Osaamisen kehittäminen tietohallinnossa sinikka ahokas

1,809 views

Published on

Kehittämisprojekti tehty osana IT-prosessit hallintaan- erikoistumisopintoja.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,809
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Osaamisen kehittäminen tietohallinnossa sinikka ahokas

  1. 1. Osaamisen kehittäminen xx tietohallinnossa Sinikka Ahokas Raportti It-prosessit hallintaan IT2011 14.11.2011
  2. 2. Tekijä Sinikka Ahokas Ryhmätunnus tai aloitusvuosi IT2011 Raportin nimi OSAAMISEN KEHITTÄMINEN XX TIETOHALLINNOSSA Opettaja Heikki Koivisto, Petteri Puurunen Kehittämisprojektin tavoite rajattiin koskemaan vain tietohallinnon osaamiskartoituksen kautta saatavaa nykytilaa ja lähitulevaisuuden osaamistarpeita ja luoda osaamisenkehittämismalli pidemmälle aikavälille. Projekti toteutettiin huhti-marraskuussa 2011 perehtymällä teoreettiseen osaamisenhallinnan julkaisuihin ja hyödyntämällä teoreettista viitekehystä konkreettisten projektin tuotosten laatimiseen Kehittämisprojektin konkreettisista tuloksista oleellisimmat ovat osaamiskartoitustyökalu ja koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli, joita voidaan hyödyntää rakennettaessa oppivaa organisaatiota, jossa rakenne, henkilö- ja suhdepääomaan liittyvät toimintamallit on rakennettu tukemaan ja motivoimaan henkilöstöä sekä ohjaamaan johtoa ja esimiehiä osaamispääoman johtamisen vastuuseen. Tämä kehittämistyödokumentti on lyhennetty versio alkuperäisestä ja tästä on poistettu kohdeorganisaatioon liittyvät tiedot. Asiasanat Osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamiskartoitus, aineeton pääoma
  3. 3. Sisällys 1. Johdanto ................................................................................................................................ 1 1.1 Tutkimusmenetelmät .................................................................................................. 1 1.2 Kehittämistyön rakenne ............................................................................................. 1 1.3 Kehittämisprojektin tausta, tavoite ja rajaukset ....................................................... 1 1.4 Kehittämistyön tutkimuskysymykset ........................................................................ 2 2 Kehittämistyön teoreettinen tausta .................................................................................... 2 2.1 Osaaminen käsitteenä ................................................................................................. 2 2.2 Tiedon ja osaamisen johtaminen ............................................................................... 3 2.3 Osaaminen yksilön ja organisaation näkökulmasta................................................. 4 2.4 Tietotyön haasteet oppimiselle .................................................................................. 5 2.5 Osaamisen merkitys kilpailukyvylle .......................................................................... 6 2.6 Hiljaisen tiedon merkitys ............................................................................................ 7 2.7 Verkostojen merkitys oppimiseen ............................................................................. 7 2.8 Osaaminen osana riskienhallintaa ............................................................................. 9 2.9 Osaamispääoman johtamisen kolme kulmakiveä ................................................... 9 2.10 Osaamispääoman johtamisen merkitys työntekijöille muutostilanteissa ........... 10 2.11 Organisaation oppimisen perusprosessi ................................................................. 11 2.12 Työssäoppiminen ...................................................................................................... 13 2.13 Oppiva organisaatio .................................................................................................. 15 2.14 Osaamisen johtamisen keskeiset ongelmat ............................................................ 17 2.15 Projektista prosessiksi ............................................................................................... 23 2.16 Osaamiskartoitus ....................................................................................................... 24 2.17 Osaamisen mittaaminen ........................................................................................... 26 2.18 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ................................................................... 28 3 Tutkimustulokset ja johtopäätökset ................................................................................. 30 3.1 Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon .................................... 30 3.2 Keskeisimmät tulokset .............................................................................................. 30 3.2.1 Osaamiskartoitustyökalu ............................................................................... 30 3.2.2 Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli ................................. 31 3.3 Kehittämisprojektissa kohdatut haasteet ................................................................ 33
  4. 4. 3.4 Johtopäätökset ........................................................................................................... 34 3.5 Jatkokehitystoimenpiteet .......................................................................................... 36 Lähteet ...................................................................................................................................... 38 Liitteet ....................................................................................................................................... 39 Liite 1. Osaamisenhallinnan teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ............................ 39 Liite 2. Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon ................................ 40
  5. 5. 1. Johdanto Tämä kehittämistyödokumentti on lyhennetty versio alkuperäisestä ja tästä on poistettu kohdeorganisaatioon liittyvät tiedot. 1.1 Tutkimusmenetelmät Kehittämistyön toteutusmuodoksi on valittu projekti, koska työn tavoitteena on saada nopealla aikataululla konkreettisia tuloksia. Projektimenetelmää ja sillä saatuja tuloksia voidaan hyödyntää tulevaisuudessa luotaessa osaamisen hallintaan jatkuvia prosesseja. Kehittämistyö perustuu kirjallisuudesta löytyvään teoreettiseen tietoon sekä työyhteisöstä esiin tulleisiin näkökulmiin mm. osaamiskartoitusta suunniteltaessa. Työssä viitattu teoreettinen tieto on valittu luotettavaksi katsotuista lähteistä. Lähteinä on käytetty mm. osaamispääoman johtamisen teoksia ja julkaisuja sekä prosessijohtamisen ja mittaamisen kirjallisuutta. 1.2 Kehittämistyön rakenne Työn alussa esitellään kehittämisprojektin tausta, tavoite, rajaukset ja tutkimuskysymykset. Ensimmäisessä kappaleessa esitellään myös tutkimusmenetelmät ja kehittämistyön rakenne. Kappaleessa kaksi esitellään teoreettinen näkökulma ja sen yhteenveto. Lopuksi arvioidaan kehittämisprojektin tulosten toteutuminen ja esitetään johtopäätökset sekä jatkokehitystoimenpiteet. 1.3 Kehittämisprojektin tausta, tavoite ja rajaukset Kehittämisprojektin tavoitteena on kartoittaa tietohallinnon osaamistarpeet ja luoda osaamisenhallintamalli sekä laatia kehittämisprojektiraportti. Projektista saatavat hyödyt: – Tietohallinnon osaamiskartoituksella saadaan kartoitettua osaamisen nykytila, jota voidaan arvioida tuleviin lähitulevaisuuden tarpeisiin. – Osaamiskartoituksen perusteella voidaan laatia henkilöstön koulutussuunnitelma lähitulevaisuuden tarpeisiin. 1
  6. 6. – Projektissa laadittava kehittämisprojektiraportti, osaamiskartoitus ja koulutussuunnitelma toimivat pitkäjänteisen osaamisenhallintasuunnitelman pohjana. Muutoshaasteita arvioidaan tulevan lyhyelläkin aikavälillä, joten projektin tuotoksia odotetaan nopealla syklillä käyttöönotettavaksi. Tästä johtuen osaamiskartoitus ja koulutussuunnitelman laatiminen kohdistuu lähitulevaisuuteen, kun taas osaamisenhallinta voidaan suunnitella myöhempänä ajankohtana. 1.4 Kehittämistyön tutkimuskysymykset Kehittämistyön tutkimuskysymyksenä on miten kehitetään henkilöstön osaamista suunnitelmallisesti. Pääkysymyksen lisäksi aihetta lähestytään kysymyksillä mitä näkökulmia osaamisen kehittämisen teoreettinen viitekehys voi sisältää ja voiko kehystä hyödyntää osaamisenhallintaa kehitettäessä sekä miten osaamisen nykytila saadaan kartoitettua. 2 Kehittämistyön teoreettinen tausta 2.1 Osaaminen käsitteenä Eteläpellon ym. mukaan osaaminen on osa kilpailuyhteiskunnan perussanastoa ja on ilmestynyt suuryritysten sanastoon 1980 – luvulla ja siirtyi politiikkaan 1990 – luvun lopulla. Osaamisesta ja koulutuksesta on tullut suomalaisen yhteiskunnan haasteisiin vastaamisen perusresepti. Kuten proaktiivisuus ja kehittäminen myös osaaminen on tulevaisuutta ja tuntematonta kohti kurottamisen käsite. (Eteläpelto ym. 2007, 47.) Otalan mukaan osaaminen tarkoittaa yksilön kykyä suoriutua tehtävistään, kehittää ja parantaa työtään sekä ratkaista ongelmia. Osaaminen on yhä enemmän organisaation osaamista eli osaamispääomaa, koska yksilö ei useinkaan suoriudu tehtävistään yksin vaan työ on yhä enemmän ryhmän, tiimin ja organisaation aikaansaannos. Osaamispääoma muodostuu henkilöpääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Henkilöpääoma muodostuu ihmisistä ja heidän osaamisistaan ja halusta käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi. (Otala 2008, 47.) 2
  7. 7. 2.2 Tiedon ja osaamisen johtaminen Yksilöiden osaaminen ei muutu itsestään organisaation entistä paremmasta toiminnasta. Organisaatiossa hajallaan oleva osaaminen ei hyödytä toimintaa, jos sitä ei hallita ja voida hyödyntää siellä, missä tiettyä osaamista kulloinkin tarvitaan. Olemassa oleva osaaminen ei uusiudu liiketoiminnan tarpeiden muuttumisen mukana, jos osaamista ei johdeta ja kehitetä strategisena resurssina. Sitä on johdettava kuten rahallista resurssia. Osaamisen johtaminen ei kuitenkaan ole itseisarvo, vaan sen avulla päästään varsinaisen toiminnan tavoitteisiin. Jos osaamisen johtamiseen ei ole selkeitä prosesseja, työkaluja ja menettelyjä, toiminta on pelkästään ad-hoc-toiminnan varassa. Kun huomataan, että jotain uutta tarvitaan, tilataan kurssi. (Otala 2008, 82.) Osaaminen ja osaamispääoma on tehtävä näkyväksi ja niille tarvitaan organisaatiossa hyväksytyt yhteiset merkitykset. Osaamispääoman johtamiselle tarvitaan prosessi yrityksen prosessikarttaan. Osaamispääoman johtamisen tehtävät on vastuutettava ja aikataulutettava kuten muutkin johtamisen vastuualueet. Osaamispääoman johtamiselle tulee olla tavoitteet ja johtamisen tehokkuutta ja tuloksellisuutta on voitava arvioida. Osaamispääoman johtamisessa tarvitaan yhteiset prosessit ja yksinkertaiset työkalut. Osaamispääoman johtamisen tavoite on yrityksen menestys ja yrityksen arvon kasvattaminen. Esimiesten tulee hallita osaamisen johtajina organisaation oppimisen perusprosessi. Sen lisäksi esimiesten tulee luoda ja ylläpitää oppivan organisaation rakennetta, joka mahdollistaa ja tukee ihmisten yhteistyötä ja yhteistä oppimista. (Otala 2008, 78–81.) Otala on kuvannut osaamisen johtamisen perustaksi esimiehille ja kaikille oppijoille tarkoitetut prosessit ja työkalut seuraavasti (Otala 2008, 92–93.) – osaamistarpeiden selvittämisprosessi ja ohjeistus ja tarvittavat lomakkeet – osaamispääoman kuvaus – osaamisstrategian kuvaus – osaamiskartta tai osaamisprosessi – osaamispääoman kehityssuunnitelman kuvaus yksiköille, osastoille tai tiimeille – henkilökohtaiset oppimissuunnitelmat 3
