Sinikka Ahokas Essee 1 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Sinikka Ahokas Essee 2 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Sinikka Ahokas Essee 3 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Sinikka Ahokas Essee 4 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Sinikka Ahokas Essee 5 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Sinikka Ahokas Essee 6 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa

267

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
267
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa

  1. 1. Sinikka Ahokas Essee 1 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa? Yrityksen visio ja missio luovat organisaatiolle strategiaperustan ja yhteiset arvot ilmaistaan organisaation visioissa. Organisaation strategiat ovat usein johdettu ylemmän tason strategioista. Esimerkiksi tukifunktiona liiketoimintayksiköille toimivan tietohallinnon strategia laaditaan tukemaan liiketoimintojen strategisia tavoitteita. Strategiasta johdetaan tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard). Organisaatioissa syntyy ajan saatossa omanlaisensa strategiakulttuuri, jossa voi olla monesta eri strategiakoulukunnasta ominaispiirteitä ja strategian jalkauttamisen taso vaihtelee. Kun liiketoimintaympäristö muuttuu, aiheuttaa se mittavia haasteita uuden strategian laatimiseen, muutosjohtamiseen, jalkauttamiseen ja organisaation osaamisvaatimuksiin. Jako johdon ja organisaation välillä näkyy kuiluna strategian ja operaatioiden välillä jos vallalla on kulttuuri, jossa johto pyrkii kontrolloimaan organisaatiota. Organisaatiossa saatetaan esimerkiksi tehdä sinänsä loistavaa suunnittelutyötä, joka on kuitenkin etääntynyt aliresursoidusta jalkauttamisesta. (Clegg, Carter & Kornberger, 2004, 22.) Näin ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa eilispäivän ratkaisuja yritetään soveltaa huomispäivän ongelmiin. Kaminsky tarjoaa tähän lääkkeeksi laajaa strategiaryhmää, koska laaja ryhmä tuo mahdollisimman laaja-alaisesti käyttöön organisaation ydinosaamisen juuret: tiedot, taidot, arvot, asenteet, kokemukset, kontaktit ja aineelliset sekä aineettomat resurssit. Vain kokemus- ja tunneperäinen oppiminen antavat todellisen ymmärryksen ja sisäistämisen ja näin mahdollistaa strategian viemisen myös käytäntöön. (Kaminsky. 2010, 343.) Organisaatiossa osaaminen muodostuu usein hajaantuneesta asiantuntijuudesta, joka tulee johtamisen rakenteilla saattaa yhteen. Rakenteet ovat organisaation osaamisen kannalta jopa tärkeämpiä kuin yksittäisen ihmisen osaaminen. Ei ole merkitystä millä termeillä tai minkä oppikunnan termeillä osaamisesta puhutaan organisaatiossa vaan tärkeää on se, että yrityksessä on määritetty mitä osaamista sen toiminnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, mikä osaaminen on kaikkein tärkeintä sen strategian ja tavoitteiden kannalta. (Otala 2008, 53.) Organisaation onnistunut muuttuminen vaatii siis hyvän strategian lisäksi vahvaa muutosjohtamista. Muutosta ei voi johtaa; onnistunut muutos tulee vain oppimisen, kasvun ja kehittämisen kautta. Nopeita tuloksia ei välttämättä heti näy, koska taustalla vaikuttavat organisaation usein pitkäjänteiset kulttuurilliset sekä järjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyvät tekijät. (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 325.) Oppimisen koulukunnan ideologiaa käyttävillä organisaatioilla yhdessä oppiminen ja strategian laatiminen iteratiivisesti on arkipäivää. Oppiminen on usein kollektiivista ja organisaatioissa voi olla useita potentiaalisia strategian laatijoita. Uusia strategisia ideoita voi syntyä odottamattomissa paikoissa ja yllättävillä tavoilla. Kun ne havaitaan, voidaan ne myös virallistaa ja dokumentoida. Ylimmän johdon tärkeimpiä tehtäviä on strategisen oppimisen prosessin hallinta ja johtaminen. (Mintzberg ym. 208.) Menestyäkseen organisaatio tarvitsee strategian ja sen vahvaa
