itse käyttämien erilaisten terveys-appsien tuottama tietokannattaa varmasti nivoa osaksi hoidossa käytettävää datasettiä. 243

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuus Öhmanin mukaan Laastarin tietoinfrastruktuurin muotoutumiseen vaikuttivat kokemukset perinteisistä terveydenhoitoratkaisuista, joissa tietojärjestelmien käyttö on usein tehottoman hidasta ja tietoturva vajavaista. Laastarilla rakennettiin oma potilastietojär- jestelmä joustavuuden ja liikkumanopeuden varmistamiseksi. Järjestelmä optimoitiin iPadille. iPad on ollut suuressa suosiossa lääkärien keskuudessa alusta saakka. Se on myös tietoturvan kannalta hyvä ratkaisu. Vanhoilla rakenteilla on puolustajansa Laastari toimii toistaiseksi suurissa suomalaisissa kaupungeissa. Öhman näkee, että yrityksen konsepti mahdollistaa lääkäripalveluiden tuottamisen myös haja-asutusalu- eille nykyistä käytäntöä tehokkaammin. Ja varsinkin haja-asutusalueilla pakon sanelema vuokralääkäreiden käyttö on ajanut terveyspalveluiden hintaa ylöspäin. Ollaan saapu- massa suurten ratkaisuiden äärelle. En usko, että kukaan on niin naiivi, että ajattelee nykyisen järjestelmän kestävän enää kovin kauaa. Kunnissa budjeteista jo reilusti yli puolet menee terveydenhuoltoon. Näiden isojen rakenteiden purkaminen tarkoittaa monen ihmisen työpaikkojen uudelleenjärjestelemistä, mikä on varmaan suurin jarru tässä. Mielenkiintoista on, että potilasmäärät eivät ole kovasti lisääntyneet, mutta hinnat nousevat koko ajan voimakkaasti. Öhman ei kuitenkaan pidä todennäköisenä, että seuraavan viiden vuoden aikana tullaan näkemään merkittäviä rakenteellisia parannuksia suomalaisessa terveydenhuollossa. Olemassa olevilla rakenteilla on puolustajansa. Rakennemuutoksesta ei selvitä ilman perustavia asennemuutoksia ja vanhoista tavoista poisoppimista. Muutos pelottaa aina henkilökohtaisella tasolla, jos on pelkäämiselle altis henkilö. Suurin asennemuutos pelkojen helpottamiseksi voisi olla se, että ihmiset ymmärtäisivät, että työelämässä pärjääminen ja muutoksissa mukana pysyminen vaatii jatkuvaa uusien asioiden oppimista ja vanhasta poisoppimista. Sitten tietysti korruptoituneista toimintatavoista poisoppiminen voisi tehdä monessa kunnassa hyvää. Öhman arvioi, että nykyisellä kustannustasolla osalta kunnista yksinkertaisesti loppuvat rahat terveydenhuoltoon. Tämä johtanee kuntaliitoksiin sekä palveluverkon rapautumi- seen. Öhman huomauttaa, että terveydenhuollon rahoitusjärjestelmän muuttamisella ei244

Terveydenhuolto, etälääketiede, tiedon liikkuvuus, kustannustehokkuusole ongelman perussyihin välttämättä vaikutusta, koska varsinaista toiminnan tehosta-mista ei tapahdu. Vaikutus voi olla jopa päinvastainen.   Osa etälääketieteen omaksumisen hitaudesta liittyy sen korvattavuuteen.Kunnat, valtio ja Kela eivät aina katso etälääketiedettä samoin perustein korvattavaksikuin paikan päällä lääkärissä käyntiä, vaikka näistä käynneistä jää nykyisintarkempi dokumentaatio kuin kasvokkain tapahtuvista ja kustannustehokkuudestaon paljon näyttöä.Tämä korvausbyrokratia jarruttaa ratkaisujen käyttöönottoa.Yksityiset vakuutusyhtiöt ja suuret työnantajat ovat kuitenkin heränneet näihin uusiinmahdollisuuksiin. Palveluverkon heikentyminen ei kuitenkaan ole aivan väistämätöntä. Uudenlainsäädännön mahdollistama palvelusetelimalli sallii uudenlaisten toimijoiden käytönheikkenevän palveluverkoston paikkaamisessa tai vaikkapa suljetun terveysasemankorvaamisessa. Muutos tähän suuntaan on jo liikkeellä: Jyväskylä otti palvelusetelitkäyttöön keväällä 2012, minkä myötä myös Laastari avaa klinikan kaupunkiin. Laastari Lähiklinikka aloitti toimintansa 2010 ja vahvisti asemansa suurissasuomalaisissa kaupungeissa. Toiminta laajentui vuonna 2012 Suomesta Ruotsiin.Kolmas toimintamaa on lähikiikarissa, ja markkinatutkimuksia tehdään kuuden muunmaan suhteen. Laastarista on muodostunut suomalainen vientituote.Rimaa pitää osata vetää ylöspäin aina, kun se on mahdollista, ja ulkomaille pitää lähteäheti. 245

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyysPekka Sarvi-PeräkyläOP-Pohjola-ryhmäOP-Pohjola-ryhmä on Suomen suurin finanssiryhmä. Setarjoaa asiakkailleen pankki-, sijoitus- ja vakuutuspalveluja.Ryhmän liiketoiminta on jaettu kolmeen alueeseen, jotkaovat pankkitoiminta, vahinkovakuutus ja henkivakuutus.Ryhmän muodostavat noin 200 itsenäistä osuuspankkiasekä niiden omistama keskusyhteisö OP-Pohjola osk tytär-ja lähiyhteisöineen. OP-Pohjolan perustehtävä on edistääomistajajäsenten, asiakkaiden ja toimintaympäristönkestävää taloudellista menestystä, turvallisuutta jahyvinvointia.www.pohjola.fiwww.op.fi246

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyysPekka Sarvi-Peräkylä, osastonjohtaja, OP-Pohjola-ryhmäUusilla toimintatavoillakevyempään jatuottavampaan tekemiseenOP-Pohjola on Suomen suurin finanssiryhmä, jonka keskusyhteisö sijaitseeHelsingin Vallilassa. Osuuspankkien konttoriverkosto kattaa koko Suomen.OP-Pohjola lähti uudistamaan työtapojaan rohkeasti: uudistuksia kokevatniin kokousjärjestelyt kuin työtilatkin. Mitä uudistuksella tavoitellaan ja mitämuutos opetti? Osastonjohtaja Pekka Sarvi-Peräkylä kertoo muutoksen syistä jaseurauksista.Muuttuvat prosessit organisaation palveluksessaOP-Pohjolan toimitilat koostuvat useasta samassa korttelista sijaitsevasta rakennuk-sesta, joista puretaan nyt osa. Tuhannet ihmiset saavat uudet toimitilat. Muutoksenkeskiössä ovat tilallisten ratkaisujen lisäksi tietoja viestintäteknologiset ratkaisut. Kaik-kien muutosten tavoite on sama: parantaa työntekijöiden viihtyvyyttä, tulosta ja tuottaaparempaa asiakaspalvelua.Ihmiset viihtyvät työssään paremmin, kun voivat työskennellä paitsi joustavillatyöajoilla, myös joustavilla työpisteratkaisuilla. Töitä voi tehdä eri puolilla rakennusta,omat ja työn tarpeet huomioon ottaen.Toimitilojen muutoksessa muutetaan myös totuttuja prosesseja; tulevaisuudessa töitäon mahdollista tehdä tiimitiloissa tai yksityisesti. Kokousvarauksissa OP-Pohjola siirtyykäytäntöön, joka mahdollistaa läsnäolon samassa tilassa tai etänä. 247

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyys Toimisto- ja konttorikeskeisestä ajattelusta siirrytään tehokkaampiin työpisteisiin. Uusissa tiloissa panostetaan muunneltavuuteen: saman tilan täytyy pystyä mukautumaan vaihtuvien projektien tarpeisiin. Muunneltavuus asettaa vaatimuksia paitsi tilalle, myös kalustuk- selle ja valaistukselle. Ketteriä menetelmiä ei käytetä massiivisten kokouspöytien yli. Käytännössä koko kalustus menee uusiksi. Jotta joustava etätyöskentely olisi mahdollista, täytyy tietoliikenneratkaisujen olla langattomia ja erilaisiin tietoihin tulee olla pääsy myös mobiilisti. Liikkuva työ vaatii sen, ettemme ole verkkopiuhojen varassa. Meidän on täytynyt kehittää tietoturvalliset ratkaisut langattomaan työskentelyyn. Työtapojen ja -prosessien uudistukset eivät kuitenkaan kosketa pelkästään Helsingissä työskenteleviä vaan koko ryhmän henkilökuntaa aina pohjoisimmassa konttorissa työskenteleviä pankkitoimihenkilöitä myöten. Uudistustarve lähtikin alussa näiden Pohjois-Suomen työntekijöiden tarpeesta. Välimatkat ovat siellä todella pitkät. Jos työntekijät joutuvat ajamaan 300 kilometriä yhteen suuntaan yhden kokouksen takia, oli pakko alkaa miettiä voisiko prosesseja tehostaa ja parantaa. Omat haasteensa muutosprosessille asettivat finanssitoimialan erityisvaatimukset. Vaatii erittäin vahvaa johtajuutta kääntää tällainen tuotealuekohtainen tai siilomainen organisaatio niin, että siellä pystytään kehittämään ja johtamaan yli organisaatiorajojen meneviä prosesseja. Uudenlainen ajattelu edellyttää myös organisaatiolta tietynlaista kypsyyttä. Taloudelliset mittarit, joita organisaatioiden palkitsemismekanismeihin on rakennettu, voivat pahimmillaan ehkäistä tällaista prosessimaista ajattelua. Kiireinen arki muutoksen hidastajana Pohjois- ja Itä-Suomen konttoreiden henkilökunta toivotti etäkokousmahdollisuuden avosylin tervetulleeksi. Heille muutos toi avun selkeään epäkohtaan ja auttoi tehostamaan ja helpottamaan työskentelyä. Entä Vallilan työntekijät, miten he suhtautuvat tulossa olevaan toimitila- ja ICT- ratkaisujen muutoshankkeeseen? No toki meilläkin on henkilökuntaa, joka pitää muutosta uhkana ja kokee toimintatapojen muuttamisen hankalana. Uusi teknologia koetaan vähän uhkaavana, tai tuntuu olevan vaikea löytää aikaa uusien taitojen opiskelulle. Meidän homma johtoportaassa on luoda viitekehys, jonka sisällä muutos olisi mahdollinen.248

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyysUsein vanhoihin tapoihin ja järjestelmiin ollaan kiintyneitä. Vaikka ne olisivat vähän hitaitaja kömpelöitä, ne ovat ennen kaikkea tuttuja ja turvallisia. Pekka Sarvi-Peräkylä tun-nistaa tämän ajattelutavan.Arjessa on usein niin paljon hoppua, että jos jokin uusi asia tuntuu vaikealta, niin sitämielellään siirretään eteenpäin, vaikka se kuinka tulisi helpottamaan työntekoa.Sarvi-Peräkylän mielestä olisi tärkeää löytää yrityksestä edelläkävijät ja tienraivaajat javaljastaa heidät muutostyön pioneereiksi.Heitä on aina se kymmenisen prosenttia, ja sitten on vähän hitaammin syttyväperusjoukko, joka tulee kyllä mukaan muutokseen. Ja sitten on toki myös ne viimeisetviisi prosenttia, jotka vastustavat kaikkea muutosta.Sarvi-Peräkylä painottaa johtajan ja hyvän johtajuuden merkitystä muutosten jalkautuk-sessa. Mutta mitä johtaja sitten voi tehdä? Miten ihmisiä autetaan poisoppimisessa jauuden omaksumisessa? Sarvi-Peräkylä pitää keskeisimpänä esimerkin voimaa:Jos vain sanot että tehdään näin, ei tapahdu mitään. Pitää näyttää esimerkkiä ja ollaitse etulinjassa muutoksissa. Kaikki teknologia on jo olemassa, mutta sen vieminenarkeen, siinä on aika paljon tehtävää.Uudistuksesta hyötyvät kaikkiPekka Sarvi-Peräkylä uskoo, että kaikkia hyötyjä ei ole vielä edes tunnistettu. Näkyvämuutos on seurannut työajan tehostumisessa; etäkokousmahdollisuus on tuonut tullessaansuuria työaikasäästöjä etenkin maakunnissa työskenteleville. Etäkokouksiin ottaa osaa hen-kilöitä 20–30 paikkakunnalta, ja sen sijaan, että kaikki nämä ihmiset matkustaisivat samaanpaikkaan, hoituu kokous nopeasti työpäivän aikana toimivan etäyhteyden avulla. Toisena keskeisenä muutoksen tuomana etuna Sarvi-Peräkylä pitää nuoren polventyöntekijöiden houkuttelemista mukaan yritykseen.Tämä uusi sukupolvi on tottunut vaatimaan työelämältä ihan erilaista joustamista, jakyllä meidän on kyettävä tarjoamaan työympäristö, jossa tämä on mahdollista.Muutoksiin liittyy aina investointeja. Millä aikataululla ja miten ne saadaan käännettyäliiketoimintavoitoksi? Sarvi-Peräkylä kokee, että kaikkien muutosten ei edes tarvitse ainakaan hetikääntyä liiketoimintavoitoksi.Minä koen, että toimintatapojen tulee olla ajassa kiinni, yrityksen täytyy pystyäuudistumaan. Jos ei ole muuttumiskykyä, siitä tulee tällä toimialalla kyllä nopeastivammauttava tekijä. 249

Pankki- ja vakuutusala, muutosjohtaminen, joustotyö, työviihtyvyys Sarvi-Peräkylä nostaa keskiöön asiakkaan ja palvelunäkökulman. Asiakkaille pitää tarjota asiakkaan odotusten mukaisia Osallistu keskusteluun Twitterissä @Sonera_B2B #Uuskasvu palveluita ja ratkaisuita. Jotta pystymme tähän, meidän pitää uudistua markkinoiden mukana ollaksemme kilpailukykyisiä. Ja voidaksemme rakentaa hyvää palvelukokemusta, meidän tulee kehittää asiakasymmärrystämme ja sen palvelutilanteen ymmärtämistä, johon tarjoamme ratkaisua. Varmaan suurin haaste kaikilla on tässä se, että se asiakas olisi siellä fokuksessa ja saataisiin organisaatio kääntymään siihen suuntaan. Rohkeasti muutokseen Pekka Sarvi-Peräkylä rohkaisee yrityksiä muutokseen. Kunhan fokuksen säilyttää ihmi- sissä, niin asiakkaissa kuin omissa työntekijöissäkin, on oikealla tiellä. Pitää ajatella ensin prosessia, sitten palvelua ja vasta lopuksi sitä teknologiaa. Johtajan pitää uskaltaa osallistaa Aika kulkee koko ajan eteenpäin eikä paikalleen saa jäädä. Pitää muistaa, mitä oli viisi tai kymmenen vuotta sitten, ja osata nähdä, mitä tulee olemaan viiden tai kymmenen vuoden kuluttua. Pekka Sarvi-Peräkylällä on takanaan yli 30-vuotinen taival saman työnantajan palveluksessa. Hän on nähnyt johtajuuden muuttuvat trendit. Malli, jossa johtaja tiesi kaiken ja kertoi alaisilleen miten heidän pitää toimia, saattoi olla toimiva 1980-luvulla, muttei sellainen tänä päivänä toimi kuin korkeintaan kriisitilanteissa. Sarvi-Peräkylä pitää nykyajan johtajan tärkeimpänä taitona osallistamisen kykyä. Johtajien pitää löytää organisaatiostaan kovimmat asiantuntijat ja saattaa nämä yhteen pohtimaan tärkeitä asioita. Asiantuntijoiden taso nykypäivän yrityksissä on erittäin kova. Johtajan tehtävä on osata antaa heille tila ja mahdollisuus osallistua asioihin, myös päätöksentekoon. Sarvi-Peräkylä pitää tulevaisuuden johtajan keskeisenä taitona kykyä hallita erilaisten johtamistapojen yhdistelmiä. Pitää osata johtaa paitsi muutosta, myös ihmisiä, ja luoda työpaikalle hyvä tunnelma. Tulevaisuuden johtaja on monitaituri, jolla on vahva tunneäly.250

Poliisi, mobiiliteknologia, tietoturva, tietojohtaminen, kustannustehokkuusMikko Paatero, poliisiylijohtaja, PoliisihallitusSeuraavan sukupolvenpoliisipartiotPoliisihenkilöstön leikkauksia katetaan tehostamalla poliisin toimintaa Vitja-hankkeen kautta. Vitja yhdistää poliisin rekisterit yhdeksi kokonaisuudeksija tuo mobiilitekniikan poliisipartioihin. Tämä nopeuttaa sakkojen jarikosilmoitusten käsittelyä ja purkaa jonoja poliisilaitoksilta.Vuonna 2010 poliisihenkilöstön määrä oli noin 7850. Vuonna 2012 henkilöstön koko onnoin 7600. Poliisiylijohtaja Mikko Paateron optimistinen arvio on, että kuluvan hallituskaudenajan poliisien määrä pysyttelee vuoden 2012 tasolla, mutta muun henkilöstön määrälaskee selvästi. Vähemmän optimistinen arvio on, että kaikkia poliisin menolisäyksiä eivoida kattaa nykyisellä rahoituksella. Silloin vuoden 2013 alusta lähtien poliisien määrälaskisi. Poliisin haasteet eivät ole vähentyneet. Poliisin yhteiskunnallisen vaikuttavuudenindeksi mittaa katuturvallisuuden ja liikenneturvallisuuden tilaa Suomessa.Katuturvallisuuden vertailuindeksi on laskusuunnassa. Vuonna 2011 indeksi oli 78,7verrattuna vuoden 1999 sadan pisteen tasoon. Vähenevät henkilöresurssit ajavat poliisin keskittymään yhä tehokkaamminydintoimintoihinsa. Poliisipartioiden määrää ei voida juuri laskea, säästöjä on löydyttävämuista toiminnoista. 251

Poliisi, mobiiliteknologia, tietoturva, tietojohtaminen, kustannustehokkuus Mikko Paatero Poliisihallitus Poliisi on käynnistänyt vuonna 2009 Vitja- hankkeen, jonka tehtävänä on tuottaa poliisin sekä muiden turvallisuus- ja oikeusviranomaisten toimintaprosesseja tehostava ja yhtenäistävä tietoturvallinen tietojärjestelmäkokonaisuus. Se mahdollistaa sähköisen poikkihallinnollisen yhteistyön sekä kansalaisten sähköiset asiointipalvelut poliisin työprosessien osalta. www.poliisi.fi252

Poliisi, mobiiliteknologia, tietoturva, tietojohtaminen, kustannustehokkuusKehitämme voimakkaasti hallintoa ja haemme sieltä lisäsäästöjä lähivuosina. Lisäksikehitämme sähköistä asiointia, jolloin tulevaisuudessa asiakaskäynnit lupapalveluissavähenevät oleellisesti.Päällekkäisyyttä karsitaanPaatero kertoo, että poliisilla on tällä hetkellä yli sata erilaista tietojärjestelmää, jotkaovat merkittävästi siiloutuneet.Joukossa on järjestelmiä, joiden käyttöönotto ajoittuu 90-luvun alkuun. Poliisi-toiminnan näkökulmasta tämä aiheuttaa tietojen kirjaamista ja hakemista useista erilähteistä ja siten merkittävää tehottomuutta. Suuri ja vanha järjestelmäkirjo on kallisylläpitää. Nykyiset järjestelmät on myös suunniteltu ennen kaikkea tiedon varastointiin,ei tiedon hyödyntämiseen.Vitja-hankkeen myötä rakennetaan nykyaikaiset työkalut poliisitoiminnan tueksi. Paateronostaa tärkeäksi parannusalueeksi mobiilipalvelut, joiden tukemana tietoa voidaanhyödyntää ja syöttää järjestelmään paikkariippumattomasti.Siiloutuneiden järjestelmien korvaaminen yhteen alustaan perustuvalla,käyttäjän kannalta loogisen kokonaisuuden muodostavalla ratkaisulla tehostaajo sellaisenaan toimintaa. Tiedon kirjaaminen tapahtumapaikalla ja tiedon käyttöpaikkariippumattomasti on toinen merkittävä tehokkuutta lisäävä tekijä. Sähköinenarkistointi poistaa raskaat paperiprosessit ja mahdollistaa tiedon paremmanjakamisen.Paateron mukaan tietojohtoinen poliisitoiminta edellyttää, että poliisi kykenee jalosta-maan tallennetun tiedon informaatioksi, joka tukee toimintaa.Vitja-hanke tuottaa tätä varten tarvittavat työkalut. Uusien työkalujen ja sitä kauttatyötapojen myötä voidaan nostaa rikostorjunnan ja tutkinnan laatua. Uusi kokonaisuusmahdollistaa paremmin myös poikkihallinnollisen yhteistyön muiden viranomaistenkanssa niin sanotun rikosketjuajattelun mukaisesti.Ei enää kamarin kauttaUudistuksessa poliisin tuottavuutta lisää se, että yhä useampi asia voidaan hoitaa alustaloppuun saakka paikan päällä poliisiautossa. Näin asiointi poliisin kanssa voidaan hoitaasähköisesti useimmissa tapauksissa kuten sakkojen ja rikosilmoitusten suhteen. Käyntipoliisilaitoksella jää joko kokonaan pois, tai asian käsittely edellyttää maksimissaan yhtävierailua. 253

