Crisis, caos y sutentabilidad p. kotler chaotics-

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Crisis, caos y sutentabilidad p. kotler chaotics-

  1. 1. 1ESTRATEGIA/ SUSTENTABILIDAD FRENTE AL CAOSPhilip Kotler y John Caslione.---------------------------------------------------------------------------------------------------------- MEJORE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN TIEMPOS DIFÍCILES YCAOTICOS. Logre sustentabilidad a través del Management y el Marketing-----------------------------------------------------------------------------------------¿Quiénes son los autores?Philip KotlerEs el referente número uno del Marketing moderno.Prestigioso académico, consultor de empresas lideres mundiales y unprolífico y muy reconocido autorProfesor de Marketing Internacional de la Escuela de Negocios Kellogg de laUniversidad NorthwesternJunto con John Caslione son autores del libro Chaotics: The Business ofManaging and Marketing in the age of turbulence, editado por AMACOM, ladivision de la American Management Association, en Nueva York, 2009John A. CaslioneFundador, presidente y CEO de GCS Business Capital LLC, que es unaconsultora focalizada en fusiones y adquisiciones internacionalesLas crisis, las turbulencias y el caos, no solo avanzan rápidamente, sino queestán transformando todo de un modo drástico y complejo.En consecuencia, las organizaciones, cualquiera fuera su tamaño, origen,actividad y complejidad, con la finalidad de enfrentar las incertidumbres, lasturbulencias y el caos, exigen enfáticamente a su management y a su áreade marketing; que incrementen estas, sus capacidades para esperar ycomprender lo inesperado, para reaccionar más rápido y oportunamente ypara vivir reinventando y co-creando el concepto y el modelo de negocio, lasestrategias, el modelo de gestión y las acciones
  2. 2. 2FACTORES QUE PUEDEN GENERAR CAOSEl mundo actual, altamente interconectado, suele implicar más riesgos para lasempresas. Existen factores críticos que aumentan dichos riesgos: • Avances tecnológicos y la revolución de la información • Tecnologías e innovaciones perturbadoras • Competencia extrema • Fondos de riqueza soberanos • El medioambiente • La participación de los cleintesSOBREVIVIR EN LA ERA DE LA CRISISLograr sustentabilidad en la empresaLa actividad comercial no es una guerra, como se creía en la década del 90. En elmundo comercial actual, un competidor puede ser también uno de susclientes, proveedores, distribuidores o inversores. Una entidad puededesempeñar varios roles. Por lo tanto, destruir a un competidor podría significarperjudicarse a sí mismo Destruir a un competidor podría significar perjudicarse a sí mismoPodrá parecer extraño que comencemos a hablar sobre la sustentabilidad de laempresa con la cita de uno de los más brillantes estrategas militares de la historia, Carlvon Clausewitz, el gran soldado e intelectual prusiano de comienzos del siglodiecinueve. Nuestro objetivo no es presentar estrategias militares específicas o tácticaspara aplicar en el caótico mundo actual; en cambio, nuestro propósito es presentar
  3. 3. 3tres principios de ejecución estratégica que están detrás del estado de caosabrumador, tanto en la actividad comercial como en la batalla.1) Reina la desorientación y la confusión2) La comunicación es esencial3) El logro del objetivo final orienta todas las acciones. Éstos son los tresprincipios que guiarán nuestra discusión en Chaotics.Nuestro objetivo final es proporcionar lineamientos a los empresarios para que puedanllevar a cabo emprendimientos comerciales que perduren y prosperen, a pesar de lasturbulencias y caos que puedan llegar a encontrar en su camino.Preguntas acerca de la rentabilidadLuego de conversar con los empresarios más renombrados acerca de la rentabilidadoperativa en períodos de gran incertidumbre y caos, surgen tres preguntasimportantes: • ¿Cómo se puede reaccionar con mayor rapidez en un entorno donde la materia prima y otros costos clave en la actividad comercial aumentan un 25 por ciento, 50 por ciento, 100 por ciento, o aún más (o bien se reducen drásticamente en la misma proporción) en pocos meses, especialmente cuando llevaría, por lo menos tres meses lograr pequeños ajustes a fin de impulsar una estrategia en la organización? • En un entorno donde la actividad comercial presenta cada vez mayores dificultades para superar interrupciones impredecibles y drásticas, ¿cómo, luego de haber atravesado una crisis y mientras otra ya se está gestando, podemos liderar la situación y disminuir las dificultades? • En un entorno en el que cuanto mayor éxito se tiene, mayor es el crecimiento de la empresa (lo que genera aún más problemas a medida que reaccionamos para hacer frente a la crisis), ¿cómo podemos superar la paradoja de dicho crecimiento al mismo tiempo que se retarda el tiempo de reacción de nuestra empresa en forma sistemática?
