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Product Lifecycle Management
Ø  Approccio olistico, centrato
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Source: M. Grieves, 2005
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Cosa fanno gli altri
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Problemi nei processi di sviluppo e progettazione
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Benefici ottenuti con progetti di miglioramento dei processi di
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Ø  Il presente documento è il risultato di una libera e personale
interpretazione dell’autore.
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Laboratorio Innovazione e Product Lifecycle Management - Come progettare e realizzare prodotti di qualità, senza sprechi, prima e meglio degli altri?

  1. 1. *Osservatorio GeCo Workshop - Laboratorio Innovazione e PLM Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione Come progettare e realizzare prodotti di qualità, senza sprechi, prima e meglio degli altri? Sergio Terzi Responsabile Comitato di Direzione
  2. 2. Cosa è GeCo Ø  Osservatorio sulla Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione (GeCo*) focalizzato sullo studio dei processi di progettazione e sviluppo nuovo prodotto nelle imprese italiane Ø  Studia le modalità organizzative, i modelli gestionali, i metodi e le tecniche operative, gli strumenti e le tecnologie ICT (Product Lifecycle Management)
  3. 3. I partner di GeCo Ø Partner Industriali Ø Partner Scientifici
  4. 4. A chi sto parlando (o almeno dovrei)
  5. 5. Di cosa sto parlando
  6. 6. Fare efficienza, rimuovendo gli sprechi Prestazioni Time To Market Personalizzazione Innovazione Fare efficacia, aumentando il valore per il cliente Gestire la complessità Esistono gli strumenti per farlo Modelli organizzativi Strumenti Costi Esigenze Ci sono ostacoli da superare Variabili della competizione Il mondo globale è più che mai competitivo Metodi gestionali Strumenti ICT
  7. 7. Partendo bene all’inizio Stando sempre tra i migliori Gestendo i processi di innovazione, sviluppo e progettazione in modo efficiente ed efficace, migliorando continuamente
  8. 8. Ø  Trasformando il processo di innovazione e progettazione §  Rimuovere gli sprechi, aumentando efficacia (fare le cose bene fin dall’inizio) ed efficienza (non fare cose inutili) §  Integrare competenze multidisciplinari, mantenendo una visione olistica sul prodotto e sul suo ciclo di vita §  Supportare la formalizzazione ed il trasferimento della conoscenza
  9. 9. Concept Studio dei problemi Design Attuazione delle soluzioni Test Industrial. Flusso fisico del progetto di sviluppo Flusso informativo delle richieste di modifica Lancio, …
  10. 10. Come risolvere questi problemi
  11. 11. Ø Se ne parla da un po’ … §  ‘90: Lean Engineering §  ‘80: Concurrent Engineering, Lifecycle Engineeering §  ‘70: Design to Cost / Target Cost Management, Quality Function Deployment §  ‘60: Risk analysis, FMEA / FMECA, Design for X, Clustering, Group Technology, Robust Design §  ‘50: Value Analysis & Engineering, Modular design, Platform design, TRIZ
  12. 12. Product Lifecycle Management Ø  Approccio olistico, centrato sul prodotto Ø  Basato sull’ausilio delle tecnologie informatiche Ø  Mira all’efficienza ed all’efficacia del processo di sviluppo, implementando una gestione integrata, cooperativa e collaborativa della conoscenza del prodotto, lungo il suo ciclo di vita (produzione, uso, assistenza, dismissione, ecc.)
