Your SlideShare is downloading. ×
PICA Seminar d.d. 18 februari 2008




     Lean Six Sigma:                 Ronald J.M.M. Does
     de verbetermethode
   ...
- Design and analysis of
  experiments
- Process modeling
- Measurement system
  analysis
- Process control
- Sampling



...
IBIS UvA


    Team                           History
    5 consultants (including one   Established 1994.
    professor, ...
IBIS UvA: clients


    Manufacturing industry        Finance and services
    General Electric Plastics     ABN AMRO Bank...
Predecessors of Lean Six Sigma
       Systematic search for more
       efficient ways of working                         ...
The hidden factory



      Input
       Input   Process   Output   Customer
                                  Inspection ...
Sigma = standard deviation


   CTQ
measurements



                                             σ




                   ...
What is
                          Lean?



15




     Origins
                  The Toyota Production System
          19...
Typical improvement points in services
          Administrative workers have to spend time
          chasing information →...
Lean and Six Sigma balance

 Weak structure                                           Time consuming
   and lack of       ...
A Projectselectie: Projectideeën komen uit diverse
   invalshoeken van XXX
                       Problemen



           ...
B Projectuitvoering: de volgende aanpak is effectief bij
het uitvoeren van verbeterprojecten.
                            ...
B Projectuitvoering met de standaard projectaanpak:
65% van de uitgevoerde projecten is type 2 of type 4.


              ...
Planning 2007: het opleiden van de opdrachtgevers, managers,
 projectleiders en -medewerkers.



                         ...
Examples of the
     Implementation of
      Lean Six Sigma in
          Hospitals


29




30
Product




31




     Productionprocess




32
Healthcareprocess




33                                                                                              14

...
Patient units per FTE

           350

           325

           300

           275

           250
                    ...
37




38
Future Developments?




39




 Literature


     • R.J.M.M. Does e.a. (2001), Zes Sigma zakelijk verbeterd,
            ...
This material is intellectual property of
     the Institute for Business and Industrial Statistics
            of the Uni...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Lean Six Sigma:

290

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
290
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Lean Six Sigma:"