  8. 8. – kehityskeskustelulomakkeet ja tarvittavat lomakkeet – osaamispääoman mittarit ja arviointimenettelyt – strategisten osaamisten kehittämisohjelmat – osaamiskumppanit kuten korkeakoulut, oppilaitokset ja konsultit – työssä oppimisen järjestäminen – organisaation henkilöstöpolitiikka itseopiskelun tukemiseksi, koulutusten kustannusten vastuusta, työajan käytöstä uuden oppimiseen jne. – erilaisten mittausten toteuttaminen (ilmapiiri, oppiva organisaatio ym.) – osaamispääomaraportoinnin ohjeistus ja malli. Osaamishaasteiden lähtökohtana ovat organisaation osaamistarpeet. Osaamistarpeet kuvaavat, mitä osaamista tarvitaan, jotta toiminnan kilpailukykyä voidaan parantaa, tavoitteet saavuttaa lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Kun osaamistarpeisiin verrataan organisaatiossa tällä hetkellä olevaa osaamista, voidaan tunnistaa organisaation osaamispuutteet, jotka asettavat seuraavia kysymyksiä henkilö-, rakenne- ja suhdepääomalle. Millaisia henkilöitä tarvitaan jatkossa ja kuinka paljon tarvitaan tiettyjä huippuosaajia. Ovatko osaamisen kehittämisjärjestelmät oikeita ja ovatko ne riittäviä. Käytetäänkö olemassa olevaa osaamista tehokkaasti hyväksi ja onko parhaat osaamiskumppanit käytössä. Kun aloitetaan uusi hanke, muutetaan tuotantoprosessia tai käynnistetään uusi liiketoimintaalue, on aina kysyttävä ”mitä osaamista tarvitaan” ja ”mistä tarvittava osaaminen saadaan”. (Otala 2008, 105.) 2.3 Osaaminen yksilön ja organisaation näkökulmasta Yksilön osaaminen muodostuu hänen koulutuksella, opiskelulla, lukemisella ja tekemisellä hankkimistaan tiedoista, taidoista, kokemuksista ja verkostoista. Kokemukset liittyvät myös tekemisiin ja hiljaiseen tietoon. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuuluvat sekä asenteet että persoonallisuus, jotka ovat merkittäviä tekijöitä kun jokaiselta odotetaan jatkuvaa sopeutumista uusiin tilanteisiin. Nämä seikat auttavat yksilöä selviytymään kulloisestakin työtilanteesta ja joiden seurauksena on hyvä työsuoritus. Henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat siihen, miten samakin osaaminen ja koulutus painottuvat ja ilmenevät eri henkilöillä. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuuluu myös tunneäly, joka sisältää joukon henkilökohtaisia ja sosiaalisia taitoja, jotka vaikuttavat siihen miten 4
  9. 9. hyvin tulemme toimeen toisten ja itsemme kanssa. Tunneälyyn kuuluu myös kyky luoda uutta ja tuottaa mielikuvia, nähdä mahdollisuuksia ja ymmärtää, kuinka niitä voidaan hyödyntää. Myös motiivit kuuluvat henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. (Otala 2008, 50– 51.) Organisaation osaaminen on organisaation yhteinen näkemys tai käsitys toiminnan kannalta tärkeistä asioista ja yhteisesti omaksuttu toimintatapa. Yksilöiden osaaminen muuttuu organisaation osaamiseksi, kun ihmiset jakavat, kehittävät ja yhdistävät osaamistaan yhdessä ja kun osaaminen muunnetaan yhteiseksi näkemykseksi ja yhteiseksi toiminnaksi. Organisaatiolta tämä edellyttää rakenteita, jotka mahdollistavat yhdistämisen, kehittämisen, jakamisen ja käyttämisen. Organisaation osaaminen on se resurssi, jota yrityksen tulee vaalia ja jonka syntymistä on tuettava ja ohjattava. Organisaatiossa ihmiset voivat olla hajallaan, jolloin osaaminen muodostuu hajaantuneesta asiantuntijuudesta, joka tulee rakenteilla, erityisesti johtamisella, saattaa yhteen. Rakenteet ovat organisaation osaamisen kannalta jopa tärkeämpiä kuin yksittäisen ihmisen osaaminen. Organisaation osaamisen termit voivat vaihdella yrityksestä toiseen, esimerkiksi voidaan puhua strategisesta osaamisesta, avainosaamisesta jne. Tärkeää ei ole käyttää samoja nimiä kuin esim. tietyissä oppikirjoissa tai teorioissa vaan tärkeää on se, että yrityksessä on määritetty mitä osaamista sen toiminnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, mikä osaaminen on kaikkein tärkeintä sen strategian ja tavoitteiden kannalta. (Otala 2008, 53.) 2.4 Tietotyön haasteet oppimiselle Tietotyön keskeinen resurssi on tieto ja osaaminen ja sen tärkein prosessi oppiminen. Tietotyölle on tyypillistä nopeus ja ainutkertaisuus ja asiakkaiden tarpeet ja toiveet vaihtelevat. Yhä harvemmin on tarjolla valmiita malleja tai esimerkkejä parhaista käytännöistä siitä, miten asioita tulisi tehdä. Toimintaa ei enää voida ohjata manuaaleilla ja prosessikaavioilla. Jokaisella toimijalla tulee olla riittävästi osaamista, kyky soveltaa olemassa olevaa tietoa ja kyky löytää sopivat yhteistyökumppanit. On osattava yhtä aikaa hyödyntää olemassa olevaa tietoa ja luoda samalla uutta. Vastuu työstä siirtyy yhä enemmän sille työntekijälle joka on asiakasrajapinnassa. Näin ollen esimiehen tehtäväksi jää varmistaa, että työntekijöillä on riittävästi osaamista sekä oikeat toimintaolosuh- 5
  10. 10. teet, joissa jokainen voi luoda ja hankkia asiakkaan tarpeen edellyttämää uutta tietoa. Asiakkaat haluavat kukin omanlaisensa tuotteen ja ”massaräätälöinti” sekä erityisesti tietotyön tilannekohtaisuus lisäävät variaatioiden määrää ja liiketoiminnan monimutkaisuutta. Samalla liiketoiminnan epävarmuus lisääntyy ja epävarmuuden lisääntyessä tarvitaan yhä enemmän osaamista. Kun epävarmuus vain kasvaa jatkossa, tulee entistä kriittisemmäksi se miten opitaan tarpeeksi nopeasti. (Otala 2008, 22.) Kilpailu käydään jatkossa yhä enemmän osaamisesta, oppimisen nopeudesta ja tiedon hyödyntämisestä, tietotekniikan mahdollisuuksien oivaltamisesta ja innovatiivisuudesta sekä suhteista asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin, joiden avulla voidaan oppia vielä nopeammin. Yrityksen todellisia kilpailutekijöitä ovat ne järjestelmät ja toimintatavat, joilla vaalitaan osaamista, tuetaan oppimista ja kannustetaan oivaltamaan ja löytämään uusia ratkaisuja. (Otala 2008, 24.) 2.5 Osaamisen merkitys kilpailukyvylle Palvelut ja tietotyö perustuvat osaamiseen ja ihmisiin. Jokaisen yrityksen tavoite on tuottavuus, tuloksenteko ja kannattava kasvu. Kasvu edellyttää joko jatkuvasti kustannustehokkaampaa valmistusta ja uusien markkinoiden valtaamista kustannusjohtajuuden avulla tai jatkuvasti uusia tuotteita ja palveluja. Suomalaiset yritykset tuskin pärjäävät kustannustehokkuudessa suhteellisen korkean palkkatason vuoksi, teollisuustuotanto siirtyy halvempien työvoimakustannusten maihin. Näin ollen välttämätön kasvu on haettava muualta kuten palveluista ja korkeaa osaamista vaativasta tietotyöstä. Palvelussa tuloksen ratkaisevat ihmiset ja heidän osaaminen, luovuus, kekseliäisyys ja halu ratkaista asiakkaan ongelma. Palveluissa ei siirry kaupallisesta toiminnasta huolimatta omistusoikeutta. Palveluntuottaja on vastuussa osaamisesta koko suhteen ajan. Asiakas osallistuu palvelun tuottamiseen joko henkilönä tai omistamansa tuotteen tai paikan muodossa. Tämä asettaa puolestaan uusia haasteita palvelutoiminnassa olevien sosiaalisille kyvyille, yhteistyötaidoille, osaamiselle ja mahdollisuuksille saada osaamisapua omasta organisaatiostaan. Kilpailukykyä rakennetaan panostamalla ihmisiin, osaamiseen ja yhteistyöhön. (Otala 2008, 17–18.) 6
  11. 11. 2.6 Hiljaisen tiedon merkitys Kokemuksen ja ns. hiljaisen tiedon katoaminen on ikääntyvän ja eläköityvän henkilöstön myötä syntynyt osaamisongelma. Se perustuu ihmisen arvoihin, uskomuksiin, käsityksiin, tunteisiin, ideaaleihin, kokemukseen, tietotaitoon ja intuitioon. Hiljaisen tiedon esiin nosto on tuonut monilla aloilla koko osaamisen johtamisen valokeilaan, tiedon siirto esim. konkareiden jäädessä pois ei tapahdu itsestään vaan siihen tarvitaan uudenlaisia työtapoja tai menetelmiä. (Otala 2008, 26.) Oppiva työpaikka- julkaisussa todetaan hiljaisen tiedon olevan pitkän kokemuksen mukanaan tuomaa osaamista, tietoa ja tekemisen varmuutta. Hiljaista tietoa on niin organisaation kulttuurisessa perinnössä ja toimintatavoissa kuin yksilöitten suorituksissa. Hiljaista tietoa esiintyy sellaisissa kokemusta vaativissa tehtävissä, joissa todellinen osaaminen, ekspertiisi, voidaan yleensä saavuttaa pitkän työkokemuksen kautta. Kokeneen osaajan työsuoritusta on sellaisenaan haastavaa kuvata niin, että ulkopuolinen, työtä oppimaan pyrkivä, voisi oppia samantasoisen ammattitaidon pelkän lukemisen perusteella. Ekspertti ei osaa aina itsekään kertoa ja kuvata tarkkaan, miten hän toimii. Työtä oppimaan aloittavan henkilön ja alan huipun kohtaamisesta voi syntyä hyvin suunniteltuna vuorovaikutustilanne, jossa osaamisen siirtymiselle on otolliset olosuhteet. (Oppiva työpaikka, 15–16.) 2.7 Verkostojen merkitys oppimiseen Verkostoitunut toiminta edistää monenlaista oppimista. Tutkimuksessa mm. liiketoimintaverkostoissa osallistujayritysten välille on saatu aikaan uudenlaisia toimintaprosesseja ja kommunikaatio on parantunut, minkä seurauksena kustannukset pienenivät ja yritysten liikevaihto kasvoi. Tutkimuksen mukaan verkostotoiminnan kaikki tasot (yksilöt, ryhmät, organisaatiot ja niiden väliset verkostot) vaikuttavat oppimiseen. Oppimisverkostojen luomisessa tulisi siten kiinnittää huomiota eri tasoille. Merkittävänä pidetään koko työorganisaatiota, koska myös yksilöiden oppimisen edellytykset määräytyvät viimekädessä organisaatioissa. Tutkimukset osoittavat, että verkostotoiminnalla saadaan ja niihin liittyvillä kehittämisprosesseilla voidaan saada aikaan sekä sosiaalisia että rakenteellisia vaikutuksia. Sosiaaliset vaikutukset ilmenevät vuorovaikutuksen ja tiedon jakamisen lisääntymisenä sekä yhteisöllisyyden kasvamisena sekä arvojen tunnistamisena. 7
  12. 12. Toisaalta sosiaaliset vaikutukset voidaan kokea kielteisinä, kuten tavoitteiden ja kehittämistehtävän epäselvyys. Näitä vaikutuksia voidaan pitää kuitenkin kokemuksellisen oppimisen näkökulmasta eteenpäin viejänä, koska uutta luovan oppimisen ehtona on usein jonkinlainen ristiriita, jännittyneisyys ja epätietoisuus siitä, mitä oikeastaan pitäisi kehittää, muuttaa tai missä ongelman ydin on. Kehittämistyön osaamiseen kuuluu että tällainen osallistujien epävarmuus kestetään ja että kehittämistyön ohjauksessa osataan ottaa huomioon että epävarmuus tai epätietoisuus voi olla myös kielteistä yhteisön sosiaalisen vuorovaikutuksen näkökulmasta. Rakenteelliset vaikutukset liittyvät mm. siihen, että työn kehittämistä pidetään sinänsä keskeisenä osana toimintaa ja että siihen varataan aikaa. Usein tämä vaatii ulkopuolista tukea ja erillisiä kehittämisprojekteja taiorganisaatioita, ennen kuin uudenlaiset käytännöt vakiintuvat osaksi organisaation normaalia arkea. (Eteläpelto ym., 285–286.) Osaamisen yksi ulottuvuus on myös yhteydet muihin osaajiin ja verkostoihin. Asiantuntijuus on nykyään enenevässä määrin yhteistyötä, tiimityötä ja verkostoitumista niin toisten asiantuntijoiden kuin asiakkaidenkin kanssa. Tietoa tarvitaan nykyisin niin paljon, että kaikkea tarvitsemaansa tietoa ei yksin voi hallita. (Otala 2008, 51.) Hakkaraisen mukaan (2006, teoksessa Otala 2008, 51) asiantuntijuus määritetään kykynä luoda jatkuvasti uutta osaamista ja tietoa yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa. Verkostoitumisen yksi tärkeä osa-alue on oppilaitosyhteistyö ja sitä kautta yrityksiin rekrytoitavat työntekijät. Otala kuvaa rekrytoinnin haasteena olevat uudet ns. nettisukupolvet ”generation X”, joka on syntynyt vuosina 1975–1985 ja ”generation Y”, joka on syntynyt 1984–1994. X-sukupolven työnteon motiivina on raha kun taas Ysukupolven motivaattorina on työn haasteellisuus, kehittymismahdollisuudet ja sosiaaliset mahdollisuudet Internetin sosiaalisissa medioissa. Y-sukupolvi sitoutuu omaan uraansa, ei yritykseen. Työpaikalta halutaan joustavuutta, mukavuutta, hyvä sijainti ja kivoja kavereita. Nettisukupolvi on globaalisti verkottunut, tekee työtä usein keikkaluontoisesti ja silloin kun se on riittävän kiinnostavaa. Sodanjälkeiset ikäpolvet haluaisivat jatkaa työssä pidempään, mutta X- ja Y-sukupolvet haluaisivat siirtyä varhain osaaikatyöhön tai eläkkeelle. Näin ollen tulee olemaan iso haaste houkutella nuoria työhön ja pysymään työelämässä, osaajaresurssit vähenevät koko ajan. Näiden tietojen valossa edelläkävijäyritykset ovatkin ryhtyneet panostamaan työnantajabrändin kehittämiseen 8
