Corporate governance v praxi                    Petr Kavalíř, CGPartners
CORPORATE GOVERNANCE V PRAXI• Výzvy• Problémy• Řešení                © CGPartners        2
VÝZVY, KTERÝM ČELÍ ČLENOVÉ SPRÁVNÍCH       ORGÁNŮ FINANČNÍCH INSTITUCÍ• Osobní úspěch podmíněný naplněním očekávání  akcio...
KLÍČOVÉ ZÁVĚRY OECD• Zpráva OECD „Corporate Governance Lessons from the  Financial Crisis“, shrnuje zkušenosti a pojmenová...
LIDÉ - KLÍČOVÝ PROBLÉM   CORPORATE GOVERNANCE V DNEŠNÍ PRAXIGoldman Sachs morálně zbankrotovala, napsal její manažer a rez...
CO SE NÁM OECD A SMITH SNAŽÍ ŘÍCI – CO JSMEDOPOSUD V CORPORATE GOVERNANCE PŘEHLÍŽELI SKUPINOVÁ POLARIZACE A SKUPINOVÉ MYŠ...
PROBLÉMY, KTERÉ REGULACE ANI SYSTÉM           COMPLIANCE NEVYŘEŠÍ• Sociálně psychologické aspekty výkonu správy• Deprivace...
TRENDY VE VÝVOJI CORPORATE GOVERNANCE Zvládnutí sociálně psychologických aspektů chování  členů boardů a zařazení soft kr...
Petr Kavalíře-mail: kavalir@cgp.czCGPartners, s.r.o.Burzovní palácRybná 682/14Praha 1, 11000tel: +420 774 774 846         ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Petr Kavalíř: Corporate governance v praxi: výzvy, problémy, řešení

599

Published on

Prohlubující se latentní deformace corporate governance a firemní kultury
Deprivace hodnotových preferencí jednotlivců
Využívání nevhodných metod sledování změn
Neschopnost předcházet selhání v pracovním chování na všech úrovních

Published in: Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
599
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Petr Kavalíř: Corporate governance v praxi: výzvy, problémy, řešení"

  1. 1. Corporate governance v praxi Petr Kavalíř, CGPartners
  2. 2. CORPORATE GOVERNANCE V PRAXI• Výzvy• Problémy• Řešení © CGPartners 2
  3. 3. VÝZVY, KTERÝM ČELÍ ČLENOVÉ SPRÁVNÍCH ORGÁNŮ FINANČNÍCH INSTITUCÍ• Osobní úspěch podmíněný naplněním očekávání akcionářů• Dlouhodobé zvládání rizik globálně turbulentního prostředí finančních trhů• Soulad s požadavky regulátorůSNAHA O SOUČASNÉ NAPLNĚNÍ VŠECH VÝZEV RODÍ NOVÁ DILEMATA, KTERÁ ATAKUJÍ A DESTRUUJÍ VNITŘNÍ INTEGRITU OSOBNOSTÍ © CGPartners 3
  4. 4. KLÍČOVÉ ZÁVĚRY OECD• Zpráva OECD „Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis“, shrnuje zkušenosti a pojmenovává klíčové problémy správy společností, které je třeba řešit.• Závěry OECD ke krizi konstatují, že spouštěčem krize byly výstupy z pracovní chování a rozhodování vrcholových manažerů založené na zdeformovaných hodnotových preferencích, tj. kategorie informací, o kterých se ve výroční zprávě ani ve finančních výkazech nemluví.• Absence jakékoliv kontroly soft stránek procesu corporate governance• Poprvé upozorňuje na význam firemní kultury a sdílených hodnot při správě společnosti. © CGPartners 4
  5. 5. LIDÉ - KLÍČOVÝ PROBLÉM CORPORATE GOVERNANCE V DNEŠNÍ PRAXIGoldman Sachs morálně zbankrotovala, napsal její manažer a rezignoval. (14.3.2012. New York Times)Výkonný ředitel banky Goldman Sachs Greg Smith rezignoval. Rozhodl se tak poté, co osvém zaměstnavateli napsal, že je „morálně zbankrotovaný“ a hledí jen na vlastní zisk,nikoli na výnosy klientů.„Mohu upřímně prohlásit, že prostředí v bance je nyní tak toxické, jako ještě nikdy,“vysvětlil pro deník New York Times. „Firma se od doby, kdy jsem do ní vstoupil, natolikzměnila, že už nemohu říct, že se identifikuji s jejími hodnotami.“Ve včerejším otevřeném dopisu Smith tvrdí, že šéf banky Lloyd Blankfein a prezidentGary Cohn „ztratili ze zřetele firemní kulturu“. Podle něj je pokles morálky proGoldman Sachs největší hrozbou v jejím boji o přežití.Podle Smithe, který v bance působil 12 let, někteří obchodní ředitelé o svých klientechběžně hovořili jako o „loutkách“. „Zúčastnil jsem se jednání o prodeji finančníchderivátů, na kterých se nemluvilo ani minutu o tom, jak můžeme pomoci zákazníkům.Bylo to jen o tom, jak na nich můžeme vydělat co nejvíce peněz,“ napsal. © CGPartners 5
  6. 6. CO SE NÁM OECD A SMITH SNAŽÍ ŘÍCI – CO JSMEDOPOSUD V CORPORATE GOVERNANCE PŘEHLÍŽELI SKUPINOVÁ POLARIZACE A SKUPINOVÉ MYŠLENÍ – příkladem je individuální a skupinová risk apetence. K deformacím dochází jednak nevhodnou motivací s následných astronomickým růstem risk apetence. KOGNITIVNÍ STYL - vybíráme si za vrcholové manažery kreativce. Přitom z behaviorální psychologie víme, že se tím zvyšujeme obecné riziko selhání v pracovním chování, protože silní kreativci ze své podstaty preferují obcházení jakýchkoliv pravidel a tendují se obklopovat sobě podobnými osobnostmi. KULTURÁLNÍ ENTROPIE - chybí nám znalost skutečných driverů firemní kultury a tím pádem nejsme schopni zamezení její postupné latentní deformaci LEADERSHIP – autentické vůdcovství založené na sdílení firemních hodnot © CGPartners 6
  7. 7. PROBLÉMY, KTERÉ REGULACE ANI SYSTÉM COMPLIANCE NEVYŘEŠÍ• Sociálně psychologické aspekty výkonu správy• Deprivace hodnotových preferencí jednotlivců• Prohlubující se latentní deformace firemní kultury• Využívání nevhodných metod sledování driverů firemní kultury vedoucí k neschopnost předcházet selhání v pracovním chování na všech úrovních. Včetně boardů.• Kvalita nominačního procesu v corporate governance © CGPartners 7
  8. 8. TRENDY VE VÝVOJI CORPORATE GOVERNANCE Zvládnutí sociálně psychologických aspektů chování členů boardů a zařazení soft kriterií do nominačního procesu Leadership založený na sdílených hodnotách jako klíč k budování autentické spolupráce a interní koheze Systematická objektivní analýza driverů výstupů z pracovního chování napříč celou společností včetně členů správních orgánů © CGPartners 8
  9. 9. Petr Kavalíře-mail: kavalir@cgp.czCGPartners, s.r.o.Burzovní palácRybná 682/14Praha 1, 11000tel: +420 774 774 846 *We take Your success and Your safety absolutely seriously * www.cgp.cz

×