Procesos administrativos f02

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Procesos administrativos f02

  1. 1. Proceso administrativo 1IntroducciónEl proceso administrativo, tal como se conoce hoy, es el resultado de unainvestigación de los autores clásicos, neoclásicos y estructuralistas, quetuvieron en cuenta la división del trabajo, la especialización, la jerar-quización o principio escalar del cual surge la autoridad, responsabilidad ydelegación. Ellos buscaban establecer principios generales que orientarana los administradores en el desarrollo de sus funciones en el marco delproceso secuencial de planear, organizar, dirigir y controlar. En estesentido, en el presente fascículo se abordará una breve reseña históricadel origen del Proceso Administrativo e igualmente se profundizará en elestudio de la primera función: la Planeación, su concepto, tipos de planes,principios, pasos de la Planeación, entre otros.Con base en estos temas el estudiante debe desarrollar habilidades que lepermitan aplicar en su entorno laboral y personal los conocimientos adqui-ridos en esta asignatura, para así desempeñarse como un administrador oun contador público integral y competente, capaz de enfrentar los nuevosretos globales.Conceptos previosAntes de iniciar el estudio de este fascículo, es conveniente identificar susconocimientos, inquietudes y aportes sobre conceptos vistos en la asigna-tura Introducción a la Administración. Así pues, responda las siguientespreguntas y socialícelas con el tutor.1. ¿Qué actividades realizaba el hombre en la antigüedad para satisfacer sus necesidades básicas?2. Explique a través de una breve reseña histórica: ¿cómo el hombre evolucionó en su desarrollo social? y ¿cómo surgió la necesidad de relacionarse con otras personas?Fascículo No. 2 Proceso administrativoSemestre 3
  2. 2. Proceso administrativo 3. ¿En qué grupos, tribus, clanes, familias u otras formas de agrupaciones surgieron la administración del trabajo, el principio de división del tra- bajo y la toma de decisiones? 4. ¿En qué época se institucionalizó jurídicamente el vocablo Administra- ción? 5. ¿Cuál fue el primer enfoque sobre la Administración? 6. Describa la evolución del concepto de Administración como sinónimo de trabajo. 7. Realice un informe sobre los diferentes puntos de vista de los teóricos (Henry Fayol, Frederik Taylor, Koontz y O,Donnel, Luther Gulick, entre otros), sobre los elementos y/o funciones que conforman el proceso administrativo. Mapa conceptual fascículo 2 PROCESO ADMINISTRATIVO Tiene su origen en Los criterios de los autores Fayol, Gulick, Urwick, Koontz, Miner, Rosabeth Moss Kanter, entre otros. Se clasifica en las funciones de: PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL Visualizar el futuro Construir tanto el Guiar al personal. Verificar que los y trazar el programa organismo material Unir y armonizar procesos se den de de acción. como el social de la todos los actos y acuerdo con las empresa. esfuerzos. reglas establecidas. colectivos. Que desarrolla Concepto Principios Pasos del proceso Objetivos organizacionales Niveles Tipos de planes Fascículo No. 2Proceso administrativo 2 Semestre 3
  3. 3. Proceso administrativo Lo s gro Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad de:  Identificar el origen del Proceso Administrativo y sus principales exponentes.  Entender qué es planeación administrativa y por qué es importante.  Identificar claramente los principios y pasos de la planeación, así como sus niveles.  Analizar los diversos tipos de planes y sustentar la relación entre ellos.Origen del Proceso AdministrativoA través de la historia el hombre ha desarrollado habilidades y destrezastanto físicas como mentales y sociales, que le han permitido interactuarcon otros seres humanos. Es entonces cuando aparecen las primerasdefiniciones organizacionales como verdaderas unidades sociales quebuscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual.En este sentido, la administración es importante porque es una de lasactividades humanas que se aplica desde que el hombre se da cuenta delas limitaciones que como individuo tiene para satisfacer todas susnecesidades y empieza a asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción de las mismas.En este marco de necesidades humanas, los hombres exploran el campo La palabra proceso tiene su origen en el término latinode la administración a través del diseño de un proceso productivo que processus. De acuerdo con el diccionario de la Realsupone la transformación de entradas(insumos) en salidas( bienes y Academia de la Lengua (RAE), el concepto haceservicios). En dicho proceso se asignan diferentes tareas por medio de las referencia a la acción de ir hacia adelante, al transcursocuales los seres humanos interactúan y comprueban que a través del del tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de untrabajo en grupo pueden satisfacer muchas necesidades. fenómeno natural o de la operación artificial.En conclusión, se puede decir que se administra cuando se generadentro de la administración un verdadero proceso, del cual se desprendenunos subprocesos y/o funciones administrativas, que son los pasos delFascículo No. 2Semestre 3 3 Proceso administrativo