  4. 4. 4Un empresario sintetizó estas tres preguntas en una sola frase: “Tenemos costosque se incrementan de manera drástica -y también algunos que se reducen enforma marcada- en períodos de tiempo muy breves. Esto exige un tiempo dereacción más rápido que aquel que algunas empresas pueden manejar.”Para poder responder estas preguntas, debemos considerar las nuevas ideas juntoa las medidas pragmáticas que los empresarios pueden tomar. A continuación, sepresentan tres acciones específicas:Acciones específicas recomendadas1- Llevar a cabo una planificación estratégica más dinámica, interactiva, ycomprimida en períodos de tiempo más breves- en una sucesión deintervalos de tres meses, en vez de llevar a cabo la revisión y ajuste sólo una vez alaño. En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario.En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesarioA través de una planificación estratégica, más dinámica, interactiva yen períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario2- Facilitar la toma de decisiones en las distintas áreas y funciones en losniveles fundamentales a fin de tomar decisiones más rápidas yfavorables. Los responsables de la toma de decisiones deben manteneruna mayor proximidad física y, a su vez, deben estar conectados conmayor frecuencia a través de canales interactivos más ágiles. Un mayornúmero de representantes de los integrantes de las empresas deberían participaren el debate y el proceso de la toma de decisiones.3- Dividir las grandes organizaciones en núcleos y sub-núcleos máspequeños y simples para facilitar y lograr un mejor tiempo de reacción.Las responsabilidades, autoridades y las obligaciones de la empresa deben llevarseal nivel más bajo posible. Deben fomentarse significativamente tanto lashabilidades simples como las complejas para mejorar la calidad de las decisiones.Los grupos más pequeños deben poder alcanzar a otros grupos importantes a nivelglobal.
  5. 5. 5La sustentabilidad en la empresa implica……La sustentabilidad en la empresa se centra en todos los aspectos integrales quetienen por objeto extender la vida de la empresa por el mayor período de tiempoposible. Implica reconocer los factores sociales, económicos, éticos y del entornoque directamente afectan la estrategia comercial. Estos factores incluyen la maneraen que las empresas pueden atraer y retener a los empleados y cómo puedenmanejar los riesgos y crear oportunidades a partir de los cambios del entorno, lacultura empresarial, el nivel de representación y conducción de la empresa,estrategias de compromiso de las partes integrantes, la filantropía, reputación y laadministración de la marca. En la actualidad, estos factores son muy importantes,dado el crecimiento de las expectativas societarias de responsabilidad empresarial.La sustentabilidad de la empresa apunta a una estrategia más completa y detalladaa fin de maximizar el valor de las empresas a largo plazo, mientras se optimiza eldesempeño y valor empresarial a corto y mediano plazo, sin comprometer el valora largo plazo. Esto comprende un número de elementos que incluyen unaestrategia receptiva, firme y de gran capacidad de recuperación de su funcióncentral. Para ello, son importantes los siguientes elementos: la preservación de losactivos, el constante reabastecimiento de productos y servicios innovadores y unareputación favorable con los clientes, empleados, distribuidores y proveedores, elplano directivo y otros miembros partícipes claves que inviertan en dicha actividadcomercial.Con mucha frecuencia, los directivos de las empresas confunden el alto crecimientocon un buen desempeño. Pueden correr riesgos innecesarios en sus empresas paramaximizar la rentabilidad a corto o mediano plazo, mientras ponen en peligro laviabilidad de la empresa en el largo plazo. También pueden destruir el valor a largoplazo a través de planes de crecimiento excesivamente ambiciosos, que algunasveces incluyen adquisiciones onerosas e imprudentes para aumentar el valoraccionario a corto plazo.
  6. 6. 6 El crecimiento es muy importante para la sustentabilidad de cualquier actividadcomercial, pero la sustentabilidad a largo plazo debería ignorar las ambiciones acorto o incluso mediano plazo, especialmente en entornos confusos eimpredecibles, donde el caos, si no se lo maneja correctamente, puede causar undaño irreparable e incluso poner fin a la empresa de forma permanente.La sustentabilidad a largo plazo debería ignorar las ambiciones a cortoo incluso mediano plazo, especialmente en entornos confusos eimpredecibles, dado que el caos puede causar un daño irreparable. A continuación, describiremos algunas de las características de dichasorganizaciones, que han logrado la sustentabilidad de la empresa a largo plazo. Enprimer término, analizaremos de qué manera dichas empresas “ven” su horizontede planificación y qué elementos se incluye en dicha planificación.Visión dualYa hemos analizado cómo las empresas pueden sobrevivir y prosperar en unmundo global caracterizado por un acelerado índice de cambio y confusión.También hemos intentado demostrar cómo las empresas que operan para lograrbuenos resultados a corto plazo pueden incurrir en problemas a largo plazo. Porejemplo, solicitar un recorte en el presupuesto general ahorra dinero a corto plazo,pero puede debilitar la posición de la empresa en el futuro. ¿Por qué? Debido a quese detienen los proyectos, se cancela la investigación de mercado o la publicidad, yse despiden algunos empleados calificados. GM y Ford, por ejemplo, introdujeron lapráctica de no otorgar adelantos a los empleados para estimular la demanda acorto plazo. Esto tuvo buenos resultados. Las ventas aumentaron un 40 por ciento.No obstante, a los tres meses, las mismas se precipitaron. Se adelantaron al futuro.Las empresas necesitan operar enfocándose en el cortoplazo y en el largo plazo. Esto se llama “visión dual”. La necesidad es equilibrar ambos planes en períodos tanto normales comocaóticos.