  13. 13. Source: M. Grieves, 2005
  14. 14. Source: M. Grieves, 2005
  15. 15. Collaborative Product Development and Management - CPDM EDM PDM TDM Collaborative desktop Authoring tools - CAx CAPP RP/RM - CAM CAD 2D CAD 3D DMU CAE VR
  16. 16. PLM CAx CPDM Fornitori provenienti dal mondo della progettazione CAD oriented Fornitori provenienti dal mondo delle operations ERP oriented Fornitori di soluzioni di collaborative working Collaborative
  17. 17. Perché fare tutto questo
  18. 18. Ø  I concorrenti (che sono più veloci) Ø  I clienti (che mi chiedono di più) Ø  I fornitori (che hanno necessità di comunicare meglio con me) Ø  La tecnologia [ed i vendor] (che va avanti e fa diventare obsoleto i miei sistemi) Ø  Altre funzioni dell’azienda §  Il marketing (che vuole comunicare meglio) §  Il servizio post vendita (che vuole anticipare i vincoli) §  La produzione (che vuole avere le versioni corrette dei disegni)
  19. 19. Virtualizzazione (CAx) + Digitalizzazione (CPDM) = Maggior Qualità + Riduzione TTM
  20. 20. Non è tutto oro quello che luccica … … e non è sempre una passeggiata
  21. 21. Ø I progetti PLM sono complessi (Source: CimData) §  Il 33% dei progetti è stato cancellato prima della §  §  §  §  §  conclusione Il 50% ha registrato un costo doppio di quanto stimato Il 40% ha avuto difficoltà nella gestione dei costi e nel calcolo dei benefici Il 21% non è stato compreso dal management Il 12% ha avuto problemi di commitment a progetto in corso Solo il 16% è stato completato in tempo e nel rispetto del budget
  22. 22. Tutto chiaro
  23. 23. Ø  PLM ? Chi era costui? §  Part line manager, Product line manager §  Project lifecycle management, Product lifetime management, Plant life management §  Ma non si dice PDM? §  Si, ce l’ho il database dei prodotti, in Access §  Me lo sono fatto in casa con Excel §  Si, lo abbiamo, ma cosa centra con la progettazione? §  Devo sentire i sistemi informativi, forse loro sanno se lo abbiamo §  Forse deve chiedere in progettazione §  So che costa troppo, per me non va bene… §  È una cosa per le grandi imprese, noi non ce lo possiamo permettere…
  24. 24. Ø Ricerca ICT & PMI, 2007-2008 §  «Avete in corso / avete svolto / avete pianificato un progetto di PLM?» §  1.200 imprese contattate, 769 risposte §  1,3 % si……. 98,7 % non risponde
  25. 25. Cosa fanno gli altri
  26. 26. Dipendenti N. Cod. N. Leg. < 50 4 PMI 44 n GI 59 n Distribuzione dei mercati N. Leg. Mercato nazionale 17 n Mercati misti 13 n Mercato internazionale 73 n < 250 27 < 1.000 25 > 1.000 34 Settori di mercato PM I GI N. Leg. Meccanica, Componentistica ed Impiantistica 23 21 44 n Elettrica, Elettrodomestici 7 20 27 n Elettronica, Telecomunicazioni 9 9 18 n Altri (Chimica, Alimentare, Tessile, Moda) 5 9 14 n 57 % 43 % 16% 13% 71% 14 17 % % 26 % 43 %
  27. 27. Competenze Prestazioni Formazione Procedure Delega Ruolo Attività Persone Responsabilità Fattori ORGANIZZAZIONE Flusso PROCESSO Coordinamento Decisioni Dislocazione Distribuzione Metodi VA&E DFX LCC GESTIONE DELLA CONOSCENZA Documenti QFD Sistemi Dati Regole Sofware File CAx PLM Standard Prassi Condivisioni
  28. 28. Gestione 80 60 ORGANIZZAZIONE 40 Ruoli e Coordinamento 20 C L I M B Formazione e Competenze 100 Attività e Valore PROCESSO Fattori decisionali 0 Organizzazione del lavoro Metodi Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA
  29. 29. Gestione 100 Formazione e Competenze Attività e Valore 69 80 64 75 60 ORGANIZZAZIONE PROCESSO 40 Ruoli e 81 Coordinamento 20 66 Fattori decisionali 0 Media delle 103 aziende 56 80 Organizzazione del lavoro 41 Metodi 67 Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA
  30. 30. Formazione e Competenze Gestione 100 Attività e Valore 80 60 ORGANIZZAZIONE PROCESSO 40 Ruoli e Coordinamento Fattori decisionali 20 0 Media del campione Organizzazione del lavoro Metodi PMI Grandi imprese Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA
