Lukáš Hemek: Core systémy: nahrazení nebo modernizace

721 views

Published on

Core systémy jako nástroj k dosažení různorodých cílů
Termín “core systém” a jeho výklad v praxi
Jak určit správnou strategii?

Published in: Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
721
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lukáš Hemek: Core systémy: nahrazení nebo modernizace

  1. 1. Core systémy:nahrazení nebo modernizaceFS TECH PRAHA 201218.4.2012Text: Lukáš Hemek, Česká spořitelna, a.s.Ilustrace: Ivan Kalvoda 1
  2. 2. ZAPOMEŇME termín„core systém“ ZAPOMEŇME roztříštěné důvody a cíle Schopnosti organizace Cílení celopodnikové strategie ZAPOMEŇME na pocity Postup rozhodnutí 2
  3. 3. ČÁST I. ZAPOMEŇME termín„core systém“ Schopnosti organizace 3
  4. 4. ZAPOMEŇME termín„core systém“Ten termín už používám mnoho let a líbí se mi.Proč bych ho měl nyní zapomenout ? • nemá smysl se upínat na technologická vymezení • nestálý termín v kontextu technologických změn • význam nekonzistentní v různých odvětví podnikání • navozuje falešný pocit ucelenosti 4
  5. 5. Schopnostiorganizace Obchodní schopnosti (obsahové aktivity, které je organizace Funkční schopna dělat schopnosti k dosažení svých (průřezové cílů) technologicko-procesní Obchodní schopnosti aktivity) (příklad I. a II. úrovně) Administrace Produkty a služby Zákazníci Distribuce Řízení financí společnosti Strategie řízení Strategie produktů Strategie na trhu Strategie distribuce Strategie společnosti financí Strategie obsluhy Vývoj produktů Vývoj kanálů Řízení cash flow Komunikace zákazníků Uvedení kanálů Řízení odběratelů Řízení lidských Cenotvorba Segmentace na trh a dodavatelů zdrojů Prodej produktů Obsluha produktů Řízení kampaní Řízení aktiv Řízení rizik a služeb Atd. … Atd. … Atd. … Atd. … Atd. … 5
  6. 6. Schopnosti Funkční schopnostiorganizace Uživatelské rozhraní Rozhraní nebo zařízení, které umožňuje uživateli / klientovi využívat obchodní schopnosti řešení Procesy Funkcionalita řízení obchodních kroků, operativní řízení procesů, využití obchodní logiky, řízení uživatelského rozhraní a ukládání dat Obchodní logika Obchodní pravidla a rozhodovací logika Data Zpracování, údržba a uložení dat ohledně zákazníků, produktů, služeb a transakcí 6
  7. 7. SchopnostiorganizaceSpolečná analýza obchodní a funkčních schopností zajistíatomický i celkový pohled na organizaci CELKOVÝ POHLED Produkty a služby Zákazníci Distribuce Uživatelské rozhraní Procesy Obchodní logika Data Obsluha produktů Prodej produktů Řízení kampaní a služeb ATOMICKÉ POHLEDY 7
  8. 8. ČÁST II. ZAPOMEŇME roztříštěnédůvody a cíle Cílení celopodnikové strategie 8
  9. 9. ZAPOMEŇME roztříštěnédůvody a cíle Já si ten systém prostě koupit chci, protože se mi líbí jeho zelená obrazovka Pokud se budeme soustředit pouze na jednotlivosti • Generujeme riziko nevyužití celého potenciálu • Upřednostnění marginálních cílů před důležitými • Většinou je vše dražší, delší a s více chybami Příklady omezených pohledů • Upevnění pozice vlastníka při převzetí, kulturní nebo obchodní změně • Eliminace závislosti na interním nebo externím dodavateli • Zamezení ztrát a rizikových nákladů z nepodporovaných systémů • Snížení přímých nákladů (mnoho předpokladů, „finanční inženýrství“) 9
  10. 10. ZAPOMEŇME roztříštěnédůvody a cíle 10