  7. 7. 7Planificar para el presente • Definir la actividad comercial en forma clara • Definir dicha actividad para satisfacer las necesidades de los clientes actuales. • Mejorar el alineamiento entre las actividades funcionales y la definición de la actividad comercial. • Imitar las actividades comerciales actuales • Optimizar las operaciones presentes para lograr la perfección.Planificar para el mañana • Redefinir la actividad comercial. • Reorganizar la actividad comercial para competir por futuros clientes y mercados. • Llevar a cabo iniciativas audaces distintas de aquellas realizadas en el presente. • Reorganizarse para afrontar futuros desafíos comerciales. • Asumir y generar cambios para crear futuras operaciones y procesos. Un enfoque del presente prepara a la empresa para satisfacer las necesidades delos clientes en el presente, con excelencia y autenticidad. Éste busca maximizar laeficacia de la empresa en sus actividades funcionales, lo que se traduce enoportunidades comerciales en el presente.Un enfoque del futuro proyecta una redefinición de la actividad para competir en elfuturo con mayor eficacia. Con frecuencia, esto implica tomar medidas audacesdistintas de las actuales con el objeto de reorganizarse y redefinirse para afrontarfuturos desafíos.Los líderes empresariales que comprenden el significado del plan dualtambién son advierten que, al realizar una actividad comercial en la era de laturbulencia, uno de los más difíciles desafíos es planificar y administrar elmodelo actual al mismo tiempo que se evita el caos y se vislumbra el futuro,al elaborar planes para el largo plazo, y asumir el proceso de cambio parallevar a cabo dicho plan.
  8. 8. 8Planificación tripleLas empresas necesitan trabajar en tres niveles de planificación: a corto plazo,mediano plazo (de tres a cinco años), y a largo plazo. El Profesor Vijay Govindarajan en Dartmouth manifiesta que todas las empresas enépocas normales deberían ubicar sus proyectos e iniciativas en tres categorías: cortoplazo, mediano plazo y largo plazo.Corto plazoLa categoría del corto plazo se relaciona con el manejo del presente. Debería incluirproyectos relacionados con la mejora de la actividad comercial central. La mayoría delos proyectos tienen por objeto subsanar el desempeño deficiente en la actividadcentral. Los proyectos pueden incluir: el esfuerzo por lograr el cumplimiento de SeisSigma; reestructuración y racionalización de la organización para mejorar suefectividad y reducir sus costos o copiar las mejores prácticas de los competidores. Lamayoría de estos proyectos son operacionales y tienen por fin alcanzar unamayor eficacia.Mediano plazoLa categoría del mediano plazo tiene por fin dejar atrás el pasado de manera selectiva.Debería incluir proyectos que se centren en ingresar a espacios adyacentes al núcleode la actividad comercial. Estos proyectos no están vinculados a la mejora deldesempeño, sino con llenar el espacio de la oportunidad.La empresa necesita explotar cambios no-lineales, discontinuos, tales comoInternet, nuevos medios de comunicación, potenciación del rol del cliente, yel surgimiento de países emergentes, como China e India.Largo plazo
  9. 9. 9La categoría del largo plazo es un nuevo espacio. Debería incluir conceptospara el futuro, es decir, para el año 2020, que pueden o no ser posibles.Ejemplos: Viajar a la luna, descubrir el misterio del genoma humano, un auto de $2000, una computadora de $100, y otros proyectos esperados. Los planes de este tipose caracterizan por un alto nivel de supuestos del conocimiento. No obstante, altrabajar en forma gradual con estos conceptos y aprender aún más, este nivel desuposición del conocimiento comienza a decaer con el paso del tiempo.En épocas normales, una empresa puede ubicar el 50 por ciento de sus proyectos enla categoría 1, el 30 por ciento en la categoría 2 y el 20 por ciento en la categoría 3.Si no tiene un proyecto en la categoría 3, no es una empresa que quiera generarnuevas ideas.Cuando reina el caos, muchas empresas pueden cambiar estas proporciones. Unaempresa atemorizada sólo trabajará sobre la categoría 1 y aún así, podrá abandonarvarios proyectos a corto plazo. Una empresa prudente podría continuar con algunos desus proyectos de la categoría 2 (mediano plazo) y probablemente no invertiría tiempoen la categoría 3 (proyectos ideales de largo plazo). Una empresa inteligente quizásmantendría sus proyectos en las tres categorías. Por lo tanto, las empresas másprudentes y más inteligentes, y en particular, las netamente inteligentestienen mayores oportunidades de sólo sobrevivir en el presente y prosperarcon un futuro más sólido y perdurable.Sería prudente que una empresa se maneje en los tres niveles de la planificación.Sus empleados estarán especialmente motivados por el ideal de la tercera categoría,pero también estarán interesados por los desafíos de la categoría 2. Esto también será aplicable a todos los partícipes de la empresa- proveedores,distribuidores, inversores- que tienen un especial interés y sentimiento por este tipo deorganizaciones.Reputación de la empresaEn cualquier industria, la reputación de los principales aspirantes puede variar en granmedida. Consideremos la industria automotriz en los Estados Unidos. En un tiempo, las