  1. 1. PICA Seminar d.d. 18 februari 2008 Lean Six Sigma: Ronald J.M.M. Does de verbetermethode van dit moment Managing Director, IBIS UvA Professor Industrial Statistics KdV Institute for Mathematics University of Amsterdam E-mail: rjmmdoes@science.uva.nl 1 Business and industrial statistics Quantitative methods and paradigms for inquiry and routine decision making in business and industry. Origins in agriculture (1910–1940) and mass fabrication (1920s onwards) 2
  2. 2. - Design and analysis of experiments - Process modeling - Measurement system analysis - Process control - Sampling Process Capability of Moisture% LSL USL P rocess Data W ithin LS L 3.00000 O v erall T arget * USL 4.00000 P otential (Within) C apability S ample M ean 3.30680 Cp 1.51 S ample N 25 C PL 0.93 S tD ev (Within) 0.11008 C PU 2.10 S tD ev (O v erall) 0.11045 C pk 0.93 C C pk 1.51 O v erall C apability Pp 1.51 PPL 0.93 PPU 2.09 P pk 0.93 C pm * 3.00 3.15 3.30 3.45 3.60 3.75 3.90 O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance 3 % < LS L 0.00 % < LS L 0.27 % < LS L 0.27 % > U S L 0.00 % > U S L 0.00 % > U S L 0.00 % Total 0.00 % Total 0.27 % T otal 0.27 Lean Six Sigma … the current incarnation of business and industrial statistics. Managerial and methodological Electronics Telecom framework for organizing Sony Nokia systematic innovation in Samsung Ericsson organizations. Philips Motorola - Improvement of routine functions (manufacturing processes, Automotive Aircraft Ford Bombardier service delivery, sales, nursing) Paccar/DAF Boeing - Organizational and management Volvo KLM structures. - Research methodology for Finance Materials Citibank GE improvement projects. Bank of DuPont -4Tools and techniques. America Shell
  3. 3. IBIS UvA Team History 5 consultants (including one Established 1994. professor, one associate 1998: independent professor), 2 scientific enterprise (b.v.) within the advisors, and 1 office UvA Holding. manager. 5 IBIS UvA: Lean Six Sigma Knowledge Center Intl. center of expertise Publications Key role in the European Award winning papers in the Network for Business and scientific literature. Industrial Statistics. Publications in Quality Collaboration with the Progress and other Isenberg School of professional magazines. Management, Amherst, MA. Lean Six Sigma textbooks. Scientific research 2000-2007: 8 PhDs. Methodology and statistics. 2004-2007: 35 peer Business-economic context reviewed papers. of Lean Six Sigma. 2001-2007: 4 books 6
  4. 4. IBIS UvA: clients Manufacturing industry Finance and services General Electric Plastics ABN AMRO Bank DAF Trucks (Paccar) Achmea Pensions LG.Philips-Displays Getronics, Wolters Kluwer Philips Lighting, Sensata TNT Mail Netherlands Perlos, Desso, NedTrain ING Bank, Burgers Ergon Food industry Healthcare Douwe Egberts (Sara Lee) Red Cross Hospital United Biscuits (Verkade) Canisius Wilhelmina Hospital Noviant Virga Jesse Hospital Friesland Foods Lange Land Hospital EMC and UMCG 7 Historical roots of Lean Six Sigma 8
  5. 5. Predecessors of Lean Six Sigma Systematic search for more efficient ways of working Taylor 1920 1940 1960 1980 2000 Statistics, learning from data Focus on processes SQC Added value for customers Drucker Plan, Control, Improve Juran Decentralized approach Aggressive defect reduction TQM Management involvement Flexibility and speed Lean Taskforce dedicated to improvement (BBs, GBs) Six Sigma Structured and complete methodology 9 Lean Six Sigma Why quality improvement? 10
  6. 6. The hidden factory Input Input Process Output Customer Inspection Customer Process Output Customer Inspection Customer Rework Rework Scrap Scrap Complaints Complaints handling handling The hidden factory 11 What is Six Sigma? 12
  7. 7. Sigma = standard deviation CTQ measurements σ µ σ is a metric for the dispersion (standard deviation). 13 Six Sigma = performance objective Sigma DPMO level Quality improvement 1σ 697672 requires an investment, but 2σ 308770 reduces costs. 3σ 66 811 The objective performance 4σ 6 210 level should be the break- 5σ 233 even point. 6σ 3.4 The 6σ objective symbolizes the systematical pursuit of breakthroughs. 14
  8. 8. What is Lean? 15 Origins The Toyota Production System 1910 – 1970s: prevailing industrial paradigm was mass production, based on exploitation of economies of scale. 1950s: Toyota builds a lean manufacturing system: - less rework by aggressive defect reduction - low inventory levels by small batch sizes + efficient change-overs - “Just-in-time” production In the 1980s it became apparent that the Japanese manufacturing paradigm (speed and flexibility) was vastly superior to the Western mass production 16 paradigm (volume and cost).
