L'Innovazione non è un'autostrada
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L'Innovazione non è un'autostrada

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Presentazione di Giacomo Mason

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L'Innovazione non è un'autostrada L'Innovazione non è un'autostrada Presentation Transcript

  • L’innovazione non è un’autostrada
  • The process http://www.youtube.com/ watch ? v=xwqPYeTSYng
  • I problemi dell’innovazione Photo By: http://www.flickr.com/photos/aldoaldoz/
  • Le informazioni provenienti da punti diversi dell’azienda vengono integrate. Lo staff centralizzato ha solo funzione di facilitazione, organizzazione e content management. Staff Tutto il personale Le sfide di intranet: distribuire il publishing Aepw s- asdlò Aepw s- asdlò Aepw s- asdlò Tra le linee e i dipartimenti Tra i project manager Tra il personale in genere Redazione allargata
  • Reti Comunità di Pratica Narrazioni Conoscenze Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Condivisione esperienze Saperi pratici Competenze Gruppi informali Nei social network interni le persone possono aggregarsi in modi differenti rispetto alla divisione organizzativa ufficiale, collaborando e condividendo in modo trasversale e geograficamente distribuito Le sfide di intranet: bypassare la piramide
  • Hanno competenze simili Hanno problemi simili Seguono progetti simili Sono talenti “nascosti” Le sfide di intranet: portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/TSystemsMMS/enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  • Ogni innovazione è il miglior compromesso possibile tra energie che vanno in direzioni diverse Il vettore dell’innovazione Il caso ideale Il caso reale Marketing IT H.R. Comunicazione Management Risorse Tecnologie Organizzazione Strategie Bisogni/obiettivi Cultura interna
  • Le fasi di sviluppo “ ideale ” del progetto Strategia Analisi Progettazione Sviluppo Community management 1 2 3 4 5 Allineamento aspettative Illustrazione strumenti e possibilità Rewiev bozza mappa dei contenuti Costruzione del gruppo di lavoro Incontri con i manager Focus groups Questionario online Brainstorming Quadrante della mappa dei contenuti Benchmark tecnologico Card sorting Architettura informativa Wireframe Specifiche funzionali
    • Monitoraggio attività
    • Help desk utenti
    • Moderazione e verifica policy
    • Coordinamento verso il cliente
    • Raccolta esigenze utenti
    • Redazione e publishing.
    • Raccordo tra Funzioni aziendali
    • Reporting.
    • Gestione dinamiche ranking e rating
    Realizzazione tecnologica in beta permanente Testing funzionalità Raccolta nuovi requisiti Trasformazione delle esigenze in requisiti
  • 2 Il progetto “ reale ” Strategia Analisi Progettazione Sviluppo Community management 1 3 4 5 Nella maggior parte dei casi vengono “saltati” dei passaggi, ridotte o ingigantite delle fasi Il progetto si sviluppa secondo vincoli, possibilità e abitudini proprie dell’organizzazione
  • Che cosa ostacola l’innovazione? Ignoranza Autopercezione distorta Paura Scetticismo Scarsa attitudine alla collaborazione Abitudini organizzative Ansia di controllo Fattori culturali Fattori organizzativi Obiettivi disomogenei Metodologie approssimative Fretta realizzativa Elite intere Colli di bottiglia Sovrapposizioni
  • Va beh, wiki, woki , è lo stesso… Vorrei un blog che fosse anche un po’ wiki… Fattori culturali: ignoranza Fammi capire, ma su ‘sto blog i commenti dobbiamo metterli per forza? L’ignoranza rispetto al tipo di progetto provoca incomprensioni e incapacità di valutarne correttamente la portata A volte l’ignoranza è mascherata da “finto sapere” legato alle mode del momento Quelle robe di internet dove vanno gli adolescenti… Si, ma Wikipedia non è mica autorevole…
  • Fattori culturali: autopercezione distorta Forse andrà bene per gli altri , ma noi siamo diversi... Non siamo ancora pronti per questo genere di cose... Le organizzazioni tendono a percepirsi come uniche nel loro genere anche quando i problemi che hanno sono molto simili. Spesso costruiscono “un fantasma” rispetto al quale si sentono indietro Noi però abbiamo problemi di.. (sicurezza - riservatezza – dati ufficiali – procedure codificate ecc)
  • Fattori culturali: paura E se poi ci criticano? Come la mettiamo coi sindacati? Poi arriva la corte dei conti e ci arresta Le organizzazioni sono - in genere - dominate dalla paura (del mercato, dei clienti, dei dipendenti, delle cose nuove) e internet amplifica questa sensazione
  • Fattori culturali: scetticismo Facebook non serve assolutamente a niente! Qui non stiamo giocando, qui si lavora… Dove sono i ritorni di tutta questa operazione? L’atteggiamento è mediamente scettico ad eccezione di alcune personalità “visionarie” Internet viene visto come una perdita di tempo e denaro, o come un male necessario
  • Fattori culturali: scarsa attitudine alla collaborazione Se me lo dice il mio capo lo faccio, se me lo dite voi no Quello che fanno negli altri settori non lo so, da noi si fa così In genere c’è una tendenza a rinchiudersi nel perimetro del proprio “silos” organizzativo I diversi settori obbediscono a logiche proprie e si coordinano poco tra di loro