  4. 4. Proceso administrativo Proceso Administrativo aplicados al interior de una empresa y constituidos por: Planeación, Organización, Dirección y Control. Ahora bien, teniendo en cuenta que la aplicación de la administración se desarrolla a través del seguimiento de un proceso administrativo concreto, a continuación se plantea la función administrativa desde el punto de vista de varios autores y sus diferentes enfoques administrativos. Los autores antiguos, modernos y contemporáneos (Henry Fayol, Frederik Taylor, Peter Drucker, Harold Koontz & Syril O’Donnell, entre otros) establecieron que el Proceso Administrativo está conformado por varios elementos que se relacionan e interactúan, formando la función administrativa, los cuales involucran diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin, a través del uso óptimo de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, a continuación se relacionan varios criterios sobre los diferentes elementos que integran el Proceso Administrativo así:Luther Gulick Halsey Nació en Osaka, Japón. Se 1. Henry Fayol (1916) definió en su tiempo cinco (5) elementos de lagraduó en Oberlin Collegeen 1914 y recibió el doctora- función administrativa así:do de la Universidad deColumbia en 1920. Se con-  Planearvirtió en un miembro del per-sonal de la Oficina Municipal  Organizarde Investigación (más tarde,el Instituto de Administración  DirigirPública). Sus trabajos másconocidos son "Evolution of  Coordinarthe Budget in Massachusetts(1920), "Administrative  ControlarReflections from World WarII" (1948), "American Forest 2. Luther Gulick Halsey (1892-1983) Entre otros muchos logros en elPolicy" (1951). ámbito de la administración pública, Gulick es quizás mejor conocido por las funciones del poder ejecutivo representadas en la sigla Fascículo No. 2 Proceso administrativo 4 Semestre 3
  5. 5. Proceso administrativo PODSCORB (o POSDCORB dependiendo de la fuente). Cada letra corresponde a la inicial de una función de la administración según Gulick:  Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.  Organizar (O): Crear la estructura de la organización.  Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitación.  Dirigir (D): Tomar decisiones. Implementarlas.  Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.  Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.  Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal. 3. Lyndall Urwick: definió el proceso administrativo como funciones del Lyndall Urwick: Nació en Worcestershire, In- administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: glaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos  Investigación Fownes, una firma de fabri- cación de guantes estable-  Previsión cida hace mucho tiempo. In- fluyente consultor y pensa-  Planeamiento dor de negocios en el Reino Unido. Se le reconoce por  Organización integrar las ideas de los teó- ricos anteriores como Henry  Coordinación Fayol en la teoría compren- siva de la administración, Es-  Mando cribió un libro lla-mado “Los Electos del Ne-gocio de la  Control Administración”, publicado en 1943.4. Harold Koontz & Syril O”Donnell (1955) Plantean que la Administración es una actividad esencial, la cual asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales. El propósito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el que las personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacciones personales. Definen el Proceso Adminis- trativo con cinco (5) elementos:  Planificación  Organización Fascículo No. 2 Semestre 3 5 Proceso administrativo
  6. 6. Proceso administrativo  Integración  Dirección  Control 5. George Terry. Propone (4) elementos:  Planeación  Organización  Ejecución  Control 6. Miner. Establece cinco componentes del Proceso Administrativo a saber:  Planeación  Organización  Dirección  Coordinación  ControlRosabeth Moss Kanter: 7. Rosabeth Moss Kanter (1990- ). Define el proceso administrativo en lasAutora del libro “La NuevaClase Directiva Mundial”. Es siguientes etapas:profesora de Administracióny Empresa en la HarvardBusiness School. Asesora Aguzar. Significa discriminar, discernir las cuestiones estratégicas y con-de empresas y gobiernos detodo el mundo, es también centrarse en ellas. Es decir, atender sólo los aspectos más importantes deautora de When GiantsLearn to Dance, The Change un problema, dejar de lado las cosas secundarias, no estudiar todas lasMasters y Las nuevas fron-teras del management. alternativas de un problema, sino sólo aquellas que son más rápidas y menos costosas. Acelerar. Significa dar respuestas inmediatas a los problemas sin recorrer el camino tradicional de líneas jerárquicas. Supone romper con la herencia de la administración clásica, defensora de la centralización y la jerarquía como la de Fayol. Critica la inoperancia de contar con muchos jefes, buro- cracia, procedimientos y reglamentos innecesarios, porque eso obstaculiza Fascículo No. 2 Proceso administrativo 6 Semestre 3
