Aliança Estratégica na Indústria Automobilística: O Caso da                         Autolatina                       HEIDY...
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1. IntroduçãoHá várias décadas, a indústria automobilística vem se mostrando um fértil terreno elaboratório para a realiza...
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A Pesquisa Exploratória, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66), visa “familiarizar-secom o fenômeno ou obter nova percepçã...
No que se refere à coleta dos dados secundários do caso estudado e do setor em que omesmo está inserido, utilizaram-se pri...
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O controle da empresa ficou com a Volkswagen, que possuía 51% das ações. A diretoriada empresa estava constituída por um p...
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Como exemplos dos modelos híbridos resultantes das operações conjuntas de ambas asempresas, a Volkswagen produzia os Ford ...
Gráfico 1: Vendas internas de veículos nacionais no atacado (Ford, VW, GM e                                             Fi...
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Num depoimento proferido no Instituto de Estudos Avançados da Universidade de SãoPaulo em 1993, o então presidente da Auto...
planta para produção de caminhões, além da criação de uma nova linha de motoressimultaneamente no Brasil e na Europa.A nov...
Segundo Colitt (2000), somente ao final da década de 1990, com perdas da ordem de600 milhões de dólares, sendo 80% relacio...
   uma significativa economia de custos na cadeia de suprimentos a partir da       renegociação de contratos, escolha de ...
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ANÔNIMO. Brazil’s car industry: party time. The Economist, vol 332, Iss. 7881, p. 76.London: Sep 17, 1994.__________. The ...
DUSSAUGE, P.; GARRETTE, B. e MITCHELL, W. Asymetric performance: themarket share impact of scale and link alliances in the...
KOTABE, M. e HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas,2000.LAW, C. M. Reestructuring the Global Auto...
THIETART, R. A., La stratégie dentreprise. 2e Éd. McGraw-Hill, Paris, 1990.THOMPSON, A. A. e STRICKLAND, A. J. Strategic M...
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Caso da autolatina

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Caso de AUTOLATINA presentado en el Congreso de SLADE 2011

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  1. 1. Aliança Estratégica na Indústria Automobilística: O Caso da Autolatina HEIDY RODRIGUEZ RAMOS Departamento de Administração Universidade de São Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E-200 – Cidade Universitária. São Paulo. Brasil heidy@usp.br AFONSO CARNEIRO LIMA Departamento de Administração Universidade de São Paulo Rua Válson Lopes, 101, sala S3. 05360-020. São Paulo-SP. Brasil. afonsolima@usp.br MARTINHO ISNARD RIBEIRO DE ALMEIDA Departamento de Administração Universidade de São Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, Sala E-200 – Cidade Universitária. São Paulo. Brasil martinho@usp.br 1
  2. 2. RESUMOO objetivo deste artigo é revisitar a operacionalização da Autolatina, uma joint-ventureentre as empresas Ford e Volkswagen (VW), no ano de 1987. Trata inicialmente dealguns aspectos teóricos acerca de alianças estratégicas, contextualizando a indústriaautomobilística brasileira durante a década de 1980. Procura estabelecer as motivaçõespor parte da Ford e da VW no momento da criação da Autolatina, ao longo de suaexistência e após a sua dissolução, associando-as às características do ambientecompetitivo brasileiro ao longo das duas últimas décadas. A partir da compreensão deum novo contexto competitivo nacional, as duas empresas, em diferentes momentos,souberam ajustar suas estratégias de manufatura de forma bastante inovadora. AAutolatina figurou-se como uma estratégia de sobrevivência da Ford no Brasil nomomento da união com a VW, num contexto político-econômico protecionista, emboraambas também buscassem complementaridades. Dentre alguns dos resultados com ofim dessa parceria, pode-se citar a perda de know-how de um dos lados e ganho deexpertise operacional de outro.PALAVRAS-CHAVE: alianças estratégicas, indústria automobilística, ambientecompetitivo.ABSTRACTThe purpose of this article is to analyze the start up of Autolatina, a Brazilian joint-venture between Ford and Volkswagen (VW) in 1987. Firstly, the paper presents sometheoretical aspects of strategic alliances; secondly, it contextualizes the Brazilianautomotive industry in the 1980s, showing strong economic and institutional influencesin this industry. Finally, the paper places both Ford and VW motivations at theconception of Autolatina, bringing up relevant aspects of their cooperative relationshipand its dissolution in 1994. While comprehending two national competitive contexts,the two companies, in two different occasions, knew how to adjust their manufacturingstrategies in a very innovative way. Autolatina is considered Ford’s strategy for survivalin Brazil at the time of its union with VW, in a political and economic protectionistenvironment, although both companies searched for synergies.KEYWORDS: strategic alliances, automotive industry, competitive environment. 2