  10. 10. 10empresas automotrices más cotizadas en el mercado estadounidense eran GeneralMotors, Ford y Chrysler (“las tres grandes”). Los ciudadanos estadounidenses podíancomprar un auto en cualquiera de estas empresas con cierta confianza, pero ellos ysus socios europeos tenían menos confianza en cualquier empresa automotrizadvenediza, sea estadounidense o europea, y menos aún, en algunas de las nuevasindustrias automotrices chinas, tales como Chery, Geely o la corporación industrialautomotriz Shanghai. La envergadura de la empresa estaba estrechamente relacionadacon su reputación, pero existían también otros factores. Las pequeñas aunque ambiciosas industrias automotrices chinas no son muy conocidas en los Estados Unidos, Europa u otras partes del mundo, pero podrían convertirse, algún día, en una marca conocida, como Toyota, Honda y Nissan. “Los fabricantes de automóviles chinos aún se están estableciendo en materia deproductos, calidad y producción: los mismos factores que contribuyen a conformar unaempresa automotriz exitosa,” dijo Tim Dunne, director de Inteligencia del MercadoAsiático-Pacífico en J.D. Power y Asociados. Y llevará tiempo- mucho tiempo- para quelos nuevos fabricantes chinos, y todas las empresas aspirantes que buscan convertirseen grandes empresas construyan reputaciones sólidas.En la actualidad, las mejores reputaciones en la industria automotriz estadounidenseno corresponden a las Tres Grandes, sino a empresas tales como Toyota, Honda,Mercedes, BMW y algunas más. Existen varias razones que contribuyeron a estecambio de reputación. Por un lado, las empresas con buena reputación actualmente lebrindan al público más confiabilidad del automotor, más innovación y mejor servicio.En realidad, la mayoría de la gente hoy diría que Toyota, Honda y Nissanseguirán en pie por mucho más tiempo que General Motors, Ford o Chrysler,a menos que estas últimas puedan mejorar sus reputaciones en formaradical a través de la innovación y la atención del cliente.Factores de reputación¿Qué factores inciden en la reputación de una empresa? ¿Qué factores debe manejar la empresa para ser considerada o vista de formafavorable por sus miembros tanto en los tiempos prósperos como en tiempos decrisis?.
  11. 11. 11Desde 1999, la firma Harris Interactive Inc. ha estado realizando un estudio anual queclasifica la reputación de las empresas estadounidenses, desde el punto de vista delpúblico norteamericano. En 2008, un estudio sobre la reputación de la firma HarrisInteractive Inc. arrojó como resultado que el 71 por ciento de losestadounidenses cree que la reputación de la industria norteamericana es“pobre”, pero algunas empresas están revirtiendo esta tendencia y estánforjando reputaciones de marcas públicas más positivas.En el puesto más alto de la lista de Harris Interactive Inc de las sesenta empresas másconocidas en los Estados Unidos con reputación positiva se encuentra Google, la cualdesplazó a Microsoft, que lideraba la lista en 2008. Microsoft se mantuvo en el puestonúmero uno por sólo un año, después de desplazar a Johnson & Johnson, que se habíamantenido en dicho puesto desde el comienzo del estudio hace nueve años.Analicemos la reputación de las diez empresas estadounidenses desplazadas de suspuestos en 2008, de acuerdo a Harris Interactive Inc. En orden descendiente:1- Google2- Johnson & Johnson3- Intel Corporation4- General Mills5- Kraft Foods Inc.6- Berkshire Hathaway Inc.7- 3M Company8- The Coca-Cola Company9- Honda Motor Co10- Microsoft CorporationHarris Interactive Inc. utiliza seis factores específicos para determinar laclasificación de la reputación de las empresas que encuestan cada año, loscuales incluyen: 1) Atracción emocional, 2) Productos y Servicios, 3) Entornolaboral, 4) Desempeño financiero, 5) Imagen y liderazgo y 6)Responsabilidad Civil.El factor más importante es la percepción de clientes
  12. 12. 12Si bien estos seis factores son clave, algunos de ellos son más importantesque otros. En nuestra opinión, el factor más importante es la percepción declientes y otros miembros partícipes de los Productos y Servicios de laempresa. ¿Son estos de alta calidad? ¿Son innovadores? ¿Ofrecen buenarelación calidad-precio, y ¿están respaldados por un servicio de excelencia?Si faltan estos atributos, los otros factores no pueden compensar suausencia. La reputación por responsabilidad civil no puede compensar la producción yentrega de productos y servicios de baja calidad. Aún si el desempeño financiero de laempresa fuera sólido, no sería lo suficientemente fuerte por mucho tiempo en el casoque clientes insatisfechos transmitieran su disconformidad con el producto a otrosclientes, ya sea por Internet o en persona.El segundo factor de importancia es la imagen y el liderazgo.A los miembros partícipes de la empresa les interesa ver las pruebas de una claraimagen de la misma acerca de su capacidad y hacia dónde se dirige, y si la direcciónejecutiva del más alto nivel de la empresa tiene buena reputación y es respetada comotal, esto dá aún más confianza a la firma.El tercer factor en orden de importancia es el entorno laboral,Ya que muestra el buen trato de la empresa hacia sus empleados y a su vez, en quémedida los empleados están satisfechos con sus oportunidades y el trato que reciben.Todos los años, la revista Fortune clasifica los 100 mejores lugares para trabajar en losEstados Unidos. Sabemos que las empresas con una sólida reputación por lograr lasatisfacción de sus empleados pueden contratar a los mejores y más productivosempleados. También somos concientes de que aquellos empleados que no estánsatisfechos cuentan cada vez más con herramientas de Internet, disponibles paraexpresar su descontento y su opinión insatisfactoria de la empresa para la quetrabajan, como así también para transmitir y hacer conocer el maltrato hacia susempleados.El cuarto factor de importancia es el desempeño financiero de la empresa enrelación con sus competidores y la rentabilidad proyectada en el tiempo yvinculado al nivel de riesgos.Otro dato significativo es, si la firma muestra un sólido crecimiento como así tambiénrentabilidad.