  7. 7. Proceso administrativoel cambio constante. En pocas palabras, demanda el rediseño organiza-cional, tal y como se propone en la Reingeniería.Para ello considera necesario crear un sistema de delegación de poder: elempowerment, principio mediante el cual se da libertad a los empleadospara la toma de decisiones. También sugiere dirigir y controlar menos a losempleados. Así como lo expresa Kanter: “Hoy en día ha surgido una nuevaidea de empresa que se ha convertido en el modelo a seguir: una empresamenos jerárquica, más especializada, más rápida, más orientada hacia elservicio al cliente y que incluye más equipos y más proyectos, más con-tacto entre personas de distintos departamentos, más colaboración entreclientes, más alianzas estratégicas y más conciencia de las responsa-bilidades sociales”. Para Kanter no todo mundo ha cruzado las fronterasde estos nuevos métodos. Son apenas una aspiración, un llamado deatención sobre las nuevas funciones de las empresas en plena época decambios.Figura 2.1Rosabeth Moss Kanter.Imagen tomada de:http://www.the-dma.org/mtspeakers/00002051/00002051.gifAdaptar. Es el desarrollo de la capacidad gerencial para ajustarse, sobre lamarcha, a las transformaciones que van produciendo el cambio continuo.Esto implica el abandono de formas administrativas que producían orga-Fascículo No. 2Semestre 3 7 Proceso administrativo
  8. 8. Proceso administrativo nizaciones rígidas, exageradamente reglamentadas, jerarquías inquebran- tables, planes y objetivos rígidos, y controles inflexibles, que empleaban métodos exhaustivos de decisiones racionales, técnicas cuantitativas costosas y lentas en la planeación y el control de las operaciones, como en la administración estratégica. Actualmente el gerente se debe adaptar al caos, la incertidumbre, tiene que tomar decisiones apremiantes que impiden cualquier análisis exhaustivo; ni los mejores planes son ya capa- ces de eliminar los riesgos. Se podría decir que la gerencia de hoy se rige más por el empirismo que por la racionalidad y la lógica. Esto supone guiarse más por la experiencia y la observación de las organizaciones que por la teoría administrativa. Amistar. Significa que la gerencia debe establecer nexos con diversas organizaciones públicas, privadas, sociales, nacionales e internacionales, con las cuales tiene que negociar, pues de ello depende el logro de sus objetivos. Las empresas hoy más que nunca deben estar relacionadas. La relación con el entorno es llamada por Kanter alianza estratégica, que es la colaboración productiva, comercial, financiera o administrativa con proveedores y clientes. Para Kanter la competencia obliga a las empresas a crear estructuras más flexibles. Entre las estrategias que propone están:  Adquisiciones y ventas encaminadas a combinar de manera más especializada las actividades empresariales. Reducir directivos y niveles de jerarquía, y aumento de las recompensas basadas en el rendimiento.  Sustitución de los vínculos verticales por los horizontales jerárquicos como canales de actividad y comunicación.  Pedir a la plantilla de personal un desempeño más estratégico, con una mayor colaboración entre departamentos.  Algunas empresas revolucionan sus sistemas contratando servicios (antes internos) a proveedores externos, formando alianzas estratégicas Fascículo No. 2Proceso administrativo 8 Semestre 3
  9. 9. Proceso administrativo proveedor cliente, para que aporten relaciones externas al interior de la empresa y para que fluyan en la práctica y en la política de la misma.Todos los autores mencionados anteriormente, utilizan los mismosprincipios para aplicarlos en el Proceso Admistrativo1. 2.1 1. Desarrolle un cuadro comparativo sobre el origen del proceso admi- nistrativo, sus principales exponentes y sus aportes más signifi- cativos. 2. Identifique en su entorno laboral cómo se aplica el Proceso Adminis- trativo y cuál es su importancia en la organización.El proceso administrativo como una función delAdministradorEl éxito que puede tener una organización para alcanzar sus objetivos ytambién para satisfacer sus necesidades y obligaciones depende en granparte de sus administradores, gerentes y directores. Si ellos realizandebidamente su trabajo es probable que la organización alcance susmetas. Así pues, el desempeño gerencial se puede medir de acuerdo algrado de eficiencia con el que se aplica la secuencia del procesoadministrativo, logrando una estructura organizacional idónea para lasdiversas empresas u organizaciones. Planeación ADMINISTRACIÓN Organización OBJETIVOS DE LA Dirección EMPRESA Subordina Control dosFigura 2.2La Organización del Proceso Administrativo según Idalberto Chiavenato.La función del administrador como un proceso sistemático, se entiende dela siguiente manera (Figura 2.3)1 Fuente: Consulta sobre los datos relacionados con los autores del los planteamientos sobre los elementos del procesoadministrativo: Página de internet, “http//sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/portada.htmFascículo No. 2Semestre 3 9 Proceso administrativo