  13. 13. miettimällä mitä ja miten halutaan viestiä tuleville työntekijöille korkeakouluissa ja oppilaitoksissa. Yritykset luovat yhteyksiä oppilaitoksiin päästäkseen valitsemaan sopivia osaajia ja tehdäkseen yritystä tunnetuksi opiskelijoiden keskuudessa. Haasteena on myös nuorten suosima Internetin sosiaalinen ja yhteisöllinen maailma, nuoret haluavat saman yhteisöllisyyden ja osallistumismahdollisuuden työssä kuin mihin ovat tottuneet kasvaessaan Internetin kanssa. Yritykset vasta opettelevat soveltamaan sosiaalista mediaa yrityksen toiminnan eduksi.(Otala 2008, 27–28.) 2.8 Osaaminen osana riskienhallintaa Yritysten riskit liittyvät usein tietoon, tekniikkaan ja ihmisiin. Osa riskeistä liittyy myös osaamattomuuteen ja osaamisriskien hallinta on osa osaamisen johtamista. Ihmisiin ja osaamiseen liittyy osaamisen poistumisriski, ilman osaamisen johtamista osaaminen ei siirry eikä uutta osaamista synny. Käytännössä vain harvoissa yrityksissä osaamista johdetaan tavoitteellisesti ja systemaattisesti osana esimiesvastuuta ja samalla tavalla kuin muita resursseja. (Otala 2008, 36 – 37.) 2.9 Osaamispääoman johtamisen kolme kulmakiveä Osaamispääoma muodostuu henkilöpääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. Henkilöpääoma muodostuu ihmisistä ja heidän osaamisistaan ja halusta käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi. Rakennepääoma muodostuu kaikista yrityksen fyysisistä ja henkisistä rakenteista, teknologioista, järjestelmistä kulttuurista sekä toimintatavoista. Nämä seikat mahdollistavat jokaisen henkilön osaamisen kehittämisen vastaamaan yrityksen tarpeita sekä muuttamisen organisaation yhteiseksi toiminnaksi ja osaamiseksi. Suhdepääomaan kuuluvat osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia osaamisia tai joiden kanssa voidaan kehittää paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa osaamista kuin yksin. (Otala 2008, 47.) Osaamispääoman johtaminen tarkoittaa siis henkilöpääoman, rakennepääoman ja suhdepääoman johtamista. Näistä tärkeimpänä rakennepääoman johtaminen, koska rakenteet määräävät toiminnan. Oppiva organisaatio kuvaa organisaatiorakenteita, joilla voidaan tukea ja mahdollistaa organisaation oppimisen. Organisaation oppiminen on prosessi, jolla kuvataan, miten henkilöpääomaan sidottu osaaminen muutetaan organisaati9
  14. 14. on osaamispääomaksi. Tämä prosessi on esimiesten keskeinen vastuualue. Ennen kuin osaamispääomaa voidaan johtaa, on kaikilla työyhteisössä oltava yhtenäinen käsitys siitä mitä johdetaan kuten mitä osaaminen meillä tarkoittaa, miten osaamista muodostuu, miten osaaminen muodostuu jne. Kehittämisen lähtökohtana ovat yhteiset merkitykset eli käsitteet asioille (Otala 2008, 47–48.) Aineettomia resursseja ovat kaikki yrityksen ei-rahamääräiset ja ei-fyysiset resurssit, riippumatta niiden luonteesta tai siitä, ovatko ne yrityksen omistuksessa ja määräysvallassa. Kun aineettomia resursseja muutetaan toiseksi resurssiksi esimerkiksi jalostuneemmaksi tiedoksi tai entistä tehokkaammaksi toimintatavaksi, muodostuu aineetonta pääomaa. Muutoksen suuruus on riippuvainen siitä, miten hyvin näitä asioita osataan johtaa ja kehittää. Ihmisten tiedoista ja taidoista voidaan muodostaa organisaation osaamista, joka on siis aineetonta pääomaa. Muutokseen tarvitaan rakenteita, joiden avulla ihmisten tiedot ja taidot saadaan sovellettua tekemiseen ja että niitä voidaan yhdistää ja kehittää. Aineetonta pääomaa kuvattaessa keskeisessä roolissa on osaamispääoma, ihmisten tiedot ja taidot ovat yrityksen aineettomia resursseja. Kun niitä hyödynnetään tekemiseen, niitä jalostetaan ja luodaan uutta osaamista, tarvitaan rakenteita kuten toimintatapoja, prosesseja, johtamisperiaatteita, kehittämistapoja ja oikeaa ilmapiiriä. Tuloksena saadaan osaamispääomaa, joka on organisaation varallisuutta. Osaamispääomaan kuuluvat myös yrityksen toiminnan kannalta keskeiset yhteistyökumppanit ja verkostot, jotka luovat lisää mahdollisuuksia yritykselle ja lisää osaamispääomaa. Osaamispääomaan kuuluvat myös asiakassuhteet, jotka mahdollistavat tulevien asiakastarpeiden ja sen kautta oman toiminnan ja omien resurssien kehittämistarpeen tunnistamisen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. (Otala 2008, 29–30.) 2.10 Osaamispääoman johtamisen merkitys työntekijöille muutostilanteissa Epävarmuuteen ja työelämän kuormittavuuteen Alasoini (2006) (teoksessa Eteläpelto ym. 2007, 46) tarjoaa mukautuvaa psykologista sopimusta eli työelämän pelisääntöjä koskevaa vastavuoroista odotushorisonttia. Odotushorisontissa ei odoteta, että työnantajat vastaisivat työntekijöiden sitoutumiseen pysyvillä työsuhteilla tai muuttumattomuudella. Se ei kuitenkaan jätä työnantajia vaille vastuuta ja velvollisuuksia vaan heiltä 10
  15. 15. voi odottaa hyvää johtamista, kunnollisia palkkoja, kiinnostavia ja kehittäviä töitä, joissa työntekijä voi ylläpitää työkykyään ja kehittää osaamistaan. 2.11 Organisaation oppimisen perusprosessi Organisaation oppiminen on prosessi, joka tuottaa organisaatioon uutta osaamista ja käynnistyy ongelmasta, tarpeesta tai haasteesta. Prosessi tarvitsee ulkopuolelta tulevaa uutta tietoa, ikään kuin raaka-ainetta, joka määräytyy haasteen tai ongelman luomasta osaamistarpeesta. Uusi tieto tulee ihmisten oppimisen kautta organisaatioon. Yksilöiden hankkima tieto on jaettava ja muodostettava siitä yhtenäinen näkemys, jotta uusi osaaminen muuttuisi uudenlaiseksi yhteiseksi toiminnaksi. Yhteinen näkemys uudesta tiedosta sovelletaan yhteiseen tekemiseen. Osaaminen näkyy toiminnassa, joka luo kokemuksia ja näin ihmiset ja organisaatio oppivat kokemuksen kautta. Kokemuksia uudella tavalla tehdystä asiasta voidaan koota ja jakaa sekä verrata aiemmalla tavalla toteutetusta tekemiseen. Kun kokemukset kuvataan tekemisen mittareilla (entisen toimintatavan ja uuden toimintatavan tuloksena), voidaan todeta onko todella opittu sitä mitä piti ja onko toiminta sen kautta muuttunut. Kollektiivinen tiedon rakentaminen ei tapahdu itsestään, vaan sitä on ohjattava ja johdettava. Tarvitaan oikeanlaiset rakenteet, jotta ihmiset voivat hankkia ja soveltaa uutta tietoa, jakaa tietoa ja kokemuksia sekä muuttaa ne tekemiseksi. (Otala 2008, 74 – 75.) Organisaation oppimisprosessin vaiheita ovat (Otala 2008, 75–77) seuraavat: – Osaamistarve ja oppimisen tavoitteet. Oppimistarve määräytyy siitä, mitä on saatava aikaan tai mitä tulisi parantaa ja mitä osaamista se edellyttää. – Tietoa osaamistarpeeseen. Organisaatio tarvitsee uutta tietoa oman organisaationsa ulkopuolista tietoa, jotta se voisi toimia uudella tavalla ja uudistua. Yksilöt hankkivat ja omaksuvat uutta tietoa osaamistarvetta vastaavasta asiasta esim. osallistumalla koulutuksiin, itseopiskelemalla, lukemalla kirjoja, etsimällä tietoa Internetistä, kokeilemalla jne. itselleen luontaisimmalla tavalla. Yritykset usein jättävät osaamisen kehittämisen tähän. Osaamistarpeet on kyllä tunnistettu ja sen mukaan järjestetään henkilöstökoulutusta. Koulutuksen tehokkuutta ja tulosta mitataan vain koulutus- 11
  16. 16. päivillä, mutta se ei riitä, jos halutaan muuttaa organisaation toimintaa vaan tarvitaan uudistavaa oppimista. – Tiedon ymmärrys ja sisäistäminen. Yksilön on usein itse ensin sisäistettävä uusi tieto, jotta se voi muuttua taidoksi ja henkilön osaamiseksi. Tämä edellyttää joko soveltamista käytäntöön tai mahdollisuutta pohtia tiedon merkitystä jonkun kokeneemman kanssa ja ylipäänsä vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Pohdintaa tai reflektointia voi tehdä valmentajan kuten työnohjaajan, mentorin tai työparin kanssa. Tämä ns. lähikehityksen vyöhyke on tärkeä oppimisen edistäjä. Ihminen tarvitsee myös tyhjää tilaa ja aikaa sulattaakseen tietoa ja muuttaakseen sen ymmärrykseksi. Sisäistäminen ei tapahdu hälinässä, tietotulvassa eikä rutiinitöiden tiiviissä puristuksessa. – Tiedon jakaminen työyhteisössä. Tieto ja osaaminen on jaettava omassa työyhteisössä kuten tiimissä, jossa tiedosta syntyy yhteistä tietoa ja jotta siitä voidaan muodostaa yhteistä näkemystä. Tiedon jakamista voidaan tehdä esim. palavereissa, osaajayhteisöissä, kurssin jälkeen blogissa tai wikissä. Henkilö voi toimia myös kouluttajana tai valmentajana muille. – Yhteisen näkemyksen luominen. Jos useampi henkilö on hankkinut samasta asiasta tietoa esim. kursseilta, itseopiskellen tai benchmarkingin kautta, tulee näistä eri henkilöiden tuomista tiedoista muodostaa yhteinen näkemys. Näkemyksen luomisessa otetaan kantaa mitä uusi tieto merkitsee organisaation toiminnassa ja miten sitä voidaan soveltaa. Kun yhteinen kiteytynyt näkemys on saatu aikaan, sovitaan miten näkemys voidaan viedä yhteiseen toimintaan. Jos vain jaetaan tietoa, eikä käydä sen pohjalta keskustelua ja arvioida mikä tiedossa on tärkeää, jokainen voi tulkita tietoa omalla tavallaan ja näin yhteistä näkemystä ei synny. – Soveltaminen käytäntöön. Kokemustietoa tuottaa tiedon soveltaminen käytäntöön ja yhdessä tekemiseen. Soveltamista voi tapahtua mm. työssä, tehtävissä, hankkeissa, projekteissa, laatutyössä, kehittämällä tehtäviä ja työtä. Rakennepääomaan tulee sisältyä osaamista tukevia järjestelmiä ja toimintatapoja. – Kokemusten jakaminen. Kokemusten jakaminen tuottaa varsinaisen uuden yhteisen opin, mitä useamman kokemus saadaan jaettavaksi, sitä enemmän saadaan aikaan oppimista. Sovelluskokemuksia voidaan jakaa esimerkiksi verkossa, muistioissa, kokouksissa, työnopastuksessa ja wikissä. On tärkeää arvioida tavalla tai toisella omaa toimintaa ja toiminnan muuttumista uuden osaamisen myötä. 12