  3. 3. 1. IntroduçãoHá várias décadas, a indústria automobilística vem se mostrando um fértil terreno elaboratório para a realização de pesquisas nas ciências sociais, em especial naadministração de empresas. Ao evidenciar particularidades e problemas complexos, elatem estado, por vezes, à frente de muitos dos temas correntemente tratados pelaacademia, fornecendo também interessantes contribuições para teorias já existentes.Pode-se dizer, com base em pesquisas existentes, que a indústria automobilística temconstantemente contribuído com a evolução da ciência da administração de empresas.Trata-se de uma indústria de amplo poder de mobilização e emprego de recursos, assimcomo de organização de segmentos relacionados: desde fornecedores de autopeças, atédistribuidores de seus produtos. Haja vista seu papel de “estimulador econômico”, osetor automobilístico é considerado estratégico para muitos países (OICA, 2007).Somente no Brasil, em 2007, o setor automotivo, incluindo autopeças, respondeu por15% do PIB industrial; contribuiu ainda para um volume de exportações da ordem deUS$11,2 bilhões (ANFAVEA, 2007).O presente trabalho tem como objetivo estudar a operacionalização da joint-ventureentre duas empresas, Ford e Volkswagen, cujo resultado foi a criação da Autolatina, noano de 1987. Ações estratégicas como essa em questão vêm possibilitando as indústriasautomobilísticas a mobilizarem recursos e operacionalizar suas atividades em escalainternacional desde a primeira parte do século XX. 3
  4. 4. De modo que se compreenda a formação da Autolatina, o artigo trata inicialmente dealguns aspectos teóricos de alianças estratégicas; contextualiza, em seguida, a indústriaautomobilística brasileira durante a década de 1980, exibindo influências econômico-institucionais marcantes no setor; coloca as motivações por parte da Ford e daVolkswagen no momento da criação da Autolatina, ao longo de sua existência e após asua dissolução, associando-as às características do ambiente competitivo brasileiro aolongo das duas últimas décadas.2. Revisão da literatura2.1 Alianças EstratégicasAo longo da década de 1980, houve um aumento acentuado não só do número de fusõese aquisições, mas também de alianças estratégicas, entendida esta última como “arranjosentre duas ou mais empresas independentes que empreendem um projeto ou operamnuma área específica de negócios coordenando competências e recursos conjuntamenteao invés de operarem sozinhas ou fundindo suas operações (DUSSAUGE et al, 2004)”.Esses acordos, de uma maneira geral, assim como as fusões e aquisições, são postos emprática por empresas que não possuem condições de assumir por si só o custo e o riscode seu desenvolvimento e, surgem, de acordo com Spekman e Sawhney (1990), a partirde contingências como a crescente competição, rápida mudança tecnológica e crescentenecessidade de informações. As alianças estratégicas possuem origem no reconhecimento das grandes limitações do ambiente competitivo em termos de recursos e tempo. As empresas engajadas em alianças, em geral, reformulam suas metas empresariais, optando pela criação de oportunidades que lhes configurem menores custos de transação e maiores vantagens competitivas. O acesso a mercados, tecnologia e know how são motivos fundamentais à constituição dessas parcerias (VERSIANI, 1995). 4