  13. 13. 13El quinto factor, atracción emocionalRepresenta cómo se sienten tanto los clientes como otros participantes de la firma conrespecto a la misma, si se sienten a gusto y si confían en ella. Está claro que losclientes pueden tener distintas impresiones frente a un grupo de competidores conofertas y operaciones similares. Consideremos, por ejemplo, el duradero y alto nivel deapego emocional que los clientes sienten por empresas como Harley-Davidson, LEGO,Apple, Nike y Starbucks.El sexto factor es la responsabilidad civil de la empresa. Este factor se ha convertido en un elemento significativo en los últimos años. Losclientes se sienten más atraídos hacia aquellas empresas que muestran interés portemas sociales tales como, la pobreza, el calentamiento global, la calidad del agua y elaire y el consumo de energía. Aquellas empresas que muestran un mayor interés por lacalidad de vida tienden a contar con una mejor reputación, de no mediar imprevistos.Dichas organizaciones ofrecen un mejor trato a sus empleados, a sus proveedores ydistribuidores.Nos gustaría, además, sugerir un séptimo factor que se podría añadir a la lista deHarri: la innovación: representa un proceso y una cultura dentro de las organizaciones,que genera, implementa y difunde ideas y nuevas propuestas que derivan en elcrecimiento a largo plazo. Si no existe una continua innovación, las organizaciones y sus estrategiasfracasarían. Y lo mismo ocurriría con sus reputaciones.Cinco cuestiones fundamentales para prosperarLas empresas que quieren tener un panorama a largo plazo y lograr prosperidad porun largo período deben considerar cinco cuestiones fundamentales que se vinculan a labase de la sustentabilidad de la empresa: * ¿Qué papel desempeña la reputación de la empresa entre sus miembros para ayudarlos a aumentar sus posibilidades de lograr rentabilidad a largo plazo? ¿Qué
  14. 14. 14 medidas debe adoptar la empresa para mejorar su reputación? (Reputación de la empresa). * ¿Qué medidas debe tomar la empresa para aumentar el entusiasmo de sus clientes por sus ofertas, a fin de convertir a dichos clientes en defensores que ayuden a la misma a atraer nuevos adeptos? (Lealtad hacia la Empresa) * ¿Qué factores parecen estar más relacionados con la perdurabilidad de laempresa? (Perdurabilidad de la Empresa) * ¿Puede la práctica activa y constante de la responsabilidad civil de la empresa yla sustentabilidad de la ecología aumentar su perdurabilidad? * ¿Puede la práctica activa del comportamiento ético y auténtico sumar años a la perdurabilidad de la empresa? (Ética y autenticidad de la empresa)El tema central es que la reputación se consolida con el paso del tiempo.Cuando la reputación de la empresa es sólida, la firma puede sobrellevar etapas decrisis y lograr un futuro más perdurable.Dichas empresas deben mantener o aumentar la aplicación de estos factores duranteperíodos de crisis. La reputación puede ser fácilmente deteriorada y en mucho menostiempo que lo tarda en consolidarse. La misma puede perderse en forma repentina porun error de apreciación, un escándalo o un error en el nivel de calidad o integridad.Una empresa que desea perdurar en el tiempo debe administrar estos factorescorrectamente- y a su vez, en forma cuidadosa y minuciosa- en tiempos favorables yespecialmente en momentos difíciles.El entusiasmo y lealtad del cliente Muchas empresas luchan por lograr una base sólida de clientes satisfechos queconsuman sus productos o servicios con frecuencia. Es más sencillo vender productos a los mismos clientes que salir a la búsqueda denuevos clientes.El objetivo es generar clientes leales con la posibilidad de que estos no sólo consumanlos productos de la empresa, sino que también difundan el buen concepto que tienen
  15. 15. 15de la misma. Estos mismos “clientes leales y defensores de la empresa” o “clientesevangelistas” pueden desempeñar un papel importante en el éxito de la organización.Fred Reichheld, experto en lealtad del cliente, desarrolló el Promedio de Puntaje Neto(NPS, por sus siglas en inglés), un instrumento para medir la lealtad del cliente, queldescribe en su libro, The Ultimate Question (La pregunta fundamental). Reichheldmuestra cómo convertir a los clientes en defensores y promotores. La clave: una simple pregunta que sigue la trayectoria del comportamiento depromotores y detractores y arroja un resultado claro y fácil de comprender: ¿Sesentiría a gusto recomendando esta empresa a otras personas?Ahora bien, si un cliente responde, “Me encanta esta empresa y ya la he recomendadoa otros,” esto representa un 10 en una escala de 10 puntos. “Me encanta estaempresa, y aunque no la he recomendado aún, me sentiría complacido de hacerlo,”representaría un 9 en la misma escala. “Me encanta esta empresa, y si surgiera eltema en una conversación, daría una opinión positiva sobre la misma,” es un 8. Y, porsupuesto, si un cliente dice, “Odio esta empresa y ya he difundido esta opiniónnegativa,” esto representaría el puntaje más bajo, o sea, 1.Para calcular el Promedio de Puntaje Neto, se debe restar el porcentaje de clientes quele dieron a la empresa un puntaje de 1 al 6, de aquellos que le dieron un puntaje de 8a 10. De acuerdo a Reichheld, las empresas con un alto NPS también muestran unarentabilidad a más largo plazo.La esencia del concepto para crear lealtad es, según afirma Reichheld, “demostrar anuestros socios (clientes y empleados) que la lealtad es una estrategia lógica paralograr el interés propio, cuando este mismo interés se define en un contexto de éxitoduradero.”Estos seis principios de Reichheld para consolidar la lealtad pueden resumirse de lasiguiente manera:1- Siempre se debe trabajar para brindar beneficios a los miembros integrantes comoasí también a la empresa.