  17. 17. – Organisaation oppimisen tulokset. Kokemusten jakamisen johtopäätöksinä voidaan todeta, onko yhteinen toiminta muuttunut ja miten. Johtopäätöksiin liittyy myös arvio siitä, mistä asioista mahdollisesti tarvitaan lisäoppia. Näin syntyy uusi tarve sekä miten oppimista tai sen sisältöä tulee muuttaa. Johtopäätöksiä voidaan tehdä reflektoinnin, mittaamisen, arviointien ja vertailujen avulla. Organisaation todellisen oppimisen tulos näkyy sitten varsinaisen toiminnan mittaamisen kautta, miten liiketoiminta tai muu toiminta on muuttunut tai parantunut sen omilla mittareilla mitattuina. 2.12 Työssäoppiminen Työorganisaatioiden henkilöstön kehittämisen painopiste on siirtymässä vähitellen henkilöstökoulutuksesta kohti työssä oppimisen ohjaamista. Aiemmin ajateltiin, että työntekijä ottaa passiivisesti koulutuksessa tietoa vastaan ja soveltaa sitä omassa työssään. Ajattelutapa ei pidä paikkaansa, koska pelkkä tiedon jakaminen ei riitä osaamista tuottavan oppimisen perustaksi, vaan oppimisen ohjaus tulee ulottaa tekemiseen työpaikalle asti. Oppimisprosessi ei myöskään ole vain henkilökohtainen asia, vaan tarvitsee onnistuakseen monipuolisen tieto- ja oppimisympäristön sekä siinä toimivien tuen. Vähitellen on alettu hyväksyä, että oppiminen kuuluu osana työhön inhimillisten voimavarojen kehittämistä. Työssäoppijoilta odotetaan aktiivista roolia niin koulutustapahtumissa kuin kehittämisessäkin. Oppijoiden oletetaan kehittävän osaamistaan yhdessä työtovereidensa kanssa. Oppimisen järjestys työpaikoilla on muuttumassa. Ryhmä tai tiimi, joka luo tietoa ja tukee osallistujiensa osaamisen kehittymistä, on tärkein yksilöidensä työssä oppimisen edellytys. (Eteläpelto ym., 178.) Työssä oppimisen resurssien ja osaamista tuottavien prosessien johtamista (mallintaminen, suunnittelu ja arviointi) on alettu pitämään niin sanottujen aineettomien resurssien ja prosessien kehittämisen ja johtamisen osana. Tiedon, suorituksen tai osaamisen johtamisen lisäksi työyhteisössä on välttämätöntä keskustella oppimisen johtamisesta. Inhimillisen osaamisen kehittäminen vaatii osallistavaa johtamista (sosiaaliset prosessit), oppimisen johtamista (reflektiiviset prosessit), tiedon johtamista (kognitiiviset prosessit) ja suorituksen johtamista (operationaaliset prosessit). Osaamisen johtaminen on puolestaan kokonaisvaltaista huolehtimista siitä, ettei työyhteisössä ja työn verkostoissa 13
  18. 18. ole oppimista ja osaamisen kehittämistä estäviä tukos- ja katkoskohtia. Arvioinnissa prosessimalli auttaa paikantamaan oppimisen esteitä ja oppijan vahvuuksia. Erilaiset kyvykkyyden ja lahjakkuuden muodit pystytään tunnistamaan tarpeeksi hyvin ja voidaan etsiä keinoja, joilla mahdollistetaan dialogisten taitojen (sosiaalinen osaaminen), oppimis- ja ongelmanratkaisutaitojen (reflektiivinen osaaminen), päättely- ja suunnittelutaitojen (kognitiivinen osaaminen) sekä työn teon taitoja (operationaalinen osaaminen) Osaamista erittelevät kriteerit tuottavat arviointitietoa, joka auttaa oppijaa huomaamaan vahvuutensa ja kehittämään juuri niitä valmiuksiaan, joita on tarpeen kehittää. Samalla ohjaajat, suunnittelijat ja päättäjät saavat evaluointitietoa oppimis- ja arviointijärjestelmän kehittämistä varten, jolloin he kykenevät arvioimaan myös niitä pedagogisia toimia, joilla tavoiteltu osaaminen tuotetaan ja saavutetaan. (Eteläpelto ym., 196– 197.) Helsingin kaupungin Oppiva työpaikka – julkaisun mukaan tuloksellinen työssä oppiminen liittyy aina todelliseen työelämäkontekstiin. Julkaisun mukaan osaamisen kehittymistä työssä tulee johtaa osana tavoitteellista toimintaa, jotta oppiminen kohdistuisi organisaation kannalta oikeisiin asioihin. Työssä oppimisen kannalta on myös välttämätöntä osata arvioida omaa aikaansaannostaan. Helsingin kaupungin organisaatioissa työssä oppimisen ytimenä toimii jatkuvan parantamisen periaate, joka on kiteytetty seuraavaan parantamisen ympyrä- kuvioon: Kuvio 1. Työssä oppimisen jatkuvan parantamisen periaate (mukaillen Poutanen & Savolainen 2008, 4) 14
  19. 19. Malli on iteratiivinen ja korostaa sitä, että työssä oppiminen on itse asiassa työn kehittämistä. Samalla malli tuo painotetusti esiin, että oppiminen kytkeytyy todelliseen tehtävän tai hankkeen läpivientiin, ei mihinkään irralliseen tapahtumaan. Kursseilla opiskellut asiat opitaan kunnolla vasta sitten, kun hankittua tietoa sovelletaan omaan työhön. Työstä irrallisten asioiden oppiminen ei välttämättä lisää todellista osaamista, eli kykyä suoriutua työtehtävistä. Kun tuotoksia opitaan arvioimaan edellä esitetyn jatkuvan parantamisen mallin mukaan, on mahdollista nähdä myös osaamisen yhteys tulokselliseen toimintaan eli osaamiseen käytettävät panokset suuntautuvat suoraan toiminnan ja palvelujen parantamiseen. (Poutanen & Savolainen 2008, 3 – 4) Työssäoppimismenetelmiä on lukuisia. Helsingin kaupungin Oppiva työpaikkajulkaisussa on kuvattu seuraavat menetelmiä (Poutanen & Savolainen 2008, 12–15) : – tietoverkot ja oppimisalustat – perehdytys – projektit – tehtäväkierto – oppisopimuskoulutus. 2.13 Oppiva organisaatio Poutasen ja Savolaisen (2008) mukaan osaamisen johtamisessa on tarpeellista muistaa, ettei mikään erityisryhmä voi yksin vastata tietämyksen tai innovaatioiden tuottamisesta. Niiden tulee pohjautua kaikkien henkilöstöresurssien hyödyntämiseen tietoisessa vuorovaikutuksessa jossa työntekijät, lähiesimiehet, keskijohto ja ylin johto toimivat toistensa rooleja täydentäen. Organisaatio kehittyy vain kaikkien kapasiteettia hyödyntämällä. On myös muistettava, että osaamisen kehittäminen ei ole itsetarkoitus vaan sen tarkoituksena on parantaa toimintaa ja palveluita. Kun oppiminen yhdistyy näin tavoitteelliseen toimintaan esimerkiksi laadunhallintaa parantamalla, oppiminen on luonteva osa jokapäiväistä työtä. (Poutanen & Savolainen 2008, 7.) 15
  20. 20. Oppiva organisaatio on enemmän kuin uudistavaa oppimista toteuttava organisaatio ja se osaa toteuttaa eri oppimismuotoja organisaatiossa ja osaa käyttää toimintansa jatkuvaan uudistamiseen kaiken mahdollisen tiedon. Organisaatio arvioi itseään, eri toimintojaan ja käyttää avoimesti tätä tietoa ohjaamaan toimintansa kehittämistä. Oppiva organisaatio kuvaa rakenteita, joissa organisaatio voi oppia. Oppiva organisaatio kerää mahdollisimman paljon tietoa ja näkemystä ja kykenee luomaan niistä mahdollisimman hyvän yhteisen näkemyksen tulevaisuudesta. Oppivan organisaation kannalta on erityisen tärkeää rakennepääomaa, jonka avulla tunnistetaan jatkuvasti liiketoiminnan tärkeimmät osaamistarpeet, kyetään hankkimaan tai kehittämään tarvittavaa osaamista ja hyödyntämään kaikkea osaamista tekemisessä. Oppiva organisaatio on ollut muotitermi liikkeenjohdon parissa jo parisenkymmentä vuotta. Oppiva organisaatio liittyy vaatimuksiin jatkuvasta uudistumisesta, sopeutumisesta toimintaympäristön jatkuviin muutoksiin ja kilpailijoita nopeammasta oppimisesta. Lyhyesti sanottuna organisaatio voi menestyä tällä hetkellä, mutta oppiva organisaatio menestyy huomennakin. Se kykenee tunnistamaan toimintaympäristön ja asiakkaiden tarpeet kilpailijoita nopeammin ja hankkimaan tehokkaasti tarvittavaa osaamista. Oppiva organisaatio osaa muuttaa muuttuvien vaatimusten mukaan menestystekijöitään ja se osaa hyödyntää kaikkien jäsentensä osaamista. (Otala 2008, 78.) Oppivan organisaation määrittely muodostuu prosesseista, joita tarvitaan organisaation osaamisen muodostumiseen ja toisaalta olosuhteita, jotka ovat välttämättömiä jotta em. prosessit voivat toteutua. Oppivan organisaation periaatteisiin kuuluvat Otalan mukaan (Otala 2008, 79–80) – selkeä tehtävä tai/ja tavoite, jotta jokainen organisaation jäsen tietää mitä ollaan tekemässä ja mikä on tavoite – yhteisesti sovitut arvot ja tapa toimia, jotka mahdollistavat sen, että jokainen, joka toimii asiakasrajapinnassa, voi tehdä päätöksiä. Tämä takaa nopeuden ja resurssien laajan hyödyntämisen – asiakkaan läheisyys ja asiakkaan toiminnan hyvä tuntemus, jotta opitaan ennakoimaan asiakkaan uusia tarpeita ja toiveita. Ihannetilanteessa luodaan yhteistä tulevaisuutta ja opitaan yhdessä asiakkaan kanssa 16
  21. 21. – yksilön osaamista tärkeämpää ovat yhteisön yhteiset toimintatavat ja organisaation oppiminen – jatkuva omaan toimintaan vaikuttavien toimintaympäristön tärkeimpien muutosten seuranta, jotta omaa toimintaa voidaan tarvittaessa muuttaa nopeasti. Mitä nopeammiksi ja yllättävämmiksi muutokset tulevat, sitä tärkeämpää on oppia luomaan yhteistä intuitiivisia näkemyksiä tulevaisuudesta ja oppimaan niistä eli oppimaan ennakoivasti – omasta ja toisten toiminnasta oppiminen, onnistumisen ja epäonnistumisten analysointi ja pohtiminen yhdessä, miten voitaisiin toimia vielä paremmin – jatkuvan parantamisen kulttuuri – jokaisen osaamisen varmistaminen, jotta osaaminen vastaa tulevaisuudenkin tarpeita ja jotta osaaminen riittää asiakkaan tarpeiden tunnistamiseen ja hoitamiseen – kekseliäisyyteen ja kokeiluihin kannustaminen senkin uhalla että ne epäonnistuvat ja tulee virheitä – kyseenalaistamisen salliminen ja kysymiseen kannustaminen, vaikka se tuntuisi esimiehistä epämiellyttävältä – monipuolisten oppimismahdollisuuksien hyödyntäminen – osaamisen ja ennen kaikkea osaamisen jakamisen arvostaminen ja palkitseminen. Laamasen & Tinnilän (2008, 31) mukaan oppivan organisaation kuuluu myös organisaation kyky ymmärtää kulttuuriaan ja kyky systeemiseen ajatteluun. Oppiva työpaikka – julkaisussa mainitaan oppimista tukevaan työpaikkakulttuuriin kuuluvan myös sen, että oppiminen vaatii aikaa ja tilaa. Oppimiselle ja uuden ideoinnille ei jää aikaa jos työpaikan ilmapiiri on vain suorituksia korostava ja tavoitteet on vedetty tiukalle. Sopiva paine luo toisaalta vahvan motivaation kehittää työtä ja parantaa työprosessia ja omaa henkilökohtaista osaamista. (Poutanen & Savolainen 2008, 12) 2.14 Osaamisen johtamisen keskeiset ongelmat Otala kuvaa osaamisen johtamisen keskeisiä ongelmia seuraavasti (Otala 2008, 37–45): Konkretia ja yhtenäinen käsitys osaamisesta puuttuvat, osaaminen jää epämääräiseksi 17
  22. 22. – osaaminen ei ole konkreettista, eikä sillä ole selvää hahmoa – jokaisella on omanlaisensa mielikuva osaamisesta – osaaminen nähdään helposti vain oman yrityksen tai yksikön näkökulmasta – strategialähtöisestä osaamisesta ja organisaation osaamisesta puhutaan, mutta käytännössä ajatellaan vain yksittäisten henkilöiden kouluttamista ja mahdollista pätevyyttä – harva yritys on selkeästi määrittänyt, mitä osaaminen tai osaamispääoma tarkoittaa eli mitä siis pitäisi johtaa. Keskitytään osaamisiin, jotka ovat joko henkilöiden päässä tai henkilöiden välissä eikä huomioida rakenteita, joiden avulla osaaminen saadaan haltuun. Yksilön ja organisaation osaamista ei osata erottaa, keskitytään vain yksilöihin – osaamisen kehittäminen on usein keskittynyt yksiköihin ja eri tehtävissä tarvittaviin osaamisiin – esimiesten on hankalaa johtaa tai edes mieltää omien alaistensa eri tehtävissä tarvittavaa osaamiskirjoa ja kohdentaa kehittämispanokset niihin kaikkiin Osaamisen ja liiketoiminnan strategisten tavoitteiden yhteys ei ole selkeä, osaamisen kehittäminen jää irralliseksi toiminnaksi – jos osaamisen kehittäminen ei ole oleellinen osa yrityksen strategiaa, on vaikeaa hahmottaa liiketoimintastrategian ja osaamisen kehittämisen yhteys. Osaamisresurssin kehittäminen jää irralliseksi ja osaamisen kehittämiseltä puuttuu tavoitteellisuus – organisaatioissa on toteutettu osaamiskartoituksia, joilla on saatu selville mitä kaikkea henkilöstö osaa. Osaamiskartoituksen arvo jää vähäiseksi, jos ei ensin ole selvitetty mitä organisaation henkilöstön tulisi ehdottomasti osata, jotta strategia toteutuu ja tavoitteet saavutetaan. Vastuu on epäselvä, erityisesti esimiehet eivät näe omaa rooliaan – osaamisen vaaliminen on usein HR-asiantuntijoiden vastuulla, joilla on asiantuntijuutta osaamisen kehittämisessä, parhaiden prosessien ja työkalujen valinnassa, osaamisen johtamisen koordinoinnissa ja hyvien käytäntöjen levittämisessä – osaaminen jää helposti irralleen liiketoiminnasta, jos HR ei ole tiivis osa koko toiminnan johtamista. Ulkoistetun osaamisen hallinnan ja kehittämisen on vaikea edes 18
