Indicadores de Desempenho Estratégicos 8 a Conferência Nacional Indicadores de Desempenho

Indicadores: para que servem? Caracterizar: Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações . Predizer: Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e propostas. Avaliar: Determinar progressos em relação a planos e objetivos. Melhorar: Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.

Caracterizar:

Estabelecer um referencial (linha de base) para futuras avaliações .

Predizer:

Apoiar a elaboração de planos, negociações, orçamentos e propostas.

Avaliar:

Determinar progressos em relação a planos e objetivos.

Melhorar:

Ajudar a identificar as causas de gargalos, ineficiências e outras oportunidades de melhoria de processos e produtos.

Seleção de indicadores estratégicos Não comece fazendo perguntas erradas: Que indicadores devemos usar? Quantos? Comece pelas perguntas certas: Quais são os nossos objetivos estratégicos? Que informações precisamos para monitorar a realização destes objetivos?

Não comece fazendo perguntas erradas:

Que indicadores devemos usar? Quantos?

Comece pelas perguntas certas:

Quais são os nossos objetivos estratégicos?

Que informações precisamos para monitorar a realização destes objetivos?

Seleção de indicadores estratégicos 1 o passo - Definição de objetivos estratégicos: Os objetivos maiores que a organização pretende atingir. Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas Finanças e Clientes do BSC. 2 o passo - Definição dos fatores críticos de sucesso: Áreas/processos chaves cujos desempenhos são absolutamente vitais para a realização dos objetivos do negócio. Normalmente, envolvem desempenhos relativos às perspectivas Processos e Pessoas do BSC. 3 o passo - Definição de indicadores estratégicos para monitorar: Os resultados do negócio (outcomes) Os fatores críticos de sucesso (drivers)

1 o passo - Definição de objetivos estratégicos:

Os objetivos maiores que a organização pretende atingir.

Normalmente, abrange resultados relativos às perspectivas Finanças e Clientes do BSC.

2 o passo - Definição dos fatores críticos de sucesso:

Áreas/processos chaves cujos desempenhos são absolutamente vitais para a realização dos objetivos do negócio.

Normalmente, envolvem desempenhos relativos às perspectivas Processos e Pessoas do BSC.

3 o passo - Definição de indicadores estratégicos para monitorar:

Os resultados do negócio (outcomes)

Os fatores críticos de sucesso (drivers)

1 o passo: Objetivos estratégicos Obstáculos típicos: Objetivos não existem ou não são explicitados. Objetivos desalinhados ou incoerentes. Como superar: Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e alinhar os objetivos. Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a formulação dos objetivos do negócio. Organize as conclusões, separando objetivos estratégicos e operacionais.

Obstáculos típicos:

Objetivos não existem ou não são explicitados.

Objetivos desalinhados ou incoerentes.

Como superar:

Workshop com as lideranças para definir, esclarecer e alinhar os objetivos.

Use as perspectivas Finanças e Clientes para orientar a formulação dos objetivos do negócio.

Organize as conclusões, separando objetivos estratégicos e operacionais.

Objetivos estratégicos abordam, entre outros temas: Rentabilidade global. Mix e crescimento de receitas. Redução de custos. Utilização de ativos e novos investimentos. Satisfação e retenção de clientes. Participação no mercado. Novos mercados e clientes. Perspectiva Financeira: Perspectiva Clientes:

Rentabilidade global.

Mix e crescimento de receitas.

Redução de custos.

Utilização de ativos e novos investimentos.

Satisfação e retenção de clientes.

Participação no mercado.

Novos mercados e clientes.

2 o passo: Fatores críticos de sucesso (FCS) FCS exprimem a diferença entre: Lucro e prejuízo. Sucesso ou fracasso em criar vantagens competitivas. Fontes para a identificação dos FCS: A indústria na qual a organização compete. A posição competitiva da organização. O ambiente de negócios. Problemas, barreiras ou desafios da organização.

FCS exprimem a diferença entre:

Lucro e prejuízo.

Sucesso ou fracasso em criar vantagens competitivas.

Fontes para a identificação dos FCS:

A indústria na qual a organização compete.

A posição competitiva da organização.

O ambiente de negócios.

Problemas, barreiras ou desafios da organização.

Fatores críticos de sucesso FCS da organização FCS da Indústria O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? FCS do Ambiente Fatores externos que podem afetar a capacidade de realizar a missão. FCS Ocasionais Situações ou condições temporárias que podem afetar o desempenho. FCS da Posição Como e em que queremos superar nossos competidores mais próximos?

Identificando os FCS da indústria Como os consumidores escolhem entre os vários produtos disponíveis? Que atributos são cruciais? Que recursos e competências são necessários para se tornar um competidor vitorioso? O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada? Raramente, um setor industrial tem mais do que três ou cinco fatores críticos de sucesso em uma determinada ocasião.

Como os consumidores escolhem entre os vários produtos disponíveis? Que atributos são cruciais?

Que recursos e competências são necessários para se tornar um competidor vitorioso?

O que é necessário para se obter uma vantagem competitiva sustentada?

Alguns exemplos de FCS

FCS: algumas considerações Freqüentemente, “crítico” não é adequadamente diferenciado de “importante”. FCS é freqüentemente confundido com objetivo estratégico ( outcomes ). A definição dos FCS é influenciada pelas preocupações, percepções e estilos gerenciais dos dirigentes e gerentes.