  16. 16. 162- Ser selectivo al contratar empleados y captar clientes para la empresa y al promoversu permanencia en la misma, a fin de consolidar el sistema cooperativo.3- Observar el principio de la empresa de ser leal (y lograr obtener lealtad a cambio).Por ejemplo, “centrar la atención en el cliente” era un lema puesto en práctica por laempresa de software Intuit cuando un virus atacó su programa de software para laliquidación de impuestos.4- Recompensar los resultados positivos.5- Escuchar, aprender, actuar y explicar (la comunicación es un diálogo y no unmonólogo).6- Comenzar por tener en claro cómo se quiere que se recuerde a la empresa al definirqué decir y cómo actuar en el presente, y luego respaldar esta definición con palabrasy hechos.Algunas de las firmas estadounidenses que lograron tener éxito operando con elPromedio de Puntaje Neto (NPS) de Reichheld incluyen Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson, Cisco Systems, Dell Computers, the New York Times, y la empresa Intuit,empresa fabricante de software para la liquidación de impuestos y el área contablepara pequeñas empresas y consumidores.Reichheld también nombra empresas tales como Southwest Airlines en los EstadosUnidos, como así también SAP, empresa líder de software en Alemania.Necesitamos lealtad ahora más que nunca a medida que Internet nos distancia cadavez más de la gente con la que trabajamos. En vez de desdeñar los beneficios de Internet y sus frívolos métodos digitales,Reichheld aprovecha las ventajas del mercado electrónico, al que considera como unaherramienta que las empresas pueden utilizar para fortalecer su relación con susclientes, empleados, proveedores e inversores. Según sus escritos, Reichheld hadescubierto que es la confianza la que domina la Web. Una mayor confianza fortalecela lealtad. Cuanto más confíen los clientes online en la página web de la empresa, más
  17. 17. 17información compartirán con la misma, lo cual permitirá establecer relaciones másestrechas con estos clientes, y lo que a su vez, le permitirá a la empresa satisfacer lasnecesidades de los clientes con productos y servicios más personalizados. SegúnReichheld, este tipo de atención personal crea un círculo en el cual se fortalece aúnmás la lealtad.Si Reichheld está en lo cierto, la pregunta clave es cómo crear clientes satisfechos. Entérminos de Marketing, decimos que la empresa debe procurar más que la merasatisfacción de sus clientes: debe complacerlos. Algunas empresas han logrado llevarloa cabo -y muy bien- año tras año.Se pueden encontrar ejemplos de esto en un nuevo estudio publicado en un librotitulado Firms of Endearment (“Empresas que crean afecto”).Los tres autores de este libro decidieron interrogar a un gran número de ciudadanosestadounidenses y les pidieron que nombren una o más empresas con las cuales sesentían a gusto o aquellas a las cuales “extrañarían si quebraran o desaparecieran.” A continuación, mencionamos aquellas empresas que recibieron importantesmenciones por un gran número de consumidores elegidos al azar en los EstadosUnidos: Amazon.com, BMW, Caterpillar, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IKEA,Johnson & Johnson, New Balance, Patagonia, Southwest Airlines, Starbucks,Timberland, Toyota y UPS.La siguiente pregunta es: ¿Existe una receta para convertirse en una empresa quecrean afecto? ¿Hay alguna característica común que todas estas empresas comparten?La respuesta es SÍ, de acuerdo a los autores: Características Comunes en las empresas que crean afecto • Alinean los intereses de los grupos interesados. • Los salarios del nivel ejecutivo son relativamente modestos. • Llevan a cabo una política de puertas abiertas, que permite el acceso y contacto con la gerencia del más alto nivel.