  10. 10. Proceso administrativo PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR Figura 2.3 Función del administrador como un proceso sistemático. Imagen tomada de www.promonegocios.net, artículo publicado en septiembre de 2006. Como se observa en la figura 2.4 el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo. PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR DIRIGIR Figura 2.4 El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo. El desempeño de las funciones administrativas constituye la aplicación del Proceso Administrativo, el cual se conforma de una secuencia cíclica, pues estos elementos (planear, organizar, dirigir y controlar) se encuentran relacionados en una interacción dinámica. En este sentido, el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo (figura 2.4). Considerando las cuatro funciones administrativas enunciadas en la figura 2.4 se iniciará el proceso de estudio detallado de cada una de ellas, empezando con la Planeación. Proceso de Planeación Concepto La planeación no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que es la habilidad de ver con anticipación Fascículo No. 2Proceso administrativo 10 Semestre 3
  11. 11. Proceso administrativolas consecuencias de las acciones, tanto a corto como a largo plazo. Laesencia de la planeación es la preocupación y la proyección hacia el futuroa través de medios efectivos para conseguirlo.La planeación es el proceso para decidir qué objetivos perseguir duranteun período futuro y qué hacer con el fin de lograr esos objetivos. Es poresta razón que el proceso de planeación se compone de dos segmentos:el primero establece objetivos y el segundo determina el curso de acción aseguir para lograr esos objetivos. Plan viene de plano. La etimología indica que fijar planos es fijar proyectos. Por consiguiente, mediante la planificación se estruc- tura el curso definido de una acción.Principios de la PlaneaciónDada la importancia y complejidad de la labor administrativa en materia deplaneación, es fundamental que las personas encargadas de esta labortengan en cuenta los principios que la rigen, para que el propósito, laestructura y el proceso de los planes sean realmente eficientes. Dentro delos principales autores que enuncian los principios de planeación sedestacan Koontz y ODonnell quienes los clasifican así:Principio General: para alcanzar el logro de un objetivo, es necesarioiniciar con el esfuerzo mental destinado a planear adecuadamente, antesde emprender la ejecución de acciones o esfuerzos físicos.Principios Centrales se dividen:Según el propósito y la naturaleza de los planes Principio de contribución a los objetivos Principio de la eficiencia de los planes Principio de permanencia en la planeación.Fascículo No. 2Semestre 3 11 Proceso administrativo
  12. 12. Proceso administrativo Según la estructura de los planes  Principio de las premisas de planeación  Principio del marco de la política y la estrategia  Principio de regulación del tiempo. Según el proceso de planeación (Figura 2.5)  Principio del factor limitante  Principio de compromiso  Principio de Flexibilidad  Principio de Cambio de Navegación PRINCIPIOS SEGÚN EL PROCESO DE PLANEACIÓN CAMBIO DE LIMITANTE COMPROMISO FLEXIBILIDAD NAVEGACIÓN Figura 2.5 Principios de la Planeación. Imagen tomada de: www.municipios.org.co/planeación.htm./ Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la conforman. Un principio es una proposición que se forma para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, si existen criterios y principios comunes a todas ellas, sin embargo su aplicación tiene que variar para ajustarlos a las circunstancias a individuales. A continuación se explican cada uno de los principios presentados en la figura 2.5. Alternativa y/o limitante. Al elegir una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realización de la meta prevista, más clara y acertada será su selección de alternativa. Fascículo No. 2Proceso administrativo 12 Semestre 3
  13. 13. Proceso administrativoCompromiso. Es la planeación lógica que abarca un período de análisisdel futuro, necesario para prever mediante una serie de acciones, elcumplimiento de los compromisos propios en una decisión.Flexibilidad. Con este principio se establecen los márgenes de toleranciaaceptables (atribuibles a hechos inesperados en un plan de trabajo.Cambio de navegación. Cuanto más se extienda el futuro y los compro-misos propios en las decisiones de planeación; mayor será la importanciade que el administrador revise periódicamente los hechos y perspectivas ytrace los planes nuevamente, según sea necesario para mantener el rumbohacia una meta.Pasos de la PlaneaciónFigura 2.6La esencia de la planeación es la preocupación y la proyección hacia el futuro a través de medios efectivos para conseguirlo.Imagen tomada de:http://apcorltda.com/images/planeacion_estrategica.jpgAunque la práctica de la planeación puede variar de industria a industria ode empresa a empresa, y aún dentro de los distintos componentes de lamisma organización, se deben seguir ciertos pasos para llevar a cabotodos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizaciónEn este sentido, el proceso básico de planeación se desarrolla en lassiguientes etapas:Fascículo No. 2Semestre 3 13 Proceso administrativo