  • Fattori culturali: abitudini organizzative Ok, faccio un word e te lo mando per e-mail… Le persone scrivono, il revisore valuta, passa in approvazione allo specialista che valida il contributo, che resta in coda per la pubblicazione… Creiamo un comitato editoriale che valuta le proposte che arrivano dai settori… Le organizzazioni tendono ad adottare anche per i nuovi progetti i vecchi metodi di lavoro Spesso questo vanifica la portata innovativa dei progetti
  • Fattori culturali: ansia di controllo Il collega ha risposta nel forum? Ma scusa, questo chi l’ha autorizzato? Dobbiamo riprendere il timone perché qui si è perso il controllo… Il collega se vuole passa da NOI perché il progetto è in mano nostra… Il controllo è potere, e le organizzazioni tendono a conservare il più possibile il controllo, a costo di ritardi e vanificazione del processo collaborativo
  • Fattori organizzativi: obiettivi disomogenei I diversi attori in gioco hanno obiettivi diversi e immaginano il progetto a loro immagine e somiglianza Wow! Cool! Il marketing Informatici e aree operative Uffici stampa e H.R. CEO Logo
  • Fattori organizzativi: metodologie approssimative Stiamo comprando la piattaforma che ci hanno detto che fa tutto C’è una tendenza ad utilizzare metodologie carenti. Il risultato è un peso eccessivo su aspetti (grafica, tecnologia) e scarso peso ad aspetti strategici di analisi, progettazione e governance Quando arriva la bozza grafica? Dovrebbe essere un incrocio tra Linkedin e Facebook… Stasera penso al menù di navigazione e te lo mando
  • Fattori organizzativi: fretta realizzativa Intanto andiamo in linea, poi correggiamo in corso d’opera La deadline è tra 8 giorni Il Grande Capo ha detto di andare in linea per la fiera della castagna del 12 marzo Non c’è tempo per coinvolgere gli utenti La fretta realizzativa pone scadenze a volte impraticabili, non rispettose del progetto
  • Fattori organizzativi: elite interne e rendite di posizione Questa cosa l’ha sempre gestita Sistemi Informativi. Bisogna parlare con loro Abbiamo già il nostro sistema che funziona perfettamente. Fate quello che volete ma non ci toccate il nostro ambiente Spesso ci sono alcune elite interne senza le quali non è possibile agire. Inoltre altri settori stanno già lavorando a modo loro e sono poco propensi a cambiare sistema
  • Fattori organizzativi: colli di bottiglia organizzativi Ho mandato il progetto al capo che lo valuta e ne parla al suo capo. Ci aggiorniamo tra 15 giorni Per questo è necessario coinvolgere H.R. che però non sa ancora nulla del progetto I fattori gerarchici rallentano il processo e le decisioni conseguenti. Inoltre alcuni settori hanno in mano alcune chiavi decisionali mo non vengono coinvolti
  • Fattori organizzativi: sovrapposizioni Noi stiamo già facendo il wiki, con il supporto di Accenture La piattaforma la gestisce il fornitore, i contenuti li gestiscono i consulenti, il coordinamento è alle Relazioni esterne, il budget è di IT e Risorse Umane. I destinatari sono quelli del Call Center che nel frattempo usano un sistema progettato internamente Spesso alcuni settori stanno già lavorando in parallelo a qualcosa di simile Inoltre intervengono attori esterni con propri tempi e proprie modalità di lavoro
  • Photo By: http://www.flickr.com/photos/aldoaldoz/ Strategie
  • L’innovazione non procede per grandi cambiamenti ma per piccoli movimenti coordinati “ Pensa in grande, realizza in piccolo, muoviti velocemente”
  • Ambito del progetto Micro- realizzazione significativa Espansioni progressive per clonazione/variazione Innovazione per clonazione/variazione
  • Accreditarsi “dal basso” Realizzare una “massa critica” che legittimi la presenza dello spazio Esibire e diffondere i risultati Portare progressivamente alcuni processi all’interno dell’ambiente, operando le necessarie variazioni Gestire eccezioni ed esigenze particolari pur di aggiungere “pezzi” al progetto
  • Lavorare su più dimensioni Progetto Identificare l’ambito di partenza Identificare attori ed alleati Identificare strategie di “evangelizzazione” Gestire resistenze e scetticismi Culturali Organizzative
  • Identificare l’ambito di partenza, ovvero: Di più facile realizzazione Che risponde ad un bisogno reale Che coinvolge attori significativi Che centra un tema-chiave dell’organizzazione Che ha un minimo di sponsorship manageriale Che ha un valore simbolico Che può fare da ponte o testa d’ariete Lavoro di analisi organizzativa
  • Trovare alleati, ovvero: Attori più predisposti alla sperimentazione Attori con bisogni urgenti da risolvere Attori che hanno contenuti-chiave da condividere Manager con una visione Lavoro di coinvolgimento progressivo delle persone
  • Gestire resistenze e scetticismi Valorizzare gli aspetti positivi (maggiore facilità d’uso, maggiore economicità ecc) Tradurre il progetto in termini comprensibili internamente (es: parlare dei ritorni di efficienza, evitare gergo tecnico) Lavorare con gli opportunisti (es: promettere visibilità) Puntare sui vantaggi pratici per i singoli attori (spiegare quale problema viene risolto con l’uso di una nuovo sistema)
  • Evangelizzare, ovvero: Chiedere feed-back continuamente Diffondere la cultura e le pratiche del 2.0 Portare e diffondere buoni esempi presi dall’esterno Coinvolgere altri attori partendo da quanto realizzato, partendo da bisogni concreti Studiare strategie di “ porting” dei vecchi sistemi sui nuovi e lavorare con i clienti interni
  • Al lavoro Photo By: http://www.flickr.com/photos/aldoaldoz/
  • Lavoriamo sul progetto IULM Ambito d’azione Attori interni e alleati Gestire resistenze e scetticismi Strategie di evangelizzazione