  9. 9. Typical improvement points in services Administrative workers have to spend time chasing information → waste. Multiple decision loops → Waiting time + setup times → waste. Interruptions → Setup times → waste. Complexity of processes and forms → More errors → rework → waste. → Long setup times → waste. Many varieties of products / forms → Long setup times → waste. Flows are invisible and therefore cannot be controlled / managed. 17 What is Lean Six Sigma? 18
  10. 10. Lean and Six Sigma balance Weak structure Time consuming and lack of and strategic focus difficult – – Lean 6 Sigma + + Integrated Lean Six Standard cures Solidly structured, Sigma approach reflecting best integrated and with solid structure practices focused approach and solutions 19 Opdracht: Overzicht van verbeter- en besparingsmogelijkheden binnen XXX Inventarisatie van verbeter- en besparingsprojecten Projectbeschrijving: door data-analyses en gesprekken met directieleden en experts. - Analyse van de resultaatrekening 2006. - Lijst met verbeterprojecten. Doel van het project: - Voorstel hoe besparingen gerealiseerd kunnen worden. Opdrachtgever: Raad van Bestuur Mw. Ir. L.J. de Jong (Directeur P&O) A - Projectselectie B - Projectuitvoering Inhoud: C - De contracten met de sectoren D - De planning E - Conclusies en aanbevelingen 20
  11. 11. A Projectselectie: Projectideeën komen uit diverse invalshoeken van XXX Problemen € $ Financieel perspectief Stem van de patiënt 2. Project voorstellen Client Client Bank Bank Lead time Lead time Mistakes Mistakes Oper. costs Oper. costs Fte Fte Queue Queue Internal Internal External Processing External Processing times times reloops reloops reloops reloops times times Strategie Proces revisie 3. Project 1. Project identificatie selectie 21 A Projectselectie: Lijst met mogelijke projecten verkregen door benchmarking. Per project kan worden nagegaan hoe groot de potentie voor XXX is. De potentie is afhankelijk van financieringsstructuur, eerdere uitgevoerde projecten, wachtlijsten, overcapaciteit, etc. en veiligheid Kwaliteit en veiligheid Kosten Capaciteitsverhoging Vermijden van kosten Doorlooptijden SEH Reductie materialen (apotheek: Efficiënter werken op diensten (vooral Herzien van investeringsaanvragen infuusstukken, incontinentiemateriaal, diensten met veel mensen en routine- (aanschaf Gamma-apparatuur, etc.) matige werkzaamheden) beademingsapparatuur, uitbreiding OK, vergaderfaciliteiten) Toegangstijden verlagen Efficiënter printen Efficiëntere MRI, CT Verminderen computersoftware Verminderen fouten in patiëntregistratie Afvalreductie: medisch, voeding Ligduurprojecten: daar waar wachtlijsten zijn. Verminderen infecties Reductie linnenverbruik/ disposables Planning verbeteren op afdelingen (reductie weekendinzet e.d.) Registratie FB/ DBC parameters Reduceren van de patiënten drop-out bij verbeteren revalidatie e.d. Verbeteren capaciteit vergaderruimtes/ Verminderen start- en wisseltijden OK verminderen extern vergaderen Verminderen beschadigingen materieel Verbeteren ontslagplanning OK Verminderen fouten in uitkering van Verminderen no-shows bijzondere vergoedingen aan personeel Verminderen niet aangerekende medicatie Verminderen onjuiste bloeduitgifte Versnellen facturatieproces Herzien van betalingstermijnen 22 Verminderen fouten in facturen
  12. 12. B Projectuitvoering: de volgende aanpak is effectief bij het uitvoeren van verbeterprojecten. Define 1. Definieer de CTQ’s (Critical To Quality) Measure 2. Valideer de meetprocedures 3. Beoordeel het huidige proces Analyze 4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren 5. Stel het effect van invloedsfactoren vast Improve 6. Ontwerp verbeteracties 7. Pas de procesbeheersing aan Control 8. Sluit het project af Breakthrough cookbook 23 B Projectuitvoering met de standaard projectaanpak: 6 sjablonen voor de eerste projectstappen. 95% van de verbeterprojecten in de ziekenhuizen hadden een standaard projectaanpak. Deze aanpak zorgt ervoor dat direct gestart kan worden met het verbeteren. Stakeholder Hospital Stakeholder Hospital Patient Stakeholder Hospital Strategic focal Strategic focal Operational cost Customer satisfaction Revenue point Strategic focal point Operational cost point Efficiency Efficiency KPI (to hospital) (to patient) KPI Number of admissions KPI Usage (materials) Number of Number of items Throughput time productive hours produced CTQ CTQ InCTQ Volume of usage Cost of usage Length of stay Bed occupation InCTQ InCTQ (nr of units) (cost per unit) Rework Processing time Waiting time CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ type 1: toename aantal opnames type 2: toename operationele efficiëntie type 3: reductie materiaal verbruik Stakeholder Hospital Patient Stakeholder