  14. 14. Proceso administrativo 1. El primer paso en el proceso de Planeación es una autoauditoría. Esta responde a la pregunta “dónde nos encontramos ahora”. Así pues, antes de que una unidad pueda establecer objetivos realistas debe saber dónde se encuentra. Una lista de confrontación común podría incluir los siguientes factores:  Posición financiera  Condiciones de facilidades y equipo.  Cantidad y calidad de personal  Aptitud de la estructura organizacional.  Políticas y estrategias principales.  Posición competitiva.  Utilidad de varias líneas de productos. 2. El segundo paso en el proceso de Planeación es un estudio de los factores de medio ambiente y de los factores externos de la unidad de organización que prepara el plan. Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la operación y éxito de esta unidad, pero que no están bajo el control de la misma. Para los niveles más altos de la organización los factores ambientales incluyen los factores externos a la organización y no los que están bajo su control. Para un departamento, el medio ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la organización además de los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organi- zación puede responder mejor al cambio. Algunas áreas generales que se podrían estudiar son:  Crecimiento de la población y desplazamiento  Condiciones económicas y su efecto en la demanda de productos o servicios Fascículo No. 2Proceso administrativo 14 Semestre 3
  15. 15. Proceso administrativo Regulaciones gubernamentales (impuestos, código laboral, control ambiental, política de comercio exterior, etc.) Competidores Actitudes sociales Mercado.3. El tercer paso del proceso de Planeación es la selección de objetivos, que comprende la aplicación de la toma de decisiones para fijar los objetivos. Dicho proceso de selección de objetivos empieza en la parte más alta con una especificación clara del propósito de la organización y baja en cascada a través de la jerarquía organizacional (figura 2.7). Descripción de los fines de la Consejo de Directores organización Metas a largo plazo y planes estratégicos Objetivos de rendimiento de la organización Objetivos de división o de departamento Objetivos de Figura 2.7 Enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos. subunidades Etc.4. El cuarto paso del proceso de Planeación es el pronóstico, ya que sin éste la Planeación estaría incompleta. Aunque el nivel de sofisticación puede variar enormemente, la mayoría de los administradores se ocupan de algún tipo de pronóstico. Existen varios métodos para efectuar un pronóstico, aquí se exponen algunos de ellos:Fascículo No. 2Semestre 3 15 Proceso administrativo
  16. 16. Proceso administrativo  El método de pronóstico más común es el de usar un jurado de opinión. Es decir, se toman las opiniones de expertos y/o de la alta administración. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero su mayor desventaja es que no se basa necesariamente en hechos.  Un segundo método es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los ven- dedores y de los administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. Este pronóstico puede estar cargado de prejuicios pro- venientes de factores externos e internos.  Un tercer método es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus compras esperadas. El método de probabilidad del consumidor trabaja mejor en situaciones donde un pequeño grupo de consumi- dores responde a una gran parte del negocio de la organización.  Un cuarto método es el estadístico y matemático que es el más so- fisticado y confiable. El crecimiento de las computadoras hizo que este tipo de pronóstico no sólo fuera posible sino también practi- cable. Una vez realizado el pronóstico y determinados los objetivos, se procede a: 5. Quinto paso, que consiste en el requerimiento de recursos reales. El presupuesto es la herramienta principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones. Ahora bien, establecidos los objetivos, realizados los pronósticos y determinados los requerimientos de recursos, se procese a desarrollar el sexto paso. 6. El sexto paso consiste en desarrollar los Estados Financieros proyec- tados para evaluar la posibilidad de los planes. Básicamente los estados proyectados o proforma, pronostican el impacto financiero futuro de un Fascículo No. 2Proceso administrativo 16 Semestre 3
  17. 17. Proceso administrativo plan. Los reportes de flujo de caja, Balance y estados de ingresos y egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.7. Por último se lleva a cabo el séptimo paso, mediante el cual se controla el plan. Esta etapa se desarrolla mediante una revisión periódica del plan y una comparación con los eventos actuales, con el fin de deter- minar cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad.Finalmente, el proceso de Planeación es exitoso en la medida en que setenga claridad frente a cada etapa del mismo. Por esta razón, a conti-nuación se presenta un diagrama del proceso de Planeación, con el fin defacilitar su comprensión (Figura 2.8) Autoauditoría PROCESO DE PLANEACIÓN Estudio del medio ambiente Objetivos establecidos ¿Los objetivos son no compatibles con los Volver a elaborar objetivos totales de la objetivos organización? si Idear un pronóstico Establecer necesidades Volver a asignar de recursos y desarrollar presupuestos presupuestos Desarrollar estados financieros proforma si ¿El plan es no ¿Se debe cambiar no financieramente el presupuesto? sólido?Fascículo No. 2Semestre 3 Plan de control si 17 Proceso administrativo