  23. 23. tukea liiketoimintaa kunnolla. HR ei voi ottaa vastuuta tärkeimmän resurssin kehittämisestä ja johtamisesta – vastuuongelma liittyy myös esimiehen ja yksittäisen työntekijän väliseen vastuunjakoon. Esimiehen on vaikea ottaa vastuuta sellaisesta osaamisen kehittämisestä, joka ei liity suoraan oman organisaation toimintaan, mutta jonka henkilö kokee tärkeäksi seuraaviin työtehtäviin valmistautuessaan. Jokaisen henkilön tulee itse huolehtia omasta osaamisestaan ja oman työkykynsä kehittämisestä. Työelämän jatkuvat muutokset, sitoutuminen osaamisen kehittämiseen vaikeaa – työelämä muuttuu niin nopeasti, ettei kehittämiseen ehditä tai uskalleta ryhtyä – osaamisenhallinnan toimintamalli voi olla jo täysin vanhentunut kun se saadaan vietyä käytäntöön koko organisaatiossa, koska yrityksen tilanne ja tarve voi olla täysin muuttunut lähtötilanteeseen verrattuna, esimerkiksi toimintoja siirtyy muualle tai toiminnan painopiste muuttuu äkkiä – kustannuspaineissa hukkainvestointeihin ei haluta ryhtyä, eikä myöskään haluta panostaa ”muille kouluttamiseen”. Työelämän epävarmuus rajoittaa osaamisen kehittämisen vain siihen osaamiseen, jota nykyisen hetken toiminnan tehokkuuden lisääminen edellyttää. Pidemmälle aikavälille ei osata eikä uskalleta sitoutua, jonkun ajan kuluttua törmätään osaamispuutteeseen ja osaamisen ostaminen ulkopuolelta käynnistyy. Kiire ja lyhyen aikavälin tulostavoitteet ohjaavat toimintaa, mistä aikaa oppia – työyhteisöjen resurssit on usein puristettu minimiin ja tavoitteet asetetaan kvartaalitalouden mukaan kolmen kuukauden päähän, jonka aikana on mentävä lujaa. Mihin mahtuu aika osaamisen kehittämiseen ja uuden oppimiseen jokaisen kapasiteetin ollessa jo muutenkin ylikäytössä – palvelu - ja tietotyö on itseohjattua, tavoitteet ovat usein niin kovat, että aivoille ei jää aikaa minkään tiedon sulatteluun. Jatkuva tietotulva kuormittaa ajallisesti ja luo kaoottista kiirettä. Uuden oppimiseen ja ennen kaikkea uuden tiedon ymmärtämiseen tarvittaisiin aikaa, mutta sitä ei sisälly työnsuunnitteluun. Liikkuva ja hajautunut työ lisääntyvät, ihmisten vaikea osallistua uuden osaamisen luomiseen ja yhteiseen oppimiseen 19
  24. 24. – monen osaajan työkenttänä on koko maapallo ja työtä tehdään erilaisissa projekteissa eri puolilla maailmaa. Liikkuvassa ja hajautuneessa työssä oleville ihmisille on haasteellista ylläpitää ja kehittää omaa osaamistaan sekä osallistua työyhteisön osaamispääoman vaalimiseen. Lähikontaktien jäädessä vähäiseksi sekä esimieheen että työkavereihin, on vaikea olla mukana uuden tiedon luomisessa ja organisaation oppimisessa. Uudenlaiset työsuhteet ja projektimainen työskentely lisääntyvät, osaamisen kehittäminen mutkistuu – henkilöstövuokrausta käytetään tasoittamaan ruuhkahuippuja ja välittämään erikoisosaajia kuten IT-ammattilaisia. Työmarkkinoille on muodostunut uudenlainen rakenne, on yksittäisiä ammatinharjoittajia, yrittäjiä ja pieniä muutaman hengen yrityksiä, joiden asiantuntijuutta henkilöstövuokrausyritykset välittävät tarvitseville asiakkaille. Työmarkkinoille on muodostunut tarjoajien, tarvitsijoiden ja yleensä alakohtaisten välittäjien ketju. Tässä uudessa työmarkkinarakenteessa ei ole vakiintunutta käytäntöä osaamisen kehittämiseen tai edes vastuuta siitä. Henkilö voi olla vuokrattuna pitkiäkin aikoja yrityksessä ja esimies ei koe olevansa vastuussa vuokratyöläisen osaamisen kehittämisestä. Työnantaja voi pelätä että yrityksestä hankittua tietoa ja osaamista käytetään seuraavaksi kilpailijan vuokratyöläisenä. Vuokratyöntekijää ei haluta ottaa mukaan organisaation osaamisen kehittämiseen. Välittävä yritys ei ehkä hallitse tarvittavia osaamisalueita eikä osaa järjestää tarvittavaa oppia. Yksittäinen työntekijä tai yrittäjä on tietysti vastuussa omasta osaamisestaan ja markkinaarvosta, mutta saako hän mistään riittävästi tietoa, mitä haasteita on tulossa ja onnistuuko löytämään sopivia oppimistilaisuuksia ja miten rahoittaminen järjestyy oppimisen osalta – pysyvissä työsuhteissakin olevien työ on yhä enemmän toisiaan seuraavia samanaikaisia projekteja, joissa voi olla eri osaamistarpeet. Osaamistarpeiden priorisointi ja ajan järjestäminen uuden tiedon hankintaan voi olla vaikeaa. Uudet projektit alkavat ennen kuin vanhat ovat vielä edes loppuneet. Organisaatioista globaaleja verkostoja, yhteisöllisen oppimisen hallinta on yhä vaikeampaa 20
  25. 25. – yhteisöllisissä oppimisprosesseissa on tapahtumassa merkittäviä muutoksia. Kollektiivisen oppimisen tulokset kiteytyivät käsityössä työkaluihin ja käytäntöihin ja teollistumisen yhteydessä erilaisista kuvauksista kuten prosessikuvaukset tuli keskeinen kollektiivisen muistin ja oppimisen väline – keskeisen oppimisen välineeksi ja oppimistulosten säilyttäjäksi ovat nousemassa kuvausten ”yläpuolelle” teoreettiset mallit, joilla kuvataan vaihtoehtoisia todellisuuksia, mahdollisuuksia ja visioita. Esimerkkinä tästä ovat liiketoimintamallit, joilla kuvataan toiminnan laadullisen muutoksen suuntaa tai selittävien ja ennustavien mallien käyttö moniammatillisen yhteistoiminnan välineinä. Näitä on tutkittu vasta hyvin vähän ja näitä prosesseja ei osata vielä soveltaa käytännössä. Yritykset toimivat verkostoina, jotka voidaan koota vain yhtä asiakasta ja yhtä projektia varten. Organisaatio hajoaa ja muodostuu taas uudelleen uudenlaisella toimijajoukolla uutta tarkoitusta varten juuri kun olisi hahmotettu koko toimijajoukko ja ”organisaatio” oppimisprosessin kehittämistä varten. Tällainen jatkuva kohteiden ja prosessien muuttuminen tekee yhteisöllisen oppimisen haasteelliseksi. Henkilöstön diversiteetti (moninaisuus) lisää osaamisongelmia, yritysten tarve panostaa perusasioiden oppimiseen lisääntyy – moninaisuus lisääntyy koko ajan työntekijöiden keskuudessa, puhutaan useaa eri kieltä, tullaan eri kulttuureista, on erilaiset taustat ja peruskoulutus sekä ikähaarukka on yhä suurempi. Kaikkien eri-ikäisten tulisi oppia jatkuvasti uutta. Erilaiset ihmiset oppivat eri tavalla, pelkästään eri-ikäisten ihmisten oppiminen on oma haasteensa, saatikka kaiken muun moninaisuuden huomioiminen – yhä useammin yritykset joutuvat panostamaan perusasioiden oppimiseen ennen kuin henkilöstö voi alkaa oppia varsinaisesti työssä tarvittavia asioita ja tähän peruskoulutuksen aiheuttamiin kustannuksiin ei olla vielä totuttu Osaamisen johtaminen on ihmisten johtamista, johdon taidot ovat koetuksella – moni yritysjohtaja kohoaa vankan jonkun alan asiantuntijuuden kautta ja ovat hyviä asioiden johtajia. Ihmistenjohtaminen on ollut vieraampaa ja haasteellisempaa. Osaamisen johtaminen edellyttää ennen kaikkea ihmisten johtamista sekä ihmisosaamista ja monitieteistä ajattelua. Tämä voi tuntua esimiehestä isolta haasteelta, josta tulisi saada ensin konkreettinen ote. 21
  26. 26. Mittarit, tavoitteet ja raportointi ovat vasta kehittymässä, osaamisen johtamista on vaikea seurata ja valvoa – laatutyö, laatustandardit (esim. ISO-standardit) ja laatupalkintojen kriteeristöjä (esim. Euroopan laatupalkintomalli) on käytetty vuosia yritysten ja työyhteisöjen toiminnan kehittämisen ohjaajina. Nämä kaikki korostavat osaamista ja osaamisesta huolehtimista. Laatukriteerien täyttäminen edellyttää ainakin jonkinlaista osaamisesta huolehtimista ja henkilöstön jatkuvaa koulutusta – monissa yrityksissä on otettu käyttöön tasapainotettu tuloskortti (Balanced Scorecard), jossa on koko organisaation läpimenevät tavoitteet talouden, asiakkaiden, prosessien tehokkuuden sekä osaamisen, ihmisten ja innovatiivisuuden osalta. Usea yritys on asettanut helposti tavoitteita talouden ja asiakkuuksien osalta, mutta osaamiseen liittyviä tavoitteita on ollut vaikeampi asettaa ja vielä vaikeampi seurata. Seuranta on keskittynyt lähinnä koulutuspäivien määrään tai muuhun joka on irrallaan siitä, mitä oikeasti pitäisi saada aikaan; osaamista, innovaatioita ja niiden avulla kilpailukykyisempää toimintaa – tasapainotetun tuloskortin käyttö on korostanut osaamisen johtamisen käytännön mallien, toimien ja mittarien tarvetta. Jos osaaminen heikkenee, huononee yrityksen kustannustehokkuus ja prosessien sujuvuus. Tämä näkyy nopeasti asiakastyytyväisyydessä ja heijastuu sen kautta taloudelliseen tulokseen. Paremmalla osaamisella saadaan lisää tehokkuutta ja laatua, joka lisää asiakastyytyväisyyttä ja jopa asiakasuskollisuutta näiden kautta entistä parempaa taloudellista tulosta. Suomessa erityisesti julkishallinto on laatinut henkilöstöraportteja tai tilinpäätöksiä tietyn standardin mukaan. Nämä ovat kuvauksia tietyn hetken henkilöresursseista. Standardin mukaisen raportin tai tilinpäätöksen tekeminen on koettu raskaaksi ja niistä ei ilmene, miten yrityksessä on kehitetty ja hyödynnetty yrityksen tavoitteiden kannalta keskeistä osaamista tai tuettu innovatiivisuutta. Mm. Ruotsissa ja Saksassa on kehitetty ns. osaamispääomaraportti tilinpäätöksen yhteyteen. Raportin avulla erityisesti tietoyritykset voivat kertoa sisäisille ja ulkoisille sidosryhmilleen, miten ne ovat vuoden aikana huolehtineet osaamispääomastaan ja kuinka ne ovat osaamispääoman avulla saavuttaneet liiketoimintatavoitteita. Osaamispääomaraportti kuvaa, miten hyvin yrityksessä on johdettu osaamista liiketoiminnan tavoitteiden kannalta, ei mikä on osaamisen tila ja arvo tarkasteluhetkellä. Mittarien ja raportointikäytännön puuttu22
  27. 27. essa osaamispääoman johtaminen on jäänyt asioiden varjoon, joista voidaan asettaa johdolle selkeät tavoitteet ja mittarit ja joita voidaan säännöllisesti seurata vakioraporttien avulla. Osaamispääoman merkityksen lisääntyessä tarvitaan uusia mittareita ja raportointikäytäntöjä, joiden avulla voidaan asettaa tavoitteita ja seurata, kuinka johto pitää huolta yrityksen arvokkaimmasta pääomasta. 2.15 Projektista prosessiksi Projekti on prosessin ainutkertainen toteutus. Projektilla on mm. nimetty projektipäällikkö ja vastuuhenkilö, tehtävä, aikataulu sekä projektisuunnitelma. Prosessilla on mm. omistaja, rooli, toiminto tai vaihe, kesto, prosessikuvaus ja se on toistuva. (Laamanen 2009, 27.) Projektimainen toteutustapa tukee kehittämistyölle määritettyjä tavoitteita, tärkeimpänä saada lyhyen aikavälin koulutussuunnitelma nopealla aikataululla. Projektimainen lähestymistapa avaa myös näkökulmaa kehittämistyölle asetetulle pitkän aikavälin tavoitteena olevaan kompetenssinhallintasuunnitelmaan. Nopeita, järjestelmällisiä tuloksia saa melko helposti projektityöskentelyllä, mutta ongelmana siinä on, että tulokset jäävät todellakin ainutkertaisiksi ja niitä ei hyödynnetä organisaatiossa eli ne eivät muutu organisaatiota tukevaksi toimintatavaksi, prosessiksi. Tämän toteaa myös Laamanen ” aikakäsityksen horisontti on projektin päättyminen; kukaan ei välitä, mitä sen jälkeen tapahtuu”. (Laamanen 2009, 28.) Kehittämisprojektin tulosten hyödyntäminen ja muuttaminen prosessiksi vaatii tulosten analysointia, mitkä tavoitteet toteutuivat suunnitellusti sekä mitä ja miten tuloksia voidaan hyödyntää pitkän aikavälin osaamisenkehittämismallia suunniteltaessa prosessiksi. Laamanen toteaa, että ihminen oppii kokemuksistaan tarkastelemalla toimintaansa jälkikäteen. Toiminnasta kertyy havaintoja ja niistä voidaan tehdä johtopäätöksiä ja analysointia sekä harkita miten oppimista sovelletaan (Laamanen 2009, 191.) Laamanen käsittelee myös prosesseja ja osaamista ja toteaa että osaamisen merkitys liiketoiminnan menestystekijänä on kasvamassa. Tietotekniikan kehittymisen, palvelujen ja innovaatioiden merkityksen korostamisen lisäksi yhteiskunta monimutkaistuu ja verkottuu koko ajan, mikä lisää osaltaan osaamisen merkitystä. Osaaminen on organisaation olennainen kilpailuedun lähde ja tarkoittaa tehtävässä onnistumistodennäköi- 23