  18. 18. 18 • Las compensaciones y beneficios que reciben sus empleados son altos para su categoría; la capacitación de los mismos es más extensa; y la rotación de empleados es menor. • Contratan empleados entusiastas para el trato con el cliente. • Consideran a los proveedores como verdaderos socios que colaboran para mejorar la productividad y calidad y para reducir los costos. • Opinan que la idiosincrasia de la empresa es su mayor virtud y el recurso principal para lograr su ventaja competitiva. • Sus costos de Marketing son mucho menores que el de sus competidores mientras que la satisfacción del cliente y su conservación es mucho mayor.Características de las empresas que han perdurado en el tiempo:Otros investigadores han estudiado las características de las organizaciones másperdurables.Arie de Geus pasó treinta y ocho años de su vida trabajando en tres continentes comogerente de línea en la firma Royal Dutch Shell y terminó su carrera como director deplanificación empresarial a cargo de la planificación de la actividad comercial.Mientrastrabajaba para Shell, de Geus inició un análisis de las empresas que más hanperdurado en el tiempo. El quería constatar si estas empresas habían sido manejadaspor un conjunto común de prioridades y rasgos. Cuanto más estudiaba estasempresas, más interesado estaba en conocer sus perspectivas de perdurar en eltiempo. De Geus escribió, “La vida útil natural promedio de una empresa deberíaalcanzar los dos o tres siglos.”De Geus citó una encuesta holandesa sobre la duración o vida útil de laempresa en Japón y Europa, que dio un resultado de 12,5 años de vidacomercial promedio. “La vida útil promedio de una empresa multinacional-Fortune 500 o sus equivalentes- es entre 40 y 50 años,” escribió, pero mástarde, notó que un tercio de las empresas Fortune 500 de los años 70 habíandesaparecido para el año 1993, o bien fueron adquiridas, fusionadas odesintegradas. Existen algunas excepciones, tales como Stora, que comenzó afuncionar hace más de 700 años como una mina de cobre en Suecia Central, o comoSumitomo, que tuvo sus orígenes en un negocio de piezas fundidas de cobre en Kyoto,
  19. 19. 19Japón, fundada en 1590. Pero de Geus opina que la amplia brecha entre la máximavida útil de la mayoría de las empresas y su realización promedio representa un granpotencial desperdiciado y vidas de trabajadores y comunidades devastadas.Sin embargo, de Geus sí descubrió que además de algunas empresas de más de 500años de duración en el mercado, existe un número que ha perdurado por más de 200años, tales como, DuPont, que fue fundada en 1802. En general, descubrió treintaempresas que habían existido por lo menos durante 100 años. Estas incluyen:W.R.Grace (fundada en 1854), Kodak (fundada en 1888), Mitsui (fundada en 1876), ySiemens (fundada en 1847). Publicó luego sus conclusiones en el libro The LivingCompany (La empresa viviente). Su argumento es simple. Las empresas son entidades vivas que pueden sobrevivir y perdurar porsiglos, siempre y cuando se centren en aspectos selectos de suidiosincrasia y funcionalidad.Su análisis reveló que aquellas empresas que alcanzaban la categoría de “empresasduraderas” poseían cuatro características singulares: * Apreciación del mundo que las rodea. Las empresas más duraderas representan, aprenden y se adaptan al contexto que las rodea. * Conciencia de su identidad. Éstas son cohesivas y poseen un profundo sentidode la identidad basado en la habilidad para construir una comunidad en común. * Aceptación de nuevas ideas. Estas empresas son pacientes,en generaldescentralizadas, con autoridad para la toma de decisiones y tolerantes para aceptaractividades “foráneas” (las cuales pueden convertirse en básicas en el futuro). * Ser conservadoras en las finanzas. Son conservadoras en el manejo de susfondos, que son utilizados para llevar a cabo su propio crecimiento y para que lesbrinde mejores opciones.De Geus también descubrió en su estudio que las treinta empresas de larga data quehabía identificado le daban mucha prioridad a los siguientes procedimientos:* Otorgan valor a las personas y no a los bienes
  20. 20. 20* Aplican un control y manejo más flexible* Se organizan para el aprendizaje* Modelan la comunidad humanaEn tiempos de crisis, las empresas están tensas, comprimidas, y puestas aprueba en varios niveles, tal es así, que algunas veces no logranrecuperarse completamente.El hecho de que hayamos entrado en la era de crisis, no significa necesariamente quelas empresas no hayan tenido que afrontar una crisis considerable en el pasado; éstosucedía de manera más esporádica y junto con grandes catástrofes, tales comocataclismos, depresiones, guerras y otros hechos críticos en la historia. La lista de deGeus de las empresas más perdurables, es decir, de 100 años o más de antigüedad,habían atravesado algunas de las crisis más severas. Los rasgos y prioridadesidentificadas por de Geus ayudaron a las mismas a sobrevivir y resurgir aún másfortalecidas.Comportamiento ético y auténticoCon el paso del tiempo, las empresas adquieren distintas reputaciones por sucomportamiento ético y auténtico. La mayoría de los observadores podría decir queempresas tales como General Electric, IBM, y Procter & Gamble han consolidado sucomportamiento ético y auténtico como parte esencial de su idiosincrasia. Dependenno sólo de la capacitación e internalización, sino también de la publicidad de un claroconjunto de pautas y reglas. Además, estas empresas tienen “autenticidad”. Ellasconocen su identidad; son transparentes en sus actividades. Quieren diferenciarse delos negocios poco confiables, manipuladores financieros ambiciosos y aquellos queroban dinero o traicionan a sus integrantes.Durante períodos de crisis, existe la tentación de reducir las promesas y programas depagos y hacer algo para “no hundirse”.El ex-director de compras de General Motors, José Ignacio López de Arriortúa, fue mástarde acusado de apoderarse de manera ilegal de secretos comerciales al retirarse dela empresa en 1992 para formar parte de Volkswagen. López, apodado “Super López”por sus proezas para reducir costos en General Motors, llamó a un proveedor derepuestos por la tarde y dijo, “Le estamos pagando demasiado. Deseamos reducir el