Hospital Stakeholder Hospital Operational cost Operational cost Strategic focal Operational cost Customer satisfaction Strategic focal Strategic focal point point point Operational cost due to Personnel cost Other operational cost Other operational cost facilities and equipment Reduction of defects, Reduction of KPI no show, … complaints, infections, … Quality of Utilization of facilities KPI KPI resource planning and equipment Volume Volume Amount of Amount of Amount of facilities and Amount of facilities and Effect Effect (nr of units) (nr of units) resources used resources needed equipment used equipment available InCTQ CTQ CTQ InCTQ InCTQ Time / Cost Time / Cost Difference between Difference between used and needed used and available CTQ CTQ CTQ CTQ type 4: reductie in deficiënties type 5: verbeteren resource planning type 6: verbeteren gebruikmaking faciliteiten 24
  13. 13. B Projectuitvoering met de standaard projectaanpak: 65% van de uitgevoerde projecten is type 2 of type 4. 100 100 80 80 1 Number of admissions 2 Efficiency of processes 60 3 Use of materials 60 Percent Percent 4 Reduction of deficiencies 5 Planning and scheduling 40 of resources 40 6 Improvement of utilization of facilities and equipment 20 7 Combination of two of more types 20 8 Other project types 0 0 C1 Type 2 4 1 3 8 5 6 7 Count 37 28 11 7 5 4 4 4 Percent 37.0 28.0 11.0 7.0 5.0 4.0 4.0 4.0 Cum % 37.0 65.0 76.0 83.0 88.0 92.0 96.0 100.0 25 C Sectorcontracten: de volgende boom is een goede basis om een sector/ afdeling aan te sturen. afd. X - verhoging kwaliteit - verlaging kosten Strategische - verhoging patiëntveiligheid - verbetering patiëntenlogistiek focuspunten - meer onderzoekstijd - aandacht voor talent KPI KPI CTQ CTQ CTQ CTQ Een prestatiecontract met de RvB kan worden gebruikt om doelstellingen te realiseren voor de verschillende KPI's en CTQ's. 26
  14. 14. Planning 2007: het opleiden van de opdrachtgevers, managers, projectleiders en -medewerkers. Scope 1ste fase Activiteiten mei jun jul aug sep okt nov dec 1. Verduidelijking rol directie/management 1/2d 2. Start projecten en opleiding Black Belts 2d 3d 3d 3d 3d 3. Start projecten en opleiding Green Belts 1d 3d 3d 1d 4. Begeleiding bij projectselectie, -uitvoering en -reviews Eventueel vervolg Besparingspotentieel groot project minimaal 100 Keuro; anders minimaal 50 Keuro. Resultaat begin 2008: 12 grote en 16 andere projecten afgerond. 27Dus minimaal 2 miljoen euro. E Conclusies en aanbevelingen. Conclusies Aanbevelingen - XXX kan gebruikmaken van een - Binnen XXX dienen afspraken te beproefde methodiek. komen omtrent strategische - Het hanteren van een vaste focuspunten en KPI's. verbetermethodiek is efficiënt. - Opzetten van een - Analyse van de resultaatrekening trainingsprogramma voor directie, 2006 laat zien dat er voldoende managers, projectleiders en besparingspotentieel is. medewerkers is noodzakelijk. - Contracten geven een goede basis - Projecten binnen de sectoren/ voor het selecteren van projecten. afdelingen kunnen direct aanvangen. - Er is binnen de sectoren/ afdelingen - Begeleiding van het geheel is niet nog geen expertise hoe men een aanwezig binnen XXX en dient tijdig contract moet opstellen. ingekocht te worden. - Gestreefd dient te worden binnen twee jaren zelfstandig de methodiek voort te zetten. 28
  15. 15. Examples of the Implementation of Lean Six Sigma in Hospitals 29 30
  16. 16. Product 31 Productionprocess 32
  17. 17. Healthcareprocess 33 14 Catchment area Red Cross Hospital 130,000 Adherence inhabitants 125,000 120,000 115,000 110,000 105,000 100,000 2000 2001 2002 2003 2004 Adherence clinic + day care treatment RKZ Adherence outpatient department RKZ Linear (Adherence clinic + day care treatment RKZ) Linear (Adherence outpatient department RKZ) 34
  18. 18. Patient units per FTE 350 325 300 275 250 2000 2001 2002 2003 2004 Patienteenheid per FTE 35 Costs per inhabitant (catchment area) Clinical + daycare nursing 700 600 500 400 300 2000 2001 2002 2003 2004 RKZ Reference group Dutch average (gen. hospital + top class clinic) 36
  19. 19. 37 38
  20. 20. Future Developments? 39 Literature • R.J.M.M. Does e.a. (2001), Zes Sigma zakelijk verbeterd, Kluwer, Deventer • R.J.M.M. Does en J. de Mast (2006), Six Sigma, stap voor stap, Derde Druk, Beaumont, Alphen aan den Rijn • J. de Mast, R.J.M.M. Does en H. de Koning (2006), Lean Six Sigma for Service and Healthcare, Beaumont, Alphen aan den Rijn • R.J.M.M Does, H. de Koning en J. de Mast (2008), Lean Six Sigma, stap voor stap, Beaumont, Alphen aan den Rijn 40
  21. 21. This material is intellectual property of the Institute for Business and Industrial Statistics of the University of Amsterdam (IBIS UvA) http://www.ibisuva.nl. 41

×