  31. 31. Formazione e Competenze Gestione 100 Attività e Valore 80 60 ORGANIZZAZIONE PROCESSO 40 Ruoli e Coordinamento Fattori decisionali 20 0 Media del campione Organizzazione del lavoro Metodi Meccanica, Componentistica ed Impiantistica Elettrica, Elettrodomestici Elettronica, Telecomunicazioni Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA Chimica, alimentare, tessile, moda
  32. 32. Maturità Descrizione PMI GI N. Leg. Alta L’azienda ha un livello di maturità elevato in tutte le aree di analisi, definendo le best practice 7 22 29 n Media L’azienda ha un livello di maturità almeno intermedio nella maggioranza delle aree 16 L’azienda ha un livello di maturità basso nella maggioranza delle aree 21 Bassa 28% 36% 21 37 n 36% 16 37 n Settori Bass a Media Alta Meccanica, Componentistica ed Impiantistica 12 18 14 Elettrica, Elettrodomestici 6 10 11 Elettronica, Telecomunicazioni 11 5 2 Altri (Chimica, Alimentare, Tessile, Moda) 8 4 2
  33. 33. Tipo di mercato servito Modalità di risposta al mercato B2C B2B 24% 10%4% 35% Entrambi Per il magazzino A catalogo 31% A commessa 55% Misto 41% Distribuzione dei mercati Complessità dei prodotti 7% Prettamente nazionale 14% 21% Nazionale e internazionale Prettamente internazionale Media complessità Alta complessità 52% 79% 27% Elevata complessità
  34. 34. Posizione strategica* 100% Principale fattore critico di successo perseguito dall’azienda* 0% 10% 8% 14% 17% 75% 14% 20% 10% 42% 31% 50% 22% 10% 24% 25% 41% 36% 0% Media del campione Subfornitore Davide contro Golia In balia delle onde Vecchia gloria Leader di nicchia Aziende ad alta maturità Sfruttare i propri asset strategici e operativi Offrire servizi adeguati e di qualità Offrire prodotti di elevate prestazioni e di qualità Offrire soluzioni innovative al mercato Offrire valore aggiunto al cliente *NB: Differenza di andamento delle 29 aziende ad alta maturità rispetto al campione globale
  35. 35. Fattori competitivi per la progettazione 3,5 Importanza 3,0 2,5 2,0 Time to market e rispetto dei tempi Raggiungimento delle Contenimento dei costi prestazioni Aziende ad alta maturità Modello organizzativo della progettazione* 7% Innovatività della soluzione Media del campione Distribuzione geografica della progettazione* Distribuito a livello globale CE SE Personalizzazione della soluzione 38% 93% *NB: Differenza di andamento delle 29 aziende ad alta maturità rispetto al campione globale 48% 14% Distribuito a livello nazionale Localizzato in un unico plesso
  36. 36. Formazione e Competenze Gestione 100 Attività e Valore 80 60 ORGANIZZAZIONE PROCESSO 40 Ruoli e Coordinamento Fattori decisionali 20 0 Media delle 103 aziende Organizzazione del lavoro Metodi Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA Media delle 29 aziende ad alta maturità
  37. 37. Formazione e Competenze Gestione 100 80 60 ORGANIZZAZIONE 40 Ruoli e Coordinamento 20 0 Organizzazione del lavoro Informatizzazione Attività e Valore Organizzazione della progettazione PROCESSO Le aziende eseguono un processo di Fattori sviluppo chiaro, strutturato e regolare. decisionali Le risorse sono allocate ai diversi progetti con attenzione, definendo ruoli e responsabilità. I tecnici lavorano in autonomia, seguendo regole chiare, solitamente guidate da leader tecnici, con potere decisionale. Esistono dei programmi Metodi di trainingdelle 29 formali Media e adeguamento delle competenze, aziende ad alta maturità coordinati da figure esperte, i cui risultati sono valutati sulle performance aziendali. Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA
  38. 38. Gestione del processo di progettazione Formazione e Competenze Gestione 100 Attività e Valore 80 Nel processo, i progetti sono gestiti in modo regolare, nel rispetto dii tempi e 60 costi. Viene effettuata una ricca analisi iniziale, momento flessibile in cui si studia 40 ed eventualmente si modifica il progetto. Ruoli e Sono valutate diverse alternative per 20 Coordinamento valore al cliente. massimizzare l’offerta di L’analisi della concorrenza e una serie di 0 fattori decisionali sono spesso considerate nelle fasi iniziali, al fine di realizzare il progetto migliore. Terminata la fase esplorativa, i requisiti e le specifiche Organizzazione mentre le sono rispettate, del lavoro modifiche in corso d’opera sono rare se non nulle. Si promuove un miglioramento continuo del processo di sviluppo, monitorando periodicamente le prestazioni con un Informatizzazione cruscotto complesso di indicatori. ORGANIZZAZIONE PROCESSO Fattori decisionali Metodi Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA Media delle 29 aziende ad alta maturità
  39. 39. Gestione 100 Formazione e Attività Competenze della conoscenza in progettazione e Gestione Valore 80 Le aziende hanno un buon livello di informatizzazione. Ricorrono ampiamente a strumenti 60 di prototipazione virtuale e utilizzano pervasivamente piattaforme di collaborazione e accumulo della conoscenza (es. PLM), fornendo così conoscenza strutturata ai diversi 40 attori. Fattori Ruoli e 20 Le aziende attuano diverse iniziative per rendere la conoscenza esplicita decisionali e trasferibile, così Coordinamento da supportare le decisioni con fonti strutturate e aggiornate. Oltre a strumenti informativi, le 0 imprese ricorrono a metodi e tecniche formali, per standardizzare la gestione della conoscenza. ORGANIZZAZIONE PROCESSO Organizzazione del lavoro Metodi Informatizzazione Formalizzazione GESTIONE DELLA CONOSCENZA Media delle 29 aziende ad alta maturità
  40. 40. Ricorso a metodi e tecniche standard nella conduzione dei progetti di sviluppo Media del campione Aziende ad alta maturità 100% 97% 83% 75% 76% 86% 72% 76% 79% 69% 70% 69% 62% 50% 51% 55% 51% 46% 25% Nota bene: 28% 17% 0% TRIZ 46% QFD VA&E DTC LCC Le aziende Best in Class ricorrono il 30% in più delle altre aziende del DFM / DFA DFE FMECA LCA&E campione a metodi formali per gestire le attività di innovazione, progettazione e sviluppo
  41. 41. Iniziative per la gestione della conoscenza nei progetti di sviluppo (accumulo, trasferimento e riuso) Media del campione Aziende ad alta maturità 100% 94% 97% 90% 90% 86% 75% 71% 50% 25% 0% 67% 62% 53% 37% 34% Nota bene: Le Comunicazione in Class hanno il 25% aziende Best Lessons Documenti, in più di iniziative per gestire la verbale learned check-list conoscenza in progettazione, rendendola progressivamente più esplicita 21% 21% 15% 10% 10% Visual Cartelle di rete Management Risorse intranet PDM / PLM KBE
  42. 42. Recuperata da precedenti progetti 0% 25% Nuova conoscenza sviluppata 50% 75% 100% Media del campione 65 35 Aziende ad alta maturità 66 34 Fonti della conoscenza nei progetti di sviluppo Regole Formali 0% Nota bene: Media del campione Progetti precedenti 25% Esperienza e conoscenza umana 50% 51 22 Le aziende Best in Class recuperano Aziende ad alta 63 più conoscenza da progetti maturità precedenti. La conoscenza è il 20% in più codificata, comunicata e condivisa tra i diversi attori coinvolti nei processi di sviluppo non condivisi Solo su carta In sistemi ICT In sistemi ICT condivisi semi-strutturati 0% Sedi della conoscenza esplicita Media campione 1%6% 3% Aziende ad alta maturità 0% 25% 40% 38% 75% 50% 100% 27 23 13 In sistemi ICT condivisi strutturati 75% 53% 59% 100%
  43. 43. Strumenti di Virtual Prototyping Media del campione Aziende ad alta maturità Le aziende Best in Class simulano in virtuale i propri prodotti il 20% in più delle restanti imprese 100% 93% 75% 50% 83% 79% 77% 69% Nota bene: 69% 51% 45% 25% 38% 17% 0% CAD 2D Modellatori 3D Industrializzazione (CAPP, CAM) Altri (VR, DES) Altri sistemi ICT 100% 75% 50% Analisi e simulazione (FEM, CFD) 67% 83% 76% Nota bene: 74% 79% 62% 45% 25% 55% 66% Le aziende Best in Class utilizzano 52% 45% 41% strumenti PDM/PLM il 30% in più delle altre imprese 50% 22% 0% DM PDM - PLM ERP SCM CRM PM Altri