  21. 21. 21precio acordado en un 15 por ciento. Lo llamaré en una hora para llegar a unacuerdo.” El proveedor de repuestos, que estaba confundido, no tenía muchas másopciones que decir “sí”. Pero a su vez, este trato dio lugar a sentimientos encontradosentre los proveedores de repuestos de GM. Luego, se volvieron más cautelosos en susacuerdos comerciales con GM y le comenzaron a dar preferencia a Ford y Chryslercuando surgía la necesidad de destinar menos piezas de recambio a las Tres Grandes.“Especular” con los proveedores o los clientes para obtener un beneficio temporariocasi siempre tiene un efecto contrario y perjudica a la empresa que opera a cortoplazo.De esta manera, el comportamiento interno y externo de la empresa deja un legadoque afecta el futuro modo de actuar y pensar de los integrantes y su comportamientopara con la empresa. A menudo, esto revela la ausencia de autenticidad de laempresa, una característica que se está volviendo cada vez más importante para losconsumidores.En su libro Authenticity: What Consumers Really Want, (Autenticidad: Lo que losconsumidores realmente quieren), James Gilmore y Joseph Pine describen estatendencia creciente, “En un mundo cada vez más impulsado por la experiencia, los consumidores añoranla autenticidad.Es una paradoja de la actual Economía de la Experiencia: cuanto más artificial pareceser el mundo, más exigimos lo que es real. A medida que la realidad se analiza, alteray comercializa, los consumidores responden a aquello que es atractivo, personal,memorable y, sobre todo, auténtico. Si los consumidores no captan lo ofrecido comoreal, la empresa será caratulada como no-auténtica o falsa y se corre el riesgo deperder la credibilidad, los clientes y, en última instancia, las ventas.” Sin embargo, ¿Qué es ser auténtico? Gilmore y Pine definen el significado deautenticidad para los consumidores post-modernos, y explican cómo las empresaspueden presentar sus productos y servicios como “reales de verdad.”Debido al cambio que Gilmore y Pine describieron como la “economía de laexperiencia,” los productos y servicios ya no son suficientes para crear y vender; los
  22. 22. 22consumidores y actividades comerciales actuales demandan experiencias, hechosmemorables que los comprometan en forma personal. Y en un mundo cada vez másafectado por hechos preparados en forma deliberada y sensacionalista, y contransacciones impersonales, los consumidores y actividades económicas se basan en lacompra de las ofertas que perciben como reales. La actividad comercial actual, enparticular, en un momento donde todos los individuos y todas las empresas estánsiendo afectadas por la crisis, cada vez con mayor intensidad, todo se limita a lo real,original, genuino, sincero y auténtico.ConclusiónesCuando comenzamos nuestro análisis de la crisis y el caos, nuestra intención y deseoera que Chaotics (Caótico) pudiera ayudar a los administradores de empresas adesarrollar un sentido más cabal de los nuevos desafíos que les depara el futuro a ellosy a sus empresas, a medida que comienzan a hacer un balance de la nuevanormalidad: crisis y caos en aumento.Para poder afrontar este nuevo escenario, hemos identificado los diversos factores queoriginan la crisis y que exigen que los empresarios adopten nuevas estrategias siquieren reducir su vulnerabilidad y aumentar sus oportunidades de manera rápida ysistemática.Describimos las acciones típicas de los gerentes de las empresas en momentos decrisis y recesión, y de qué manera estas medidas, con frecuencia, perjudican laviabilidad de la empresa en el largo plazo. Éstas demandan una respuesta másreflexiva, basada no sólo en la corrección de los errores sino en la detección ycaptación de nuevas oportunidades.Mostramos cómo los empresarios más experimentados siguen confundidos por loshechos acaecidos a su alrededor, aunque muchos de ellos son fácilmente detectablespara los expertos. Al ofrecer una guía para el desarrollo de un sistema prematuro dedetección de crisis en el entorno, y al diseñar estrategias y escenarios ya previstos,intentamos mostrar un modo de consolidar un nuevo y sólido poderío organizacional, afin de afrontar la crisis, incluyendo fuertes turbulencias, con decisión y rapidez.
  23. 23. 23Describimos los nuevos comportamientos exigidos: comportamientos que sonreceptivos, sólidos y que demuestran capacidad de recuperación. Explicamos cómocada función gerencial en la empresa debe distinguir entre lo que puede recortar oposponer, lo que puede tercerizar, y lo que puede aumentar o acelerar para mejorar eldesempeño a corto y largo plazo.Se reflexionó como las empresas pueden mejorar sus herramientas de Marketing yventas y sus estrategias en épocas de crisis, cuando existe presión para recortarpresupuestos en dichas áreas. En momentos de confusión, se podría aducir que laempresa necesita fortalecer su función de marketing, en vez de reducirla, si esto esnecesario para allanar el terreno para alcanzar un futuro más próspero y sólido.Y, finalmente, mostramos cómo las empresas deben equilibrar las decisiones a corto ylargo plazo para aplicar sus estrategias; cómo deben mantener y reforzar los factoresprincipales que afectan a su reputación; cómo pueden crear una empresa que generalealtad en la gente y generaría un vacío en los consumidores si ésta dejara de existir; ycómo la creación de nuevos defensores de la empresa se convierte en un métodoeficaz a la hora de difundir opiniones positivas de la empresa que a su vez atraerán yconquistarán a nuevos clientes.Chaotics (Caótico) ofrecerá a los empresarios un sistema y unas herramientasadecuadas para sortear las dificultades e incertidumbres, que, seguramente, seguiránafectando todas las actividades comerciales en esta nueva era, la era de la crisis.

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