Poliisi, mobiiliteknologia, tietoturva, tietojohtaminen, kustannustehokkuus Tämä mahdollistuu, kun tuodaan osa aiemmin vain poliisiasemalla tarjotuista ICT-palveluista mobiilisti poliisipartioiden käytettäväksi Osallistu keskusteluun älypuhelin- ja tablet-tyyppisillä laitteilla. fiksummista toimintatavoista: www.linkd.in/uuskasvu Tulevaisuudessa poliisiautossa on työntekijälle tarjolla samat työkalut, jotka aiemmin kyettiin tarjoamaan vain poliisiasemilla. Järjestelmäuudistus näkyy myös poliisin jokapäiväisessä työssä. Tiedon kertakirjaus tapahtumapaikalla poistaa tarpeen kirjata työt järjestelmiin päivän päätteeksi poliisiasemalla. Paatero kertoo, että uuden järjestelmäkokonaisuuden tärkeimpiä vaatimuksia on helppokäyttöisyys. Kokonaisuuden käyttöönotto edellyttää kuitenkin poliisin koko henkilöstön kouluttamista. Vitja-hankkeen odotetaan olevan valmiina ja toiminnassa vuonna 2014. Vitja- hankkeen kokonaiskustannuksiksi arvioidaan noin 25 miljoonaa euroa.254

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuuriTeliaSonera Finland OyjJoustava työkulttuurityöhyvinvoinnin jauudenlaisenvuorovaikutuksenpalveluksessaSoneran Helsingin yritysmyyntiyksikössä elettiin vielä viime vuonnaperinteisen työpisteajattelun aikaa. Jokaisella työntekijällä oli oma nimettytyöpiste ja neuvotteluhuoneita käytettiin tarpeen mukaan. Tilanne olikuitenkin haasteellinen: neuvottelutilat olivat täyteen varattuja, toisaaltataas työpisteet olivat tyhjillään. Työntekijöiden aika kului kokouksissa jasähköposti oli ahkerassa käytössä. Haaste ratkaistiin työtilauudistuksella,jossa henkilökohtaisista työpisteistä luovuttiin ja vuorovaikutusta parannettiinuusien viestintäratkaisujen avulla. Miten tähän päädyttiin ja miten henkilöstöotti uudistuksen vastaan?Yksi toimitilauudistuksen aloitteentekijöistä oli Soneran yritysmyyntiyksikön johtaja PetriNiittymäki.Me olemme kulkeneet perinteisen toimitilakehityksen polun loppuun. Työtilammeeivät olleet inspiroivia – ne olivat harmaita tylsiä työpisteitä, joista suuri osa olityhjillään. Myöskään kasvotusten tapahtuva vuorovaikutus ei oikein onnistunut, koska 255

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuuri256

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuurineuvottelutiloissa järjestettäviin kokouksiin osallistuttiin mieluiten etänä. Olimmepäätyneet tilanteeseen, jossa asioita täytyi uudistaa.Uudistusprojektin vetäjä, sopimus- ja tarjoustuen ryhmäesimies Aija Räikkönen kertoouudistuksen lähtötilanteesta.Kun tarkastelimme työtilojemme käyttöastetta, vain 40 % työpisteistä oli käytössä.Henkilöstö vietti suurimman osan päivästä neuvotteluhuoneissa, jotka olivat jatkuvastitäyteen varattuja. Lähdimme miettimään, kuinka voisimme muuttaa työkulttuurianiin, että henkilökunnan keskinäinen vuorovaikutus olisi mahdollisimman välitöntä, janeuvotteluhuoneiden fyysisiä kohtaamisia käytettäisiin vain silloin, kun ne eivät olemuulla vuorovaikutuksella korvattavissa.Keskeinen toimintatapauudistusta ohjaava ajatus oli, että ihmiset valitsevat työtilan, jokaon kullekin työtehtävälle paras mahdollinen. Niittymäki näki uudistuksen olevan osa suurempaa kokonaisuutta.Koen, että tämä toimintatapamuutos on osa meidän New Spirit of Finland-viestiämme. Teollisen aikakauden valmistavan tuotannon aika on ohi, ja meidäntehtävämme on löytää uudet tavat tehdä töitä. Tärkeimmäksi kysymykseksi nousee:miten tietotyön tuottavuutta voidaan parantaa?Työntekijät mukana muutoksessaMahdollista muutosvastarintaa pyrittiin välttämään kutsumalla työntekijät mukaan suun-nittelemaan uudistusta jo projektin alkuvaiheessa. Lisäksi parhaita käytänteitä vertailtiinyritysvierailuilla, joissa vastaava vaihtuvien työpisteiden toimintatapa oli jo käytössä.Yritysvierailuja tehtiin muun muassa Microsoftille. Räikkönen kokee yhden muutoksen sysäävän voiman lähteneen henkilöstöstäitsestään.Henkilöstöltä tuli palautetta, että he eivät pääse vaikuttamaan itseään koskeviinpäätöksiin riittävästi. Henkilöstön yleinen kokemus oli se, että työtilat eivät olleetviihtyisiä eivätkä nykyaikaisia.Räikkönen alkoi vetää muutosprojektia ja kutsui jokaisesta yritysmyyntiyksikön tiimistävähintään yhden henkilön mukaan suunnittelemaan työtila- ja toimintatapauudistusta.Näin tieto kaikkien tiimien tarpeista tuli työryhmän käyttöön. 15 hengen projektiryhmätäydentyi myös muutamalla esimiehellä. Työtila- ja toimintatapauudistuksen tavoitteena oli, että työ olisi ajasta ja paikastariippumatonta. Jokaisella työntekijällä tulisi olla mahdollisuus työskennellä kunkintyötehtävän vaatimassa ympäristössä niiden ihmisten kanssa, jotka ovat oman työn 257

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuuri kannalta tärkeitä. Näiden tavoitteiden pohjalta päädyttiin luopumaan nimetyistä työpisteistä ja uuden viestintäteknologian avulla pyrittiin mahdollistamaan tehokas ja joustava tietotyö. Projektin aluksi me saimme työtiloista tyhjän pohjapiirustuksen ja siihen aloimme luonnostella erilaisia mahdollisia tilaratkaisuja. Projektiryhmä tiedusteli minulta, millaisia rajoituksia meillä on. Minun vastaukseni tähän oli se, että Osallistu keskusteluun: www.linkd.in/uuskasvu ei ole mitään rajoituksia: tehdään tilat, joissa haluamme tulevaisuudessa työskennellä. Henkilökunnan sitouttamisen lisäksi mahdollista muutosvastaisuutta vähensi myös hyvin uudistukseen sitoutunut johto. Työpiste työtehtävän mukaan Projektiryhmä lähti liikkeelle Räikkösen johdolla kartoittamaan erilaisten ihmisten työnkuvia: mitä talossa tehdään, kenen kanssa, mitkä ovat haasteet sekä tulevaisuuden mahdollisuudet? Meille selvisi, että tarvitsemme sekä täysin hiljaista tilaa, että täysin vapaata tilaa. Uudet tilat on jaettu neljään erilaiseen ympäristöön: • Hietsu on täysin vapaata tilaa. • Projektitila on tarkoitettu vaihtuvien projektiryhmien työskentelyyn. • Avokonttori on työtila, jossa on työpisteet itsenäiselle työskentelylle. • Kirjasto on täysin hiljaisen työnteon tila, jossa keskustelu on kielletty. Edellä mainittujen lisäksi on aulatila nimeltä lounge, joka on tarkoitettu kahvikeskuste- luun ja muuhun vapaaseen vuorovaikutukseen, dynaamiseksi työympäristöksi. Uudet työtilat yhdistävät dynaamisesti teknologian sekä työkulttuurin ja -käytännöt. Tilat on rakennettu tukemaan vaihtelevia työtehtäviä, erilaisten vuorovaikutustilanteiden tarpeita sekä joustavaa tapaa tehdä työtä ilman aika- ja paikkarajoitteita. Työtilat tarjoavat mahdollisuuden yhteiseen työskentelyyn suuren pöydän ääressä, hiljaiseen keskittyneeseen työntekoon sekä nopeaan etäneuvotteluun videoyhteyden avulla. Niittymäki kokee uusien tilojen helpottavan myös sosiaalista kanssakäymistä: Ennen kahvipöytäkeskusteluita käytiin hyvin pienissä ryhmissä, oman tiimin tai oman osaston kanssa. Uudistetut toimitilat laajentavat ihmisten sosiaalisia verkostoja omien osastojen ulkopuolelle.258

Työhyvinvointi, vuorovaikutus, työtilat, työkulttuuriKahvikuppikiistoja ja unohdettuja valokuviaYllättäen uusissa tiloissa ja uudesta toimintatavasta haasteiksi nousivat hyvin arkisetasiat. Miten saamme pidettyä yhteiset tilat siisteinä? Miten saadaan jokainen viemäänkahvikuppinsa tiskikoneeseen? Yhteiseksi toimintakulttuuriksi nostettiin yhteisvastuullisuus: jokainen siistiityöpisteen valmiiksi seuraavalle käyttäjälle, ja jokainen muistuttaa työkaveriapalauttamaan kahvikupin tiskikoneeseen. Toiseksi pulmaksi nousi ihmisten toive pitää omalla työpisteellään valokuviaperheenjäsenistä. Räikkönen myöntää, ettei tällaista osattu etukäteen ajatella. Haasteratkaistiin yhteisellä valokuvataululla, jonne jokaisella on mahdollisuus tuoda itselleentärkeitä kuvia.Tyytyväisempiä työntekijöitä ja kustannussäästöjäRäikkönen odottaa uudistuksen tuottavan ennen kaikkea entistä joustavampaa, mielek-käämpää ja tehokkaampaa tekemisen kulttuuria. Kun mahdollisuuksia henkilökohtaisillekohtaamisille ja vapaalle vuorovaikutukselle tarjotaan arjessa, vähenee tarve lähetelläsähköpostia ja istua määrämuotoisissa palavereissa. Monipuoliset työtilat tarjoavatmahdollisuuden spontaaneihin kohtaamisiin ja työaika muuttuu tehokkaammaksi.Uskon, että tapamme tehdä töitä on muutoksessa: hyödynnämme viestintä-välineitämme tehokkaammin ja olemme vuorovaikutuksessa myös oman tiiminulkopuolisiin osaajiin. Sähköpostin lähettäminen ja kalenterivaraukset ovat jo nytvähentyneet merkittävästi.Niittymäki jakaa uudistuksen hyödyt nelikenttään.Henkilöstönäkökulmasta toivomme työtyytyväisyyden nousevan, vuorovaikutuksentehostuvan ja työn tuottavuuden kasvavan. Talouden näkökulmasta tämä onkannattava investointi, jonka takaisinmaksuaika on lyhyt. Kiinteistönäkökulmastapystymme jatkossa tehokkaampaan tilojen käyttöön, joka tuo kustannussäästöjä. ICTon yksi näkökulma, jonka osalta odotamme vielä uusia mahdollisuuksia esimerkiksilangattomaan työskentelyyn ja videon hyödyntämiseen. Uutta toimintatapaatukemaan tarvitaan toimivat viestintävälineet ja älykkäät päätelaitteet.Uudenlaiset työtilat ovat osa uutta joustavaa työkulttuuria, jossa työtilojen tehtävänä onmahdollistaa työnteko ja joustaa työntekijän tarpeiden mukaan. Vaihtuvat työtehtävätja muuttuvat elämäntilanteet synnyttävät uusia tarpeita. Soneran yritysmyyntiyksikönuusista työtiloista toivotaan lähtölaukausta uudelle työkulttuurille, jossa on mahdollistakohdata muita, mutta myös tarvittaessa vetäytyä omaan rauhaan. 259

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvu Pasi Näkki, varatoimitusjohtaja, Tallink Silja Oy Kurssi kohti interaktiivisempaa risteilykokemusta Tallink Silja kerää vuosittain noin yhdeksän miljoonaa matkustajaa laivoilleen. Volyymit ovat suuret, mutta samaan aikaan kilpailu on kovaa ja toiminnan kustannukset korkeat. Erottautuminen ja voittavien konseptien luominen on alan elinehto. Tallink Siljan varatoimitusjohtaja Pasi Näkki kertoo, että risteily-yhtiö heräsi muutama vuosi sitten toden teolla miettimään, kuinka saada selville, mitä tämä yrityksen moni- miljoonainen asiakasjoukko aidosti haluaa. Miten kuunnellaan kansallisvaltion kokoista asiakasryhmää? Syntyi ahaa-elämys asiakaskunnan voimauttamisesta asiantuntijan rooliin. Me palkkasimme yli tuhat matkustajaa laivalle tekemään tuotekehitystä. He selvittivät, mitä pitäisi matkan aikana tapahtua varauksesta aina siihen asti, kun palataan takaisin satamaan. Mikä on se optimaalisin palvelupolku, mitä se vaatisi? Tältä pohjalta määriteltiin Tallink Siljan palveluiden muutostarve, ja tämän oivalluksen ansiosta Tallink Silja pokkasi myös Excellence Finlandin vuoden 2010 innovaatiopal- kinnon. Näkki linjaa, että tällä kurssilla pyritään edelleen pysymään. Tallink Siljan tavoitteena on kuunnella yhä tarkemmin asiakkaiden signaaleita. Kun asiakas haluaa muutosta, meidän pitää olla muutoskykyinen. Ja teknologia on tällä hetkellä se, joka tuo sen muutoskykypaineen. Ehkä se on ollut osa viime vuosien menestystarinaa, että me rakennamme bisnestä asiakkaille, emme itsellemme.260

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvu Pasi Näkki Tallink Silja Oy Tallink Silja Oy on osa AS Tallink Gruppia, joka on yksi Itämeren alueen suurimmista matkustaja- ja rahtiliikennevarustamoista. Tallink Silja Oy liikennöi Suomesta Tallink- brändin alla Helsingistä Tallinnaan sekä Silja Line -brändin alla Helsingistä ja Turusta Ahvenanmaan kautta Tukholmaan. Tallink Silja Oy toimii Helsingissä, Turussa, Tampereella ja tytäryhtiö Sally Ab Maarianhaminassa. Yritys työllistää maalla noin 500 ja merellä noin 1000 henkilöä. AS Tallink Grupp on listattu Tallinnan pörssissä. www.tallinksilja.com 261

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvu Tallink Silja panostaa tällä hetkellä verkkoympäristön uudistuksiin. Trendi on, että ihmiset hakeutuvat enemmän ja enemmän nettiin hakemaan tietoa ja tekemään va- rauksia. Samalla mobiilipalvelut ovat suuressa roolissa. Olet missä päin maailmaa tahansa, mihin aikaan vain, niin voit kännykällä tehdä tarvittavia ostoja ja varaustoimenpiteitä. Tässä teknologiayritykset, pienemmät ja isommat, ovat äärimmäisen tärkeässä roolissa meidän kehitystyössämme. Tämän filosofian mukaan Tallink Silja kehittää teknisiä ratkaisujaan. Viestintäverkosto on jo olemassa: käytännössä jokaisella matkustajalla on taskussaan puhelin, ja kasvavassa määrin mukana on mobiililaitteiden lisäksi myös tabletteja ja muuta tietotekniikkaa. Tämä edellyttää, että tekniikan pitää toimia kaikissa tilanteissa. Ensimmäinen askel on mobiiliverkoston hyödyntäminen. Tallink Siljalla tullaan viestimään asiakkaille ennen lähtöä palveluiden varausmahdollisuuksista. Palautekyselyt automatisoituvat ja kulkevat mobiililaitteiden kautta. Samalla mahdollistetaan jo seuraavan risteilyn varaaminen. Tulemme ottamaan mobiilitietoa sisään enemmän, koska ihmiset haluavat sitä. Tästä ei mene kauaa, kun mobiililaitteen kautta voidaan hoitaa koko prosessi. Kun lähdet reissuun, voit buukata Tallinnasta ravintolapöydät saman tien. Jossain vaiheessa tämä ala tulee siihen, että se kaikki kulminoituu yhteen mobiililaitteeseen. Ja silloin pystytään tekemään mitä vain varauksista peruutuksiin ja reklamaatioihin. Se tulee olemaan arkipäivää, mutta siihen menee vielä muutama vuosi. Asiakkaiden mobiililaitteet muodostavat valmiin verkoston, jota voidaan hyödyntää myös risteilyn aikana. Esimerkiksi upcode-viivakoodeilla voidaan tiedottaa laivalla olevista palveluista ja ohjailla matkustajavirtoja risteilyn aikana. Kun asiakaslähtöisyys toimii, se tietää meille tietenkin lisää kauppaa. Ja silloin kun tulee lisää kauppaa, se mahdollistaa innovatiivista toimintaa. Me myymme aikaa ja elämystä. Ja silloin, kun ihminen ostaa näitä, niin hyvässä kuin pahassakin, vaatimustaso nousee. Sosiaalinen media kiihdyttää vauhtia Kun Tallink Silja aktivoitui Facebookissa vuonna 2010, ensimmäisen päivän aikana uusia faneja tuli noin 5 000. Sittemmin Siljan sivusto on rikkonut neljännesmiljoonan seuraajan rajan, ja Tallink lähestyy 200 000 fania. Tämä on se alue, joka tulee vieläkin kasvamaan, se on ihan selvä. Sosiaalisen median vaikutus liiketoimintaan on suora ja äärimmäisen nopea. Siellä tavoitetaan ne, jotka262

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvuoikeasti haluavat tietoa – ja nopeasti. Monet heistä ovat kykeneväisiä lähtemäänvaikka huomenna reissuun. Siksi sosiaalisen median puoli tulee kehittymään varmasti.Sosiaalinen media mahdollistaa Tallink Siljalle monia asioita. Osallistu keskusteluun TwitterissäMutta kaikki sosiaaliseen mediaan liittyvä kehitys ei ole @Sonera_B2B #Uuskasvuriskitöntä. Paremman saavutettavuuden lisäksi asiakkailleavautuu mahdollisuus vaihtaa julkisesti mielipiteitä siitä, onko jokin konsepti onnistunut.Näkki pitää mahdollisia negatiivisia palautteita ennemmin mahdollisuutena kehittäätoimintaa kuin julkisuusriskinä.Vapaa-aikaa ja elämyksiäRisteilymatkustajat ostavat vapaa-aikaa ja elämyksiä yhä suuremmalla rahalla. Niidenrahavirtojen liikuttamana myös Tallink Silja kehittää palveluitaan asiakaslähtöisempäänsuuntaan. Jos palvelukokemus osuu naulan kantaan, siitä ollaan valmiita maksamaanenemmän.Siinä mielessä ala on muuttunut, että matkustajien tarpeiden vaatimustaso onkasvanut, mikä taas toisaalta on hyvä. Se luo painetta kehitykselle ja tapoihin löytää neoikeat kanavat ja konseptoinnit, jotka palvelevat yleisöä.Haasteena on, että palvelumarkkinoiden oikkujen ennustaminen on käytännössä hyvinvaikeaa. Näkki kertoo, että Tallink Siljassa pätevimmät ennusteet voidaan tehdä mat-kustajamäärien suhteen tilastollisesti. Muilta osin reagointi vaatii nopeita refleksejä.Se on niin, että jos keksitään jokin uusi juttu, niin se pitää tuoda markkinoille nyteikä huomenna. Varsinkin, kun puhutaan isoista volyymeista ja kulut ovat huikeat.Risteilylaivat maksavat pitkälti toista sataa miljoonaa. Ainahan bisnekseen liittyyriskejä silloin, kun toimitaan ihmisten kanssa. Pitäisi rakentaa konsepti, johoninvestoidaan tietämättä, tuoko se sellaista määrää matkustajia, että voidaan ollatulokseen tyytyväisiä.Ilmiö on sama, oli kysymyksessä laivaliiketoiminta tai vaikkapa majoitusbisnes. Näkkinäkee, että kaikkialla riskit kasvavat. Tämä ei muuta sitä tosiasiaa, että riskiä pitääliiketoiminnassa ottaa.Sanotaan, että semmoinen pieni terve ja hallittu riski on positiivinen bisneksessä, niinkauan kuin se pysyy hanskassa. Jos kymmenestä peliliikkeestä onnistuu yhdeksän,niin se on hyvä, kuudella pärjää vielä. Alle sen tason kun mennään, sitten sitäkannattaa miettiä jo uudestaan. 263