  5. 5. Acerca de seus aspectos estruturais, as alianças estratégicas exigem de seusparticipantes certo grau de troca ou compartilhamento de recursos e capacidades, demaneira a atingirem uma meta em conjunto, como o co-desenvolvimento ou distribuiçãode bens ou serviços (HITT et al., 2003, p. 77; KEEGAN e GREEN, 2006, p. 272;KOTABE e HELSEN, 2000, p. 262). Segundo Todeva e Knoke (2005), uma aliançaestratégica envolve pelo menos duas empresas parceiras que (a) continuam legalmenteindependentes após a formação da aliança, (b) compartilham benefícios e controlegerencial sobre o desempenho de tarefas designadas e (c) realizam contribuiçõescontínuas em uma ou mais áreas estratégicas, como tecnologia ou produtos.As bases dessa estrutura cooperativa se dão a partir da compreensão das diferentesintenções das empresas envolvidas e na crença da integração dessas diferenças numobjetivo comum. Já alguns dos fundamentos integradores, segundo Spekman e Sawney(1990) são o consenso, o comprometimento, a solidariedade e a coesão. Esses elementossão essenciais à formação das alianças, pois tornarão possível a divisão do controle dasoperações.Há uma grande diversidade taxonômica referente a alianças estratégicas na literatura.Todeva e Knoke (2005) colocam treze diferentes classificações levando em conta níveisde integração. Hitt et al. (2003, p. 278-279), por sua vez, levam em conta três tipologiasprincipais. Alguns exemplos dessas taxonomias são: o licenciamento, as parcerias emP&D, kereitsu e joint ventures.Algumas das principais características relativas ao instrumento contratual de uma jointventure merecem destaque: 5
  6. 6.  a natureza legal da joint venture e os termos sob os quais ela pode ser dissolvida;  a constituição do conselho administrativo e o poder de votos dos parceiros;  as responsabilidades e os direitos administrativos dos parceiros;  a constituição da administração e a indicação do quadro administrativo;  as condições em que o capital pode ser aumentado;  a responsabilidade de cada um dos parceiros com relação aos ativos, finanças, pessoal, R&D e similares;  os direitos dos parceiros com relação à utilização de licenças, know-how e marcas registradas em países terceiros;  as limitações, caso existam, na venda de produtos da joint venture para determinados países ou regiões;  uma cláusula de arbitragem indicando como as disputas entre os parceiros devem ser resolvidas (COOPER e ARGYRIS, 2003, p. 752-753).Em se tratando do valor que as alianças estratégicas trazem às organizações, Thompsone Strickland (2000, p. 174) explicitam que este não vem do acordo em si, mas, da capacidade dos parceiros de desarmar fricções organizacionais, colaborar efetivamente ao longo do tempo, e trabalhar por entre os diversos caminhos de mudanças que se encontram em sua frente – surpresas tecnológicas e surpresas competitivas, desenvolvimento de novos mercados (que podem vir num ritmo bastante rápido), e mudanças em suas próprias prioridades e circunstâncias competitivas.As alianças colaborativas devem estar fortemente atreladas a uma relação em contínuaevolução, cujos benefícios e valor competitivo dependam do aprendizado mútuo, dacooperação efetiva ao longo do tempo e de uma adaptação à mudança. Da mesma formaque as fusões e aquisições, a vantagem competitiva numa aliança emerge quando uma 6
  7. 7. empresa adquire recursos valiosos e capacidades que não poderia obter sozinha(THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 174).Segundo Thiétart (1990, p. 173), o estudo de setores industriais mais inclinados do queoutros à cooperação revela fatores proeminentes. Nas indústrias onde tais atividades sãomais facilmente evidenciadas, as economias de escala e os efeitos da experiência sãoimportantes. Trata-se ainda de setores onde as tecnologias evoluem rapidamente, onde aentrada em novos mercados é muito custosa, onde a globalização dos produtos e aconcorrência é regra e onde os riscos operacionais são substanciais. Cada um dessesfatores pressiona as empresas a uma forma ou outra de cooperação. Por exemplo, ocompartilhamento de recursos, como fazem a Peugeot e a Renault para a fabricação demotores, permite a realização de economias de escala (THIÉTART, 1990, p. 173).Thompson e Strickland (2000, p. 174) complementam afirmando que as razões maiscomuns pelas quais as empresas se engajam em alianças estratégicas são: colaboraçãotecnológica ou referente ao desenvolvimento de novos produtos promissores, superaçãode deficits em sua expertise técnica e de manufatura, aquisição de novas competências,melhoramento da eficiência da cadeia de suprimentos, geração de economias de escalaem produção e/ou marketing, e aquisição ou melhoramento de acesso ao mercadoatravés de acordos conjuntos de marketing.A observação da prática evidencia que as cooperações mais numerosas ao longo dadécada de 1980 foram as que envolveram pesquisa e desenvolvimento, motivadas pelocusto e os riscos em matéria tecnológica, sendo facilitadas pelo seu caráter pré-concorrencial. As alianças em matéria de produção vieram em segundo lugar no ranking 7
