ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio. F.J.Caro
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Tercera sesión del Experto en redes sociales y marketing online, de la Universidad de Sevilla. ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio, con F.J.Caro

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ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio. F.J.Caro ExpRedesUs: Web social, gestión de organizaciones y cambio. F.J.Caro Presentation Transcript

  • Sesión 3 Web social, gestión deorganizaciones y cambio Francisco J. Caro fjcaro@us.es 05/12/12
  • EMPRESA06/12/2012 fjcaro@us.es 2
  • Concepto de Empresa:Conjunto organizado de actividades personales, medioseconómicos y materiales, y relaciones comerciales, conpropósito de obtener beneficios, para la consecución de unaidea de producción de bienes y/o servicios con destino almercado.
  • Marketing Producción EMPRESA 2.0 2.0 2.0 Sistemas y Subsistemas Cambio 2.0 en la Subsistemas Empresa Físicos Innovación y Emprendizaje Finanzas Administración 2.0 2.0 PYMES 2.0 Organización 2.0 Tendencias 2.0 Procesos Planificación 2.0 2.0 RR.HH. 2.0 Estructura 2.0 Dirección 2.0
  • TRANSFORMACIÓN ENTRADAS SALIDAS Actividades de trabajoMaterias primas Productos y servicios empleadosRecursos Humanos Resultados financieros ActividadesCapital Resultados humanos administrativasTecnología Tecnología y métodosInformación de operación ENTORNO
  • SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA OPERACIONES COMERCIALSUBSISTEMA SUBSISTEMA DEFINANCIERO RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
  • Planificación PersonasOrganizaciónIdeas Tareas Dirección Control Personas COMUNICACIÓN Ideas Tareas
  • ADMINISTRACIÓN productividad
  • CAMBIOS06/12/2012 fjcaro@us.es 9
  • 06/12/2012 fjcaro@us.es 10
  • INCERTIDUMBREY COMPLEJIDAD06/12/2012 fjcaro@us.es 11
  •  La incertidumbre en el entorno La complejidad en las organizaciones 06/12/2012 fjcaro@us.es 12
  • La incertidumbre del entorno ENTORNO 06/12/2012 fjcaro@us.es 13
  • La tecnología está cambiando más rápido que losmercados, los mercados están cambiando más rápido que losclientes,los clientes están cambiando más rápido que lasorganizaciones,y las organizaciones están cambiando más rápidoque la gente que las dirige.ALCÁNCELOS Phillips, n. (2001) Negocios e-mocionales
  • •El negocio futuro o los negocios quetienen un futuro tratarán de diferenciassutiles, no de conformidad al por mayor;•Sobre diversidad, no sobrehomogeneidad;•Sobre romper las reglas, no respetarlas;sobre ser innovador, no tradicional•Sobre invitación, no sobre protección•Sobre hacerlo antes, no hacerlo bien•Sobre hacerlo mejor, no hacerloperfecto•Sobre decir la verdad, no contarmentiras•Sobre motivar a la gente, no aburrirla•Y quizá por encima de todo, sobreconstruir comunidades agradables yecologías del conocimiento on-line.THE CLUETRAIN MANIFIESTO 1999 por Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger
  • Tendencias del entorno Cambios estructurales Liberalización y Exceso de capacidad desregulación Fusiones y adquisicionesCompetencia global Tendencias Preocupaciones RSCsBloques emergentes Discontinuidades Menor proteccionismo tecnológicas Cambios en las expectativas de los clientes
  • COMPLEJIDAD06/12/2012 fjcaro@us.es 17
  • 06/12/2012 fjcaro@us.es 18
  • clientes Staff directiv gobierno o Accioni Asociaciones stas profesionales Analistas de Expertos / inversión / organización universidade comunidad s financiera Medios de Público comunicació en n general Compe Ongs tidores Patners06/12/2012 fjcaro@us.es 19
  • Complejidada) un mayor número de componentes sociales (p.ej. individuos y organizaciones).b) una creciente especialización y diversidadtecnológica, económica y social proveniente delmayor nivel de conocimiento disponible.c) una mayor interdependencia social provenientedel incremento de la especialización. 06/12/2012 fjcaro@us.es 20
  • Consecuencias de la incertidumbre y la complejidad1. La mayor incertidumbre precisa que la toma de decisiones sea más frecuente y más rápida.2. La mayor complejidad conduce a que la toma de decisiones sea más complicada, es decir, requiere la consideración de un mayor número de variables, así como la comprensión de las relaciones existentes entre ellas.3. La mayor incertidumbre requiere que los cambios e innovaciones sean más frecuentes y rápidos.4. La mayor incertidumbre obliga a una gestión continua de la información (tanto de la que proviene del entorno como la que genera la propia organización).5. La mayor complejidad supone la gestión de diversas fuentes de información.6. Dada la riqueza de información del entorno, es necesario que la adquisición y distribución de información en la organización esté más dirigida, con el fin de evitar problemas de sobrecarga de información. 06/12/2012 fjcaro@us.es 21
  • CAMBIO06/12/2012 fjcaro@us.es 22
  • Los cambios tienen éxito si:-Existe una visión de futuro- Perspectiva holística de laorganización-La información crítica esaccesible a todos-Cabeza y corazón.-Involucración de todos losempleados- el cambio es consideradoun proceso y no un eventoAdaptado de Holman (1999) 06/12/2012 fjcaro@us.es 23
  • ORGANIZACIÓN
  • http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo- orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/06/12/2012 fjcaro@us.es 27
  • PLANIFICACIÓN06/12/2012 fjcaro@us.es 28
  • PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN CONFU SIÓNPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN ANSIED ADPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN LENTIT UDPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN FRUSTR ACIONPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN SUEÑOSPLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCIÓN ÉXITO
  • CAMBIANDO06/12/2012 fjcaro@us.es 30
  • 06/12/2012 fjcaro@us.es 31
  • “Nada permanece salvo el cambio” (Heráclito, siglo IV a.c.)06/12/2012 fjcaro@us.es 32
  • El CAMBIO es una observación empírica de diferencias en la forma, calidad o estado en un periodo de tiempo determinado, en una entidad organizativa. Esta entidad puede ser un trabajo individual, un grupo de trabajo, una estrategia, un programa, un producto o la totalidad de una organización (Van de Ven,2004: xi)06/12/2012 fjcaro@us.es 33
  • Las organizacionestienen que explotar yexplorar la asociaciónbidireccional entre lacontinuidad (eficienciaa través de lascapacidadesoperativas) y el cambio(flexibilidad y capacidadde respuesta a travésde las capacidadesdinámicas). 06/12/2012 fjcaro@us.es 34
  • DE CAMBIO A “CAMBIANDO”Competencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define ala estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que,consideradas en conjunto, forman una dirección estratégicasemicoherente 06/12/2012 fjcaro@us.es 35
  • CAMBIO CONTINUO -El borde del caos: estar solo parcialmente estructurado - El margen del tiempo: consiste en concentrarse en el presente pero sin perder de vista el pasado ni el futuro. - La regulación del tiempo: crear un ritmo interno que genere el impulso del cambio06/12/2012 fjcaro@us.es 36
  • FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO ORDEN => <= DESORDEN“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja” 06/12/2012 fjcaro@us.es 37
  • Oportunidades Problemas06/12/2012 F.J. CARO 38
  • El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionandocuando sea necesario, anticipándose cada vez que seaposible y liderando el cambio cuando las circunstancias seanapropiadas No se puede esperar al futuro, quién lo haga quedará rezagado
  • Descongelar Cambiar Congelar•Crear la •Personas onecesidad de grupos •Evaluarcambio •Tareas resultados•Gestionar las •Tecnología •Reforzarresistencias al •Estructura •Hacercambio modificaciones Diagnóstico Cambio -Ruptura -Objetivo Refuerzo -Ansiedad -Modelo de -seguridad referencia
  • GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN EN UN PROCESO DE CAMBIO DESCONGELAR CAMBIAR CONGELAR •Análisis de la •Extender la •Reconocimiento situación información sobre el a los agentes de proceso cambio y a otros •Identificar agentes •Gestión de la implicados de cambio y resistentes resistencia •Informar sobre •Cuidar la los resultados •Establecer clima de confianza excepción •Feed-back de •Crear clima de todo el proceso •Sensibilizar sobre entendimiento de cambio qué se va a cambiarfases SITUACIONAL ADAPTATIVA EXPANSIVA
  • MOTIVACIONES DEL CAMBIOCausas externas•Demandas de los clientes (expectativas)•Competencia•Innovaciones tecnológicas•Evolución de la legislación o reglamentación•Cambios en el accionariado de la empresa•Evolución de las formas de vidaCausas internas•Voluntad de desarrollo. El crecimiento de laempresa implica que es necesario hacer lascosas de forma distinta.•Visión de los dirigentes
  • Métodos para implicar a las personas:De intervención personal • Mejora de habilidades de conocimiento personal e interpersonal • Empowerment • Planificación de carreras • Negociación de roles • Rediseño de puestos • Gestión del estrés • Coaching 06/12/2012 F.J. CARO 43
  • Proceso de implantaciónPersonas afectadas Estructura organizativa
  • Hábitos MiedoIdentificacióncon el sistema Satisfacción de necesidades Estabilidad
  • Derechos adquiridos Línea jerárquicaConformidadcon la norma Rechazo Coherencia a extraños del sistema
  • Implicación y Credibilidad comunicación agente de cambio Cambiosorganizativos Tiempo y medios Respeto a las empleados personas
  • Como implicar a las personas en un proceso de cambio1 Apoyo de la dirección y del agente de cambio2 Información sobre el problema o el área de mejora3 Comunicación de las metas esperadas4 Participación en el diagnóstico5 Disposición a recibir críticas6 Cesión del protagonismo a las personas7 Provisión de la ayuda y apoyo necesarios
  • -e-mail-Buscadores-Blog-Wiki-Podcats-Compartir fotos y videos-RSS-Agregadores (digg, reader)-Móviles-Gaming-Virtual worlds-Social networks 06/12/2012 fjcaro@us.es 49
  • • Colaboración • Diálogo • Compartir • Feedback interno • Afinidad • Compromiso • Comunidad • Transparencia crear comunica relaciones ción acceso eficacia • Interconectividad • Productividad • Verificación • Velocidad • Construir conocimiento • Eficiencia • Deshacer la jerarquía organizativaSOCIAL MEDIA CHANGE STRATEGIES MODEL (Stankovic-Rice, 2011)
  • "A Europa le cuesta permitir el fracaso“ 20/02/2011 P. ¿Se ha quedado Europa para ver museos y fútbol? R. No hay motivo para que en Europa no se pueda desarrollar un potente sector tecnológico similar a Silicon Valley. P. ¿Qué hace falta? R. Tres cosas. Las universidadesERIC SCHMIDT Consejero punteras y las sociedades de inversióndelegado de Google ya las tienen, pero a los europeos les cuesta mucho la tercera: permitir el fracaso. Si no fallas, no aprendes. 06/12/2012 fjcaro@us.es 51
  • 06/12/2012 fjcaro@us.es 52