Matkustaminen, mobiilipäätelaitteet, asiakaslähtöisyys, myynnin kasvu Euroopan ja Suomen epävarmat talousnäkymät eivät pelota. Risteilymatkailun volyymit ovat olleet muita aloja vastustuskykyisempiä suhdanneheilahteluille. Lisäksi Näkki katsoo, että mahdollinen taantuma on otollinen aika panostaa kehitykseen. Palveluiden tuottaminen ja uusien konseptien luominen on silloin edullisempaa. Aina pitää sen verran sukanvarressa olla fyrkkaa, että silloin, kun taloudessa menee huonosti, on mahdollista panostaa kehitykseen. Jos vipuvartta markkinoilla on, sitä kannattaa käyttää trendien luomiseen, ei niiden seurailuun. Bisneksessä on helppo kopioida muita, mutta sillä ei pääse pitkälle, silloin ei erotu massasta. Jollet erotu massasta, olet aika yksin.264

Ammattijärjestö, videoneuvottelu, kestävä kehitys, työtyytyväisyysJari Malmberg, tietohallintopäällikkö, TehyFiksu vuorovaikutus tiedonniukkuutta vastaanAsiantuntijatiedon parempi hyödynnettävyys ja työhyvinvoinnin vaatimuksetlaittoivat Tehyn tehostamaan viestintäratkaisujaan.Järjestökentälläkin vaikuttaa yksinkertainen niukkuuden periaate: asiantuntijoita onrajallinen määrä. He eivät voi olla jatkuvasti kaikkialla. Tehyssä havaittiin, että järjestön toimintaa täytyy keskittää, saada hoidettuauseita koulutus- tai tapaamistilaisuuksia lyhyemmässä ajassa, saada tieto jakoontehokkaammin. Järjestö kartoitti tietoliikenneverkon kapasiteettinsa pullonkaulat, ja tältäpohjalta uudisti viestinnän ratkaisuitaan. Päivityksen jälkeen Tehy otti aiempaalaajemmin käyttöön videoneuvottelujärjestelmiä. Nyt kaikkiin aluetoimistoihin saadaanneuvotteluyhteys. Suoraan viivan alla näkyvä säästö syntyy matkustuskustannuksista. Vähintään yhtä tärkeää on se, että Tehyn kovin ydintieto valjastetaantehokkaammin koko organisaation käyttöön, kun asiantuntijoiden ei tarvitse käyttääaikaansa matkustamiseen ja paikasta toiseen siirtymiseen. Tehyn tietohallintopäällkköJari Malmberg näkee tiedonkulun helpottuvan tuntuvasti pääkallopaikalta alueellisiinvaikutuspisteisiin.Uudistuksen kautta mahdollistetaan se, että aluetoimistoissa pystytääntehokkaammin hyödyntämään syvää substanssiosaamista, jota löytyy enemmäntäältä Pasilan päästä. 265

Ammattijärjestö, videoneuvottelu, kestävä kehitys, työtyytyväisyys Jari Malmberg Tehy Sosiaali- ja terveysalan ammattijärjestö Tehy on 153 000 jäsenen STTK:lainen edunvalvontajärjestö. Tehyn järjestöorganisaatio käsittää noin 100 ihmistä. Heistä noin 40 prosenttia matkustaa työkseen. www.tehy.fi266

Ammattijärjestö, videoneuvottelu, kestävä kehitys, työtyytyväisyysAiemmin videoneuvottelujärjestelmät ovat olleet Tehyllä käytössä keskustoimistonlisäksi muutamissa aluetoimistoissa. Tietoliikenneyhteyksien tehostumisen myötävideoneuvotteluihin on mahdollisuus osallistua myös omalta tietokoneelta. Tarve muutokseen on noussut kentältä, aluetoimistoista ja niiltä organisaationosilta, joiden jokapäiväiseen työnkuvaan maantieteelliset etäisyydet selkeimminvaikuttavat. Aluetoimistot työllistävät noin viidenneksen Tehyn henkilökunnasta.Heillä on enenevässä määrin ollut tarve päästä suorempaan yhteyteenkeskustoimistoon Pasilaan. Muutospaine tuli oikeastaan siitä voimistuvastaihmetyksestä, että miksi näitä juttuja ei ole kaikilla.Malmberg kertoo, että uudistus antaa työntekijöille mahdollisuuden suunnitella kalen-teria uudella tavalla.Sen sijaan, että ollaan koko ajan menossa pitkin Suomea, nyt päästään siihen, ettäfyysisesti voidaan enemmän olla kustannuspaikalla.Hän muistuttaa, että mikään ei korvaa aitoa kanssakäymistä loppuun asti, mutta tiettyosa turhaa matkustelua saadaan pois avainhenkilöiltä.Minä olen keskustellut näiden paljon matkustavien henkilöiden kanssa. He ovat senverran reissanneet, että heillä on selkeä näkemys siitä, minkä tyyppisissä tilanteissauusia toimintatapoja voidaan hyvin hyödyntää.Säästöjen ohella henkilöstön hyvinvointi ja työviihtyvyys ovat painaneet vaakakupissa in-vestointipäätöksiä tehdessä. Matkapäivien vähentäminen on selkeä työhyvinvointimittari.Harva haluaa matkustaa koko ajan, istua lentokentällä tai juna-asemalla, jokaikkia asioita ei kuitenkaan pysty tekemään samalla tavalla lentokoneessa kuinsiellä työhuoneessa. Tämä liittyy toisaalta myös jaksamiseen. Kun olet päivänreissussa, sinulla on samat työt siellä odottamassa, niitä harvemmin kukaantekee sinun puolestasi pois. Jos pystyt kuittaamaan päivän reissun parin tunninvideoneuvotteluilla, tämä antaa työpaikalla aikaa edistää muita asioita. Se vaikuttaaminun mielestäni suoraan työviihtyvyyteen.Jäsenkunnan ääni kuuluviinUudistusten taustalla heijastuvat suurten linjojen muutokset. Työmarkkinajärjestöjenvalta-asema ja painoarvo on muuttunut suomalaisessa yhteiskunnassa.Tekniikka muuttuu, työpaikat muuttuvat, tapa tehdä työtä muuttuu. Se on paha 267

Ammattijärjestö, videoneuvottelu, kestävä kehitys, työtyytyväisyys sanoa, mikä on syy ja mikä on seuraus. Varmasti tämä kuitenkin tarkoittaa sitä, että ammattiyhdistysliikkeellä, liitoilla ja järjestöillä on nyt pohdittavana se kokonaisuus, millä tavalla näihin haasteisiin vastataan. Järjestöjen tulevaisuudessa viime kädessä kysymys on Liity keskusteluun Facebookissa: www.facebook.com/SoneraYrityksille jäsenkunnan näkemysten kuulemisesta ja kanavoimi- sesta. On yhä tärkeämpää avata yhteydet organisaation ulkopuolelle. Vuorovaikutus alkaa organisaation sisällä ja laajenee sen ulkopuolelle sidosryhmiin. Totta kai rivijäsenen etujen valvonta on keskeinen asia, ja mitä parempia palveluja me pystymme heille järjestämään, sen parempi. Aktiivijäsenellä on ollut tyypillisesti kaksi tapaa kommunikoida Tehyn suuntaan. Joko yhteyttä otetaan puhelimitse tai netin välityksellä Pasilaan tai sitten ollaan tekemisissä paikallisen aluetoimiston kanssa. Ensi vaiheessa pyritään parantamaan ammattiosastotoimijoiden ja Tehyn aluetoimistojen työvälineitä. He ovat niitä aktiiveja, jotka toimivat kentällä ja jotka ovat tekemisissä varsinaisten rivijäsenten kanssa. Tässä voidaan hyödyntää myös uusia neuvotteluvälineitä. Tehyn toiminta on perinteisesti nojautunut järjestötyöntekijöiden ja aktiivijäsenten väliseen kommunikaatioon. Nyt pohditaan, kuinka muutkin kuin aktiivisimmat jäsenet saadaan tiiviimmin mukaan vaikuttamaan. Seuraavassa stepissä täytyy miettiä, mitkä ovat ne oikeat välineet hiljaisten rivijäsenten mukaan saamiseksi. Pöydällä on erilaisia sosiaalisen median välineitä, webinaareja ja muita tällaisia, jotka täytyy ennen pitkää jollain tavalla integroida kokonaistoimintaratkaisuun.268

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyysOlli Lindroos, ylijohtaja, TrafiPalveluita voi tuodavaikka EspanjastaLisääntyvät tehtävät ja tehostamispaine kannustavat Liikenteen turvallisuus-virasto Trafia tekemään luovia ratkaisuita toiminnan tehostamiseksi.Tietotekniikan hyödyntämisen lisäksi Trafi ulkoistaa rohkeasti – puhelin-neuvontapalvelut tuotetaan edullisimmin Etelä-Espanjasta. Trafilla valmis-taudutaan kiivaaseen julkiseen keskusteluun pelinavauksesta – voikoviranomainen ulkoistaa tukipalveluita Suomen rajojen ulkopuolelle?Trafin Tietovarannot-toimialan ylijohtaja Olli Lindroos on varma missiostaan. Trafistapitää kehittyä palvelevampi ja tehokkaampi, asiakaslähtöisempi kaiken kansan liikenne-viranomainen.Kyllä me jatkuvan parantamisen tiellä olemme. Pyrimme jatkuvasti vastaamaan tähäntarpeeseen, tuomaan sähköisiä palveluita ja miettimään palveluiden integraatiota.Suurin onnistuminen on, jos kykenemme täysin poistamaan jonkin palvelun niin, ettäpystymme keräämään saman tiedon kokonaan toisella tavalla.Palveluiden kysyntää voi olla kuitenkin vaikea arvioida etukäteen. Lindroos heittääesimerkin. Kun rekisteritietojen haku tekstiviestillä mahdollistui, virastopuolella ajateltiin,että puhelimen kautta tapahtuva rekisteritiedustelu menettää merkityksensä.Eivät puhelut loppuneet tai vähentyneet, mutta kylläkin tekstiviestikyselyiden määrälisääntyi aika radikaalisti. Kyllähän palvelut menevät selkeästi nettiin, sen me olemme monesti huomanneet.Ja kun uusia palveluita kehitetään ja viedään nettiin, se ei välttämättä vähennä palvelun 269

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyys Olli Lindroos Trafi Liikenteen turvallisuusvirasto Trafi syntyi vuoden 2010 alussa, kun Ajoneuvohallintokeskus AKE, Ilmailuhallinto, Merenkulkulaitoksen meriturvallisuustoiminto ja Rautatievirasto liittyivät yhteen. Trafi kehittää aktiivisesti liikennejärjestelmän turvallisuutta, edistää liikenteen ympäristöystävällisyyttä ja vastaa liikenteen viranomaistehtävistä ja toimii rinnakkain Liikenneviraston kanssa. Trafilla on rekistereissään yli viiden miljoonan kulkuneuvon ja 3,6 miljoonan henkilön tiedot. Suuret tietomassat vaativat tehokkaita prosesseja, hyvää yhteistyötä ja toimivaa kumppaniverkostoa. www.trafi.fi270

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyystarvetta. Päinvastoin, on huomattu, että palveluilla on enemmän kysyntää. Kaikkiaan Trafin toiminnan tehostamisessa tietotekniikan ja tiedonhyödyntäminen on keskeisessä roolissa. Rekisterinpidolla ei ole itseisarvoa vaan sillä,että tieto on oikeaa sekä ajantasaista ja se on helposti hyödynnettävissä.Nettipalvelu alentaa kustannuksia ja ohjaa kulutustaLindroos antaa muutaman esimerkin toiminnan tehostamisesta ja asiakaslähtöisyy-destä. Omassa toiminnassaan Trafi leikkaa omaa hiilijalanjälkeään ja karsii kustannuksiamuun muassa videoneuvotteluilla, työasemapohjaisilla etäyhteyksillä sekä pikaviestin-nällä vähentäen turhaa matkustamista. Ympäristöarvot vaikuttavat myös Trafin palvelusubstanssin kehitykseen. Autojenvuotuisen verotuksen muuttaminen päästöperusteiseksi ja päiväkohtaiseksi on ohjannutTrafin palvelutuotantoa nettiympäristössä. Hiilidioksidipäästöt vaikuttavat ajoneuvon veroasteeseen. Lisäksi auton kulutusvaikuttaa sen kokonaiskustannuksiin kuluttajalle. Netissä toimiva EkoTrafi-palvelutarjoaa puolueetonta ja vertailukelpoista tietoa markkinoilla olevien automallienkulutuksesta ja päästöistä. Ekologisuus ja ekonomisuus on kuvattu asiakaslähtöisesti jaselkeästi kodinkoneista tutulla energialuokkamallilla.Tämä merkki tulee myös käytettyjen autojen kauppaan.Nettipalveluiden vaikutus voi näkyä vieläkin suoremmin asiakkaan lompakossa. Kun autoilija aiemmin vaihtoi vakuutusyhtiötä, joutui hän tekemäänkatsastusasemalle tai Trafille erillisen rekisteri-ilmoituksen vaihdoksesta. Trafinkesäkuussa 2012 käyttöönotetun uuden palvelumallin myötä tämä rekisteri-ilmoituspoistuu kokonaan, sillä tieto vakuutusyhtiön vaihtumisesta saadaan suoraanvakuutusyhtiöstä. Asiakkaan rekisteröintitarve poistuu, ja samalla poistuu 11,20 euronkäsittelykustannus.Me emme myöskään lähteneet tekemään tähän sähköistä palvelua, kun havaitsimme,että me saamme tämän tiedon suoraan. Enitenhän tuhlataan silloin, jos kehitetäänjotain, jota ei tarvita.Auton voi myös poistaa liikennekäytöstä ja ottaa takaisin liikennekäyttöön netissä. Tämätapa on perinteistä rekisteröintiä halvempi. Kun tiskillä rekisteröinti maksaa asiakkaalleyli 11 euroa, netin kautta kustannus on neljä euroa. Tiedonsiirto Trafin ja vakuutusyhti-öiden välillä on automatisoitu. Vakuutusyhtiöt katkaisevat vakuutusmaksujen perinnänsamalla, kun auto poistetaan verotuksesta.Tämä on ollut iso ja merkittävä palvelu meillä – ja selkeästi kansalaisille kohdennettu. 271

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyys Yllättävää oikeastaan on ollut vain se, että kuitenkin vain 40 prosenttia ihmisistä käyttää tätä palvelua, tästä voimakkaasta hinta-alennuksesta huolimatta. Välillä tuntuu, että ihmisille riittää, että on olemassa nettivaihtoehto, joka on halvempi, mutta sitä ei sitten kuitenkaan käytetä. Tietysti on niitäkin, jotka eivät edes ole tietoisia tästä mahdollisuudesta. Uusien palveluiden tuottamisen ja käyttöönoton haasteena ei ole aina tehokkuus, vaan markkinointi ja tiedottaminen. Lindroos painottaa, että kaikissa tapauksissa palveluiden pitäisi olla mahdollisimman selkeitä ja yksinkertaisia. Ehkäpä suurin haaste tieliikenteen nettipalveluissa on, että näitä palveluita ei välttämättä käytetä päivittäin kuten pankkipalveluita. Ja toinen haaste on se, että vasta osa palveluista on netissä. Sitten, kun kaikki palvelut saadaan nettiin, ihmisten ei enää tarvitse arpoa, että oliko tämäkin palvelu nyt saatavissa netissä vai ei? Lindroos uskoo jatkossa myös sosiaalisen median roolin kasvavan palvelutuotannossa. Yhteydenpitokanavista ei ainakaan tule pulaa. Tulevaisuuden kehittämistarpeita on pikemminkin viestintäratkaisuiden keskittämisessä. Tavoitteena on, että meidän palvelumme ovat varsinkin tieliikennepuolella saatavissa netistä yhden luukun periaatteella. Kilpailutus laajenee ulkomaille Lindroos katsoo, että virastojen yhdistämisestä on saatu paljon synergiahyötyjä. Kaikilla liikennemuodoilla on selkeitä omia vahvuuksia, ja näitä vahvuuksia voidaan hyödyntää. Meidän tietovarannossamme korostuvat suuret tieliikenteen volyymit ja rekisteriosaaminen, joita voidaan hyödyntää näiden muiden liikennemuotojen rekistereiden kehittämisessä. Kehitettävää kyllä löytyisi vaikka millä mitalla, mutta kuinka toiminta rahoitetaan, on yhä polttavampi kysymys. Uudistuksessa haasteena on ollut se, että tehtäviä tulee koko ajan lisää samaan aikaan, kun resurssit vähenevät. Meille tulee uusia tehtäviä ja uudentyyppisiä haasteita, ja pitää pystyä uudistamaan rakennetta. Silloin tehokas kumppaniverkoston hyödyntäminen ja tehokas kilpailuttaminen ja palveluiden ostaminen on ollut yksi lääkkeistämme. Tänä vuonna virasto on otsikoissa, kun Trafin puhelinneuvontapalvelu ulkoistetaan palvelukumppanille, joka toimii Etelä-Espanjasta käsin. Malagan aurinkorantojen ym- pärille on kasvanut vuosikymmenien mittaan noin 25 000 suomalaisen yhteisö. Yhteisön elinvoimaisuus on vahvistunut muun muassa vuonna 1991 perustetun Aurinkorannikon272

Ympäristöystävällisyys, viestintäratkaisut, poisoppiminen, asiakaslähtöisyyssuomalaisen koulun myötä. Aurinkorannikolta löytyy siten nuorta suomenkielistä työ-voimaa, jota Trafin uusi sopimuskumppani tarjoaa call center -tehtäviin kilpailukykyiseenhintaan etäyhteyksien kautta.Minullekin oli yllätys se, että Malagassa ei ole vaan eläkeläisiä, vaan siellä on tosiaanlaaja suomalainen yhteisö. Palveluineen, kouluineen, kaikkineen.Lindroos ei epäröi ulkoistuksen eettistä perustaa. Trafin tehtävänä on tuottaa asiakkaillelaadukasta palvelua mahdollisimman kustannustehokkaasti.Tämän tehtävän täyttämi-seen laatikon ulkopuolelta tullut kilpailutarjous sopii kuin nyrkki silmään.Koska tavoitteena on kustannustehokkuus ja veronmaksajien rahojen säästäminen,me pyrimme – jos mahdollista – käyttämään ulkoista kumppania avustavassa työssä.Tässä on huikea mahdollisuus säästää julkisia varoja.Lindroos kertoo, että Espanjan ulkoistuspäätöksen kautta saavutetaan jopa 700 000euron säästöt vuodessa verrattuna seuraavaksi edullisimpaan tarjoukseen. Edut syn-tyvät Espanjan palkka- ja hintatasosta.Tässä yhteydessä varmaankin tullaan kysymään, onko tämä oikein, kun viranomainenvie palveluita ulos Suomesta. Eihän se sinänsä konseptina ole uusi, mutta tämäntyyppisessä kenties vähän uudempi. Samalla tavalla ICT-puolen help deskejä on vietyjo Irlantia pitkin. Tämä toimintamalli on nyt tuotu tähän ympäristöön, sillä erotuksella,että tässä työntekijät ovat suomalaisia. Minä näkisin tämän enemmän positiivisena ja mahdollisuutena tehdä asioita eritavalla ja integroida meidän palveluitamme kumppaneiden toimintaan. Enemmänkinsiinä on kysymys siitä, että ihmiset joutuvat oppimaan vanhasta hommasta pois jaottamaan jotakin uutta tilalle.Espanjan tapaus näyttää, että aika- ja paikkasidonnaisuuden häviämisen myötä ei enääole olennaista, missä palvelu tehdään, vaan miten se tehdään. Lindroos kertoo, ettäpalvelusopimuksiin on kirjattu tiukat sanktiot, joilla laatua ylläpidetään vaikka palvelu si-jaitseekin fyysisesti kaukana. Puheluista 85 prosenttia täytyy olla vastattuna 25 sekunninkuluessa. Jos tämä ei pidä, alkavat sanktiot juosta.Tosiasia on, että eihän meidän asiakkaitamme se kiinnosta, mistä neuvontapalvelutulee. Pääasia on, että palvelu toimii, ja että se toimii hyvällä tasolla. Ei meillä ole ollut muuta vaihtoehtoa tämän kilpailutuksen tuloksena tehdä kuintällainen ratkaisu. Me varaudumme toki siihen, että keskustelua varmasti jonkunverran käydään julkisuudessa. Ja on ihan hyväkin, että käydään ja tuodaan selkeästine perustelut puolin ja toisin esille. Jos toimintamalli ja tavoitetila on selkeä, on mahdollista saada myös isoja säästöjä. 273