  44. 44. Sistemi di Product Data e Lifecycle Management Media del campione Aziende ad alta maturità 60% 55% 50% Nota bene: 40% La maggioranza delle imprese Best in Class adotta strumenti di PLM 38% 34% 30% 28% 28% 20% 17% 10% 0% No PDM PLM
  45. 45. Attività di progettazione: Task innovativi versus Task di routine Attività innovative 0% Attività di routine 25% Media del campione 50% 42,6 Aziende ad alta maturità 75% 100% 57,4 45,7 54,3 Nota bene: Le aziende Best in Class riescono a fare più innovazione, dedicando il 40% Utilizzo del tempo nei processi di sviluppo e progettazione recuperare dati e in meno di tempo a investendo il 10% in più di tempo in Recupero dati Sviluppo Documentazione Coordinamento sviluppo e studio 0% Media del campione Aziende ad alta maturità 25% 50% 23,7 16,7 36,3 40,0 75% 20,6 22,1 100% 19,4 21,2
  46. 46. Problemi nei processi di sviluppo e progettazione Media del campione Aziende ad alta maturità 20% 40% 60% 80% 1) Ci sono troppe richieste di modifica in corso d’opera e si rifanno parti rilevanti del progetto 2) I progettisti sono sovraccarichi di lavoro e non riescono a star dietro a tutte le attività 94% 89% 86% 79% 83% 3) I costi di progetto superano il budget stimato 79% 4) I progetti subiscono ritardi nei lavori a causa di attività non necessarie 5) I progettisti spendono troppo tempo per stendere documenti e report 6) I progetti sono troppo complessi e i progettisti si perdono nelle attività 66% 49% 62% 62% 54% 44% 51% 7) Il processo di sviluppo è troppo burocratico 62% 8) I progettisti faticano a recuperare i progetti precedenti e ad estrarne la conoscenza 9) Nel processo non sono ben definite le responsabilità e così i progetti non vanno avanti 10) I sistemi ICT usano formati diversi, costringendo a trascodifiche manuali 11) I prodotti che si sviluppano sono vecchi e non innovativi 100% Nota bene: 50% 31% 49% 37% 40% 40% 26% 20% Le aziende Best in Class hanno in media il 10% in meno di problemi
  47. 47. Benefici ottenuti con progetti di miglioramento dei processi di sviluppo e progettazione Nota bene: Media del campione Le aziende Best in Class hanno registrato il 35% in più di benefici nei propri progetti di miglioramento Aziende ad alta maturità 20% 40% 60% 80% 71% Riduzione dei tempi di sviluppo 33% 65% 48% 48% Aumento della produttività delle risorse 72% 47% Aumento della standardizzazione dei componenti 38% 79% 58% 57% Miglioramento della gestione delle attività di progettazione 56% Miglioramento della qualità della progettazione 54% Miglioramento della comunicazione tra i progettisti Miglioramento nella gestione della conoscenza 82% 39% Riduzione dei costi di prodotto Aumento del grado e della velocità di innovazione 89% 53% Riduzione dei costi di sviluppo Riduzione del numero di risorse necessario 100% 48% 82% 75% 72% 82% NB: Le % dei benefici per la media del campione sono state calcolate su 180 progetti di miglioramento conclusi negli ultimi 3 anni. La % dei benefici per le aziende ad alta maturità è stata invece calcolata sulle 29 imprese in via cautelativa, considerando un solo progetto di miglioramento per ogni impresa. Le % fanno riferimento a quante imprese hanno riscontrato il beneficio. Non c’è invece alcuna misura della dimensione e dell’impatto della criticità e/o del beneficio.
  48. 48. Grazie sergio.terzi@unibg.it
  49. 49. Disclaimer Ø  Il presente documento è il risultato di una libera e personale interpretazione dell’autore. Ø  In nessun caso le idee espresse dall’autore possono essere considerate come voce ufficiale delle istituzioni presso cui l’autore collabora. Ø  Le fonti esterne (di immagini, materiali, schemi, idee, ecc.) sono state opportunamente citate, dove note. Ø  Immagini e disegni sono tratti nella maggior parte dei casi da Internet. Nel caso che qualche diritto di autore sia stato leso (per involontario dolo) si prega di contattare l’autore della presentazione (sergio.terzi@unibg.it), al fine di risolvere ogni possibile conflitto.
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