  8. 8. (25% do total dos acordos; 40% incluem os acordos abrangendo ao mesmo tempo P&De fabricação). “(...) A título de ilustração, General Motors colabora com Toyota e Isuzupara a concepção e a produção e a produção de certos modelos de carros” (THIÉTART,1990, p. 174).Assim, uma empresa que está na corrida para obter uma posição forte numa indústrianecessita de uma aliança para: • Estabelecer uma porta de entrada para participar na indústria visada; • Dominar novas tecnologias e criar nova expertise e competências mais rapidamente do que seria possível simplesmente através de esforços internos; • Abrir oportunidades novas oportunidades na indústria visada através da reunião das capacidades da empresa com a expertise e os recursos de parceiros (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 174).O aprendizado resultante dessa interação entre parceiros, seja através da realização depesquisas conjuntas, do compartilhamento de know-how tecnológico ou da colaboraçãocom novas tecnologias e produtos complementares, por vezes, pode lhes oferecer apossibilidade de seguir outras oportunidades individualmente.Se uma aliança durará muito tempo ou não, dependerá de como os parceiros trabalhamjuntos, isto é, seus sucessos em responderem e se adaptarem às condições internas eexternas de mudanças, assim como suas predisposições à renegociação em determinadascircunstâncias (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 176). Esses autores aindaapontam o perigo da dependência contínua de uma empresa a outra, no que se refere à 8
  9. 9. expertise e às capacidades essenciais. Nesse caso, a empresa deve procurar desenvolvertais variáveis caso sejam vitais para a construção de vantagem competitiva.Em efeito, cooperar implica uma coordenação subentendida entre os parceiros. Estesdemandam tempo e recursos, podendo se opor a certas decisões assim como à repartiçãode tarefas, de riscos e de benefícios (THIÉTART, 1990, p. 178).Além disso, algumas alianças oferecem apenas um potencial limitado uma vez que oparceiro guarda suas mais valiosas competências e expertise; nesses casos, a fusão ouaquisição com a empresa possuidora dos recursos desejados é uma solução maisrazoável (THOMPSON e STRICKLAND, 2000, p. 177).3. MetodologiaO presente estudo se caracteriza por ser uma pesquisa qualitativa seguindo a abordagemde Flick (2004). Utilizou-se como procedimento para a execução da pesquisa aclassificação de Jung (2004) de Estudo de Caso definida por Yin (2005).Quanto aos seus objetivos, a presente pesquisa pode ser classificada como sendodescritiva exploratória. Cervo e Bervian (2002, p. 66) destacam que “a pesquisadescritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) semmanipulá-los”. No caso dessa pesquisa, o fenômeno observado, registrado e analisado éa operacionalização da joint-venture entre a Ford e a Volkswagen, a Autolatina. 9
  10. 10. A Pesquisa Exploratória, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 66), visa “familiarizar-secom o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas idéias”. Segundoestes autores, o objetivo deste tipo de pesquisa é descrever a situação assim comodescobrir as relações entre os elementos que fazem parte da mesma.De acordo com a classificação de Jung (2004), o procedimento para a execução dapresente pesquisa foi de Estudo de Caso, especificamente analisou-se o caso daAutolatina. O escopo do estudo de caso, de acordo com a definição do Yin (2005, p.32), “é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentrodo seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e ocontexto não estão claramente definidos”. Na atual pesquisa, estudou-se a constituiçãoda Autolatina.Em relação à técnica de coleta de dados primários, realizou-se mediante uma entrevistaem profundidade com o controller da Autolatina, José Ramos, a quem aproveitamospara agradecer pelas informações valiosas fornecidas sem as quais não teria sidopossível a realização deste artigo. De acordo com Roesch (1999, p. 159), este tipo detécnica de coleta de dados “é a técnica principal da pesquisa qualitativa”.O grau de estruturação utilizado na entrevista individual foi uma entrevista semi-estruturada, a través de questões abertas sem a necessidade de seguir um roteiro formal,o qual oferece maior liberdade para o entrevistador e para o entrevistado, uma vez que omesmo pode expor suas idéias, percepções sobre o assunto e até oferecer informaçõesvaliosas que poderiam passar imperceptíveis numa pesquisa baseada num questionárioformal como principal ferramenta. 10