Maatalous, teknologia, tietoliikenneyhteydet, kannattavuus Asko Kärkkäinen, maanviljelijä, Laukkalan tila Maatila tietoliikenneyhteyden varassa 140 lehmää ja 160 hehtaaria viljelysmaata käsittävällä Laukkalan tilalla olisi kysyntää vuokratyövoimalle. Joka kevät maanviljelijä Asko Kärkkäisellä on kylvötyötä niin paljon, että yöunet jäävät toisinaan neljään tuntiin. Kevätkylvöjen aikaan ansainta on suorassa suhteessa siihen, kuinka tehokkaasti aikaa pystyy käyttämään. Ammattitaitoista vuokratyövoimaa on vaikea saada sesonkiaikoina, ja muina aikoina työllistäminen ei kannata. Myös Laukkalan tilalla on siirrytty käyttämään teknologiaa inhimillisen työpanoksen helpottajana. Toisissa maissa ei teknologian lisäämistä siinä mitassa tarvitsekaan miettiä, kun työvoiman hinta on toisenlainen. Maatilalta löytyy viisi tietokonetta. Maataloustoiminnassa käytetään jatkuvasti kolmea tietokonetta, toisinaan neljää. Automatisoitua tietojenkäsittelyä tarvitaan kameravalvontajärjestelmän, lypsyrobotin ja maatalousohjelmistojen ohjaamiseen. Lisäksi kannettavalla tietokoneella varastoidaan ja käsitellään osaa tietokannoista. Kaikki, mitä maatilalla tapahtuu, pitää ilmoittaa ja rekisteröidä. Tietokoneet ovat melkeinpä ainoa mahdollisuus tehdä tätä työtä järkevästi.274

Maatalous, teknologia, tietoliikenneyhteydet, kannattavuusLaukkalan tilaLaukkalan tila sijaitsee Ylä-Savossa,Kiuruveden Rytkyllä. Tila on suuntautunuttäysipainoisesti maidontuotantoon1960–70-lukujen vaihteesta saakka.Maanviljelijä Asko Kärkkäinen puolisoineenon hoitanut satoja vuosia suvussa olluttatilaa vuodesta 1987.www.laukkala.com 275

Maatalous, teknologia, tietoliikenneyhteydet, kannattavuus Kärkkäinen kertoo, että murros maataloudessa tapahtui EU-jäsenyyden myötä. Euroaikana tietokoneet ovat tulleet koko ajan tarpeellisemmiksi. Varsinkin lypsyrobotin hankinnan jälkeen tietokone on ollut välttämätön. Tosin ensimmäinen tietokone tuli tilalle jo kaksi vuosikymmentä sitten, ja pian rahaliikennettä ryhdyttiin hoitamaan tietoliikenneyhteyksien kautta. Nykyään riippuvuus tekniikasta on merkittävä. Jos tietoliikenneyhteydet lakkaisivat tilalla toimimasta, toiminta hankaloituisi alle kannattavuusrajan. Muun muassa lypsykarjan syntymäilmoitukset on tehtävä seitsemän päivän sisällä. Ei niitä paperiversioina enää kukaan täyttele. Kärkkäinen on hankkinut Lumia-puhelimen. Sen käyttöä opetellaan ja käyttömahdol- lisuuksia mietitään. Hän arvioi, että viljelypuolella tarvittavat merkinnät tietokantoihin pystyttäisiin luultavasti tekemään Lumialla suoraan pellolta. Luulen, että se olisi enemmän kiinni viljelyohjelmien tekijöistä. Osaa ohjelmista voikin käyttää jo älypuhelimella, mutta ei kaikkia. Kuinka puhelin- ja tietoliikenneyhteyksien nopeutuminen voisi vaikuttaa tuottavuuteen maataloudessa? Meillä käytössä oleva laajakaista on vain yhden megan kokoinen. Siihen kaivattaisiin nopeutusta. Laajakaistayhteys on tarpeellinen varsinkin suuremmissa tiedostoissa. Maanviljelijä kritisoi linjausta, jonka mukaan nettiyhteys peruspalveluna on rajattu yhteen megaan. Ei se riitä peruspalvelunakaan. Uskoisin, että se ei olisi ongelma nykyteknologialla nostaa nopeus vaikkapa kymmeneen megaan ja jopa suurempaan. Kun tekniikka kehittyy, se voitaisiin toteuttaa langattomanakin. Kärkkäinen lisää, että toimintavarmuus on tietysti aina tärkeintä, että yhteys joka tapauksessa toimii, vaikka se olisi hitaampikin. Kärkkäinen rohkaisee pysymään ajan hermolla ja tarkkana uutuuksien suhteen. Kun uusia teknologioita tulee, niissä on helposti lastentauteja. Hyvä olisi, jos näitä tauteja ei testattaisi ihan käyttäjillä asti, vaan ne olisi otettu pois välineistä. Esimerkiksi sellaisia puhelimia on ollut, joista on tullut tunne, että ne on laitettu käyttäjälle kestävyystestiin.276

Liitteet 277

TutkimusMobiiliteknologiaja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Arbab Shahzad, Korelin Jari, Tuomisto Antti Work Informatics, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto 279

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä 1. Mobiiliteknologia ja työ 1.1 Taustaa Miten uusi mobiiliteknologia on otettu käyttöön suomalaisten PK-yritysten liiketoiminta- ja työprosesseissa ja miten tyytyväisiä nykytilaan ollaan? Millaisia visioita mobiiliteknologian potentiaalin hyödyntämiseen on edelleen, ja miten ja milloin niitä on suunniteltu toteutettavan? Onko mobiiliuden kasvattamiseen tarvetta vai onko mobiili työ jo saavuttanut tason, joka tyydyttää kaikkia? Tässä tutkimuksessa haetaan vastauksia näihin kysymyksiin. Tällä hetkellä näyttää siltä, että uuden mobiilin tietotyön potentiaalin hyödyntäminen on kriittisessä vaiheessa: mobiileja perussovelluksia käytetään, mutta itse mobiilius yrityksen liiketoiminnan ja yksilön työn kehittämisen näkökulmista on jäänyt taka-alalle. Uusi mobiili työ ei tunnu olevan liiketoiminnan ja työn kehitysideoiden keskiössä eikä oikein edes sivuosassa, vaikka potentiaalia olisi. Tavoitteena on tarkastella kriittisesti PK- yritysten nykyisten järjestelmien ja liiketoiminnan kehittämistarpeita, mobiiliteknologian hyödyntämissuunnitelmia ja sitä, miten työn kehittäminen mobiilimmaksi olisi osa tätä kokonaisuutta. Mobiiliteknologian (MT) hyötyjen voidaan olettaa olevan itsestään selviä yrityksille, joille aika- ja paikkariippumattomuus ovat liiketoiminnan vaatimuksia. Näissä mobiileissa prosesseissa ja tehtävissä on yleensä jo käytössä joitain mobiilisovelluksia. Mobiiliteknologia sisältää kuitenkin paljon enemmän potentiaalia nykyisten työprosessien kehittämiseen sekä uusien työtapojen luomiseen (Deloitte 2012). Myös PK-yrityksissä on visioita MT:n hyödyntämisestä (Vermanen, 2012, Veijola, 2012), mutta varsinaisia konkreettisia ja tutkitusti onnistuneita toimia on huomattavasti vähemmän (esim. Aalto-yliopisto, 2010). Edelleen tiedetään, että uuden tietotekniikan hyötykäyttöönotto on haaste myös perinteisimmissä sovelluksissa, saati sitten uudehkon mobiiliteknogian parissa. Tekninen käyttöönotto onnistuu useimmiten, mutta uudesta käytännöstä saatava todellinen hyöty eli hyötykäyttöönottovaihe säästöineen tai tuottavuuslisineen on usein epäselvempi vaihe. Olemassa olevasta tutkimuksesta löytyy argumentteja, joiden pohjalta voidaan esittää mobiilin työn lisäämistä. Nykytilasta ja perusteluista lähtevä mobiiliuden ja muutoksen tarkastelu kiteytyy kolmikkoon: 1. Mobiilin työn näkyväksi tekeminen (make visible) 2. Mobiilin työn toimivuuden esittäminen (make sense) 3. Konkreettisten hyötyjen merkittävyyden osoittaminen (make difference) 280

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet1.2 TutkimusmenetelmätTämä tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena suomalaisille PK-yrityksille touko-kuussa 2012. Koska mobiili työ liittyy yksilöihin ja yhteistyöhön, tutkimme myös yhdenPK-yrityksen työjärjestelmien ja mobiiliuden nykytilaa ja visioita yksityiskohtaisempaaarviointia varten. Tämä tapaustutkimus sisälsi haastatteluja, joiden avulla yksilöidentyökäytänteistä, yhteistyöstä ja työvälineistä (mukaan lukien mobiiliteknologia) saatiinyksi esimerkinomainen kuvaus. Kutsu kyselyyn lähettiin sähköpostitse suomalaisten PK-yritysten (1–99 henkilöä)tietotekniikka-asioista vastaavalle henkilöille. Keskeiset käsitteet ”mobiilityö” ja”mobiiliteknologia” kuvattiin kyselylomakkeessa seuraavasti (Andriessen ja Vartiainen2006, Business Link 2012, Cyberstreams 2012, Dawson, Fisher ja Scheepers 2002, DTI2004, Gleeson 2006, MTAM 2012):• Mobiilin työn tarkoituksena on vapauttaa yksilön työnteko aikaisemmista rajoitteistaanja tarjota mahdollisimman yksinkertaiset keinot työn suorittamiseen. Yksi tärkeimpiämobilisoinnin avulla saavutettuja hyötyjä on työn vapauttaminen ajallisista ja paikallisistarajoitteista. Lopputuloksena työ muuttuu entistä joustavammaksi, työtehtävät hoituvatreaaliajassa ja työnteko kokonaisuudessaan tehostuu.• Mobiiliteknologian tärkein piirre on sen liikuteltavuus. Yleisimpiä nykyaikaisia mobii-lilaitteita ovat mm. älypuhelimet, tabletit ja kannettavat tietokoneet. Laitteiden koon,suorituskyvyn ja graafisten ominaisuuksien vaihdellessa erilaiset mobiililaitteet sovel-tuvat eri tavalla erilaisten tehtävien hoitamiseen.Kyselyn taustalla oli myös muita aiheeseen liittyviä tutkimuksia (Aalto-yliopisto 2010, Vei-jola 2012, Vermanen 2012). Kyselyn kolme pääteemaa ovat kolmivaihemallin mukaisesti:• Ekosysteemi – yrityksen nykytila, järjestelmät ja niiden käyttö• Ymmärrys MT:n hyödyistä – tietoisuus MT:n hyödyistä suhteessa nykytilaan ja• Visio – mobiilin työn visioita.Vastausprosentti oli 5,4 % (400 vastausta). Kysely suoritettiin 7.5.–21.5.2012 välisenäaikana kolmessa vaiheessa (Taulukko 1). Kyselyn tuloksia on esitetty ja analysoitu luvussa 2. Useimmiten vastauksia (400kpl) on käsitelty ristiintaulukoinnin kautta, jolloin vastaajien määrä vähenee, mikäli jokuvastaajista on jättänyt vastaamatta toiseen muuttujaan. Toinen kyselyn perustyyppioli niin sanotut monivalintakysymykset, jolloin vastaaja sai valita listasta useammankohdan. Tällöin vastaajien lukumäärä tiettyyn monivalintakysymykseen voi ollaesimerkiksi 394 vastaajaa, jotka olivat tehneet yhteensä 842 valintaa. Kaikki vastaajateivät siis ole tehneet kaikkia valintoja. Kyselyn yritystason näkökulmaa täydennettiin tapaustutkimuksen haastatteluilla, 281

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Taulukko 1 | Kyselyn vaiheet • Sisäinen testi (2 henkilöä) 1. vaihe 2+4 • Pilottitesti (4 PK-yritysedustajaa) • Kyselyn toinen pilotti, joiden vastaukset mukana tuloksessa 2. vaihe 600 • Palautteen kerääminen ja muokkaaminen Vastauksia 400 (5,4 %), jotka jakautuvat seuraavasti: • 1–9 henkilöä: 137 vastaajaa (34 %) +6,789 • 10–49 hlöä: 193 vastaajaa (48 %) 3. vaihe = 7,389 • 50–99 hlöä: 50 vastaajaa (13 %) • 100+: 17 vastaajaa (4 %) • (ei tietoa yrityksen koosta: 3 vastaajaa) jolloin saatiin yksityiskohtia yksittäisten henkilöiden työprosesseista. Samalla yksilön mielipiteet ja vaikkapa kuluttajistuminen mobiiliteknologiaan liittyen tulee esille. Tapaustutkimuksen perusta on sama kuin kyselytutkimuksessa. Tapaus- tutkimuksessa selvitimme yhden PK-yrityksen työjärjestelmää ja työn tekemisen yksityiskohtia. Tapaustutkimuksen tavoitteena oli tehdä itse työ näkyväksi siten, että yksilön toimet, tietotyö ja yhteistyö tulisivat paremmin näkyväksi. Lisäksi selvitettiin henkilökohtaisia mieltymyksiä ja mielipiteitä mobiiliteknologiaan ja mobiilityöhön liittyen. Kohdeorganisaatio on korkean teknologian yritys Varsinais-Suomessa. Yritys on perustettu noin 15 vuotta sitten, ja sillä on jo takanaan pari fuusiota. Yrityksen liiketoiminta on tarjota asiantuntijoidensa analyysipalveluja asiakkailleen. Yrityksellä on myös omaa tutkimusja kehitystoimintaa, jonka tehtävä on tuottaa uusia palveluja nykyisille ja uusille asiakkaille. Nykyinen henkilökunnan lukumäärä on n. 20. Yrityksellä on yksi toimipaikka, mutta mobiiliteknologian avulla jotkut työntekijät tekevät työtä myös muualla kuin yrityksen tiloissa. Haastatteluihin osallistui kuusi henkilöä (operatiivinen johtaja, asiakkuushallinnasta ja myynnistä vastaavia, markkinoinnista vastaavia, asiakasprojektipäälliköitä, liiketoiminnankehittämisjohtaja ja työntekijöitä), jotta työjärjestelmään saatiin riittävän laaja näkemys. Kuten usein PK-yrityksissä yksi henkilö hoiti useampaa roolia. Haastattelut suoritettiin toukokuussa 2012. 1.3 Tutkittavan ilmiön rakenne Tutkimuksen lähtökohtana oletetaan PK-yrityksien käyttävän jo tarkoituksenomaisella tavalla mobiiliteknologiaa, oli hyödyntämistapa sitten mikä tahansa. Nykyisten tietojärjes- telmien ylläpito ja kehitys vievät resursseja, jotka ovat pois muun muassa mobiiliteknologian hyödyntämiseen liittyvien visioiden suunnittelusta, pilotoinnista ja toteuttamisesta. Työn mobiilit piirteet ovat houkuttelevia uusien työkäytänteiden ja liiketoimintaprosessien 282

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteetkehittämisen kannalta, jolloin nousee esiin kaksi seikkaa: nykyisten toimintojen kehittä-minen kohti mobiilimpaa yritystä tai kokonaan uusien käytänteiden kehittäminen. Yrityksen ekosysteemin luonnollinen mobiilius on tutkimuksemmekäytännönläheinen lähtökohta. Korostamme myös tietotyötä, työjärjestelmiä ja osaaviatyöntekijöitä (ks. Alter 2006, 2008). Tavoitteena on luoda kokonaisvaltainen tulkintamobiiliudesta PK-yrityksissä. Selvitämme tilanteeseen liittyvien moninaisten toimijoiden,näkökulmien ja huolien kokonaisuutta suhteessa nykyisiin käytänteisiin, niidenjohtamiseen ja kehittämiseen. Uusien mobiilityökäytäntöjen etsiminen on hyvin haastavaa. Mobiilityö ja mobiiliusosana työtä liitetään työroolin käsitteeseen (Nurminen ja Torvinen, 1996). Tulkinnassakäytetään apuna työn kolmea modaliteettia (oma työ, yhteistyö, palvelut) sekä käsitteitäosaaminen ja muutos (Nurminen, 2005). Tietotekniikka, IT, on työjärjestelmässä omanakäsitteenään sekä liittyen kaikkiin viiteen edelliseen käsitteeseen. Tämä käsitteistö auttaatietotyön näkyväksi tekemistä, mobiilissa työssä tietotyö on keskiössä. Tutkimuksessa käyttämämme liiketoiminnan ja työn tulkinta sisältää siis kolmetoisiinsa liittyvää vaihetta: ekosysteemi, ymmärrys mobiilin työn hyödyistä ja mobiilin työnvisiot. Näistä muodostettiin työn osa-alueet seuraavasti:Ekosysteemi• Liiketoiminnan nykytilan kuvaus: liiketoiminta- ja työprosessit sekä ICT ja sen käyttö - Selvitetään yrityksen nykykäytännöt: miten työprosessit ja liiketoiminnan tavoitteet kohtaavat, mitä tietojärjestelmiä on käytössä, mitä viestintävälineitä ja -tapoja on käytössä ja miten niitä käytetään sisäisessä ja ulkoisessa viestinnässä?Ymmärrys mobiilin työn hyödyistä• Selvittää syitä, miksi yritykset eivät ole kehittämässä liiketoimintaansa kohti mobiilimpaa - Mobiiliteknologia ja mobiilityö sisältävät potentiaalia nykyisten käytäntöjen kehittämiseen ja siten tuottavuudenkin parantamiseen. Tästä huolimatta vaikuttaa siltä, että melko vähän tehdään laajamittaista toimintaa tämän potentiaalin hyödyntämiseksi.Mobiilin työn visiot• Selvittää mobiilin työn visioita - Millaisia työn ja liiketoiminnan kehityshankkeita PK-yrityksillä on suunnitteilla? Millainen rooli mobiiliteknologialla ja mobiiliudella on näissä lähitulevaisuuden suunnitelmissa?• Tuottaa joitain uusia ideoita liittyen uusiin mobiileihin työkäytänteisiin.Seuraavaksi käymme läpi kysely- ja tapaustutkimuksen tuloksia näiden kolmenosa-alueen kautta. 283