Freqüentemente, “crítico” não é adequadamente diferenciado de “importante”.

FCS é freqüentemente confundido com objetivo estratégico ( outcomes ).

A definição dos FCS é influenciada pelas preocupações, percepções e estilos gerenciais dos dirigentes e gerentes.

A conexão entre objetivos estratégicos e FCS Para cada objetivo estratégico, pergunte: Como realizar este objetivo? Que áreas, processos ou recursos são críticos para a sua realização? Que deficiências ou obstáculos devemos superar para assegurar o sucesso de nossa estratégia? O que precisamos fazer bem feito e muito melhor do que nossos concorrentes? Consolide os FCS que se repetem entre diversos objetivos.

Para cada objetivo estratégico, pergunte:

Como realizar este objetivo?

Que áreas, processos ou recursos são críticos para a sua realização?

Que deficiências ou obstáculos devemos superar para assegurar o sucesso de nossa estratégia?

O que precisamos fazer bem feito e muito melhor do que nossos concorrentes?

Consolide os FCS que se repetem entre diversos objetivos.

Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Perspectiva Finanças Perspectiva Clientes Os resultados desejados para o negócio Ações Estratégicas Ações Estratégicas Perspectiva Processos Perspectiva Pessoas As ações críticas para o sucesso do negócio Limitado número de áreas e processos/atividades cujos resultados são absolutamente vitais para o sucesso do negócio. FCS da organização

3 o passo: Indicadores estratégicos Indicadores Estratégicos Monitorar a realização dos objetivos estratégicos (Resultados do negócio) Monitorar os progressos das ações estratégicas (Acionadores de resultados) O que queremos? Como obter? O que está acontecendo? Porque está acontecendo?

Caso: Metalúrgica Saga Ltda

Caso: Metalúrgica Saga Ltda

Metalúrgica Saga: Fatores críticos de sucesso Agilidade e confiabilidade no projeto de novas peças Qualidade do produto entregue Pontualidade na entrega dos pedidos Produtividade da mão de obra Disponibilidade dos meios de produção

Agilidade e confiabilidade no projeto de novas peças

Qualidade do produto entregue

Pontualidade na entrega dos pedidos

Produtividade da mão de obra

Disponibilidade dos meios de produção

Metalúrgica Saga Ações estratégicas

Metalúrgica Saga Painel de controle Resultados ( outcomes ): Retorno s/investimento (%) Resultado bruto (R$) Faturamento (R$) Custo total (% faturamento) Participação no mercado (%) Novos clientes (qtde) Retenção de clientes (%) Satisfação dos clientes (%) Direcionadores ( drivers ): Cronograma atualização SGQ (datas críticas/marcos) Projetos aprovados 1 a vez (%) Cotações certas e no prazo (%) Entregas nos prazos prometidos (%) Disponibilidade meios produção (%) Produtividade MOB (%) Peças refugadas (%) Peças retrabalhadas (%) Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)

Resultados ( outcomes ):

Retorno s/investimento (%)

Resultado bruto (R$)

Faturamento (R$)

Custo total (% faturamento)

Participação no mercado (%)

Novos clientes (qtde)

Retenção de clientes (%)

Satisfação dos clientes (%)

Direcionadores ( drivers ):

Cronograma atualização SGQ (datas críticas/marcos)

Projetos aprovados 1 a vez (%)

Cotações certas e no prazo (%)

Entregas nos prazos prometidos (%)

Disponibilidade meios produção (%)

Produtividade MOB (%)

Peças refugadas (%)

Peças retrabalhadas (%)

Peças rejeitadas pelos clientes (PPM)

Indicadores estratégicos: algumas considerações A definição de indicadores (tipo e quantidade) é muito influenciada por aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e à cultura organizacional: Valores e estilos gerenciais dos executivos: Centralização X Descentralização Delegação X Micro gerenciamento Percepções dos gerentes quanto às competências e atitudes de sua equipe. Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre os fatores críticos de sucesso.

A definição de indicadores (tipo e quantidade) é muito influenciada por aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e à cultura organizacional:

Valores e estilos gerenciais dos executivos:

Centralização X Descentralização

Delegação X Micro gerenciamento

Percepções dos gerentes quanto às competências e atitudes de sua equipe.

Muitas vezes, estes aspectos prevalecem sobre os fatores críticos de sucesso.

Referências Rockhart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs . Harvard Business Review 57 , 2 (March-April 1979). Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A Primer on Critical Success Factors . Cambridge, MA: Center for Information Systems Research, Massachusetts Institute of Technology, 1981. Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor Method: Establishing a Foundation for Enterprise Security Management . Pittsburg, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon, 2004.

Rockhart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs . Harvard Business Review 57 , 2 (March-April 1979).

Rockhart, John F. & Bullen, Christine V.: A Primer on Critical Success Factors . Cambridge, MA: Center for Information Systems Research, Massachusetts Institute of Technology, 1981.

Caralli, Richard A.: The Critical Success Factor Method: Establishing a Foundation for Enterprise Security Management . Pittsburg, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon, 2004.

Jairo Siqueira [email_address] http://CriatividadeAplicada.com