  11. 11. No que se refere à coleta dos dados secundários do caso estudado e do setor em que omesmo está inserido, utilizaram-se principalmente artigos de revistas especializadas,relatórios setoriais, etc.4. Panorama do setor automobilístico no Brasil a partir da década de 1980Dentre os principais fenômenos considerados no escopo de mudanças da indústriaautomobilística ao longo da década de 1980, citam-se: a flexibilização das máquinas; aflexibilização das firmas, fator que implica na reestruturação empresarial, nas alianças,na desintegração vertical e nas redes; os sistemas just-in-time (JIT); e a flexibilização dotrabalho, que envolve a flexibilidade das tarefas, das práticas de trabalho e a redução dopoder dos sindicatos (LAW, 1991, p. 10). Essas mudanças se dão em meio aocrescimento da indústria automobilística japonesa, que passou a ditar novos modelos decompetitividade.No início da década de 1980 pairava certo otimismo em relação às possibilidades decrescimento da indústria automobilística no Brasil e na América Latina. O Brasilproduzia mais de um milhão de veículos, tornando-se a oitava maior manufatura domundo. Entretanto, com o surgimento da crise da dívida em 1982, o crescimentocontínuo dessa indústria parecia dissipar-se. A queda da renda disponível da populaçãoe a falta de facilidades de financiamento respondiam pelos níveis ínfimos de vendas e deprodução de veículos. 11
  12. 12. Conforme ressalta Hollanda Filho (1996, p. 59), desde a implantação da indústriaautomobilística no país até a década de 1980, seu constante crescimento pôde seratribuído em grande parte à expansão do mercado interno e, aliado à retração dessemercado, medidas de austeridade governamentais prejudicavam mais ainda o setor(TUMAN e MORRIS, 1998, p. 3). O ano de 1981, com o mercado encolhido ao nível de 1972, foi excepcionalmente ruim para a indústria automobilística. Mas a crise, que em grande parte refletia a recessão que atingia toda a economia do país, não seria superada até o início dos anos 90 (HOLLANDA FILHO, 1996, p. 60).Um outro lado desse cenário corresponde ao conflito entre as empresas do setor e ogoverno. O setor automobilístico, acusado desde o início da década de 1980 de praticarações de cartel, não respondia a ajustes nos preços de seus produtos a partir da retraçãoda demanda. O governo, por sua vez, estabelecia mecanismos de controle quanto aopreço de fábrica do automóvel. Esse controle e a alta carga tributária no setor, foram osalvos principais das queixas do empresariado durante toda a década de 1980 (...)(HOLLANDA FILHO, 1996, p. 62). A justificativa das montadoras em relação à práticade seus preços vinha do encarecimento das autopeças e de insumos básicos.Tal situação reflete a política governamental brasileira durante a década de 1980,marcada fortemente pelo protecionismo do mercado nacional face aos produtosimportados. Segundo Baranson (1969, p. 66), as conseqüências dessa política emrelação ao setor automobilístico traz desvantagens em variados graus de intensidade:custos de produção aumentados em comparação a padrões internacionais, oinvestimento em treinamento vem a ser um gasto perdido, já que se está considerandotecnologias em declínio, a ocorrência de um gap tecnológico e, a dificuldade de se 12
  13. 13. remover esse protecionismo construído na economia haja vista interesses de gruposformados.Ao longo da década de 1980, no Brasil, as importações de carros e de grande parte deseus componentes eram banidas. Tal política, aliada a uma hiperinflação, restringiu onúmero de multinacionais do setor nesse mercado geográfico e, aquelas quepermaneceram, produziam modelos antiquados a preços altos, de modo a lucrar com avenda de pequenos volumes.5. O Caso da AutolatinaA parceria estratégica que deu origem à Autolatina em 1987 é tida como uma jointventure, uma estratégia de cooperação particular entre a Ford norte-americana e aVolkswagen da Alemanha, a partir da união de suas plantas no Brasil e na Argentina. Oobjetivo conjunto era lucrar num mercado fechado e restrito, compartilhando custospara dar suporte a uma ampla gama de modelos (ANÔNIMO, 1995). A união permitiuuma redução tanto dos investimentos quanto dos custos e, ao mesmo tempo, economiasde escala através da produção conjunta (MOFFETT; SURIS, 1994).Essa estratégia, motivada pela crescente movimentação internacional de empresas e pelanecessidade de aumento de eficiência produtiva, contribuiu para um aumento daparticipação de mercado das duas empresas. Antes da união, a Volkswagen possuía 34%de participação de mercado no Brasil e a Ford 21%, após a constituição da Autolatina, anova entidade respondia por um percentual de 60% de participação. 13
