Taller redes Acción Social

485 views

Published on

Taller introducción a Redes para Acción Social.

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
485
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Pendiente: Kiva Oakland crime
  • Taller redes Acción Social

    1. 1. Taller Redes Sociales Acción Social
    2. 2. Agenda <ul><li>9am – 12m </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Conceptos básicos </li></ul><ul><li>Casos de estudio </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>Reflexiones para Acción Social </li></ul>
    3. 3. 2. CONCEPTOS BÁSICOS
    4. 4. Al bajar los costos de coordinación en gran parte gracias a las tecnologías de comunicación, las dinámicas de acciones colectivas cambia
    5. 5. Cuando cambiamos la forma en que nos comunicamos, la sociedad cambia Nuevas tecnologías de comunicación Nuevos tipos de comunicación Nuevas formas de agrupación
    6. 6. Business 2.0, Social Revolution And Network Society <ul><li>En todos los sectores de la sociedad, estamos presenciando una transformación en cómo sus procesos constitutivos están organizados. Estamos presenciando un cambio de jerarquías a redes . </li></ul><ul><li>Esta transformación es tanto organizacional como cultural . </li></ul>
    7. 7. McKinsey, Leading through Uncertainty (2008) <ul><li>“ Este puede ser el momento para destruir las estructuras organizacionales verticales, adaptadas a matrices ad hoc sobrepuestas que pesan sobre organizaciones grandes y pequeñas. </li></ul><ul><li>Tales estructuras cargan a los profesionales con múltiples jefes que compiten entre sí. Las guerras fratricidas y decisiones poco claras son muy comunes. </li></ul><ul><li>Las guerras territoriales entre producción, mercadeo, y administradores regionales acaban con proyectos prometedores. Las búsquedas de información no son productivas, e innumerables horas se gastan en correos inútiles, llamadas de teléfono, y reuniones. ” </li></ul>
    8. 8. Algunas barreras para la colaboración <ul><li>Conflictos personales </li></ul><ul><li>Ética de trabajo </li></ul><ul><li>Cadena de mando </li></ul><ul><li>Conflictos de agenda </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Liderazago </li></ul><ul><li>Tiempo gastado en formar y mantener relaciones, procedimientos de grupo </li></ul>Una compañía es exitosa cuando los costos de dirigir el esfuerzo de los empleados es menor que la ganancia potencial de dirigirlos … las herramientas de redes sociales no crean la acción colectiva – simplemente le quitan algunos obstáculos
    9. 9. ¿Qué pasa cuando los costos de coordinación = 0 ? <ul><li>Acciones que no eran posibles/ o no valían el esfuerzo, se vuelven posibles </li></ul><ul><li>Grupos con nivel de afiliación baja pueden lograr resultados de forma más efectiva que las instituciones </li></ul><ul><li>Realización de acciones que operan sin dirección administrativa y sin necesidad de motivación económica </li></ul>
    10. 10. Acciones colectivas en la organización COMPARTIR COOPERAR PRODUCCIÓN COLABORATIVA ACCIÓN COLECTIVA
    11. 11. La escalera de la participación
    12. 12. Cambio de enfoque organizacional Organización clásica Organización en red Mentalidad Estrategia Comportamiento Competencia Crecer la organización Competir por recursos Proteger el conocimiento Ventaja competitiva Retener talento Colaboración Crecer la red Compartir recursos Abrir el conocimiento Promover competencia Cultivar liderazgos Fuente: Heather McLeod Grant and Leslie R. Crutchfield, “ Forces for Good, ” (2007).
    13. 13. GOBIERNO Una sola agencia, ministerio, o nivel de gobierno asume control central de la responsabilidad política Una multitud de actores participan en la creación y distribución de valor público G-2.0 G-red ONG Acad. Empr. Ciudadan. Fuente: Don Tapscott – nGera Innovation Network, 2008
    14. 14. Trabajo en red en una organización <ul><li>Centralizado </li></ul><ul><li>Control fuerte </li></ul><ul><li>Planeación </li></ul><ul><li>Propietario </li></ul><ul><li>Transaccional </li></ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul><ul><li>unidireccionales </li></ul><ul><li>Descentralizado </li></ul><ul><li>Control flexible </li></ul><ul><li>Emergente </li></ul><ul><li>Abierto, compartido </li></ul><ul><li>Relacional </li></ul><ul><li>Conversaciones de doble vía </li></ul>Enfoque tradicional Enfoque en red Fuente: Heather Grant – Monitor Institute, Social Change With a Network Mindset
    15. 15. El liderazgo en la red <ul><li>Posición, autoridad </li></ul><ul><li>Individual </li></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><li>Directivo </li></ul><ul><li>Transaccional </li></ul><ul><li>Top-down </li></ul><ul><li>Rol, comportamiento </li></ul><ul><li>Colectivo </li></ul><ul><li>Facilitador </li></ul><ul><li>Emergente </li></ul><ul><li>Relacional, conectado </li></ul><ul><li>Bottom-up </li></ul>Liderazgo tradicional Liderazgo en una red Fuente: Heather Grant – Monitor Institute, Social Change With a Network Mindset
    16. 16. Algunos roles dentro de una organización en red Organizadores Fundadores Tejedores Facilitadores / coordinadores <ul><ul><li>Establecen / proponen proposición(es) de valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece primeros vínculos entre participantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveen recursos iniciales para echar a andar la red </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajan para incrementar las conexiones entre participantes y la conexión de nuevos participantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede ser realizado formal o informalmente por varias personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayudan a los participantes tomar acciones colectivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Aseguran el flujo de información y otros recursos </li></ul></ul>Fuentes utiles: M. Kearns and K. Showalter; J. Holley and V. Krebs; P. Plastrik and M. Taylor; J. W. Skillern; C. Shirky