  28. 28. syyttä. Onnistumisen kannalta ratkaisevaa on sisäistetty tietämys ja jos ei ole osaamista, mikään järjestelmä ei auta. Prosessit on suunniteltava niin, että ne mahdollistavat oppimisen. (Laamanen 2009, 179.) 2.16 Osaamiskartoitus Oppiva työpaikka – julkaisun mukaan osaamisen kartoittamiseen liittyy mielikuva järjestelmällisestä, laajasta, aikaa vievästä ja työläästä menettelystä. Kartoitusten suurin ongelma näyttää olevan kaiken mahdollisen osaamisen listaaminen ja arviointi, jolloin tärkeätkin osaamisen kohteet voivat kadota epäoleellisten joukkoon. Jopa satoihin arvioitaviin osaamisiin laajentunut kartoitus on jättänyt varjoonsa useassa tapauksessa sen todellisen tarkoituksen. Helsingin kaupungin osaamisen kartoittamisen malli korostaa strategisesti keskeisen osaamisen merkitystä. Tällä tarkoitetaan sitä osaamista, jolla tavoitteet aiotaan toteuttaa. Strategisia osaamisia ei voi ainakaan yksilötasolla muodostua vuoden kehittämisjaksolla kovin monia. Jos strategisia osaamisia on enemmän kuin 20, voidaan kyseenalaistaa, onko kartoituksen osaamisalueet valittu liian pieniksi ja onko kehittämistä vaativien asioiden sijaan valittu asiaan liittyvien sanojen tai komponenttien lista. Osaamistason kohottaminen 20 laajan asian osalta vuoden aikana esimerkiksi tasolta ”kehittynyt aloittelija” tasolle ”osaaja” on haastava urakka. Vuositasolla kehitettäviä asioita tulisi olla mieluiten 5 kuin 20. Nämä viisi asiaa ovat niitä, jotka edistävät työntekijän kehittymistä yksikön omien tavoitteiden mukaisten työtehtävien hoidossa. Muiden asioiden kehittämisen vuoro tulee myöhemmin. Arvioitavien osaamisien tulee perustua osaamiskartoituksessa organisaation ydinosaamisiin ja ennakoituun muutokseen. Menettely korostaa ennakoivan osaamisen tärkeyttä ja työyksiköissä korostuvat sellaiset osaamiset, jotka toimialalle tyypillisesti tukevat ydinosaamisen kehittymistä koko organisaatiossa. Näin ollen ydinosaamisen ulkopuolelle jäävää osaamista kannattaa kartoittaa vain poikkeustapauksessa. Osaamisalueiden määrittäminen, luo välttämättömän perustan osaamiskartoitukselle. Tämä tarkoittaa sitä, että osaamisalueiden ja /tai yksittäisten osaamisien saavuttamiselle määritellään tavoitetaso sekä arvioidaan osaaminen suhteessa tähän tasoon. Asteikkona voidaan käyttää noviisista ekspertiksi asteikkoa (1 – 5) sekä tasoa 0, kun osaamista ei lainkaan tarvita tai sitä ei ole käytettävissä. Kartoituksen tulokseksi saadaan selville osaamiskuilu tavoitetason ja todellisen tason erotuksena. Osaamisen tasot kiteytettynä kuviossa 2. 24
  29. 29. 5. Ekspertti - erottaa muista em. osaamistasoista ennen kaikkea kokemuksen ja hiljaisen tiedon mukanaan tuoma varmuus - ei ole kiinni säännöissä tai ympäristöissä, vaan osaa hoitaa tilanteen kuin tilanteen asiantuntemuksellaan - leimallista on intuitiivinen toiminta ->mahdollistaa myös muita osaamistasoja paremmin työn luonteen ja toiminnan kehittymisen sekä ympäristön vaikutusten kokonaisvaltaisemman ennakoinnin ja saattaa olla vaikea pukea sanoiksi tai kuvattavaksi toiminnaksi omien ratkaisujensa perusteita 4. Kehittynyt osaaja, taitaja - kokonaisuus on varsin hyvin hallinnassa ->uusien tilanteiden ratkaisu helpompaa -omaa laajaa kokemusta -> joustava reagointi erilaisissa haasteellisissakin tehtävissä - omaa laajahkon hiljaisen tietämyksen ->intuitiivinen harkinta ja päättelykyky, joiden pohjalta ratkaisut tehdään nopeasti ja oikein - saattaa olla vaikeaa osata perustella tarkoin oikeiden ratkaisujensa tarkkoja syitä ->ratkaisut ovat tällöin enemmänkin intuitiivisia 3. Osaaja - hahmottaa kokonaisuudet -> näkee oman työnsä niveltymisen työyksikön, jopa koko organisaation tehtävään - osaa soveltaa hyvin oppimiaan asioita käytännössä -tietty osa osaamisesta on siirtynyt ns. hiljaiseksi tiedoksi tai tietämykseksi - toimii tavoitteellisesti ja osaa asettaa omalle toiminnalleen realistisia laatu- ja aikataulutavoitteita -osaa yleensä kuvata melko hyvin, miten hän eri tilanteissa aikoo toimia ja perustella ratkaisunsa 2. Kehittynyt aloittelija - pystyy soveltamaan jossain määrin jo oppimiaan muistisääntöjä tilanteissa, jotka ovat toistuvasti tulleet esille työtehtävien hoidossa - asiayhteydet alkavat vähitellen hahmottua, mutta kokonaisuuksien hallinta on vielä ongelmallista - tarvitsee vielä useissa tilanteissa opastusta ja ohjausta, jotta oppiminen työssä voisi edistyä - käyttää tukena erilaisia tehtäväkuvauksia, prosessikuvauksia ja muistilistoja 1. Noviisi, vasta-alkaja - ei vielä käytännön kokemusta asioista - voi olla koulutusta ja teoreettisia perusteita tiedossaan, mutta niiden soveltaminen on aluillaan - ei ole kokonaiskuvaa toiminnoista, joihin työ liittyy - vaikea kytkeä eri asioita toisiinsa muutoin kuin mekaanisten muistisääntöjen kautta 0. Osaamista ei tarvita/ole käytettävissä Kuvio 2. Osaamisen tasot kiteytettynä (mukaillen Poutanen & Savolainen 2008, 9–10) Osaamiskartoitusten yhteydessä on tärkeää selvittää, missä määrin vaadittava osaaminen perustuu kokemustietoon ja mikä osa osaamista on hankittavissa koulutuksen ja ammattikirjallisuuden lukemisen avulla. Vuositasolla osaamiskartoitus kulminoituu henkilötasolle vietynä tulos- ja kehityskeskusteluihin, jossa yhteisesti sovitaan tärkeimmistä kehittymiskohteista ja osaamisen parantamiseen tähtäävistä toimenpiteistä. (Poutanen & Savolainen 2008, 9–10) 25
  30. 30. Valtionkonttorin Kaiku-hanke Internet-sivuilla todetaan, että osaamiskartoituksen tekeminen vaatii aikaa, keskustelua ja että osaamiskartoitukset on koettu monessa organisaatiossa hyvin haasteellisiksi. Henkilöstö on saattanut suhtautua ennakkoluuloisesti kartoitukseen ja taustalla on ollut ajatus, että nyt punnitaan minun osaamistani. Etenkin muutostilanteessa on voinut nopeasti syntyä vastustusta. On kuitenkin muistettava, että lähtökohtana ei ole tehdä listaa, mitä kukin yksilö osaa, vaan osaamiskartoitukseen kerätään se osaaminen, mitä organisaatio tarvitsee. Yksittäisellä työntekijällä on usein osaamista, joka ei ole tarpeen organisaation näkökulmasta (http://www.valtiokonttori.fi.) 2.17 Osaamisen mittaaminen Osaamispääoman arvottaminen on vaikeaa ja se on haitannut sen käsittelyä arvon luojana. Koska osaaminen on ollut abstraktia ja sillä ei ole ollut tarkkaa määritelmää, on osaamisen arviointi, seuraaminen, mittaaminen ja arvottaminen ollut lähes mahdotonta. Työn muuttuessa enemmän tietotyöksi ja osaamisen ollessa tärkeämmässä roolissa yrityksen kilpailutekijänä yhä keskeisemmäksi tulee tarve tehdä osaaminen näkyväksi. Osaamista on ryhdyttävä seuraamaan ja kehittämään tavoitteellisesti sekä oppia arvottamaan osaamispääomaa. (Otala 2008, 34.) Kankkunen ym. toteavat myös, että osaamisen ja oppimisen mittaaminen on vaikea aihe. Vaikeus lähtee osaltaan siitä, että ihmisen oppimisprosessia ei ole täysin pystytty selvittämään. On mahdollista esimerkiksi mitata eri aihealueiden osaajien määrää organisaatiossa, mutta tämän merkitystä yrityksen menestymisessä on vaikea määritellä. Tosiasiatietoa tarvitaan lukuisista eri osa-alueista kuten strategia- ja sidosryhmätutkimuksista, operatiivisen toiminnan tutkimuksista sekä henkilöstö- ja osaamiskartoitusten kautta. (Kankkunen & Lehtinen & Matikainen 2005, 191 – 223.) Balanced Scorecard jakaa tarvittavat mittarit neljään ulottuvuuteen; talous, asiakkuus, prosessit ja oppiminen ja kasvu. Yrityksen tulee määritellä päämäärät, mittarit ja tavoitearvot näille mittareille. Päämäärän on kerrottava, mitä yritys haluaa saada aikaan. Mittareiden tulee kuvata, ollaanko päämäärään pääsemässä ja tavoitearvojen tulee kertoa milloin päämäärä on saavutettu. Balanced Scorecardin talous-, asiakkuus- ja prosessiulottuvuudet määrittävät tekijät, joissa organisaation on pärjättävä menestyäkseen. 26
  31. 31. Neljäs ulottuvuus mittaa organisaation kykyä oppia ja kasvaa. Oppimis- ja kasvu- ulottuvuuden päämäärät määrittelee tekijät, joiden avulla kolmen muun ulottuvuuden päämäärät saavutetaan pitkällä aikavälillä. Organisaation osaamisen noustessa yhä tärkeämmäksi tekijäksi organisaation menestymisen kannalta, tulee oppimisen ja kasvun mittaaminen ja hallinta yhä tärkeämmäksi osaksi mittausjärjestelmää. Balanced Scorecardissa oppimisen ja kasvun ydinmittareita ovat työntekijöiden tyytyväisyys, pysyvyys ja tuottavuus. Oppimisen ja kasvun mittaaminen on erittäin vaikea ja epämääräinen alue, Balanced Scorecard ei ratkaise siihen liittyviä ongelmia vaan ennemminkin olettaa, että tyytyväiset työntekijät pyrkivät itse oppimaan ja kehittymään. (Kankkunen ym. 2005, 104–106.) It – johtamismalleissa on myös käytössä menetelmiä mittauksen tueksi. COBIT (The Control Objectives for Information and related Technology) on avoin standardi ja kansainvälisesti laajasti käytössä oleva it - palvelujohtamisen malli. Se on selkeä viitekehys ja perustuu yleisesti käytössä oleviin IT -prosesseihin. Malli on vahvasti liiketoimintakeskeinen ja keskittyy prosesseihin ja kontrolleihin sekä suosii mittausta. Mallin perustana ovat tasapainotetun mittariston neljä mittausnäkökulmaa; talous-, asiakas-, prosessi- sekä oppiminen ja kasvu. COBIT täydentää rajatumpiin osa-alueisiin tai näkökulmiin keskittyviä muita malleja ja standardeja. (http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf.) Mittausjärjestelmä on iteratiivinen prosessi, joka vaatii oppimista sekä järjestelmän laatijoilta että sitä käyttävältä organisaatiolta. Mittaaminen tulee aloittaa ajoissa ja mahdollistaa sen oppiminen. Organisaation on valittava haluaako se kehittää täydellisen mittariston vai viedä mittaamisen mahdollisimman nopeasti käytäntöön. Mittaaminen on syytä usein aloittaa yksinkertaisin välinein esim. Excel-taulukolla, jotta säilytetään ymmärrys oleellisista asioista ja niiden välisistä riippuvuussuhteista. Liian aikainen tietojärjestelmien mukaanotto tuottaa paljon tietoa, mutta saattavat hämärtää mittaustietojen syntytavan ja merkityksen. Yksinkertaisuudella vältetään myös mittausjärjestelmän leimautuminen pelkäksi it-projektiksi. (Kankkunen ym. 2005, 246–247.) Mittausjärjestelmäprojektin edetessä alkuinnostus hankkeeseen on useimmiten kova. Hankkeen laajentuessa suunnitteluvaiheesta organisaatioon, joudutaan ratkaisemaan 27