  11. 11. Cílenícelopodnikové strategie Primárním úkolem IT by mělo být cílení celopodnikové strategie v jednotlivých schopnostech na základě sedmi kritérií An alý za s ed mi CELKOVÝ POHLED kr ité Produkty a služby Zákazníci Distribuce rií Uživatelské rozhraní Procesy Obchodní logika Data Prodej produktů Obsluha produktů Řízení kampaní a služeb ATOMICKÉ POHLEDY 11
  12. 12. Cílenícelopodnikové Sedm smrtelných hříchů I. strategie Závist ostatních, jak kvalitně zákazníka obsluhujeme • kvalita produktu, služby, kanálu apod. • chybovost technického i lidského faktoru Lenost naše, se kterou přání zákazníka plníme • rychlost dle interní definice a situace na trhu (time to deliver) • včetně odezvy systémů pro uživatele (response time) 12
  13. 13. Cílenícelopodnikové Sedm smrtelných hříchů II. strategie Hněv, se kterým náš zákazník potýkati se musí • závislost obsluhy zákazníka na doručení služby včas, kdy mu byla slíbena nebo ji očekává (system availability) Jak velmi Smilstvo se zákazníkem provozovati chceme • pružnost obsluhy zákazníka při neočekávané okolnosti nebo jeho žádosti ve stávajícím modelu obsluhy (flexibilita procesů) 13
  14. 14. Cílenícelopodnikové Sedm smrtelných hříchů III. strategie Pýcha, se kterou věci nové zaváděti je nám libo • pružnost změny obsluhy zákazníka pro nové obchodní požadavky a příležitosti (time to market) Lakomství, s kterýmž v jádru bojovati nutno • závislost nákladů IT (přímých, rizikových) na potenciálu obchodu V míře jaké Obžerství za pultem dovoliti dáme • personální náklady na obsluhu IT řešení 14
  15. 15. ČÁST III. ZAPOMEŇME na pocity Postup rozhodnutí 15
  16. 16. Postuprozhodnutí Implementace obchodní strategie (dodávka řešení na základě GAP analýza požadavků) schopností Podpora v sedmi obchodní strategie kritériích (rozvíjení inovací ve schopnostech) Rozhodnutí o akci Řízení obchodní strategie (IT je konkurenční výhodou) Implementační a provozní rozhodnutí 16
  17. 17. Rozhodnutí o akci Tolerovat (zachovat) stávající IT řešení • maturita stávajícího stavu je vyhovující • náklady na zvýšení maturity přesahují očekávaný zisk Eliminovat IT řešení • stejné obchodní nebo funkční schopnosti ve více IT řešeních Vyměnit IT řešení • maturita stávajícího stavu je nevyhovující • stávající IT řešení neumožňuje potřebný posun v kritériích Investovat do IT řešení • maturita stávajícího stavu je nevyhovující • stávající IT řešení umožňuje potřebný posun v kritériích Zavést nové IT řešení • potřebná obchodní / funkční schopnost zatím neexistuje 17
  18. 18. Implementační a provozní rozhodnutí Celková / částečná výměna či modernizace • v závislosti na cílení maturity v jednotlivých schopnostech Integrované / komponentní řešení • podle homogennosti maturity napříč schopnostmi Způsob implementace • podle modelu „konzumace přidané hodnoty“ (čas, zdroje, riziko, benefity) Způsob provozování • outsourcing přes služby, licencované řešení nebo interní zdroje 18
  19. 19. ZAPOMEŇME na pocityNevadí, co chce podnik, hlavně potřebujeme novou hračkuNevadí, že nemáme obchodní zadání – obchod se musí podvolitSice nevíme, jak nám nyní fungují procesy, ale to nějak zvládnemeHlavní je to nasadit a pak uvidímeNechoďme do velkých změn, pokud nemáme Zřetelné a pochopitelné celkové obchodní cíle Architekturu schopností společnosti Aktivní řízení jednotlivých schopností a jejich maturity Schopnost pokračovat v dlouhodobé změně i po rozhodnutí Angažovat se na technické, obchodní i kulturní úrovni 19
  20. 20. 20
  21. 21. Děkuji za pozornostLukáš Hemek, Česká spořitelna, a.s.E-mail: lhemek@csas.czMobil: +420 724 250 716 21

×