    17. 17. Características de Redes Saludables Fuentes utiles: M. Kearns and K. Showalter; J. Holley and V. Krebs; P. Plastrik and M. Taylor; J. W. Skillern; C. Shirky Valor Participación Forma Liderazgo Conectividad Capacidad Aprendizaje & Adaptación <ul><ul><li>Articulación clara entre lo que dan y reciben los participantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Genera valor/resultados a los participantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Confianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso alto </li></ul></ul><ul><ul><li>Balance entre lógica arriba-abajo (top-down) y abajo-ariba (top-down) </li></ul></ul><ul><ul><li>Espacio para la acción auto-organizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromiso con apertura, transparencia y descentralización </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo compartido o facilitador </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso estratégico de social media </li></ul></ul><ul><ul><li>Amplitud de espacios compartidos: on-line y off-line (en persona) </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad para mostrar y usar talentos presentes en la red </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo sostenible </li></ul></ul><ul><ul><li>Mecanismos para capturar conocimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad para recoger y actuar con base a retroalimentación </li></ul></ul>Governanza <ul><ul><li>Refleja la diversidad de la red </li></ul></ul><ul><ul><li>Transparente </li></ul></ul>
    18. 18. Algunos retos del liderazgo en red Des-aprender modelos y comportamientos Soltar el control Inspirar y activar participantes en la red Manejar sobrecargas de información Aprender a sacar prove- cho de las tecnología Monitorear y medir el éxito
    19. 19. 3. CASOS DE ESTUDIO
    20. 21. Colombia Soy Yo: Marcha 4 febrero 2008 <ul><li>Rechazo a las FARC, posteriormente a grupos armados ilegales </li></ul><ul><li>Equipo de trabajo inicial de 4 personas </li></ul><ul><li>Movilización activa de 13 millones de personas </li></ul>“ Es un grupo sin filiación política, que no está asociado a ninguna organización o fundación; las personas que lo conforman están en ese espacio por interés personal e individual […] ”
    21. 23. Momsrising.org: derechos de la mujer <ul><li>Inequidad, problemas de seguridad social y discriminación laboral de mamás </li></ul><ul><li>Equipo de trabajo de 6 personas, tiempo parcial </li></ul><ul><li>Más de 6 millones de seguidores, cambios legislativos, veeduría empresas </li></ul>
    22. 25. 350.org: movilización medio ambiente <ul><li>Niveles aceptables de CO 2 en espacios públicos </li></ul><ul><li>6 jóvenes de colegio </li></ul><ul><li>Más de 4 millones de simpatizantes en cada evento anual, cambios en colegios, ciudades, entre otros </li></ul>
    23. 27. Fixmystreet.org: espacio público <ul><li>Reporte y seguimiento problemas comunes de espacio público </li></ul><ul><li>Plataforma tecnológica sencilla de reporte </li></ul><ul><li>Miles de problemas de espacio público resueltos mensualmente </li></ul>
    24. 29. Mashup Huracán Katrina
    25. 30. Voluntariado
    26. 31. Participación en política
    27. 32. Coordinación de recursos y servicios
    28. 34. Caso detallado de referencia: Organizing for America & Casa Blanca
    29. 35. Restricciones y consideraciones institucionales más fuertes Vs.
    30. 36. Nueva fase de experimentación en el equipo de gobierno: blogs, livestreaming, twitter, facebook, youtube, etc.
    31. 37. Aun están experimentando con mecanismos de movilización (caso reforma a la salud)
    32. 39. Continúa redefiniéndose la relación entre Casa Blanca y Organizing for America
    33. 40. Restricciones tecnológicas (plataformas, equipos, reglas de acceso)
    34. 41. Caso detallado de referencia: Care2 – The Networked Nonprofit
    35. 43. Las organizaciones como fortalezas
    36. 45. Integrar a otros y a agentes de cambio
    37. 46. Autismspeaks.org
    38. 47. 5 aprendizajes de revisión de casos de estudio de organización en red <ul><li>Diseñe experimentos alrededor de un problema , no de las herramientas </li></ul><ul><li>Experimente permanentemente; solo cometa nuevos errores </li></ul><ul><li>Priorice elementos humanos como la confianza y la diversión </li></ul><ul><li>Balancee estrategias bottom-up y top-down </li></ul><ul><li>Sea abierto y transparente </li></ul>
    39. 48. Algunas reflexiones y tendencias casos de estudio <ul><li>Los costos de coordinación de acciones colectivas han bajado dramáticamente </li></ul><ul><li>Las acciones colectivas están siendo desarrolladas por los mismos ciudadanos </li></ul><ul><li>La dinámica entre gobierno, ONGs, y movimientos sociales está cambiando de forma profunda </li></ul><ul><li>Las ONGs permanecerán relevantes dependiendo de su capacidad para apoyar y servir de soporte de movilizaciones ciudadanas </li></ul>
    40. 49. Algunos aprendizajes de los casos <ul><li>Debemos trascender la lógica tradicional de proyectos y su estructura </li></ul><ul><li>Hay que experimentar, aprender, y mejorar </li></ul><ul><li>No es una cuestión de herramientas tecnológicas adecuadas (aunque estas sean importantes) </li></ul><ul><li>No puede esperarse que otros colaboren de forma abierta si usted no lo hace ( sea coherente ; lo cual es muy difícil) </li></ul>
    41. 50. 4. HERRAMIENTAS
    42. 52. Gracias :) Nicolás Martín Twitter personal: @pastelero Corporación Somos Más [email_address]

    ×