  32. 32. entistä enemmän pieniä käytännön ongelmia ja mittaaminen kokonaisuudessaan vie aikaa sillä hetkellä saavutettavia hyötyjä enemmän. Tästä johtuen on varauduttava ”kuolemanlaaksoon”, joka saattaa kestää tyypillisesti 12–18 kuukautta. Pitkän aikavälin hyödyt tulevat, kun mittaustavat tehostuvat ja mittaustiedon hyödyntämisestä tulee organisaation toimintatapa. (Kankkunen ym. 2005, 248.) ”Jo pelkkä tietoisuus mittausjärjestelmän olemassaolosta vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen. Se viestii organisaatioon yritysjohdon eri osa-aluille määrittämästä tärkeysjärjestyksestä. Mittaustiedon pääkäyttöalue on päätöksen teon tukena” (Kankkunen ym. 2005, 237). 2.18 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto Osaaminen ja sen hallinta koostuu monesta tekijästä. Liitteessä 1 on kiteytetty teoreettisesta viitekehyksestä esiin nousseet osaamisenhallinnan keskeisimmät aihe-alueet ja niiden keskinäiset suhteet prosessinomaisesti kuvattuna. Yrityksen visio ja missio luovat yritykselle strategiaperustan. Strategiasta johdetaan tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard). Tietohallinto-organisaatio voi käyttää apuna myös itpalvelujohtamisen malleja kuten COBITia. Osaamisen hallinnan osalta tavoitteet määritellään henkilöstönäkökulman alle osaamisen kehittämisen painopisteiksi. Strategian mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittämistarpeet luovat pohjan osaamistarpeille. Osaamisenhallintaa kehitettäessä on huomioitava yksilön osaaminen ja hänen työroolinsa. Keskeistä yksilöiden oppimisessa on motivaatio itsensä kehittämiseen. Jokainen yksilö on omanlaisensa oppija. Tämän vuoksi on tärkeää tarjota erilaisia työssäoppimismenetelmiä, joissa yksilöllä on mahdollisuus oppia. Osaamisen hallintaan ei kuitenkaan riitä, että strategian mukaiset tavoitteet oppimiselle, työssäoppimismenetelmät on määritetty ja henkilöstö on motivoitunut itsensä kehittämiseen. Oleellisen tärkeää on, että osaamisen hallintaan on sitouduttu ylintä johtoa myöten ja osaaminen nähdään osaamispääoman johtamisena. Osaamispääomaa johdetaan järjestelmällisesti luomalla oppimista tukevat rakenteet (rakennepääoma) ja organisaatioon luodaan kulttuuri, jossa henkilöstö haluaa kehittää ja käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi (henkilöpääoma). Nykypäivänä vaaditaan paljon erilaisia 28
  33. 33. osaamisia, organisaation ei aina kannata yrittää osata itse kaikkea vaan on järkevää luoda suhteita osaamiskumppaneihin (suhdepääoma). Osaamispääoman johtaminen on siis eräänlainen kivijalka organisaation osaamisenhallinalle, jos se ei ole kunnossa, organisaatio kyllä melko varmasti kehittää itseään, mutta osaamiset voivat kohdistua johonkin muuhun kuin organisaation tarpeisiin ja tavoitteisiin. Osaamispääoman johtamisen ollessa kunnossa on mahdollista kehittyä oppivaksi organisaatioksi, jossa työskentelevillä on selkeä kuva osaamisenhallinnasta, siihen liittyvistä seikoista sekä omasta roolistaan siinä. Osaamispääoman johtaminen ja oppivaan organisaatioon kuuluvat asiat muodostavat yhdessä yksilöiden osaamisen kanssa koko organisaation osaamisen. Organisaation osaamisalueita ja niiden osaamisen tilaa arvioidaan osaamiskartoituksella. Osaamiskarttaan määritetään organisaation strategisesti tärkeitä ydinosaamisia ja ennakoituja tulevia osaamistarpeita ja niille tavoitetasot. Kartoituksessa yksilö arvioi osaaminen suhteessa tähän tasoon. Kartoituksen tulokseksi saadaan selville osaamiskuilu tavoitetason ja todellisen tason erotuksena ja näin esiin tulleet kehityskohteet käydään läpi osana kehityskeskusteluja. Osaamiskartoitusten avulla saadaan siis selville organisaation osaamistarpeet ja sen perusteella voidaan laatia organisaation koulutussuunnitelma. Osaamiskartoitus toimii myös osana osaamisen mittaamisen järjestelmää, tavoitteet ja niiden toteutumisen seuranta viedään osaksi tasapainotettua mittaristoa. It – näkökulmaa mittaamiseen tuo liiketoimintaläheinen Cobit- viitekehys, joka perustuu yleisesti käytössä oleviin IT –prosesseihin ja tarkastelee osaamista tietotyön asettamien haasteiden näkökulmasta. Teoreettisen viitekehyksen yhteenvetona voidaan todeta, että osaamisen hallintaan liittyy monia isojakin kokonaisuuksia ja näkökulmia. Jotta organisaatio onnistuisi osaamisen hallinnassa, on ehdottoman tärkeää, että osaamisen johtamisen on oltava johdon vastuulla olevaa näkyvää ja tietoista toimintaa. Osaamisen johtaminen on tiimityötä ja vaatii kaikkien organisaation tahojen yhteistyötä ja vuoropuhelua. Esimiesten tehtävänä on huolehtia henkilöstönsä osaamisesta osana resursseja joiden varassa vastuualueiden 29
  34. 34. tehtävät saadaan hoidettua. Esimiesten vastuulla on huolehtia, ettei heidän johtamissaan yksiköissä ole oman työn ja ammattitaidon kehittämisen esteitä ja että henkilöstö tietää osaamisen kehittämisen painopistealueet ja tulevaisuuden suunnan. Työntekijän vastuulla on oman työnsä ja ammattitaitonsa kehittäminen ja peilaaminen omiin ja organisaation strategisiin tavoitteisiin. Jokainen vastaa myös osaamisensa jakamisesta kokonaisuuden etua ajatellen. 3 Tutkimustulokset ja johtopäätökset 3.1 Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon Osaamisen teoreettinen viitekehys sisältää laajoja kokonaisuuksia. Liitteeseen 2 on teoreettiseen viitekehykseen merkitty punaisilla lipuilla aihealueet, joita on tämän kehitysprojektin aikana ryhdytty kehittämään tai ne ovat olleet muutoin tarkastelun alla. Yhteenvetona voidaan todeta, että teoreettinen viitekehys on antanut hyvän pohjan kehittämisprojektille. Viitekehyksen mukaisia asioita on voitu jo projektin aikana ryhtyä kehittämään ja jo ennen projektia aloitetut kehittämistoimet on saatu peilattua helposti kehykseen, toisin sanoen olemassa oleville asioille on löytynyt tätä kautta käsitteet ja paikka prosessissa. Alueita, joille ei vielä ole tehty kehitystä, on helppo lähteä tekemään kehityssuunnitelmia. 3.2 Keskeisimmät tulokset 3.2.1 Osaamiskartoitustyökalu Kehittämisprojektin aikana laadittiin tietohallinnolle Excel-pohjainen osaamiskartoitustyökalu. Työkalu sisältää noin 50 osaamisen osa-aluetta osaamisineen jaoteltuna neljään kategoriaan; organisaatio-osaamiset, yleisosaamiset, menetelmäosaamiset ja tekniset osaamiset. Varsinaisia osaamistasoja on viisi (noviisista eksperttiin) sekä taso nolla, joka kuvaa että osaamista ei ole tai sitä ei tarvita. Osaamiskartoitustyökalun ideana on, että jokainen työntekijä arvioi omaa osaamistaan merkitsemällä rastin osaamistasonsa kohdalle osaamisittain, taulukossa kommentit ohjeistaa täyttäjää. Työntekijä myös arvioi, onko ko. osaamisen hänen oman työtehtävänsä kannalta tärkeä osaaminen. Työkalussa 30
  35. 35. on myös välilehti ydinosaamisten kartoittamisen tueksi. Kuvioissa 4 ja 5 on kuvattu työkalun sisältöä. Työkalu on kokonaisuudessaan liitteenä 4. Kuvio 4. Mallisivu osaamiskartoituksesta Kuvio 5. Mallisivu osaamiskartoituksen osana olevasta ydinosaamisten kartoitustyökalusta 3.2.2 Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli Kehittämisprojektin aikana laadittiin myös koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli, jota voidaan käyttää koulutusten suunnitteluun (sisäisten ja ulkoisten) ja/tai osaamisenkehittämisen suunnitteluun. Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmamalli koostuu Word-dokumentista ja Excel-taulukosta. Word-dokumentissa on valmii31
  36. 36. na kouluttamisen ja osaamisenkehittämisen kannalta oleellisia muistettavia asioita. Dokumentin ideana on, että käyttäjä täydentää siihen tai poistaa siitä tarpeen mukaan asioita. Kuviossa 6 on kuvattu suunnitelman sisällysluettelo. Kuvio 6. Koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelman Word-dokumentin sisällysluettelo. Excel-taulukko sisältää valmiiksi koulutusprojektin tehtävälistan ja kalenterin aikataulusuunnittelua varten ja kommentteihin on kirjattu ohjeita taulukon täyttämiseen. Samassa työkirjassa on myös välilehdet osaamisenkehittämisensuunnitteluun sekä mahdollisten osaamiskumppaneiden kartoitukseen. Suunnitelmat tehdään osaamiskartoituksen ja kehityskeskustelujen jälkeen syksyllä ennen seuraavan vuoden budjetointivaihetta. Osaamistarpeiden kustannukset käsitellään osana seuraavan vuoden budjettia. Suunnitelmaa muokataan tarvittaessa budjetoinnin yhteydessä ja suunnitelma saa lopullisen hyväksynnän kun budjetti on hyväksytty. Tämän taulukon oleellisena tarkoituksena on siis toimia budjetoinnin apuna sekä tuoda suunnitelmallisuutta ja näkyvyyttä osaamisen kehittämiseen ja hallintaan. Suunnitelma helpottaa myös projektien aikatauluttamista. Siitä nähdään helposti koulutukset yms. tilaisuudet johon osallistutaan, jolloin nämä päivät eivät ole projektien käytettävissä. Taulukon kautta saadaan myös kerättyä nykyistä enemmän mitattavaa tietoa. Kuviossa 7 on esimerkki täytetystä osaamisenkehittämis-taulukosta. 32
  37. 37. Kuvio 7. Esimerkki osaamisen kehittämissuunnitelma -taulukon täyttämisestä 3.3 Kehittämisprojektissa kohdatut haasteet Osaamiskartoituksen sisällön tuottaminen osoittautui odotettua haasteellisemmaksi tehtäväksi. Projektin aikana osallistettiin työntekijöitä esimiesten lisäksi suunnittelemaan osaamisalueita ja niihin liittyviä osaamisia alustavan osaamislistauksen pohjalta. Näin saatiin kattava näkemys tietohallinnossa olevista osaamisista ja myös mahdollisista tulevaisuuden tarpeista. Osaamisten paljoudesta johtuen, työkaluun ei määritetty tämän kehittämisprojektin aikana osaamisille tavoitetasoja, koska tavoitetasojen määrittely niille olisi projektin aikataulussa ollut mahdotonta. Ensimmäisissä työkalun osaamisten keräyspalavereissa nousi myös kritiikkiä osaamisalueista, tavoitetasoista, niiden asetannasta sekä ylipäänsä mittaamisesta. Kehittämisprojektin alkuperäisenä tavoitteena oli saada tehtyä konkreettisesti koko tietohallinnon osaamiskartoitus. Se ei kuitenkaan ollut järkevää, koska osaamisia kertyi niin paljon eikä aikataulullisesti olisi ehtinyt rajata niitä strategisesti keskeisiin ydinosaamisiin. Myöskään työkalun tekovaiheessa ei ollut tiedossa, mitä konkreettisia osaamistarpeita tulevat muutokset tuo tullessaan. Jos kartoitus olisi tehty, kartoituksen tulos olisi todennäköisesti ollut kymmeniä kehittämistä vaativaa osaamista ja niiden osaamistason nostaminen todella haastava tehtävä. Osaamiskartoitustyökalu kuitenkin ”koeajettiin” pienellä ryhmällä, jonka kommenttien perusteella työkalua muokattiin ja kartoituksen täyttämiseen menevä aika saatiin kellotettua ja tieto tallennettua tulevaa oikeaa kartoitusta varten. 33