  18. 18. Proceso administrativo Figura 2.8 El proceso de Planeación. 2.2 1. Explique a través de un informe de dos páginas qué es la planeación y ¿cuál es su importancia en las organizaciones? 2. A través de un ejemplo explique la importancia del principio del factor de la flexibilidad 3. Responda y comente ¿cómo puedo planear para el próximo año? Ahora que se han abordado los pasos de la Planeación, es importante estudiar otros aspectos de ésta relacionados con las inquietudes que se formula. Recuerde que la Planeación es la función administrativa que pro-Una política es una guía duce e integra objetivos, políticas y estrategias, y responde tres preguntasgeneral verbal o escrita queestablece los límites que básicas2:proporcionan la dirección ylos límites generales dentrode los cuales tendrá lugar la ¿Dónde queremos estar? Comprende la determinación de los objetivosacción administrativa. deseados. ¿Dónde nos encontramos? Pide evaluar la situación actual. ¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí? Requiere de un bosquejo de las acciones y un análisis de impacto financiero de las mismas. Igualmente, la Planeación es la función administrativa principal y es inhe- rente a cada cosa que hace un administrador o contador. A continuación se presenta un caso de estudio en la actividad 2.3 que proporciona algunas de las razones del por qué planear. 2.3 Teniendo en cuenta el caso de estudio que se presenta a continuación, responda las siguientes preguntas y socialice las respuestas con el tutor: 1. ¿Cómo hubiera ayudado a salvar a Schwinn una Planeación a largo plazo más efectiva? 2. ¿Qué clase de planes serían más efectivos para mantener la participación de Schwinn en el mercado? 2 Fuente de consulta: Página de Internet www.municipios.org.co/planeación.htm. Fascículo No. 2 Proceso administrativo 18 Semestre 3
  19. 19. Proceso administrativo 3. Como asesor empresarial qué le recomendaría a Schwinn.Caso de Estudio Schwinn Bicycle Co.Ignaz Schwinn fundó la compañía de bicicletas que lleva su nombre, en Chicago, en1.865. Creció hasta convertirse en el fabricante más grande de bicicletas en elmundo. Por ejemplo, en los 60 Schwinn tenía una porción del 25% del mercado debicicletas en Estados Unidos, pero eso era entonces, y ahora es ahora.Edward Schwinn Jr. bisnieto del fundador, se hizo cargo de la compañía en 1.979.Para entonces ya habían surgido problemas, y una pobre Planeación y toma dedecisiones exacerbaron esos problemas.En los 70 Schwinn aprovechó su poderosa red de distribución al menudeo y sumarca registrada para dominar el renglón de las bicicletas de 10 velocidades. Pero enlos 80, el mercado cambió. Las bicicletas de montaña remplazaron a las de 10velocidades como las de mayor venta. Y bicicletas ligeras, exóticas, de altatecnología, crecieron en popularidad entre los aficionados adultos. Schwinn falló enadvertir ambos cambios en el mercado. Respondió con lentitud a tales cambios.Como resultado, en forma rápida empezó a perder su participación en el mercadoante fabricantes de mayor visión, que vendían con los nombres de Trek, Cannondale,Giant y Diamond Back.Quizá el mayor error de Schwinn fue el de no comprender que las bicicletas son unproducto global. La compañía tardó en desarrollar mercados de ultramar y en aliarsecon fabricantes extranjeros. Schwinn tardíamente comenzó a fines de los 70 sucampaña en el extranjero, al hacer que se fabricaran muchas de sus bicicletas en elJapón. Pero para entonces, la industria bicicletera taiwanesa, en expansión, ya lesestaba ganando a los productores japoneses en precio. Al reaccionar de nuevodespués de la competencia, Schwinn comenzó a importar una cantidad pequeña debicicletas Giant fabricada en Taiwán, en las que Schwinn puso su marca de fábrica.En lo que pudo haber sido la reacción más tonta de la compañía, la administraciónfue presa del pánico cuando los trabajadores se pusieron en huelga en 1.981 en laplanta principal de Schwinn en Chicago. En lugar de llegar a un arreglo, laadministración cerró la planta y envió a sus ingenieros y equipo a la fábrica Giant enTaiwán.Como parte de su nueva asociación con Giant, Schwinn entregó todo: tecnología,ingeniería, volumen, lo que Giant necesitaba para convertirse en el fabricantedominante de bicicletas. En cambio Schwinn importó las bicicletas y las vendió enEstados Unidos bajo la marca Schwinn. Un competidor estadounidense dijo “ Schwinn le entregó la franquicia a Giant en charola de plata”.Fascículo No. 2Semestre 3 19 Proceso administrativo