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä 2. PK-yrityksen ekosysteemi 2.1. Kyselytutkimuksen tuloksia Kuten havaitaan taulukosta 2, niin useimmilla yrityksillä on tehtäviä, jotka voidaan luoki- tella mobiileiksi eli ne eivät ole paikkasidonnaisia. Kaikkien kysymykseen vastanneiden (375 vastausta) kesken jopa 30,4 % tehtävistä voidaan suorittaa sijainnista riippumatta. Yleisesti tehtävät jakautuvat 50:50 eli suorituspaikkaan sidottuja tehtäviä on 50,1 % ja osittain tai kokonaan sijainnista riippumatta voidaan suorittaa 49,9 % tehtävistä. Taulukko 2 Missä määrin yrityksesi työtehtävät ovat sidottuja tiettyyn suoritus- tai työpisteeseen? Täysin sidottuja nykyisiin suorituspaikkoihin. 50,1 % Joiltain osin sidottuja nykyisiin suorituspaikkoihin. 19,5 % Suoritettavissa sijainnista riippumatta. 30,4 % Vastausten perusteella yritykset luokiteltiin seuraavasti: 1) ei-mobiili yritys (90–100 % tehtävistä paikkasidonnaisia), 2) semi-mobiili yritys (11–89 % tehtävistä paikkasidonnaisia) ja 3) täysmobiili yritys (0–9 % tehtävistä paikkasidonnaisia). Näitä erityyppisiä yrityksiä on kaiken kokoisissa PK-yrityksissä (taulukko 3). Näyttää siltä, että ei-mobiilien yritysten määrä vähenee yrityksen koon kasvaessa. Mutta semi- ja täysmobiilien yritysten kohdalla tilanne ei ole yhtä selvä. Tämä luokittelu auttaa tulkitsemaan PK-yrityksiä ja niiden kehitystoimenpiteitä yleisesti ja erityisesti uuteen mobiiliteknologiaan liittyen. Täysmobiilit yritykset ovat mielenkiintoinen ryhmä. Selvityksen perusteella nämä yritykset tuntuvat oikeasti kuvaavan hyvin tätä kategoriaa. Siksi tämä ominaisuus on tärkeä osa mobiiliuden kehitystyötä. Sen avulla voidaan kehittää yleisempää muutosprosessia kohti mobiilimpaa yritystä ja liiketoimintaa hyväksi havaittujen käytäntöjen avulla. Nämä täysmobiilit pioneerit ovat hyvien esimerkkien lähde, jos esimerkkien yleistettävyys ja sovellettavuus on toteutettavissa. Mobiilien työtehtävien osuus on huomattava. Voidaan sanoa, että luonnollista mobiiliutta esiintyy kaikissa yrityksissä. Luokittelumme perustuu ei-mobiileihin tehtäviin, koska se korostaa yrityksen omaa käsitystä paikkariippuvuudesta. On myös tärkeä huomata, että monet luonnollisesti mobiilia liiketoimintaa harjoittavista yrityksistä 284

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet Taulukko 3 PK-yrityksien mobiiliusaste työtehtävien paikkasidonnaisuuden mukaan Hlökunnan lkm 1) Ei-mobiili 2) Semi-mobiili 3) Täysmobiili Yhteensä 1–9 21 % (27) 52 % (67) 27 % (35) 100 % (129) 10–49 16 % (28) 67 % (121) 17 % (31) 100 % (180) 50–99 13 % (6) 77 % (36) 11 % (5) 100 % (47) 100+ 6 % (1) 75 % (12) 19 % (3) 100 % (16) Yhteensä 17 % (62) 63 % (236) 20 % (74) 100 % (372)käyttävät jo joitain mobiiliratkaisuja. Mobiilin työn lisääminen ei ole itsetarkoitus, vaansille pitää löytyä hyvät perustelut. Mobiiliuden kehittämisessä ei-mobiilit yritykset voivat joko pysyä omassaluokassaan monien syiden takia, ne voisivat kehittää toimintojaan mobiiliksi asteittainkohti semi-mobiilia tasoa tai joissain tapauksissa yritys voisi uusia radikaalisti nykyisiäliiketoiminta- tai työprosesseja. Vastaavasti semi-mobiilit voivat tyytyä nykytilanteeseen(eli ei tarvetta muutokselle) tai ne voivat kehittää nykyisiä mobiileja käytäntöjään tailisätä mobiilitoimintoja. Myös semi-mobiilit yritykset voivat ryhtyä radikaaliimpaanprosessien mobiiliuudistukseen. Täysmobiilien yritysten mobiiliusasteen kasvattaminenei kuulosta järkevältä, mutta sen sijaan nykyisen käytäntöjen arviointi ja kehittäminenlienee mahdollista ja tarpeellista. Tälle ryhmälle voi olla vaikea kehittää mitään radikaaliatoiminnan uudistusta. Mutta on silti mahdollista, että nämäkin yritykset voivat löytääuusia ideoita uuden MT:n hyödyntämiseksi osaavien työntekijöiden työn ja yhteistyönkehittämiseksi. Tämä kehitystyö saattaa ulottua yrityksen rajojen ulkopuolelle, siisasiakkaisiin, kumppaneihin ym. Täysmobiilit yritykset ovat tärkeä ryhmä, koska niillä oneniten kokemusta MT:n hyödyntämisestä työssä ja liiketoiminnassa.Johtopäätös 1: Mobiiliustasolla tuntuu olevan yhteys siihen, miten hyvin yrityksennykyisten resurssien käyttö on optimoitu. 285

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Taulukko 4 | Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitua x mobiiliusaste Resurssien käyttö on optimoitua. Ei-mobiili Osittain mobiili Täysmobiili Yhteensä Lkm 10 25 19 54 Täysin samaa mieltä 15,9 % 10,6 % 25,3 % 14,4 % Lkm 38 159 44 241 Melko samaa mieltä 60,3 % 67,4 % 58,7 % 64,4 % Lkm 6 28 7 41 En samaa enkä eri mieltä 9,5 % 11,9 % 9,3 % 11,0 % Lkm 5 23 3 31 Melko eri mieltä 7,9 % 9,7 % 4,0 % 8,3 % Lkm 0 1 1 2 Täysin eri mieltä 0,0 % 0,4 % 1,3 % 0,5 % Lkm 4 0 1 5 En osaa sanoa 6,3 % 0,0 % 1,3 % 1,3 % Lkm 63 236 75 374 Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 % Taulukosta 4 havaitaan, että tuloksen mukaan mitä mobiilimpi PK-yritys on, sitä tyyty- väisempi se on resurssiensa käyttöön (χ2=28.575, df=10, p=0.01). Havainto on helppo hyväksyä, koska MT:n onnistunut käyttö lisää joustavuutta ja paikkariippumattomuutta. Resurssien säästäminen on myös tärkeä havainto pitää mielessä. Mobiiliteknologia on muuttanut liiketoimintaa ja työtä kiistattomasti. Käytön lisään- tymisestä aiheutuneet syyt ja seuraukset sitä vastoin ovat monisyisempiä. Osa yrityk- sistä on jo nyt täysmobiileja, kun taas osa kokee edelleen olevansa paikkariippuvaisia. Johtopäätös 2: Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitu alle 15 % yrityksistä. Taulukosta 5 voidaan todeta, että mitä pienempi yritys, sitä paremmin heidän resurs- sinsa on optimoitu (χ2=43.950, df=15, p=.00). 1-9 henkilön yrityksissä 24,1 % kertoi että resurssien käyttö on hyvin optimoitu, mutta 10–49 henkilön yrityksistä vain 9,9 % to- tesivat saman. Vastaavasti kokoluokassa 50–99 luku on 12,0 % ja isoimmissa yrityksissä (100+) luku on 5,9 %. Asian voi tulkita siten, että pienissä yrityksissä koetaan olevan vain vähän vapaita resursseja. Siksi niillä olisi myös vähemmän kiinnostusta uusille kehitys- projekteille kuin isommilla. Vastaajat arvioivat yrityksen tärkeimpien prosessien tai toimintojen tyytyväisyyden melko korkealle tasolle. Kysymykseen ”Mitkä ovat tärkeimmät prosessit yrityksessäsi 286

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet Taulukko 5 | Yrityksen nykyisten resurssien käyttö on optimoitua x yrityksen koko Resurssien käyttö on optimoitua. Täysin Melko En samaa Henkilökunnan samaa samaa enkä eri Melko eri Täysin eri En osaa lukumäärä mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä sanoa Yhteensä Hlöä 33 88 11 4 0 1 137 1–9 %1-9 24,1 % 64,2 % 8,0 % 2,9 % 0,0 % 0,7 % 100 % % yht 8,3 % 22,2 % 2,8 % 1,0 % 0,0 % 0,3 % 34,6 % Hlöä 19 130 18 21 1 3 192 10–49 %10-49 9,9 % 67,7 % 9,4 % 10,9 % 0,5 % 1,6 % 100 % % yht 4,8 % 32,8 % 4,5 % 5,3 % 0,3 % 0,8 % 48,5 % Hlöä 6 31 7 5 0 1 50 50–99 %50-99 12,0 % 62,0 % 14,0 % 10,0 % 0,0 % 2,0 % 100 % % yht 1,5 % 7,8 % 1,8 % 1,3 % 0,0 % 0,3 % 12,6 % Hlöä 1 7 6 2 1 0 17 100+ %100+ 5,9 % 41,2 % 35,3 % 11,8 % 5,9 % 0,0 % 100 % % yht 0,3 % 1,8 % 1,5 % 0,5 % 0,3 % 0,0 % 4,3 % Hlöä 59 256 42 32 2 5 396 Yhteensä % yht 14,9 % 64,6 % 10,6 % 8,1 % 0,5 % 1,3 % 100 %(voit valita useita)?” tärkeimmiksi prosesseiksi valikoitui odotetusti myynti, tuotanto jaasiakaspalvelu. Näiden jälkeen olivat taloushallinto, markkinointi, hankinta ja IT. Erittäintyytyväisiä näihin prosesseihin oli kuitenkin vain 10–12% vastaajista. Kokoluokassa10-49 erittäin tyytyväisten määrä omiin ydintoimintoihinsa vaihteli 5 %:n (strateginensuunnittelu) ja 26 %:n (taloushallinto) välillä. Näyttää siltä, että PK-yrityksissä toiminnotovat koko ajan jatkuvan kehityksen kohteena. Noin 63 %:n ydintoiminnoista oltiinerittäin tyytyväisiä tai tyytyväisiä. Kolmen eniten valitun ydintoiminnon (myynti, tuotantoja asiakaspalvelu ) vastaava luku oli 76 %. Siten näissäkin on kehitystarpeita, joihinmobiilin työn näkökulma voisi liittyä perustellusti osana suunnittelua. Se, päätyykömobiilivaihtoehto toteutukseen, on toinen asia, johon tämän tutkimuksen loppuosakeskittyy löydöksineen. Edellä mainitut tyytyväisyysluvut ovat hyviä. Tämän voisi tulkita siten, että asiatovat kunnossa ja keskimääräistä paremmin. Tästä voisi seurata ajatus, että resurssejavoisi kohdistaa uusiin mobiilityön kehitysprojekteihin. Näissä mielenkiintoisissakehitysprojekteissa yritettäisiin valjastaa MT:n potentiaalia, saada kilpailuetua japarantaa työtä ja työviihtyvyyttäkin. Mutta tutkimuksemme mukaan kentällä on kuitenkinmelko vähän tällaista innovatiivista mielentilaa, vaikka ydintoiminnot tuntuvat olevan 287

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä hyvässä kunnossa. Syy on se, että PK-yritykset kehittävät em. ydintoimintojaan, rutiinejaan, käytäntöjään ja järjestelmiään koko ajan. Mihin prosesseihin Sinä toivoisit parannusta yrityksessäsi? -kysymys tuotti vastaukseksi saman listan kuin edellinen kysymys: myynti, asiakaspalvelu, markkinointi, tuotanto, taloushallinto ja hankinnat. Joten jokapäiväinen huoli perusjärjestelmien kehittämisestä vie suuren osan yrityksen kehitysresursseista, vaikka niiden tila on arvioitu melko hyväksi. Johtopäätös 3: Suurin osa vastaajista (58 %) uskoo, että näiden tärkeimpien prosessien toimintaa voitaisiin parantaa uuden IT:n avulla. Silti monet (24 %) eivät osanneet ottaa kantaa tähän kysymykseen. Muissa PK-yrityk- sissä saamiemme kokemusten perusteella tämä voisi osoittaa, että PK-yrityksissä on paljon kokemuksia, hyviä ja huonoja, IT-kehitysprojekteista. Tässä tapauksessa mitä pienempi yritys on, sitä vähemmän he kokevat IT:n olevan ratkaisu yrityksen kehitys- tarpeisiin (taulukko 6). Ilman tietotekniikkaa vain harva tulee toimeen: IT:n merkitys yrityksen toiminnalle on erittäin tärkeä 62 %:lla ja 30 % kokee sen melko tärkeäksi. Vain 7 % vastaajista koki, että IT ei ole tärkeää yritykselle. Taulukko 6 | Uusi IT parantaisi avainprosessejamme Henkilökunnan lukumäärä Kyllä Ei EOS Yhteensä Hlöä 70 32 35 137 1–9 %1-9 51,1 % 23,4 % 25,5 % 100 % % yht 17,7 % 8,1 % 8,8 % 34,6 % Hlöä 111 34 47 192 10–49 %10-49 57,8 % 17,7 % 24,5 % 100 % % yht 28,0 % 8,6 % 11,9 % 48,5 % Hlöä 34 6 10 50 50–99 %50-99 68,0 % 12,0 % 20,0 % 100 % % yht 8,6 % 1,5 % 2,5 % 12,6 % Hlöä 14 1 2 17 100+ %100+ 82,4 % 5,9 % 11,8 % 100 % % yht 3,5 % 0,3 % 0,5 % 4,3 % Hlöä 229 73 94 396 yhteensä % yht 57,8 % 18,4 % 23,7 % 100 % 288

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä LiitteetNäyttäisi siltä, että PK-yrityksissä on runsaasti kohteita mobiilin työn kehittämiseksi.Mutta jos resursseja ei ole riittävästi, niin kehitysprojekteja siirretään myöhäisemmäksikunnes rahoitus, resurssit ja ymmärrys kustannus-hyöty-laskelmista ovat riittävällätasolla. Yleensä muutos koskettaa osaavia, vastuuntuntoisia toimijoita, ihmisiä, yrityksessä,työssä ja kentällä. Nämä toimijat osaavat arvioida ja kyseenalaistaa luonnollisellatavalla omaa työtään ja työn sujuvuutta. Kokonaan toinen kysymys on, onko näillätoimijoilla aikaa osallistua kehittämiseen, sallitaanko se ja osaako yritys hyödyntäätyöntekijöidensä tietämyksen toiminnankehittämisessä tehokkaasti. Ja edelleen, vaikkaosallistuisivatkin, niin silti on epävarmaa, johtavatko tehdyt päätökset onnistuneenprojektin onnistuneeseen toteutukseen ja käyttöönottoon.2.2. Tapaustutkimuksen tuloksiaTapaustutkimuksemme tukee tätä näkökulmaa nykyisestä liiketoiminnan, työn jajärjestelmien jatkuvasta kehittämistyöstä. Tapaustutkimus toi esiin kohteita, jotka liittyvätnykyisten käytäntöjen kehittämiseen mobiiliteknologiaa hyödyntäen ja muutosproses-siin kohti mobiilimpaa työtä ja liiketoimintaa. Tutkitut nykyiset työkäytänteet toivat esiinjoukon potentiaalisia kehityskohteita. Alla esitettävät löydökset ovat oleellisia kohde-organisaation kehittämisessä, ja osa niistä voidaan liittää kehitysideoihin kohti mobii-limpaa työtä ja yritystä.Nykyisistä työkäytänteistäKohdeyrityksen henkilömäärä on vaihdellut melkoisesti johtuen fuusioista muutamavuosi sitten. Henkilökunnan roolit ja vastuualueet ovat edelleen muutoksien kohteena, javaikka roolit on jotenkin määritelty ja dokumentoitu, niitä ei sovelleta tarkasti. Jokainentekee, mitä on tarpeen. Kokemustemme mukaan tämä taas on hyvin tyypillistä monillePK-yrityksille.Työroolien sekavuusNämä esiintyvät kaikissa liiketoiminnan vaiheissa analyysimme mukaan (markkinointi,projektitoiminta, sisäinen ja ulkoinen kommunikointi, tuotanto). Toisaalta, käsityk-semme mukaan tämä osaltaan mahdollistaa arjen rutiinien sujumisen. Työjärjestelmännäkökulmasta nämä sekoittuneet roolit ovat useamman erillisen työroolin vastuita, jotkanyt johtavat yksilöiden toteuttamiin epäyhtenäisiin arjen käytäntöihin useiden yksilöidentoimesta. Tämä taas johtaa ylimääräisiin tuki- ja lisätehtäviin osaamisen ja tiedon ha-jaantuessa toimijoihin. Luonnollisesti tämä aiheuttaa tehottomuutta työprosesseihin.Työkäytäntöjen vaihtelevuusProjekteina toteutettavat asiantuntijapalvelut ovat yrityksen perusliiketoimintaa. Liike-toiminnan kannalta projektien hallinnan käytäntöjä ja niiden tietämystä pitäisi kehittää 289

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä yleisemmin, ei vain joidenkin työkalujen tai sovellusten käyttöönoton avulla. Nyt projek- teissa käytetään useita sovelluksia, työkaluja ja käytäntöjä. Siten kukin projektipäällikkö voi itse valita miten asiat tehdään: projektin suunnittelu, aikatauluttaminen ja resursointi tehdään enemmän tai vähemmän tapauskohtaisesti. Välineinä käytetään paperikalen- tereita, taulukkolaskentaa ja muita ohjelmistoja ja sovelluksia sähköpostia unohtamatta. Samantyyppisesti toimitaan tuotannossa, jossa testitulokset dokumentoidaan ainakin osin paperidokumentteihin, taulukkolaskentaohjelmiin ja muistitikuille. Edellä mainitut toimintatavat ovat käytössä koko organisaatiossa ja näkyvät arjen rutiineissa. Selitys tälle voi olla, että PK-yritykset ovat tavallaan ketteriä toimijoita. Ne voivat muokata prosessejaan toimijoidensa kykyjen mukaisesti ja kulloisenkin tarpeen mukaan. Vaikka tämä toimintatapa hyväksyttäisiinkin ja jopa arvioitaisiin melko hyväksi, silti pitäisi olla jokin systemaattinen keino varmistaa, että tästä henkilöriippuvasta toimintatavasta saatava osaaminen ja kokemus pyrittäisiin kokoamaan, analysoimaan ja käyttämään työn ja liiketoiminnan kehittämisessä. Harvoin näin tehdään. Tehtävien vaihtelevuus ja toimien joustavuus on yksi asia, PK-yrityksen kiireisten toimien johtaminen ja kehittäminen on toinen. 3. Ymmärrys mobiilin työn hyödyistä 3.1 Kyselytutkimus Minkälaisia ohjelmistoja yrityksessäsi on käytössä ja mitä näistä voidaan jo nyt käyttää mobiilisti (monivalinta)? Eniten mobiilisti käytettävien ohjelmistojen listalle päätyi: sähköposti (mobiilisti 75 %), toimitusketjun hallintajärjestelmät (63%), kalenterisovel- lukset (62 %), pikaviestimet (57 %), ja intranet (52 %). Erilaiset johdon järjestelmät ovat seuraavaksi ja näiden mobiiliusaste on 48 %:sta 35 %:iin (dokumenttien hallinta, sisäl- lönhallinta, tuotetiedon/elinkaaren hallinta, henkilöstönhallinta, asiakkuuksien hallinta, johdon päätöksen tukijärjestelmät (business intelligence) ja toiminnanohjaus). Oletteko ulkoistaneet yrityksesi toimintoja? -kysymykseen vastasi ‘kyllä’ 67 % vastaajista (396 vastausta). Useimmin ulkoistetut kohteet olivat IT, taloushallinto ja ylläpito (ei IT). Näiden jälkeen suosituimmat kohteet olivat koulutus, logistiikka ja tuotanto. Lisäksi kysyimme erikseen tietotekniikan ulkoistamisesta. Jos yritys oli ulkoistanut tietotekniikan, niin suosituimmat kohteet olivat ylläpito, käyttäjätuki ja tietoverkot. Yrityksen koolla ei tunnu olevan merkitystä ulkoistamiseen tai sen kohteisiin tilastollisesti. Sen sijaan taulukko 7 osoittaa, että ulkoistuksella oli merkitystä tulevaisuuden hankkeisiin. 290