  14. 14. O controle da empresa ficou com a Volkswagen, que possuía 51% das ações. A diretoriada empresa estava constituída por um presidente da Volkswagen, um vice-presidente daFord, três diretores da Volkswagen e dois diretores da Ford. Em relação às diversasáreas das empresas, todas se fundiram exceto as de marketing e canais de distribuição evendas, isto com o objetivo de manter a individualidade de cada marca e a forma decomercialização das mesmas. Dessa forma, os distribuidores da Volkswagencontinuaram a vender e assistir seus produtos, da mesma forma que os da Ford emrelação aos seus produtos.O departamento de finanças ficou a cargo da Ford, considerando a tradição dasempresas americanas na administração com foco no lucro, já as áreas administrativas ede recursos humanos foram assumidas pela Volkswagen. Também, as áreas deengenharia e de manufatura ficaram a cargo da Volkswagen pela sua expertise.Um dos exemplos da sinergia operacional advinda desta união foi o fechamento dafábrica de caminhões da Volkswagen, uma vez que seu forte, na época da união, não seconcentrava nesse segmento. Após a venda dessa fábrica, a produção de ambas asempresas se concentrou na fábrica da Ford, a qual produzia caminhões das duas marcassob o nome da Autolatina. O gráfico 1, referente à produção de caminhões das duasempresas, ilustra a posição da Volkswagen em relação a Ford antes e após a união dasduas empresas. 14
  15. 15. Gráfico 1: Produção de caminhões em unidades (1981-2006) 35000 30000 25000 20000 VW Ford 15000 10000 5000 0 83 91 96 1 82 84 85 6 87 88 89 90 92 93 94 95 97 98 9 00 01 02 03 4 05 06 8 8 9 0 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 19 19 19 20 Fonte: Anfavea, pesquisa direta (2008)A partir do início dos anos 2000, a Volkswagen adquiriu a posição de líder emparticipação de mercado de caminhões, conforme apresentado no gráfico 2, comoconseqüência do conhecimento adquirido pela joint venture e de novos investimentos,explicitados mais adiante. Gráfico 2: Vendas internas de caminhões nacionais no atacado (1981-2006) 30000 25000 20000 VW 15000 Ford 10000 5000 0 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 81 82 93 94 19 20 20 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 Fonte: Anfavea, pesquisa direta (2008) 15
  16. 16. Como exemplos dos modelos híbridos resultantes das operações conjuntas de ambas asempresas, a Volkswagen produzia os Ford Versailles e Royale (derivados dosVolkswagen Santana e Quantum) e a Ford produzia os Volkswagen Logus e Pointer(derivado do Ford Escort). Outros carros também foram exemplos como o Ford Veronae Volkswagen Apollo, modelo esse que constituiu o produto de menor sucesso da união.Apesar do aumento em poder de negociação com os fornecedores pelo maior volume decompras, já que muitas peças eram comuns para os carros das duas marcas, além daeconomia de escala e da diminuição dos custos de P&D, diversos problemas vieram àtona, oriundos da administração de duas marcas que concorriam no mesmo mercado.Foi o caso da perda de participação de mercado da Volkswagen para o Uno Mille,produto da empresa Fiat voltado para o segmento de carros “populares”; a Ford, durantevários anos, ignorou esse mercado, optara por uma estratégia diferente. Sua entradatardia nesse mercado se deu apenas anos depois com a introdução do modelo Ford Ka.Por outro lado, a Volkswagen considerava remodelar o modelo Gol. Tal iniciativa iacontra os interesses da Ford que não queria dar início a esse projeto, pois tinha planosque priorizavam a linha Escort. Finalmente, conforme o Gráfico 3, evidencia-se oaumento de vendas dos carros da Volkswagen enquanto os carros da Ford perdiam cadavez mais participação no mercado brasileiro, principalmente em 1993, um ano antes dadissolução da empresa. 16
  17. 17. Gráfico 1: Vendas internas de veículos nacionais no atacado (Ford, VW, GM e Fiat) 600.000 500.000 400.000 Ford Unidades VW 300.000 GM Fiat 200.000 100.000 0 80 82 83 84 85 86 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 05 06 81 87 88 89 90 02 03 04 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 Fonte: Pesquisa direta, Anfavea (2007)A esses problemas operacionais, somaram-se os conflitos de ambas as empresas com asrespectivas matrizes, pois, embora não fossem concorrentes nos mercados internos doBrasil e da Argentina, eram rivais no mercado internacional. Esse motivo impedia asmatrizes de realizarem grandes investimentos nessas filiais além de limitarem ações detransferência de tecnologia e troca de conhecimento técnico, considerando possíveisações oportunísticas de cada uma. A Autolatina, dessa forma, isolava-se em meio a umambiente com novos desafios competitivos no início da década de 90.O novo ambiente institucional, inaugurado com a abertura da economia brasileira aomercado internacional, forçava a Autolatina a reaver seu posicionamento estratégico.Inicialmente, a importação de veículos, antes restrita, passava a ameaçar a posição dosveículos Ford e Volkswagen fabricados no Brasil. Além disso, outras empresas 17