  20. 20. Proceso administrativo Para 1.984, la cola taiwandesa estaba meneando al perro estadounidense. Giant estaba embarcando 700.000 bicicletas anualmente a Schwinn bajo la marca de fábrica de esta última, más del 70% de las ventas de Schwinn. Pocos años después Giant estaba usando el conocimiento que obtuvo de Schwinn para lanzar su propia marca de fábrica en Estado Unidos. Para 1.992, Giant y la Compañía China de Bicicletas se habían convertido en los jugadores dominantes en el mercado mundial de bicicletas. Por ejemplo, Giant vendía siete de cada diez bicicletas que fabricaba, bajo su marca propia. ¿Y que pasó con Schwinn? Cuando su participación en el mercado bajo a 5% en octubre de 1.992, la compañía se presentó en quiebra. Es inútil que un administrador trate de realizar las otras funciones administrativas sin tener un plan. Planeación de objetivos organizacionales Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos, que implican simples instruccio- nes para la rutina cotidiana (con base en la jerarquía). Objetivos organizacionales  Políticas  Directrices  Metas  Programas  Procedimientos  Métodos  Estándar  Presupuestos Fascículo No. 2Proceso administrativo 20 Semestre 3
  21. 21. Proceso administrativoDesglose de los objetivos organizacionales Mayor POLÍTICAS DIRECTRICES METAS PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS MÉTODOS NORMAS MenorFigura 2.9Desglose de los objetivos organizacionales.Tomado de:Libro de Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato.A continuación se explica cada uno de los objetivos de la figura 2.10 Políticas: las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. La política define el área en la cual se van tomar decisiones, pero no indica la decisión. Manteniéndose dentro de esos límites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de las empresas. Directrices: son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directricesFascículo No. 2Semestre 3 21 Proceso administrativo
  22. 22. Proceso administrativo sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar y canalizar las decisiones.  Metas: son aquellos que permiten alcanzar los objetivos. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos.  Procedimientos: modos como deberán ejecutarse o llevarse a cabo los programas y procedimientos, es decir, son planes que prescriben la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para determinados trabajos o tareas.  Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general, el método se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, e indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente.  Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumpli- miento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respec- to del curso de acción que va a seguir.  Presupuestos: son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimen- siones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad. La planeación permite al administrador o a una organización, forjar más que aceptar el futuro. Al establecer objetivos y trazar un curso de acción, la organización se compromete a sí misma a “hacer que las cosas se realicen”. Tal compromiso le permite forjar el futuro. Niveles de la planeación Existe una jerarquía de la planeación, por lo cual se puede hablar de tres niveles: estratégico, táctico y operacional (figura 2.10). NIVELES DE LA PLANEACIÓN Fascículo No. 2Proceso administrativo 22 Semestre 3 ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERACIONAL
  23. 23. Proceso administrativoFigura 2.10Niveles de la planeación.Nivel de Planeación Estratégica. Es la planeación más amplia de la or-ganización. Sus características principales son: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios años en el futuro. Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de la actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel organi- zacional. Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se subordinan todos los demás.Nivel de Planeación Táctica. Planeación realizada en el nivel departa-mental. Sus características principales son: Proyectada a medio plazo, en general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. Se ubica en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa. Se consideran planes tácticos, los planes a corto plazo o los planes de producción y los de acción de cada día.Nivel de Planeación Operacional. Planeación realizada para cada tarea oactividad. Sus principales características son: Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. Incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar las metas específicas. Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. Los planes operativos son los procesos de selección de las metas de una organización; determinan las políticas y programas necesarios paraFascículo No. 2Semestre 3 23 Proceso administrativo