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet Taulukko 7 | Ulkoistaminen x suunnitellut mobiiliteknologiahankkeet 2012Onko suunnitteilla kehittää työtehtäviä/-prosesseja mobiiliteknologian avulla 2012? Onko ulkoistettu yrityksen toimintoja? Kyllä Ei Ehkä Yhteensä Lkm 83 125 56 264 Kyllä 31,4 % 47,3 % 21,2 % 100 % Lkm 23 79 26 128 Ei 18,0 % 61,7 % 20,3 % 100 % Lkm 106 204 82 392 Yhteensä 27,0 % 52,0 % 20,9 % 100 %Johtopäätös 4: Jos yritys on ulkoistanut joitain toimintojaan, niin näyttäisi, ettänäillä yrityksillä on enemmän suunnitelmia käynnistää mobiiliteknologiaan liittyviäprojekteja vuoden 2012 aikana.Epävarmoja aloittamisen suhteen on 21 % vastaajista (taulukko 8). Nämä luvut kertovathyvin tämän päivän tilanteesta. Epävarmojen ryhmä tuntuu odottavat lisäinformaatiotatehdäkseen päätöksensä suuntaan tai toiseen. Mobiililaitteiden hyväksymispolitiikka vaihtelee PK-yrityksissä. Vastauksienmukaan yleisin käytäntö on hyväksyä sekä henkilökohtaiset että yrityksen laitteet (41 %).Vain yrityksen laitteet hyväksyy työssä 26 % vastaajista ja 14 % yrityksistä on ilmanhyväksymispolitiikkaa. Lähes 20 % vastaajista kertoo, että asia ei ole relevantti heille. Näyttää siltä, että kaikesta huolimatta PK-yrityksissä on paljon suunnitelmia uudenmobiiliteknologian (kannettavat tietokoneet, puhelimet, tabletit, viivakoodinlukijatyms.) käyttöönottoon (Mitä mobiililaitteita yrityksessänne tullaan lisäämään seuraavan12 kuukauden aikana?) Yleisemmin tarkasteltuna taulukosta 8 havaitaan, että suurinosa (80 %) hankkii lisää mobiiliteknologiaa kuluvan vuoden aikana (alkaen 77 %kokoluokassa 10–49 työntekijää aina 92 %:iin 50–99 kokoluokkaan).Johtopäätös 5: Koko ajan on siis käynnissä ainakin jonkin perustoiminnon kehi-tysprojekti, jossa melko uusia laitteita otetaan tehokäyttöön. Tämä on seikka, jokakannattaa ottaa huomioon.Mobiiliteknologian käyttö lisääntyy edelleen PK-yrityksissä (taulukko 8). 70 % ei-mobiileista hankkivat lisää mobiiliteknologiaa, 85 % semi-mobiileista ja 73 % jopatäysmobiileista ostavat lisää uutta mobiiliteknologiaa kuluvan 12 kuukauden kuluessa(2012–2013). 291

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Taulukko 8 | Mobiiliteknologian lisääminen 12 kk:n kuluessa x mobiiliusaste Lisätäänkö mobiilia teknologiaa kuluvan 12 kuukauden kuluessa? Yrityksen mobiilius-aste Kyllä Ei Ei tietoa Yhteensä Lkm 44 16 3 63 Ei-mobiili 69,8 % 25,4 % 4,8 % 100 % Lkm 201 31 5 237 Semi-mobiili 84,8 % 13,1 % 2,1 % 100% Lkm 55 17 3 75 Täysmobiili 73,3 % 22,7 % 4,0 % 100 % Lkm 300 64 11 375 Yhteensä 80 % 17,1 % 2,9 % 100 % Tämä kertoo ICT:n päivittämisestä ja uudehkon alueen ja toiminnon kehittämisestä yrityksessä. Se kertonee myös siitä positiivisesta mielentilasta, joka liittyy MT:hen ja liiketoimintaan. Näyttää varmalta, että PK-yrityksissä on mobiiliteknologiaan liittyviä kehitysprojekteja paljon käynnissä ja tulossa. Mitkä seuraavista ovat tärkeimpiä tietoteknisiä kehitysalueita yrityksessänne lähivuosina 2013–2015? Nämä vievät oman aikansa. Tärkeimmät IT-projektit (43 %) kohdistuvat asiakkuuksienhallintaan (CRM), toiminnanohjaukseen (ERP) ja taloushallintoon. Nämä voivat tietenkin sisältää mobiileja toimintoja. Siten nämäkin ovat keskeisiä kohteita liiketoiminnan ja työn kehittämiseksi mobiilimpaan suuntaan. Entä ne PK-yritykset, jotka eivät ole ryhtymässä uuden mobiiliteknologian käyttöönottoon? Mitkä ovat syyt heidän kohdallaan? Vastaukset (150 avointa vastausta) selventävät heidän suhtautumistaan mobiiliteknologiaan. Syyt, miksi uuden mobiiliteknologian käyttöönottoon ei olla ryhtymässä ovat: • Ei tarvetta (61 %). Ei tietoa hyödyistä, mobiiliteknologia ei sovellu heille, ei tarvetta uudelle mobiiliteknologialle. Tämä ryhmä voi olla merkittävä mobiiliteknologian potentiaalin selvittämiselle ja hyötyjen konkretisoinnille. • Resurssien puute (12 %). Niukat resurssit (rahoitus, henkilöstö, aika, osaaminen) on tunnettu tosiasia. Tämä liittynee heikosti määriteltyihin mobiiliteknologiapalveluihin ja sovelluksiin selkeine hyötyineen PK-yrityksille heidän näkökulmastaan. • Muutosvastarinta (11 %). Sisältää argumentit “vanhanaikaisesta johdosta” ja “osaa- mattomista työntekijöistä”. Nämä perinteiset syntipukit uuden teknologian esteeksi saivat yllättävän vähän kannattajia. Tosin muutosvastarinnalle voi olla myös oikeutettuja 292

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteetperusteluja. Tähän liittyen, uskomme että useimmat yritykset löytäisivät rahoituksenja resurssit, jos MT pystyisi vakuuttamaan saavutetuista hyödyistä. Silti tämäkin hyvähanke joutuisi kilpailemaan muiden käynnissä olevien ja suunniteltujen hankkeidenkanssa. Mutta ainakin näin mobiilityöprojekti olisi saatu mukaan kehitystyöhön.• Tekniset seikat (3 %). Tietoturva tms.• Mobiiliteknologiaa on jo käytössä (9 %). Tämä ryhmä ei siis ole mobiiliteknologiaavastaan. Nämä vastaukset voitaneen lisätä niihin muihin, jotka eivät vastanneet tähänkysymykseen. Nämä yritykset käyttävät jo MT:tä yrityksessä tai suhtautuvat positiivisestiMT:n käyttöön. Siten tämä ryhmä vastaa oikeammin 70 % vastaajista.• Muut syyt (5 %). Esimerkiksi yritystoiminnan päättyminen, taloudelliset vaikeudet, taihenkilökohtaiset mielipiteet siitä, että mobiiliteknologia on vain kuluttajia varten.Kyselyn mukaan vastaajista 45 % uskoo että uuden mobiiliteknologian hyödyntäminenparantaisi työntekijöiden päivittäistä työssä suoriutumista (388 vastausta). Tähän ei usko21 % vastaajista. Jopa kolmasosa (33 %) oli epävarmoja MT:n hyödyistä arkirutiineissa(katso myös Veijola 2012, Vermanen, 2012). Yrityksen koolla ei ole tässä tilastollistamerkitystä.Johtopäätös 6: Tämän perusteella näyttää siltä, että on vielä paljon tekemistämobiiliteknologian hyötyjen konkretisoinnissa, jotta PK-yritykset tekisivät siihenliittyviä investointipäätöksiä.Visioihin perustuva ajattelu hyödyistä jatkuu kysymyksessä: “Mitä seuraavista hyödyistäuskoisit saavutettavan tai tavoiteltavan mobiiliteknologian käytön lisäämisellä?” (385vastaajaa teki 1495 valintaa). Kolme useimmin mainittua hyötyä olivat “parantaa kom-munikointia”, “parantaa päivittäisten tehtävien suoritusta” ja “vähentää matkustamista”(yhteensä 40 % kaikista annetuista vastauksista). Näiden jälkeen seurasi “tuottavuus”ja “työajan joustavuus” sekä “kustannusten pienentyminen” (25 %). Henkilökuntaanliittyvät seikat eivät saaneet kovin paljoa huomiota. Noin 18 % vastaajista oli sitä mieltä,että uusi MT parantaisi motivaatiota, työelämän laatua (luovuutta, hyvinvointia), jatyötyytyväisyyttä. Kaikki listassa esitetyt 13 vaihtoehtoa saivat mainintoja, vähäisimpänävaihtoehto “parantaa työntekijöiden luovuutta” (2 %). Mitä haittoja voisi seurata mobiiliteknologian lisääntyneestä käytöstä? -kysymyssai vähemmän valintoja (382 vastaaja, 816 valintaa). Kaksi eniten mainittua haittaaolivat “työn ja vapaa-ajan erillään pitäminen vaikeutuisi ” ja “työntekijöillä on vaikeuksiakäyttää uutta teknologiaa” (yhteensä 18 %). Lähes 10 % vastasi että ei ole merkittäviähaittoja. Siten positiivinen ajattelu uuden mobiiliteknologian visioista saa jälleenlisätukea, mutta ainakin joitain kriittisiä kohtia on tarjottu pohdittavaksi. 293

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä 3.2. Tapaustutkimuksen tuloksia Tapaustutkimuksessa mobiili työ ja mobiiliteknologia saivat haastatteluissa pääosin positiivisia huomioita, mutta ne eivät olleet juurikaan kehittämisprojektien ytimessä tai edes sivuroolissa. Silti niihin liittyi paljon ajatuksia, toiveita ja ideoita kaikkien haastateltavien osalta. Mobiiliteknologia ei selvästikään ole ydinliiketoiminnan kannalta se ykkösjuttu, mutta itse mobiilius tuntui tulevan monella tapaa esiin joko toimintojen, työtehtävien tai välineiden kautta. Systemaattinen ote mobiilin työn näkökulman liittämi- seksi muuhun kehitystoimintaan tuntui puuttuvan. Kehityskohteita kohti mobiilimpaa yritystä Tietämyksen ja tiedon luominen, jakaminen, siirtäminen ja hallinta Työroolien sekavuus saattaa olla yleinen ilmiö PK-yrityksissä. Tämä ilmiö tuskin poistuu esimerkiksi jonkin ohjelmiston tai sovelluksen kiireisellä käyttöönotolla. Tuloksena saattaa olla vain yksi uusi epäonnistunut IT-projekti. Tässä voisi olla kaksi vaihtoehtoa. Joko suunnitella uudelleen työroolit, toteuttaa ja ottaa käyttöön uudet järjestelmät ja käytännöt ja muuttaa toimintatavat pysyvästi uuden mukaisiksi sekä arvioida uuden käytännön onnistumista. Toinen vaihtoehto on tukea työroolien monimuotoisuutta ja yksilöitä, jotka varsinaisen työn tekevät, yksin ja yhdessä. Monimuotoinen roolien tukeminen liittyisi henkilökohtaisiin, mutta silti yhteisiin tiedon ja osaamisen jakamisen toimintatapoihin. Roolit liittyvät moniin liiketoimintaprosesseihin ja niiden tietojärjestelmiin, joita hyödyntämällä roolien haltijat suorittavat työtehtäviään. Esimerkiksi jokainen työntekijä voisi tuottaa asiakkuuksiin liittyvää tietoa tiettyyn yhteiseen sovellukseen, josta kaikki työntekijät, joilla on relevanttia tietoa, tietävät, mitä tehdä ja miten. Tämä täydennetty, ajantasainen, heikkojakin signaaleja sisältävä tieto osaavalta henkilökunnalta olisi sitten markkinoinnista päävastuun kantavan henkilön käytettävissä. Yleisemminkin kontekstin huomioiminen ja näkyväksi tekeminen enemmän tai vähemmän mobiilityön osalta on mielenkiintoista. Kokemustemme mukaan työssä tulee vastaan monenlaisia seikkoja, jotka kuuluvat jollekin viralliselle tai epäviralliselle työroolille. Jos yhteistyön tukemisen monimuotoisuuden huomiointi mahdollistaisi havaittuun asiaan liittyvän tiedon jakamisen saman tien relevanteille toimijoille, niin vaikutukset voisivat olla mielenkiintoisia. Samanlaisia ajatuksia valtaistamisen ja mahdollistamisen (pilotoinnin) positiivisista vaikutuksista oli Vermasen (2012) ja Veijolan (2012) tutkimuksissa. 294

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä LiitteetNykyisen projektitoiminnan ja johtamisen kehittäminenProjektitoiminta on ollut jonkin verran tapauskohtaista ja epäyhtenäistä, jonka takiaprojektihallintoa olisi kehitettävä toiminnan tehostamiseksi. Projektien käytännöt suun-nitteluvaiheessa ja aikatauluttamisessa vaihtelivat henkilöittäin, mikä aiheuttaa haasteitaresursoinnissa ja tehtävien suorittamisessa. Nämä haasteet on jo tunnistettu, ja niitäkehitetään parhaillaan sekä järjestelmälähtöisesti että organisatorisesti. Tietojärjestelmät ja ohjelmistot ovat myös kehityksen kohteena. Useitaohjelmistoja sekä työkaluja on käytetty kehitystyön aikana. Osin tästä johtuen esiintyymonia käytäntöjä edelleen. Tämä on yksi selkeä ongelma, jota kohdeyritys on myösratkaisemassa parhaillaan. Onko näissä kehitystoimissa sitten jokin mobiilityönulottuvuus, on toinen kysymys. Vaikka ydintoiminnot olivat keskimääräisesti hyvässä kunnossa, niin monet tuki- jajohtotehtävät sisälsivät monia kehitettäviä kohtia. Nämä epäyhtenäisiin käytäntöihinliittyvät lisätehtävät ovat tuottamattomia ja vievät osansa niukoista resursseista.4. Mobiilin työn visiot4.1. Kyselytutkimuksen tuloksiaKuviossa 1 on kuvattu ”Mitkä seuraavista vaikuttavat eniten mobiiliteknologian käyt-töönoton ja hyödyntämisen lisäämiseen yrityksessänne?” (394 vastaajaa, 842 valintaa).Perustelut uuden mobiilin työn kehitysprojektille tulevat useimmiten johdolta ja omista-jilta (34 % vastauksista). Seuraavaksi eniten vaikuttaa kehitysideoihin työntekijäryhmä(24 %). Nämä tulokset vastaavat yleisiä kehitysprojektien käytäntöjä. Kolmas vaikuttaja-ryhmä on kuitenkin asiakkaat sisältäen yrityskumppanit ja alihankkijat (21 %). Yrityksenoma IT-henkilöstö vaikutti 9 %:ssa tapauksissa.Johtopäätös 7: Tulosten perusteella (kuvio 1) IT-toimittajan ja palveluntarjoajateivät juuri pääse vaikuttamaan uutta mobiiliteknologiaa sisältäviin kehityshankkei-siin PK-yrityksissä.Kyselyn mukaan IT-toimittajat valittiin vaikuttajaksi vain 5 %:ssa. Silti kilpailijoidenvaikutus on vielä heikompi, vain 2 % äänistä. Nämä kilpailijat voisivat olla “avainkäyttäjiä”(lead user, key user), jotka omalla esimerkillään näyttävät, miten mobiiliteknologiasopii uusiin työkäytänteisiin juuri tietyllä alalla. Tämä ei kuitenkaan näytä nyt tapahtuvanmitenkään. 295

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Kuvio 1 Mitkä seuraavista vaikuttavat eniten mobiiliteknologian käyttöönoton ja hyödyntämisen lisäämiseen yrityksessänne? 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 Johto Työntekijät Oma IT-henkilökunta IT-toimittajat tai IT-palveluntarjoajat Kilpailijat Asiakkaat Yrityskumppanit Osakkeenomistajat Alihankkijat ja muut verkostot Valtio, EU Ei mikään Ei tarvetta lisätä Joku muu, mikä? Johtopäätös 8: Parhaiden käytäntöjen valikoimaa pitäisi parantaa siten, että mobiiliteknologian hyötyjä voitaisiin käyttää tehokkaammin esimerkiksi alakohtaisesti, mobiiliasteen mukaisesti tai jotenkin muulla tapaa luokiteltuna. Minkälainen vaikutus yrityksesi tuottavuuteen olisi mielestäsi sillä, että henkilökunta saisi käyttää mobiililaitteita työssään? (kuvio 2, 385 vastaajaa). Tämä kysymys liittyy mobiiliteknologian käytön visioihin ainakin siten, että vain 6 % vastaajista ilmaisi, että mobiiliteknologian lisääminen työssä vähentäisi tuottavuutta. Tuottavuuden lisäänty- minen hieman tai huomattavasti valitsi 46 % vastaajista. Merkillepantavaa on, että 15 % 296

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet Kuvio 2Minkälainen vaikutus yrityksesi tuottavuuteen olisi mielestäsi sillä, ettähenkilökunta saisi käyttää mobiililaitteita työssään? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130Tuottavuus lisääntyisi huomattavastiTuottavuus lisääntyisi hieman Tuottavuus pysyisi ennallaanTuottavuus heikkenisi hiemanTuottavuus heikkenisi huomattavasti En osaa sanoa vastaajista ei tiedä käytön mahdollisia vaikutuksia ja 33 % arvelee, että tuottavuus pysyisi ennallaan. Siten uusi mobiiliteknologia tuntuu muuttavan asioita, jos siihen päädytään, mutta positiivinen vaikutus, uusien hyötyjen realisoituminen ei olekaan niin selvää. Mitkä ovat suurimmat esteet mobiiliteknologian käyttöönottoon tai käytön lisäämiseen yrityksessänne? (kuvio 3). Ei mikään, jos uskotaan eniten valittua vaihtoehtoa, sillä 18 % vastaajista (391 vastaajaa, yhteensä 648 valintaa) ilmoitti että ”ei ole mitään esteitä”. Mobiiliteknologia on silti kuin mikä tahansa muu IT-investointi. Tekniset seikat (esim. ”ei teknisiä resursseja, langattoman teknologian haasteet, yhteensopivuusongelmia”) saivat 33 % valinnoista. Työntekijöihin ja työhön liittyvät haasteet (”osaaminen, käytettävyys”) saivat 34 %. Johtamiseen liittyvä haasteet saivat 12 % valinnoista (”rahoitus, johdon tuki”). Johtopäätös 9: Näyttäisi siltä, että havaintojen perusteella menetelmällisesti olisi viisainta aloittaa pienellä avainkäyttäjien ryhmällä, joka ottaa käyttöön uutta teknologiaa ja sovelluksia. Rahoitus ei ole ongelma, jos pilotti tavoitteineen on hyvin määritelty. Jos pilotti onnistuu tekemään näkyväksi mobiilin työn potentiaalin, niin päätös jatkamisesta on helpompi tehdä. Yksi mielenkiintoinen osa-alue kehitystyössä voisi olla IT-toimittajien hyödyntäminen. PK-yrityksen resurssit eivät aina riitä kaikkiin kehitystehtäviin. Tällainen uusi malli voisi 297

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Kuvio 3 Mitkä ovat suurimmat esteet mobiiliteknologian käyttöönottoon tai käytön lisäämiseen yrityksessänne? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Tietoturvapuutteet ja -riskit Rahoituksen puute IT-henkilöstön puute Langattomaan teknologiaan liittyvät haasteet Henkilökunnan osaamiseen liittyvät puutteet Henkilökunnan muutosvastarinta Mobiiliteknologia ei sovi työtehtävien tekemiseen Johdon tuki on puutteellista En tiedä, mitä meille sopivia mobiilipalveluja on olemassa Meille sopivia mobiilipalveluja ei ole tarjolla Ei ole esteitä Joku muu toimia, jos IT-toimijoiden rooli osana mobiiliteknologian hyötyjen konkretisointia PK- yrityksen ekosysteemissä saataisiin kasvatettua nykyisestä 5 %:n osuudesta. Vuoden 2012 mobiilityön kehittämishankkeiden kohteita kysyttiin seuraavaksi: ”Mitä seuraavista kohteista tultaisiin todennäköisimmin kehittämään mobiiliteknologian avulla 2012?” (kuvio 5, 180 vastajaa, 355 valintaa). Tähän 80 % vastaajista valitsi: asiakaspalvelu, myynti, tuotanto ja markkinointi. Nämä saivat 62 % vastauksista (355, monivalinta). Taloushallinto ja hankinnat oli seuraavana yhteensä 10 % osuudella. Silti kaikentyyppisiä mobiilityöprojekteja esiintyy 298