  18. 18. automobilísticas, se preparavam para entrar no mercado brasileiro, haja vista aestabilização da inflação e o aumento dos níveis de consumo (MOFFETT; SURIS,1994).A decisão quanto à extinção da união das empresas no Brasil foi definida após a trocados presidentes no comando mundial, os quais não participaram do processo de parceriae naquele momento não tinham interesse em manter o acordo. Tal atitude eraespecialmente particular a Ford, que havia se prejudicado muito em termos decompetitividade com a união. A decisão de dissolver a Autolatina foi tomada no final de1994 e efetivou-se em 1996, uma vez que os sistemas de informações deveriam serseparados e passarem a corresponder aos processos de cada empresa.A partir de uma conscientização por parte das duas empresas quanto à necessidade deuma ruptura, houve uma separação pacífica. Uma consultoria internacional foicontratada com a missão de avaliar a empresa e, em função disso, cada uma ficou comsua respectiva fatia. Em relação aos funcionários, foi dada a escolha para qual empresadesejassem trabalhar, Ford ou Volkswagen, independentemente de seu vínculo inicial.Finalmente, realizou-se um acordo a partir do qual ambas as empresas secomprometeriam em fornecer seus componentes para os produtos híbridos elaborados apartir da união. Após esse período, cada empresa deveria estar capacitada a trabalharcom seus próprios recursos.6. Desafios pós-ruptura 18
  19. 19. Num depoimento proferido no Instituto de Estudos Avançados da Universidade de SãoPaulo em 1993, o então presidente da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt, tratou deimportantes tópicos: a necessidade de mudança de comportamento por parte dasempresas do setor, desafios a serem vencidos e uma política industrial mais direcionadapor parte do governo. Essas questões diziam respeito ao delicado ambiente em queestava inserida a indústria automobilística brasileira (SMEDT, 1993).Quanto ao primeiro tópico, segundo Smedt (1993), era necessária uma mudança deatitude radical no diálogo da indústria automobilística com o governo, com osfornecedores, com os revendedores e com os trabalhadores. Esse discurso exortava umespírito de cooperação entre os diversos atores envolvidos no setor na busca para venceros desafios do atraso tecnológico, dos problemas de custo e produtividade, da qualidadee das incertezas econômicas e políticas. Nesse novo ambiente de cooperação, asempresas do setor estariam mais aptas a atuarem num contexto mais dinâmico decompetição.Com a abertura do mercado brasileiro e novas promessas de crescimento, Ford e VWpassaram a trilhar diferentes caminhos. Conforme Colitt (2000), ao fim da Autolatina, ogrupo norte-americano se viu com uma fraca rede de distribuição e marketing, ficandofora do mercado de carros populares, segmento que passou a dominar o mercadobrasileiro (KARP, 2002). A VW, por sua vez, abraçou o novo ambiente de competição,dando início, em 1995, a projetos da ordem de 2,5 bilhões de dólares. Seus projetoscompreendiam a expansão da capacidade de suas duas plantas de automóveis, elevandoseu potencial de produção para 2.500 veículos por dia e a inauguração de uma nova 19
  20. 20. planta para produção de caminhões, além da criação de uma nova linha de motoressimultaneamente no Brasil e na Europa.A nova planta de caminhões, ação inovadora da empresa, foi inaugurada em novembrode 1996, adotando o chamado consórcio modular como sistema de produção. Lideradopor Ignacio Lopez Arriortúa, o então vice-presidente mundial da VW e idealizadordesse sistema, a fábrica de caminhões localizada Resende (RJ) foi resultado de uminvestimento de US$ 300 milhões de dólares. Algumas peculiaridades desse sistemasão:  os trabalhadores da VW são responsáveis pela engenharia, qualidade e distribuição, enquanto as atividades de montagem são executadas por seus principais fornecedores;  a planta trabalha para atender os pedidos, dessa forma, não há atividades de previsão ou de inventário;  os custos fixos da planta são pagos pelos fornecedores que, além de produzirem seus componentes em consonância com os pedidos solicitados à fábrica, são responsáveis pela entrega do produto completo; e  o pagamento aos fornecedores somente após o veículo passar por uma inspeção final (ETTLIE, 1996).No ano de 2007, segundo a Agência Autoinforme (2007), a VW apresentou o maiorcrescimento no País, registrando vendas de 464.010 unidades até outubro, ecorrespondendo a um crescimento de 0,65% de participação no mercado. Entretanto,sua liderança no mercado ainda ficou atrás da Fiat. 20