  24. 24. Proceso administrativo alcanzar objetivos específicos encaminados hacia las metas y así establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados3. Un plan puede ser más estratégico que táctico. En la práctica, los términos de Planeación estratégica y Planeación a largo plazo se usan, a menudo, indistintamente. Tipos de planes  La planeación es aplicada a todo tipo de actividades, así, los gerentes diseñan y aplican diariamente diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad, en tanto que otros pertenecen a todo un departamento o a toda una compañía. Estos planes se originan dependiendo de varios factores, algunos de estos incluyen el tamaño de la organización, su complejidad, su estructura y el medio ambiente de operación de la organización. Dependiendo de estos factores se pueden describir ocho tipos básicos de planes así:  Estratégicos  Operativos  Largo Plazo  Corto Plazo  Específicos  Direccionales  Únicos  Permanentes 3 (Tomado del Libro de Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato”, Quinta edición, páginas de la 230 a 231,333, 335, 334) Fascículo No. 2Proceso administrativo 24 Semestre 3
  25. 25. Proceso administrativo Consulte cada uno de los tipos de planes enunciados anteriormente y explíquelos a través de un ejemplo, el cual esté basado en el estudio de una empresa real. Una vez tenga los resultados, reúnase con tres compañeros y socialicen las conclusiones. Presenten una relatoría con los resultados más significativos.En este fascículo se abordó el Proceso Administrativo como resultado delos diferentes criterios de algunos autores, quienes plantearon loselementos que lo integran de acuerdo con las necesidades del entornoorganizacional.Igualmente se estudiaron los elementos que conforman el ProcesoAdministrativo a saber: Planeación, Organización, Dirección y Control.Como se vio, estos elementos interactúan en una secuencia cíclica ydinámica.Finalmente, se habló del primer elemento del Proceso Administrativo: laPlaneación, por cuanto hace parte integral de las funciones administrativas y es la primera función que un administrador o un contador debe ejecutaren una organización para realizar una labor administrativa idónea, alcanzarlas metas propuestas y así lograr el éxito de la empresa que dirige.CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. Ed. McGraw Hill.RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Introducción a la Administración conenfoques de sistemas. Ed. Thomson.Fascículo No. 2Semestre 3 25 Proceso administrativo
  26. 26. Proceso administrativo BATEMAN, Thomas. Administración. Una ventaja competitiva. ED. Mc Graw - Hill. LERNER, Joel J. Introducción a la administración y organización de empresas, México. Mc Graw-Hill, Primera Edición, 1984. KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global. México. McGraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administración y teoría práctica. México. P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994. RUE y BYARS. Administración, teoría y aplicaciones. México. Alfaomega, Primera Edición, 1995. Enlaces consultados: http:/bibanm.ucla.edu.ve/edocs.baducla/tesis/TASDO1.pdf. http//sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/portada.htm Como se vio en este fascículo, la función administrativa (Proceso Administrativo) es un proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un periodo tanto presente como futuro y qué hacer para alcanzar esos objetivos. En este marco, el administrador integra una serie de elementos, herramientas y ayudas que permiten identificar las variables que afectan o benefician el logro de los objetivos organizacionales. Estas herramientas se estudiarán en el próximo fascículo (3) y son: la observación ambiental, técnicas para formular planes, Matriz DOFA y la Planeación estratégica. Fascículo No. 2Proceso administrativo 26 Semestre 3
  27. 27. Proceso administrativo Seguimientoal autoaprendizajeProceso administrativo - Fascículo No. 2Nombre_______________________________________________________Apellidos ________________________________ Fecha: _________________Ciudad___________________________________Semestre: _______________1. Según la lectura de este fascículo defina la función de Planeación.2. Explique en qué se diferencia la Planeación realizada por un ejecutivo en el ámbito superior de aquella efectuada por un supervisor.Preguntas de selección múltiple con única respuesta.3. Seleccione los principios de la Planeación: a. Flexibilidad, compromiso, cambio de navegación, Alternativa. b. Limitante, proyección, diferencia, compromiso, decisión. c. Trayectoria, alternativa, navegación, supervisión, gestión. d. Estratégica, Táctica, Operacional, Media.4. Describa los diferentes planes que se desarrollan en la empresa donde labora actualmente, teniendo como base los mencionados en este fascículo.5. Explique : ¿Cuál es la diferencia entre políticas y objetivos? ¿Cuál es la diferencia entre directrices y reglas?6. Comente: ¿qué diferencias existen entre procedimientos, programas, presupues- tos y proyectos?7. ¿Cuál es la característica fundamental de un programa?8. Explique cuáles son los planes operativos y en qué condiciones consideraFascículo No. 2Semestre 3 27 Proceso administrativo
  28. 28. Proceso administrativo apropiado aplicar cada uno de ellos. Fascículo No. 2Proceso administrativo 28 Semestre 3

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