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet(logistiikka, henkilöstöpalvelut, huolto- ja käyttötuki sekä ylläpito, IT, koulutus, tutkimusja kehitys, strateginen suunnittelu, rekrytointi, laadun hallinta jne.) Eräs kommenttikuvaa tilannetta hyvin: “MT kehittyy niin nopeasti, että ideat ja kehitys tulevat ja menevätvirran mukana”. Lisäksi luokittelimme tavoitteet, jotka oli annettu edellisen kysymyksen (kuvio 4)kohteille. Vuonna 2012 toteutettavien mobiilityön kehitysprojektien tavoitteet ovat:• Parantunut asiakastyytyväisyys• Tiedon saatavuus• Nykyisten käytäntöjen kehittäminen uuden MT:n avulla• Parantunut laadunkontrolli• Suorituksen/tuottavuuden parantuminen• Taloudelliset syyt (lisääntynyt myynti, kustannussäästöt, tuottavuuden kasvu)• Osaamisen parantuminen• Tiedon tarkkuus ja ajantasaisuus• Vuorovaikutuksen kehittäminenTavoitteet ovat jonkin verran päällekkäisiä. Joissakin tavoitteissa näkyy helposti, mihinliiketoimintaprosessiin tai -prosesseihin tavoite liittyy. Silti suosittelisimme tavoitteidentarkastelua avoimin mielin sen sijaan, että tavoitteet liitettäisiin johonkin tiettyyn tekniik-kaan, tietojärjestelmään tai prosessiin. Mobiilityön kehitysprojektit näyttävät positiivisilta. Kysyimme: ”Oletetaan, ettäedellisen kysymyksen (ks. kuvio 4) kohteisiin olisi tarjolla mobiiliratkaisu. Miten helpoksitai vaikeaksi arvioit mobiiliratkaisun käyttöönottoa A) lähiaikoina (2012) ja B) lähivuosina(2013–2015)?” Vastaajista 46 % arvioi vuoden 2012 tapahtuvat kehitysprojektinsaerittäin helpoksi (7 %) tai helpoksi (39 %) toteuttaa. Lähivuosina 2013–2015 helppojatoteutuksia on 66 % (erittäin helppoja 17 %, helppoja 49 %). Vaikeiden tai erittäinvaikeiden toteutuksien osuus vähenee 35 %:sta 15 %:a Vuosina 2013–2015 on 0 %hyvin vaikeita mobiiliteknologiaan liittyviä kehitysprojekteja PK-yrityksissä. Jälleen“epävarmojen ryhmä” on suuri: 19 % vastaajista ei osaa sanoa asiasta ei kuluvaltavuodelta 2012 eikä lähitulevaisuudelta 2013–2015. Miten PK-yritys lähestyisi mobiilin työn muutos- ja kehitysprosessia?Vastaajista 55 % (384 vastaajaa, 721 valintaa) mieltää tämän yrityksen sisäiseksi(sisäisinä kehityshankkeina, tutkimusja kehityshankkeina, oman toimen ohella, taikäyttäjäkeskeisesti). Käyttäjäkeskeinen lähestymistapa sai 13 % vastauksista. 44 % PK-yrityksistä luottaisi myös ulkopuolisiin asiantuntijoihin (nykyiset IT-toimittajat28 %, lisäkonsultaatiopalvelut ja palvelujen osto). Nykyisen IT-toimittajan valitsisi 28 %PK-yrityksistä. Tämä on hieman ristiriidassa IT-toimittajien roolin tärkeyden suhteen(5 % osuus vastauksista), kun kysyttiin, ketkä toimijat vaikuttavat eniten MT:n käyttöön-oton lisäämiseen. 299

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Kuvio 4 Mitä seuraavista kohteista tultaisiin todennäköisimmin kehittämään mobiiliteknologian avulla 2012? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Asiakaspalvelu ja -tuki, asiakkuushallinta Myynti Tuotanto Hankinta, ml alihankinta Markkinointi Taloushallinto Logistiikka Henkilöstöpalvelut Tuote- ja palvelumyynti Huolto- ja käyttötuki, ylläpito IT Koulutus Kehitys ja tutkimus Strateginen suunnittelu Rekrytointi Laadunhallinta Joku muu 300

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä LiitteetJohtopäätös 10: Selitys voi olla se, että sisäisiä kehitysprojekteja edistetään tasai-seen tahtiin rajallisten resurssien mukaan. PK-yritys tutkii asiaa ja tekee päätöksenmobiilityön kehitysprojektista enemmän tai vähemmän itsenäisesti ilman ulkopuo-lisia. Vasta sen jälkeen käännytään muiden toimijoiden puoleen, jos tarvetta on.Tämä voisi olla yksi havainto pohdiskeltavaksi uusien mobiilityökäytäntöjen kehittämi-seksi. Erityisesti mobiiliteknologian hyödyntämisen suhteen epävarmojen PK-yritystenkohdalla tätä aloitusvaihetta voitaisiin kehittää. Lopuksi kysyimme yrityksen ekosysteemin muista kehityskohteista: ”Mitämuita yrityksen toiminnan osa-alueita kehittämällä voisitte saada aikaan merkittäviäparannuksia liiketoiminta- ja/tai työprosesseissa?” (kuvio 5, 380 vastaajaa, 1055valintaa). Kaikki esitetyt kehityskohteet (10 kpl) saivat huomiota (minimi 4 %, maksimi13 %), joten selvää PK-yritysten kehitystoimien ydinjoukkoa ei tule esiin. Mutta joitainhavaintoja voidaan tehdä. Johtoon liittyvät tai liitettävät kehitysideat saivat 36 % vastauksista. Nämä ideatsisältävät johtamiskäytäntöjen kehittämistä, toiminnan tavoitteiden ja määrittelynja mittaamisen kehittämistä sekä yleisen tiedotuksen parantamista (sisäinen jaulkoinen). Sosiaalinen teema sai 29 % vastauksista. Tähän teemaan liittyy työilmapiirinparantaminen (esim. osaamisen ja luottamuksen parantaminen), kommunikointi- jayhteistyötaitojen kehittäminen, sosiaalisen kanssakäymisen lisääminen). Työntekijä- jayksilölähtöisiä ideoita ehdotettiin 31 % vastauksista. Näitä ovat koulutus, mentorointi,työajan joustavuuden lisääminen, työhyvinvointi ja luovuuden tukeminen. Kuvion 5 esittämät kohteet eivät ole mobiiliteknologian näkökulmasta, mutta onhelppo löytää alueita, joissa mobiiliteknologia olisi perusteltavissa osana em. kehityside-oita. Jopa siten, että mobiiliteknologia voisi olla se, joka mahdollistaa tavoitellut tuloksettai vielä enemmän. Painopiste näissä ideoissa tuntuu olevan johdon toiminnassa, jotenyksi tulkinta voisi olla, että johdon resurssit ovat jo kiinni muissa kehitystehtävissä, joihinIT tai MT ei suoranaisesti liity. Tällaisessa tilanteessa mahdollisuus saada aikaan mobii-lityön kehityshankkeita vaatisi hyvin vahvoja näyttöjä kustannuksista ja tuloksista. Tämäon kokonaisuudessaan keskeinen ongelma-alue, johon hyvin määritellyt avainkäyttäjien(key users, lead users) toteuttamat pilotit voisi olla yksi ratkaisu.4.2. Tapaustutkimuksen tuloksiaKehityskohteita ja ratkaisujaYhteenvetona voidaan todeta, kuten useimmista työjärjestelmistä, että tapaustutki-muksen kohdeorganisaation toimijat tuottavat korkealaatuisia asiantuntijapalvelujaasiakkailleen. Silti, kuten kaikista, niin myös kohdeorganisaatiosta löytyy erilaisia kehi-tettäviä kohteita. Haastattelemamme henkilöt mainitsivat useita kehityskohteita. Uuden 301

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Kuvio 5 Mitä muita yrityksen toiminnan osa-alueita kehittämällä voisitte saada aikaan merkittäviä parannuksia liiketoiminta- ja/tai työprosesseissa? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Työilmapiirin parantaminen, esim. työntekijöiden osaamisen ja luottamuksen korostaminen Työhön/ammattiin liittyvä ohjaus ja koulutus, mentorointi Kommunikointi- ja yhteistyötaitojen kehittäminen Johtamiskäytäntöjen kehittäminen Toiminnan tavoitteiden määrittelyn ja mittaamisen kehittäminen Yleisen tiedotuksen parantaminen yrityksessä Työajan joustavuuden kehittäminen Työhyvinvoinnin kehittäminen Työntekijöiden luovuuden tukeminen Sosiaalisen kanssakäymisen ja yhdessäolon lisääminen En osaa sanoa Jokin muu mobiiliteknologian hyödyntäminen voisi johtaa kohdeorganisaation piilossa olevan uuden mobiilimman työn potentiaalin vapauttamiseen. Mutta on muistettava huomioida erityisesti tietotekniikkaan liittyvä organisatorinen käyttöönotto, jotta hyödyt käytännön työssä voitaisiin varmistaa. Lisäksi löysimme joitain toimintoja, joiden tehostaminen mobiiliteknologian avulla voisi olla suhteellisen helppoa, mutta silti hyödyllistä ja askel kohti mobiilimpaa yritystä. Kehitys voisi alkaa seuraavista kohteista: • Projektihallinnan työvälineen käyttöönotto. Tavoitteena on tehostaa kykyä toteuttaa yhä useampia samanaikaisia projekteja luomalla yhtenäinen rakenne ja sisältö pro- 302

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteetjektityölle. Mobiilin työn huomioiminen tämän rutiininomaisen kohteen kehittämisessätuntuu myös perustellulta. Projektihallinnan ratkaisu voi olla helppo toteuttaa, koskayrityksessä on jo käytössä sovellus tätä tarkoitusta varten. Tämän kohteen hyödyt ovat:projektihallinnan näkyvyyden parantaminen, nykyisten järjestelmien tehostunut käyttö,parantunut ymmärrys yrityksen resurssien käytöstä.• Etäkäytön mahdollistavan tietovaraston käyttöönotto. Tietohallinnon käytäntöjä voisikehittää siten, että mahdollisuuksien mukaan ne korvataan yhtenäisellä virtuaalisellaratkaisulla. Etäkäyttö mahdollistaisi tiedon haun, tallennuksen, jakamisen ja päivittä-misen käytäntöjen parantamisen.• Työroolien sekavuuden huomiointi. Tilanteessa, jossa työroolit ovat kuten kohteessa,saattaisi pelkästään uusien mobiililaitteiden tarjoaminen kaikille työntekijöille ratkaistaosin tietotyön ongelmia. Tarvittaessa yritys voisi toteuttaa pienen pilotin joillekintyörooleille ja sopiville testikäyttäjille (key users,lead users). Pilotissa voisi esimerkiksitukea “kaikki ovat myyjiä” -toimintakulttuuria. Tämä voisi johtaa myös muihin hyötyihinliiketoiminnassa ja työntekijöiden keskuudessa.Useimmat haastatelluista henkilöistä ilmaisivat kaksi ensiksi mainittua kohdetta potenti-aalisiksi kehityskohteiksi. Yritys on kohdannut muutaman luonnollisen kehityskierroksenmatkallaan nykyiseen tapaan toimia, ja tulos on hyvä, kuten niin monissa muissakinPK-yrityksissä. Tutkimuksemme perusteella kohdeorganisaatio on luottavainen perus-liiketoiminnan osalta haasteista huolimatta. Usein tilanne on juuri tämänkaltainen. Siksimuutos ja muuttuminen mobiilimmaksi yritykseksi ovatkin yhtä kuin kysymys tietyistähenkilöistä. Tee heille mobiilius ja vaihtoehdot näkyväksi, niin he muuttavat tapansatehdä omaa työtään ja yhteistyötä ja muut seuraavat perässä.Mobiilin työn kehitys esiin yksilöiden kauttaHaastattelujen kuluessa esiin nousi käsitys siitä, että yrityksen tulisi keskustella mo-bilista työstä ja mobiiliudesta enemmän. Tuntuisi siltä, että keskusteluja pitäisi ollayksilötasolla, ryhmätasolla ja organisaatiotasolla, jotta mobiiliteknologian potentiaaliisaataisiin paremmin näkyväksi, sen mahdollisuudet paremmin esiin päätöksenteontueksi ja lopulta pilottien konkreettiset moninaiset vaikutukset työlle ja tekijöille arvioituaja kaikkien tietoon. Näiden tietojen perusteella tuntuisi hyvinkin perustellulta tarjotaenemmän mobiiliteknologiaa koekäyttöön tarkoituksenmukaisiin työtehtäviin ja asiastainnostuneille toimijoille. Saattaa olla, että he sen jälkeen suoriutuvat työstään niin paljonparemmin, että käytäntöä kannattaa laajentaa koko yritykseen. 303

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä 5. Yhteenveto Mikä on hyvä kohde sellaiselle uuden mobiilityön kehittämiselle, jolla olisi merkitystä yritykselle? Ja miten muutos ja muuntautuminen uudeksi pitäisi toteuttaa? Mitä pi- täisi ottaa huomioon näissä kehitysprojekteissa? Uuden mobiiliteknologian suomien mahdollisuuksien laajamittaisessa hyödyntämisessä on PK-yrityksissä monia esteitä ja hidasteita: • Mobiilisovellukset eivät vaikuta eivätkä vakuuta hyvältä investoinnilta PK-yrityksille. • PK-yrityksellä on jo nykytarpeita vastaavat mobiilitoiminnot. • Mobiilipalvelujen saatavuudesta, sisällöstä, kustannuksista ja hyödyistä ei ole riittävästi tietoa. PK-yrityksistä 60 %:lla on suunnitelmissa käynnistää 2012–2015 mobiiliin työhön liittyvä kehitysprojekti. Näistä vastaajista 66 % arvioi, että toteutus on erittäin helppo tai helppo. Suhtautuminen mobiiliteknologiaan on enimmäkseen positiivinen. Suurin osa PK- yrityksistä (83 %) sisältää luonnollista työn ja liiketoiminnan mobiiliutta. Siten useimmilla näistä yrityksistä on jo mobiiliutta tukevia ratkaisuja (esimerkiksi 38 % tärkeimmistä järjestelmistä sisältää mobiileja toimintoja). Tästä tämä ei enää yksinkertaisemmaksi muutu: yksinkertaista teknologiaa, yksinkertaisia luonnollisesti mobiileja tehtäviä, teknologia helppo toteuttaa. Vai onko näin? Tutkimuksemme mukaan tilanne on nyt melko hyvä, mutta kehitystyö jatkuu ja sitä tehdään koko ajan. Silloin mobiilin työn pitäisi olla luonnollinen osa kaikkia kehitysprojekteja. Tutkimuksemme tulokset kannustavat edelleen kokeilemaan systemaattisesti mobiilin tietotyön tukemiseksi ja kehittämiseksi uusia mobiiliteknologian suomia ratkaisuja aina, kun on perusteltua. Tämä kun tuntuu olevan sekä kyselyn vastanneiden että haastateltavien mielenkiinnon kohteena. Systemaattisuus tarkoittaa tässä mobiiliuden ja mobiilin työn näkökulmien ottamista mukaan kaikkeen kehityskeskusteluun yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla. Kaksi päälöydöstä aineistomme perusteella ovat: 1) yrityksen luonnollinen työn mobiiliusaste ja 2) mobiilius erottamattomana osana työtä ja liiketoimintaa. Ensimmäinen löydös yrittää auttaa ratkaisemaan kysymystä siitä, missä ja miten ryhtyä toteuttamaan visioita uudesta mobiilimmasta yrityksestä. Toinen löydös liittyy PK- yritykseen ja sen ekosysteemiin nykyisine toimintoineen, kehittämisprojekteineen ja johtamiskäytäntöineen. Sovelluskohteita on runsaasti ja koko ajan asioita kehitetään ja asiat kehittyvät. Tähän pitäisi päästä mukaan, jotta mobiiliteknologian potentiaalia voitaisiin realisoida tehokkaammin mobiilin työn kehittämiseksi. Näistä löydöksistä keskustellaan alla olevissa kahdessa taulukossa. 304

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet Taulukko 9 | Uuden mobiilin työn kehittämiskohteitaSemi-mobiilit PK-yritykset ovat potentiaalisia kohteita nykyisten prosessien kehittä-miseksi mobiilimmaksi. Niissä on useita “helppoja” järjestelmiä tai toimintoja, jotkavoidaan tehostaa mobiiliratkaisuilla. Hyviä kohdejärjestelmiä ovat erityisesti CRM- jaERP-järjestelmät. Lisäksi on muita kriteerejä mobiiliusasteen nostamiseksi, esimerkiksiPK-yritykset, jotka ovat ulkoistaneet joitain toimintoja, voivat olla kiinnostuneempiauusista mobiiliteknologiaprojekteista käytettävissä olevien resurssien takia.Tietotyön tapauskohtaisuus on tärkeä MT:n hyödyntämisen kannalta: kannattaa tutkiakommunikointia ja yhteistyökäytäntöjä. Työroolien sekavuus on hyvä kehityskohde,mutta liitä ne osaksi nykyisiä tietojärjestelmiä sekä yrityksen ja työntekijöiden historiaa.Näiden tietojen avulla voi paremmin päättää, mikä kehityspolku olisi paras kussakintilanteessa. Työroolien sekavuus voi olla edellytys työprosessien tehostamiselle, ja sitäpitää tällöin tukea asianmukaisilla mobiileilla ratkasuilla. Varo sotkemasta herkkiä henki-löriippuvia yhteistyökäytänteitä hätäisillä (teknologiavertoisilla) ratkaisuilla.Tee päätös mobiiliudesta yrityksessäsi. Älä jää “epävarmojen” MT:n käyttäjien ryhmään.Jos yritykselläsi ei ole selvää kantaa mobiiiliteknologiaan ja sen hyödyntämiseen, niin etsitietoa, keskustele monien erilaisten toimijoiden kanssa ml. asiakkaat, saadaksesi tietoaerilaisista mobiiliuden asteista ja näkökulmista. Näiden avulla pääset eroon yleisistä pe-rusteluista kuten “ei ole tarvetta (uudelle) MT:lle”, “ei ole resursseja” tai “johdon muutos-vastarinta on liian suurta”. Tämän perusteella tehkää yritystason päätös lähitulevaisuudenmobiiliusasteesta yrityksessänne.Nykyisiä kommunikointi- ja yhteistyökäytäntöjä PK-yrityksissä (sähköposti, puhelin,tapaamiset) on vaikea muuttaa. Jos tässä on kehittämisen tarvetta, niin keskusteleasianmukaisten toimijoiden ja ryhmien kanssa mm. työn ja vapaa-ajan erottamisenongelmista ja uuden MT:n mahdollisuuksista. Näiden keskustelujen perusteella valitseavainhenkilöt ja anna heidän käyttöönsä uusia mobiileja välineitä ja työkaluja. Ota opik-sesi kokemuksista ja tee päätökset jatkosta.Nykyisten mobiilien työjärjestelmien kehittäminen. Erityisesti täysmobiilien PK-yritystenja niiden yritysten kohdalla, joilla ei ole tarvetta lisätä mobiiliusastettaan. Yritysten tär-keimmistä järjestelmistä 38 % sisältää jo mobiileja toimintoja. Näiden nykytilan arviointija kehittäminen on yksi kohde. 305

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Taulukko 10 | Huomioita muutosprosessista mobiilin työn lisäämiseksi Toteuta yrityksen perusjärjestelmiin mobiilitoimintoja (esimerkiksi VPN, mobiili sähköposti). Kokemukset näistä voidaan hyödyntää mobiiliuskeskusteluissa henkilökunnan kanssa ja seuraavaksi mainituissa piloteissa. Avaa yrityksen nykyiset ja tulevat kehitysideat jo varhaisessa vaiheessa henkilöstön nähtäväksi. Käykää keskusteluja näkökulmista, mielipiteistä, kritiikistä mobiiliutta ja sen mahdollista potentiaalia kohtaan. Tätä keskustelua tulisi käydä sekä organisaation sisällä (henkilökunta, työntekijät, johto) että ulkopuolisten toimijoiden kanssa (kumppanit, toimittajat, asiakkaat jne.). Aloita uuden MT:n käyttöön liittyviä pilotteja avainkäyttäjien kanssa. Keskustelkaa mobiiliudesta yhdessä johdon, työntekijöiden, IT-henkilökunnan ja muiden relevanttien toimijoiden kanssa. Tehkää päätös, miten mobiiliksi yritys haluaa pyrkiä. Mobiilius on luonnollisen toimintatavan laajentamista, täydentämistä, se ei ole vain teknologiaa. Aloita pilottiprojekti, jos päätätte lisätä yrityksenne mobiiliutta. Erilaisia pilotteja ovat esimerkiksi matalan tason infrastruktuuri-pilotti (esim. mobiili sähköposti kaikille työntekijöille), käyn- nissäolevien muiden kehitysprojektien täydentäminen mobiilioptiolla (esim. mobiililiiitymä CRM-järjestelmään) ja radikaalit pilotit, joissa kokeillaan ei-mobiilin työn muuttamista kollektiiviseksi mobiiliksi työksi (esimerkiksi “kaikki myyvät” -toiminnon toteutus). 306

Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Liitteet6. Epilogi – Uudet mobiilin työnkäytänteet“Ei ole vastauksia. Vain valintoja.”(Gibarianin lause teoksessa ‘Solaris’, Stanisław Lem, 1961)Tämän uuden tiedon perusteella voidaan tarkastella kahta aiempaa mobiilin työntutkimusta (Veijola 2012, Vermanen 2012). Yksi tapaus oli autokaupan myyjien toiminnankehittäminen. Nyt tulkinta työroolien (luonnollisesta) sekavuudesta saattaa ehdotuksetuuteen valoon. Luodaan työrooli, joka tukee ajatusta toimintakulttuurista ”kaikki ovatmyyjiä”. Silloin ratkaisussa ei ole kyse vain siitä, että “annetaan” laitteet myyjille. Enem-mänkin kyse on siitä, miten relevantti asiakastieto, joka syntyy monissa sosiaalisissaja muissa tilanteissa, saadaan mielekkäästi jaettua ja käytettyä yhteistyön tukemiseksisiten, että asiakkaille tarjotaan huippupalvelua ja samalla myydään enemmän autoja.Miten tällainen toiminto voisi olla osa hallittua mobiilia järjestelmää? Vastaus on työjär-jestelmän työrooleissa: koska tieto on siellä, missä työtoimintokin (jopa vapaa-ajallaomien harrastusten parissa), niin siten roolien sekoittaminen ja niihin sopivat työkalutvaikuttavat kaikkiin ”ekosysteemin” toimijoihin (johtajat, työntekijät, muut) ja heidänuudelleenmääriteltyihin, sekoittuneisiin työrooleihinsa työkontekstissa. Tämä on muu-toksen kohde, ei teknologia.KiitoksetTiimiimme kuuluivat myös Nina Suvanto ja Mikko Vermanen Turun yliopiston WorkInformatics -yksiköstä. He molemmat tekivät oman osuutensa projektille. Kiitoksetsaavat myös Pekka Reijonen ja Kimmo Tarkkanen, kollegamme Work Informaticsissa,monista kommenteistaan ja ideoistaan. Lopuksi haluamme kiittää tapaustutkimukseenosallistuneita henkilöitä, kuten myös kyselyn testihenkilöitä sekä kaikkia PK-yrityksiä,jotka vastasivat kyselyymme. 307

Liitteet Mobiiliteknologia ja uusi mobiilityö PK-yrityksissä Lähdeluettelo Aalto-yliopisto (2010). From ICT System Projects to Managing Change in Operational Practises. In Grönroos (ed.) Understanding Neogrowth - An Invitation to Sustainable Productivity, pp. 211-229. TeliaSonera Ltd. Alter, S. 2006. The Work System Method: Connecting People, Processes, and IT. Larkspur: Work System Press. Alter, S. 2008. Service system fundamentals: Work system, value chain, and life cycle. IBM Systems Journal vol. 47, no 1. S. 71–85. Andriessen, J. and Vartiainen, M. (eds.) (2006). Mobile Virtual Work: A New Paradigm? Springer, Heidelberg. Business Link. (2012). Mobile Technology - Introduction. Available: http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?r. i=1074298219&r.l1=1073861197&r.l2=1075422789&r.l3=1074298168&r.s=m&r.t=RESOURCES&topicId=1074298168. Last accessed 16th April 2012. Cyberstreams. (2012). Mobility - What is Mobile Technology?. Available: http://www.cyberstreams.com/mobility. Last accessed 16th April 2012. Dawson, L., Fisher, J. and Scheepers, H. (2002) ”Defining the Mobile Work Domain” ACIS 2002 Proceedings.. Dec. 2002. Available at: http://works.bepress.com/linda_dawson/10 Deloitte. (2012). Open Mobile: The growth era accelerates, The Deloitte Open Mobile Survey, 2012. http://www.deloitte.com/ view/en_US/us/Industries/Telecom-Telecommunications-Technology/69f289e50b484310VgnVCM2000001b56f00aRCRD. htm# . Last accessed 4th June 2012. DTI. (2004). Achieving Best Practices in Your Business. Mobile Working. http://www.cobweb.com/pdf/MobileWorkingDTI.pdf. Last accessed 11th June 2012. Gleeson, J. (2006). Remote Working - The Virtual Office. Available: http://www.ithink.ie/articles/Remote%20working.pdf. Last accessed 16th April 2012. Moore, J. (1993) Predators and Prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review. MTAM (Mobile Technology Association of Michigan). (2012). What is Mobile Technology?. Available: http://www.gomobilemichigan.org/about/the-mobile-industry.html. Last accessed 16th April 2012. Nurminen, M. (2005) e-Man and his e-Mancipation. CC ’05: Proceedings of the 4th decennial conference on Critical computing: between sense and sensibility. Nurminen, M., Torvinen, V. (1996). Role-based Interpretation of ISs. TUCS Technical Report, No 9, May 1996. Veijola, M. (2012). Mobiiliteknologian hyödyntäminen organisaation tehokkuuden näkökulmasta. Pro gradu -tutkielma. Work Informatics, Informaatioteknologian laitos. Turun yliopisto. Vermanen, M. (2012). Työn mobilisointi yksilön näkökulmasta. Pro gradu -tutkielma. Work Informatics, Informaatioteknologian laitos. Turun yliopisto. 308

Tutkimus löytyy sivulta 42. Palvelutuottavuuden kahdet kasvot-tutkimuksen lähdeluettelo 309

Liitteet Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo Aaltonen, L., Hakkarainen, S., Pekkanen, K., Puska, E., 2010. ”ICT-järjestelmähankkeista toimintatapojen muutoksen johtamiseen” teoksessa Uuskasvua ymmärtämässä – Kutsu kestävään tuottavuuteen. Grönroos, R., (Ed.), TeliaSonera Finland Oyj, Vammalan Kirjapaino Oy, Helsinki, 197–215. Ballantyne, D., Varey, R.J., 2008. The service-dominant logic and the future of marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 36 (1), 11–14. Bendapudi, N., Leone, R.P., 2003. Psychological implications of customer participation in co-production. Journal of Marketing 67 (1), 14–28. Blois, K.J., 1983. The structure of service firms and their marketing policies. Strategic Management Journal 4 (3), 251–261. Bowen, D.E., Youngdahl, W.E., 1998. “Lean” service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management 9 (3), 207–225. Broadberry, S., Ghosal, S., 2005. Technology, organisation and productivity performance in services: lessons from Britain and the United States since 1870. Structural Change and Economic Dynamics 16 (4), 437–466. Brynjolfsson. E., Yang, S., 1996. Information Technology and Productivity: A Review of the Literature. In Advances in Computers. Zelkowitz, M. (Ed.), Academic Press, 43, pp. 179–214. Calabrese, A., 2011. Service productivity and service quality: a necessary trade-off? International Journal of Production Economics 135 (2), 800–812. Carr, N.G., 2003. IT doesn’t matter. Harvard Business Review 81 (5), 41–49. Chase, R.B., Haynes, R.M., 2000. Service Operations Management – A Field Guide. In the Handbook of Services Marketing & Management. Swartz, T.A., Iacobucci, D. (Eds.), Sage Publications, Thousand Oaks, CA, pp. 455–471. Cipolla, C., Manzini, E., 2009. Relational services. Knowledge, Technology & Policy 22 (1), 45–50. Dahlbom, B. and Mathiassen, L., 1993. Computers in Context: The Philosophy and Practice of Systems Design. Blackwell Publishers & NCC Blackwell Ltd, Cambridge, MA & Oxford, UK. Drucker, P.F., 1954. The Practice of Management. Harper & Row, New York. Drucker, P.F., 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper and Row, New York. Green, R.S., 2003. Assessing the productivity of human service programs. Evaluation and Program Planning 26 (1), 21–27. Green, R.S., 2005. Assessment of service productivity in applied settings: comparisons with pre- and post-status assessments of client outcome. Evaluation and Program Planning 28 (2), 139–150. Grönroos, C., 1990. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. Lexington Books, Lexington, MA. Grönroos, C., 1990. Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and organizational behaviour interface. Journal of Business Research 20, 3–11. Grönroos, C., 2000. Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach. John Wiley & Sons, second ed. Chichester, UK. Grönroos, C., 2008. Service logic revisited: who creates value? And who co-creates? European Business Review 20 (4), 298–314. Holmlid, S., Evenson, S., 2008. Bringing Service Design to Service Sciences, Management and Engineering. In Service Science, Management and Engineering: Education for the 21st Century. Hefley, B., Murphy, W. (Eds.), Springer, New York, NY, pp. 341–345. Grönroos, C., Helle, P., 2010. Adopting a service logic in manufacturing: conceptual foundation and metrics for mutual value creation. Journal of Service Management 21 (5), 564–590. Grönroos, C., Ojasalo, K., 2004. Service productivity: towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services. Journal of Business Research 57 (4), 414–423. Gummesson, E., Lusch, R. F. and Vargo, S. L. (2010), “Transitioning From Service Management to Service-dominant Logic: Observations and Recommendations,” International Journal of Quality and Service Sciences (IJQSS), Special Issue of the 2009 Naples Forum on Service, 2, (1), 8-22. Hounshell, D.A., 1984. From the American Systems to Mass Production: 1800-1932. The Johns Hopkins University Press, Baltimore, MD. Hunt, S.D., 2004. On the service-dominant logic of marketing. Journal of Marketing 68 (1), 21–22. Hyötyläinen, M., 2010. Towards “Service Factory” - Managing the Complexity of ICT Services. Ph.D. thesis, Aalto University School of Economics, series no. A-369, Helsinki, Finland. Doctoral Dissertation. 310

Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo LiitteetJohnston, R., Jones, P., 2004. Service productivity: towards understanding the relationship between operational and customerproductivity. International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (3), 201–213.Kaitovaara, P., 2004. The Packaging of IT Services: Conceptual and Empirical Studies. Ph.D. thesis, TUCS Dissertations, TurkuCentre for Computer Science, no. 52, August, Turku, Finland. Doctoral Dissertation.Kaitovaara, P., Nurminen, M.I., 2003. IT artefacts in IT services: toward a taxonomy. In the Action in Language, Organisations andInformation Systems Conference (ALOIS), Goldkuhl, G., Lind, M., Ågerfalk, P.J. (Eds.), UniTryck, Research network VITS, Linköping,Sweden, pp. 71–84.Kaitovaara, P., Puhakainen, J., 2002. Digitisation of Service Packages. In Proceedings of DSIage2002 – An IFIP TC8/WG 8.3. OpenConference. Adam, F., Brézillon, P., Humphreys, P., and Pomerol, J.C. (Eds.), Oak Tree Press, July, Cork, Ireland, pp. 608–612.Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 1996. Principles of Marketing. Prentice Hall Europe, the European ed.Krafcik, J.F., 1988. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review 30 (1), 41–52.Käpylä, J., Jääskeläinen, A., Lönnqvist, A., 2010. Identifying future challenges for productivity research: evidence from Finland.International Journal of Productivity and Performance Management 59 (7), 607–623.Larsen, P., Tonge, R., Lewis, A., 2007. Strategic planning and design in the service sector. Management Decision 45 (2), 180–195.Levitt, T., 1960. Marketing myopia. Harvard Business Review 38 (4), 45–56. Reprinted 1975 with a retrospective commentary,Harvard Business Review 53 (5), 26–48.Levitt, T., 1972. A production-line approach to service. Harvard Business Review 50 (5), 41–52.Levitt, T., 1976. The industrialization of service. Harvard Business Review 54 (5), 63–74.Liu, C-H., Wang, C-C., 2008. Forecast competitor service strategy with service taxonomy and CI data. European Journal ofMarketing 42 (7), 746–765.Love, J.,H., Mansury, M.,A., 2009. Exporting and productivity in business services: evidence from the United States. InternationalBusiness Review, 18 (6), 630–642.Lovelock, C.H., 1996. Services Marketing. Prentice Hall International (UK) Limited, third ed. London.Lusch, R.F., Vargo S.T., O’Brien, M., 2007. Competing through service: insights from service-dominant logic. Journal of Retailing 83(1), 2–18.Madhavaram, S., Hunt, S.D., 2008. The service dominant logic and a hierarchy of operant resources: developing masterful operantresources and implications for marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing Science 36 (1), 67–82.Malaska, P., 2010. ” Joku innovatiivisempi suunta on jäänyt huomiotta” teoksessa Uuskasvua ymmärtämässä – Kutsu kestävääntuottavuuteen Grönroos, R., (Ed.), TeliaSonera Finland Oyj, Vammalan Kirjapaino Oy, Helsinki, 186–196.Maliranta, M., Rouvinen, P., 2003. Productivity effects of ICT in Finnish business. ETLA, Discussion Papers 852.Maliranta M., Rouvinen, P., 2004. Informational mobility and productivity – Finnish evidence. The Research Institute of the FinnishEconomy, Discussion Papers 919.McLaughlin, C., Coffey, S., 1990. Measuring productivity in services. International Journal of Service Industry Management 1 (1),46–63.Martin, C.R. Jr., Horne, D.A., Chan, W.S., 2001. A perspective on client productivity in business-to-business consulting services.International Journal of Service Industry Management 12 (2), 137–158.Maroto-Sánchez, A., Cuadrado-Roura, J.R., 2009. Is growth of services an obstacle to productivity growth? A comparative analysis.Structural Change and Economic Dynamics 20 (4), 254–265.Meuter, M.L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., Brown, S.W., 2005. Choosing among alternative service delivery modes: an investigation ofcustomer trial of self-service technologies. Journal of Marketing 69 (2), 61–83.Meuter, M.L., Ostrom, A.L, Roundtree, R.I., Bitner, M.J., 2000. Self-service technologies: understanding customer satisfaction withtechnology-based service encounters. Journal of Marketing 64 (3), 50–64.Michel, S., Brown, S.W., Gallan, A.S., 2008. An expanded and strategic view of discontinuous innovations: deploying a service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science 36, 54–66.Møller, C., Chaudhry, S.S., Jørgensen, B., 2008. Complex service design: a virtual enterprise architecture for logistics service.Information Systems Frontiers 10, 503–518.Oeij, P.R.A., De Looze, M.P., Ten Have, K., Van Rhijn, J.W., Kuijt-Evers, L.F.M., 2011. Developing the organization’s productivitystrategy in various sectors of industry. International Journal of Productivity and Performance Management 61 (1), 93–109. 311

Liitteet Palvelutuottavuuden kahdet kasvot -tutkimuksen lähdeluettelo Ojasalo, K., 2003. Customer influence on service productivity. SAM Advanced Management Journal 68 (3), 14–19. Ojasalo, K., 2009. Designing industrial services – what is the role of customer? The Business Review, Cambridge 14 (1), 125–131. Oz, E., 2005. Information technology productivity: in search of a definite observation. Information and Management 42 (6), 789–798. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., 1985. Conseptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing 49, 33–46. Parasuraman, A., 2010. Service productivity, quality and innovation: implications for service-design practice and research. International Journal of Quality and Service Sciences 2 (3), 277–286. Paton, R.A., McLaughlin, S., 2008. Services innovation: knowledge transfer and the supply chain. European Management Journal 26, 77–83. Linna, P., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., 2010. Defining and measuring productivity in the public sector: managerial perceptions. International Journal of Public Sector Management 23 (3), 300–320. Rushton, A.M., Carson D.J., 1990a. Palvelujen markkinointi: Aineettomien tuotteiden markkinointi – Osa 1. Yritystalous 3, 13–22. Rushton, A.M., Carson D.J., 1990b. Palvelujen markkinointi: Miten palvelujen markkinointi todellisuudessa toimii tuotteen aineettomuuden kanssa – Osa 2. Yritystalous 4, 71–75. Russell, R.S., Taylor, B.W., 2000. Operations Management. Prentice Hall, third ed. Upper Saddle River, New Jersey. Rust, R.T., Huang, M-H., 2012. Optimizing service productivity. Journal of Marketing 76 (2), 47–66. Saco, R.M., Goncalves, A.P., 2008. Service design: an appraisal. Design Management Review 19 (1),10–19. Sakao, T., Shimomura, Y., 2007. Service engineering: a novel engineering discipline for producers to increase value combining service and product. Journal of Cleaner Production 15, 590–604. Sasaki, H., 2007. The rise of service employment and its impact on aggregate productivity growth. Structural Change and Economic Dynamics 18 (4), 438–459. Shostack., G.L., 1977. Breaking free from product marketing. Journal of Marketing 41 (2), 73–80. Sigala, M., 2003. The information and communication technologies productivity impact on the UK hotel sector. International Journal of Operations & Production Management 23 (10), 1224–1425. Sink, D.S., 1983. Much ado about productivity: where do we go from here? Industrial Engineering 15 (10), 36–48. Thomas, D.R.E., 1978. Strategy is different in service business. Harvard Business Review 56 (4), 158–165. van Biema, M., Greenwald, B., 1997. Managing our way to higher service-sector productivity. Harvard Business Review 75 (4), 87–95. Vargo, S. L., Lusch, R. F., 2004a. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing 68 (1), 1–17. Vargo, S. L., Lusch, R. F., 2004b. The four services marketing myths: remnants from a manufacturing model. Journal of Service Research 6 (4), 324–335. Vuorinen, I., Järvinen, R., Lehtinen, U., 1998. Content and measurement of productivity in the service sector: a conceptual analysis with an illustrative case from the insurance business. International Journal of Service Industry Management 9 (4), 377–396. Wilson, I., 1988. Competitive strategies for service businesses. Long Range Planning, 21 (6), 10–12. Wolak, R., Kalafatis, S., Harris, P., 1998. An Investigation into four characteristics of services. Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science 3, 22–41. Zeithaml, V.A., Parasuraman A., Berry, L.L., 1985. Problem and strategies in services marketing. Journal of Marketing 49 (2), 33–46. 312

Kartta UuskasvuunAloita tästä! Oivaltaminen ja uudistuminen! Erottautuminen ja kilpailykyky! Teknologian mahdollisuudet Muutos eli poisoppiminen Voittava yrityskulttuuri Mobiliteetti Toimintatavat Palautuminen Työhyvinvointi Sovellukset Älylaitteet Johtaminen Keskittyminen Tuottavuus Teknologia Organisaatio Yksilö Uuskasvu Video Sosiaalinen Työtilat Vuorovaikutus Kestävä kehitys media Vaikuttava Tietoverkot Työajat Onnellisuus vuorovaikutus sutukiavorouv tokrevoteiT tajaöyT suusillennO avattukiaV aidem sytihek oediV talitöyT sutukiavorouV nenilaaisoS ävätseK öliskY uvsaksuUteskullevoS teettialylÄ nenimathoJ nenimyttikseK suuvattouT itteetiliboM tavatatnimioT nenimutualaP itniovnivyhöyT

Suomen hyvinvointi ja vallitseva kilpailukyvyn taso on saavutettu ensin raskaan teollisuuden ja sitten tietoja viestintätekniikan läpimurtojen ansioista. Seuraava tuottavuusloikka otetaan tiedon kitkattoman liikkumisen ja luovuuden potentiaalin valjastamisen kautta. Tieto- ja viestintäteknologia on tässä keskeisessä roolissa. Uuskasvun anatomia avaa ratkaisumalleja kestävämpään tuottavuuteen, parempaan johtamiseen ja uudistavaan poisoppimiseen. Kirja on apuväline ruohonjuuresta kansalliselle tasolle kilpailukyvyn ja yhteiskunnan perustehtävien jatkuvuuden turvaamiseen. Tämä kirja on paluulippu hyvinvoinnin kasvu-urille. Tämä kirja on matkalippu uuskasvuun.ISBN 978-952-5187-95-3

https://twitter.com	16
https://si0.twimg.com	1
https://optima.cc.jyu.fi	1
http://twitter.com	1

Uuskasvun Anatomia - Sonera

by Sonera on Sep 05, 2012

Accessibility

Upload Details

Usage Rights

4 Embeds 19

Statistics

Uuskasvun Anatomia - Sonera Document Transcript