  38. 38. 3.4 Johtopäätökset Kehittämistyölle asetettuihin tutkimuskysymyksiin saatiin projektin aikana kattavasti vastauksia. Osaamisenhallinnan teoreettinen viitekehys osoittautui laajoja kokonaisuuksia sisältäväksi prosessiksi. Projektimaisesta työskentelystä saatiin odotetusti nopeasti tuloksia, vaikkakaan ei aivan alkuperäisen suunnitelman mukaisia. Tähän mennessä valmistuneita projektin tuotoksia analysoimalla päästään kuitenkin etenemään ja varmistamaan että osaamisenkehittäminen kehittyy organisaation prosessiksi hyödyntämällä teoreettisesta viitekehyksestä johdettua soveltuvaa mallia tietohallinnolle. Valmistuneita työkaluja puolestaan voidaan käyttää pohjana suunniteltaessa osaamispääoman johtamisessa oleellista rakennepääoman sisältöä. Osaamiskartoitustyökaluun kertyi runsaasti osaamisia, jopa niin paljon, että ei ollut järkevää lähteä sillä määrällä ja projektin aikataulussa tekemään osaamiskartoitusta tai asettaa osaamisille tavoitetasoja, koska kartoituksen todellinen tarkoitus olisi todennäköisesti hukkunut massiivisiin taulukon täyttämistalkoisiin. Tässä tapauksessa toteutui kuten teoreettinen viitekehys kuvaa; listataan kaikki mahdollinen osaaminen, jolloin tärkeätkin osaamisen kohteet voivat kadota epäoleellisten joukkoon. Tiimin osallistaminen osaamiskartoitustyökalun laatimiseen toimi hyvin esiaskeleena työssäoppimisessa; kukaan ei ollut aiemmin ollut tekemisissä tämäntyyppisessä työvaiheessa suunnittelemassa yhteiseen käyttöön tulevaa työkalua. Osallistaminen toimi myös osana läpinäkyvyyden tavoitetta osaamisenkehittämisessä. Osaamiskartoitustyökalun laatiminen nosti myös jonkin verran kritiikkiä aivan kuten teoreettisesta viitekehyksestäkin käy ilmi. Osaamisen mittaaminen on haastavaa ja se kannattaa aloittaa harkiten varsinkin kun mittaamisen kohteena on tietohallinnon osaaminen. Riskinä on, että aletaan kehittää ensin jotain järjestelmää osaamisenhallintaan unohtaen, että ensin on saatava järkevä sisältö ja osaamispääoman johtamisen kulmakivet rakennepääoma, henkilöpääoma ja suhdepääoma kuntoon. Mittaaminen voi myös tuntua aluksi raskaalta, koska se on uusi toimintatapa ja aiheuttaa lisätyötä ainakin kehitysvaiheessa. 34
  39. 39. It-alan henkilöstön osaamiskartoituksessa on tärkeää huomioida se, että it-ala kehittyy jatkuvasti ja osaamisen jatkuva ylläpito kuuluu työnkuvaan. It-alan henkilöillä on usein kokemusta jatkuvassa muutoksessa työskentelystä; työn kuvaan kuuluu usein erilaisissa projekteissa toimimista ja tekninen maailma muuttuu jatkuvasti. Usein työ on hyvin itsenäistä asiantuntijatyötä. It-henkilöstön profiilia kuvaa hyvin Alasoinin (2006) kuvaama uusiin työelämän pelisääntöihin mukautunut työntekijätyyppi; enää ei odoteta, että työnantaja vastaa työntekijöiden sitoutumiseen pysyvillä työsuhteilla tai muuttumattomuudella. Tärkeää on, että työnantajalta voidaan odottaa hyvää johtamista, kunnollisia palkkoja, kiinnostavia ja kehittäviä töitä, joissa työntekijä voi ylläpitää työkykyään ja kehittää osaamistaan. Kunta-alalla on tähän asti ollut melko helppoa siirtyä virastosta toiseen eri työtehtäviin ja tätä mahdollisuutta on käytettykin paljon ja osaajien saaminen on ollut helpohkoa. Siirtyneet osaajat ovat kasvattaneet osaamistaan toimimalla eri virastoissa ja tehtävissä, mutta kuitenkin taustalla on ollut vallalla kaupunkimaiset pelisäännöt, toimintatavat ja sitoutuminen kunta-alan toimintamalliin on ollut vahvaa. On tärkeää huomioida, että tulevat työntekijät kuuluvat ns. x- ja y-sukupolven edustajiin, joilla on erilaiset näkemykset työnteon motiiveista kuin pitkään kuntasektorilla työskenneillä. Onnistuneet rekrytoinnit ovat myös osa kilpailukykyä; tietotyö vaatii korkeaa osaamista ja panostamista ihmisiin, osaamiseen ja yhteistyöhön. Hyvin suunniteltu osaamispääoman johtamisen prosessi luo henkilöstöön motivaatiota ja sitoutumista ja tätä kautta lisää kilpailukykyä. Hiljaisen tiedon kerääminen ja hallinta on haaste organisaatiossa. Hiljaista tietoa on kasautunut pitkien työurien aikana ja osittain osaamisen on annettua henkilöityä liiaksi. Osaamiskartoituksella ei saatane kerättyä hiljaista tietoa kovin tehokkaasti, mutta sen kautta saataneen kehitettyä tiedonkeruumenetelmä. Kehittämistyön aikana on kirkastunut entisestään, että osaamispääoman johtaminen on johdon ja esimiesten vastuulla. Heidän vastuulla on luoda organisaatioon toimivat fyysiset ja henkiset osaamisenjohtamisen rakenteet. Näin työntekijät todennäköisimmin ovat motivoituneita ja haluavat kehittää ja jakaa osaamistaan sekä organisaation kesken, että osaamiskumppaneiden kanssa. 35
  40. 40. 3.5 Jatkokehitystoimenpiteet Kehitysprojekti on päättynyt, mutta osaamisen kehittäminen ei pääty tähän. Projektin aikana saatiin luotua hyvät pohjatiedot ja mallit osaamisenkehittämiselle. Seuraavassa listauksessa on kuvattu oleellisimmat jatkokehitysvaiheet: – Osaamislistauksesta strategian kannalta tärkeimpien ydinosaamisten määrittely. Osaamiskartoitustyökalussa on jo valmiina mallipohja, miten ydinosaamisia voidaan seuloa jo kerätystä massiivisesta osaamislistasta. Vaikka osaamiskartoitus koskee tämän projektin osalta vain tietohallintoa, tietohallinnon ydinosaamisten määrittelyssä tarvitaan mukaan myös tietohallinnon lisäksi liiketoimintojen asiantuntijoita ja johdon edustusta. Tämä on tärkeää, koska tietohallinto on tukifunktio liiketoimintayksiköille ja liiketoimintojen tarpeet strategian kautta määrittävät mitä osaamista tietohallinnolla on oltava ja mitä on oleellista kehittää. Ydinosaamisille tulee määrittää tavoitetasot, jolloin saadaan mitattavaa tietoa osaamisen tasosta ja tätä kautta selkeät kehityskohteet vietäväksi koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmiin. – Osaamiskartoituksen tekeminen tietohallinnossa. Tämä on järkevää vasta kun ydinosaamiset on määritetty ja osaamislistaus on järkevän mittainen. Osaamiskartoituksen tekeminen on myös informoitava ja perusteltava koko tietohallinnolle. Osaamiskartoitus on integroitava osaksi kehityskeskusteluja. Tämä tarkoittaa, että keväällä 2012 pidettävät kehityskeskustelut on suunniteltava huolellisesti huomioiden osaamiskartoitukseen kuluva aika, työntekijöiden opastus, kartoitusten yhteenvedossa huomioitavat seikat sekä miten osaamiskartoitus vaikuttaa kehityskeskustelujen sisältöön ja tulosten käsittelyyn. – Koulutus- ja osaamisenkehityssuunnitelman laatiminen. Vaikka osaamiskartoitus ei toteutunutkaan suunnitellusti, koulutus- ja osaamisenkehittämissuunnitelmatyökaluja voidaan ottaa käyttöön heti. Koulutussuunnitelma-pohjaa ja siihen liittyvää Excel-pohjaista tehtävälistaa voidaan käyttää sellaisenaan esim. käyttöönottoprojektien loppukäyttäjien koulutusta suunniteltaessa. Työkalu liitetään osaksi projektinhallintatyökaluja. Osaamisenkehittämissuunnitelma-taulukkoa on jo kehitysvaiheessa hyödynnetty koulutusbudjettia arvioitaessa. Taulukon olisi hyvä olla jat- 36
  41. 41. kossa käytössä kaikissa tiimeissä. Taulukko toimii nyt lähinnä suunnittelualustana ja käyttökokemusten myötä sitä tulee arvioida myös onko sen kautta mahdollista kerätä osaamisen kehittymisen osalta mitattavaa tietoa. Tärkeä näkökulma mittauksen suunnittelussa on arvioida saadaanko osaamisen kehittymisen vaikuttavuutta mitattua järkevästi. – Strategian ja siitä johdetun tietohallintostrategian kirkastaminen työntekijöille. Tämä on oleellisen tärkeää osaamisen kehittämisen kannalta, on oltava selkeä tavoite mitä kohti osaamista kehitetään. – Osaamispääoman johtamisen kulttuurin rakentaminen. Kehittämisprojektissa syntyneen teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallinnon osaamisen kehittämisen tueksi. Tämä vaatii johdon ja koulutusorganisaation päätöksiä ja linjauksia. 37
  42. 42. Lähteet Eteläpelto, A. & Collin, K. & Saarinen, J. 2007. Työ, identiteetti ja oppiminen. WSOY oppimateriaalit Oy. Porvoo. http://www.valtiokonttori.fi/Public/default.aspx?nodeid=16587. Luettu 1.11.2011. ISACA 2011. Cobit 4.1. Verkkojulkaisu. Luettavissa: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf. Luettu 23.2.2011. Kankkunen, K. & Lehtinen, L. & Matikainen, E. 2005. Mittareilla menestykseen. Talentum Media Oy. Jyväskylä. Laamanen, K. 2009. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona. 8.painos. Redfina. Espoo. Laamanen, K. & Tinnilä, M. 2009. Prosessijohtamisen käsitteet. 4. uudistettu painos. Teknova Oy. Suomi. Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo. Poutanen, M. & Savolainen, P. 2008. Oppiva työpaikka-julkaisu. Helsingin kaupunki henkilöstökeskus. http://helmi/henkilosto/Osaamisenkehittaminen/Documents/Oppiva_tyopaikka_jul kaisu_1.2.08.pdf. Luettu 28.3.2011. 38
  43. 43. Liitteet Liite 1. Osaamisenhallinnan teoreettisen viitekehyksen yhteenveto Visio ja missio Yrityksen strategiaperusta Tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard) Prosessinäkökulma Asiakasnäkökulma Talousnäkökulma IT Governancemallit (COBIT) Henkilöstönäkökulma -osaamisen kehittämisen painopisteet Strategian mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittäminen Yksilön osaaminen Osaamispääoman johtaminen Asiantuntijat ym. työroolit Rakennepääoma - fyysiset ja henkiset rakenteet, teknologiat, järjestelmät, kulttuuri, toimintatavat Motivaatio kehittää itseään Henkilöpääoma - ihmisten osaaminen ja halu käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi Työssäoppimismenetelmät Projekteissa oppiminen Moniosaaminen Toisilta oppiminen (reflektointi, mentorointi) Benchmarking Työkierto Koulutukset Perehdyttäminen Sidosryhmät ja verkostot Suhdepääoma - osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia osaamisia tai kehittävät paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa osaamista Organisaation osaaminen Osaamiskartoitus - nykyosaamisalueiden tila - tavoitetasot - tulevaisuuden osaamisalueet- ja tarpeet Oppiva organisaatio - johtamiskäytännöt - osaamispääoman johtamisprosessit ja työkalut - selkeät tehtävät ja tavoitteet - tiedon ja osaamisen jakamista ja kehittämistä tukevat rakenteet ja menetelmät - yhteiset arvot ja toimintatavat . toimintaympäristön muutosten seuranta ja ennakoiva oppiminen - itsearviointimenetelmät - onnistumisten ja epäonnistumisten analysointi - jatkuvan parantamisen kulttuuri - kyseenalaistamisen salliminen Koulutussuunnitelma Kehityskeskustelut 39 Osaamisen kehittymisen mittaaminen
  44. 44. Liite 2. Teoreettisen viitekehyksen soveltaminen tietohallintoon Visio ja missio Yrityksen strategiaperusta Koulutusstrategia Strategiasta johdettu tietohallintostrategia Tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard) Prosessinäkökulma Asiakasnäkökulma Talousnäkökulma IT Governancemallit (COBIT) Henkilöstönäkökulma -osaamisen kehittämisen painopisteet Strategian mukaisten tavoitteiden mukaan määritetyt ydinosaamiset ja niiden kehittäminen Yrityksen yhteiset, tietohallinnon asiantuntija- ja erityisosaamisalueet Yksilön osaaminen Asiantuntijat Osaamispääoman johtaminen Tukihenkilöt Rakennepääoma - fyysiset ja henkiset rakenteet, teknologiat, järjestelmät, kulttuuri, toimintatavat Motivaatio kehittää itseään Työssäoppimismenetelmät Projekteissa oppiminen Moniosaaminen Toisilta oppiminen (reflektointi, mentorointi) Koulutukset Perehdyttäminen Sidosryhmät ja verkostot Suhdepääoma - osaamiskumppanit, jotka täydentävät omia osaamisia tai kehittävät paremmin ja tehokkaammin tarvittavaa osaamista Benchmarking Työkierto Henkilöpääoma - ihmisten osaaminen ja halu käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi Tietohallinnon osaaminen Osaamiskartoitus - nykyosaamisalueiden tila - tavoitetasot - tulevaisuuden osaamisalueet- ja tarpeet Oppiva organisaatio - johtamiskäytännöt ja it-palvelujohtamisen malli - osaamispääoman johtamisprosessit ja työkalut - selkeät tehtävät ja tavoitteet - tiedon ja osaamisen jakamista ja kehittämistä tukevat rakenteet ja menetelmät - yhteiset arvot ja toimintatavat . toimintaympäristön muutosten seuranta ja ennakoiva oppiminen - itsearviointimenetelmät - onnistumisten ja epäonnistumisten analysointi - jatkuvan parantamisen kulttuuri - kyseenalaistamisen salliminen Koulutussuunnitelma Kehityskeskustelut 40 Osaamisen kehittymisen mittaaminen

×