  21. 21. Segundo Colitt (2000), somente ao final da década de 1990, com perdas da ordem de600 milhões de dólares, sendo 80% relacionados às operações no Brasil, a Ford seengajou num novo projeto estratégico. Agora inserida num ambiente econômicobrasileiro mais estável, a empresa decidiu dar início a profundas mudanças em suasatividades no país. Para isso, o CEO Jac Nasser contratou, em julho de 1999, AntonioMaciel Neto, executivo cuja experiência se fez notável por haver salvo duas companhiasbrasileiras que estavam à beira da falência.Dentre as principais iniciativas sob seu comando, destacadas por Colitt (2000), podemser mencionadas:  a construção de uma das mais modernas plantas automotivas na cidade de Camaçari – BA, investimento da ordem de 1,7 bilhões de dólares, permitindo redução de custos e uma produção mais flexível de longo prazo;  a implementação de uma abordagem regional da estratégia global da empresa, na qual toda a operação, desde o design do produto até sua montagem e marketing, teria uma identidade “mais brasileira”, sendo o modelo Eco Sport um dos principais resultados dessa estratégia;  a substituição de mais da metade dos 300 gerentes, com a contratação inclusive de executivos de bancos, empresas de varejo e até da ex-parceira VW;  a redução do número de distribuidores de 350 para 240 e concomitante aumento do número de pontos de venda de 360 para 450, tendo em vista estabelecer melhores relações;  a melhora nos serviços ao cliente com a expansão do sistema de atendimento; 21
  22. 22.  uma significativa economia de custos na cadeia de suprimentos a partir da renegociação de contratos, escolha de novos fornecedores e compras pela internet.7. Considerações FinaisA joint venture Autolatina foi concebida pela Ford. A empresa americana tinha comoobjetivo aliar-se a uma concorrente forte no mercado brasileiro, visando ganharcompetitividade e aumentar sua participação de mercado, haja vista o ambienteinstitucional vigente. A sua dissolução, por outro lado, representou o início de uma novafase na economia brasileira.A Autolatina teve o desafio de trabalhar com duas marcas tradicionalmenteconcorrentes no mercado interno, mas que permaneciam concorrentes no mercadointernacional. Mesmo as duas empresas deixando de operar sob o seu nome original, anova Autolatina estampava a marca de seus carros como Ford e Volkswagen, isto é, osetor comercial da empresa funcionava independentemente. Assim, a produção foi oprincipal aspecto contemplado pela união da Ford e Volkswagen.A partir da compreensão de um novo contexto competitivo nacional, as duas empresas,em diferentes momentos, souberam ajustar suas estratégias de manufatura de formabastante inovadora. O novo cenário do setor em meados da década de 1990 incentivouos líderes da VW a aplicarem um novo modelo de operações em uma de suas plantas,tornando-se um benchmarking para a indústria automobilística nacional. A Ford, porsua vez, somente anos após a dissolução da joint venture com a VW, decidiu posicionar- 22
  23. 23. se agressivamente no mercado brasileiro. Tal esforço vem sendo recompensado pelaparticipação de mercado da ordem de 13,5% e o registro de 15 lucros trimestraisseguidos (AUTOINFORME, 2007).O contexto político-econômico da década de 1980 foi marcado por conflitos entre ogoverno e empresários do setor automobilístico. Conforme explicitado por Smedt(1993), havia o desafio da falta de uma atitude cooperativa, de uma política industrial.Um movimento estratégico como a Autolatina certamente foi dispendioso para as duasempresas, especialmente com a sua dissolução ao se considerar a perda deconhecimentos, importantes em termos de competitividade, de uma empresa para outra.Entretanto, a dissolução da joint venture representou o início de uma nova era decompetitividade no cenário econômico brasileiro.Finalmente, considera-se aqui um caso de união estratégica incomum em relação aoutros recentemente evidenciados. Enquanto grande parte dessas uniões buscavacomplementaridades de modo a aproveitar maiores oportunidades num mercadoglobalizado, a Autolatina figurou-se como uma estratégia de sobrevivência da Ford noBrasil no momento da união com a VW, num contexto político-econômicoprotecionista, embora ambas também buscassem complementaridades.ReferênciasASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS (ANFAVEA).Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. Disponível em:http://www.anfavea.com.br. Acessado em: 03/06/2007. 23
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