  2. 2. Sinikka Ahokas Essee 2 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa johtamista osaamisen ja vuorovaikutuksen avulla. Mikään näistä yksistään riitä vaan ovat vahvasti riippuvaisia toisistaan. Osaaminen haltuun osaamispääomanjohtamisella Osaamisenhallintaa kehitettäessä on huomioitava yksilön osaaminen ja hänen työroolinsa. Keskeistä yksilöiden oppimisessa on motivaatio itsensä kehittämiseen. Jokainen yksilö on omanlaisensa oppija. Tämän vuoksi on tärkeää tarjota erilaisia työssäoppimismenetelmiä, joissa yksilöllä on mahdollisuus oppia. Osaamisen hallintaan ei kuitenkaan riitä, että strategian mukaiset tavoitteet oppimiselle ja työssäoppimismenetelmät on määritetty ja henkilöstö on motivoitunut itsensä kehittämiseen. Oleellisen tärkeää on, että osaamisen hallintaan on sitouduttu ylintä johtoa myöten ja osaaminen nähdään osaamispääoman johtamisena. Harva yritys on selkeästi määrittänyt, mitä osaaminen tai osaamispääoma tarkoittaa eli mitä pitäisi johtaa. Keskitytään osaamisiin, jotka ovat joko henkilöiden päässä tai henkilöiden välissä eikä huomioida rakenteita, joiden avulla osaaminen saadaan haltuun. Strategialähtöisestä osaamisesta ja organisaation osaamisesta puhutaan, mutta käytännössä ajatellaan vain yksittäisten henkilöiden kouluttamista ja mahdollista pätevyyttä. Osaamispääomaa johdetaan järjestelmällisesti luomalla oppimista tukevat rakenteet (rakennepääoma) ja organisaatioon luodaan kulttuuri, jossa henkilöstö haluaa kehittää ja käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi (henkilöpääoma). Nykypäivänä vaaditaan paljon erilaisia osaamisia, organisaation ei aina kannata yrittää osata itse kaikkea vaan on järkevää luoda suhteita osaamiskumppaneihin (suhdepääoma). Työntekijän vastuulla on oman työnsä ja ammattitaitonsa kehittäminen ja peilaaminen omiin ja organisaation strategisiin tavoitteisiin. (Otala 2008, 37–47). Jos osaamisen kehittäminen ei ole oleellinen osa yrityksen strategiaa, on vaikeaa hahmottaa liiketoimintastrategian ja osaamisen kehittämisen yhteys ja silloin ajaudutaan helposti siihen tilanteeseen, että hyväkin strategia jää pintapuoliseksi ja toteutumatta. Tällainen tilanne voi koitua kestämättömäksi kun organisaatio on muutoksen edessä. Organisaation on viimeistään muutostilanteissa pysähdyttävä miettimään osaamispääoman johtamista ja millaisilla rakenteilla ja työkaluilla strategian muutosta viedään eteenpäin. Esimerkiksi organisaation liiketoiminnan siirtyminen suljetuilta markkinoilta avoimille markkinoille on iso muutos, jossa organisaation henkilöstö ei välttämättä sisäistä uuden toiminnan prosesseja eivätkä osaa ajatella oman roolinsa ja osaamisensa vaikutuksia siinä. Sisäistämisvaikeuksia ilmenee varsinkin silloin jos uuden toiminnan strategian suunnittelu on tehty pelkästään ylemmän johdon tasolla ja valutettu vanhan vakioidun kaavan mukaan alemmaksi organisaatioon tuloskorteille vietäväksi. Tällöin riskinä on, että strategiaa tulkitaan vain kaavamaisesti numeroina, matkan varrella ehkä käsitetään jotain väärin, ei nähdä uuden toimintamuodon vaatimia kokonaisuuksia ja tavoitteita eli mitä numeroiden takana on ja mitä osaamista on oltava, jotta uusiin tavoitteisiin päästään. Perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat kun eivät juuri keskity toteutukseen eli miten strategiaa toteutetaan operatiivisessa toiminnassa. Kun organisaation strategiaprosessi alkaa näyttää ja tuntua kuin miltä tahansa rutiinipalaverilta, on aika miettiä sen
  3. 3. Sinikka Ahokas Essee 3 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa tekemistä uudessa valossa. Viimeistään siinä vaiheessa on hyvä herätä, jos strategiaprosessi ja organisaation vuosibudjetointiprosessi eivät kohtaa. Muotoiluajattelua osaamispääomanjohtamisen työkalupakkiin perinteisten työkalujen rinnalle Muutostilanteissa osaamispääoman johtamisen työkalupakkiin on hyvä lisätä käyttäjäkeskeisiä menetelmiä kuten muotoiluajattelu. Kokeilunarvoista on esimerkiksi skenaarioiden ja prototyyppien käyttö. Mitä jos strategia laaditaankin kuten prototyyppi, joka näyttää organisaatiolle, miltä menestys näyttää, kun jokainen rooli on antanut oman panoksensa siihen? Muotoiluajattelussa suunnittelijat lähestyvät ongelmanratkaisua kokonaisvaltaisesti. Strategiatyöhön sovellettuna se tarkoittaa asiayhteyden ”360°” tarkastelua eli asiakastarpeiden, käyttöympäristön, sosiaalisten tekijöiden, nousevien trendien, jne. ymmärtämistä ja hahmottamista. (Holloway 2009, 51). Kun strategian suunnittelussa hyödynnetään organisaatiossa jo olevia monialaisia resursseja, saadaan koottua kunkin ammattialan oivallukset ja uudet ideat. Näin saadut innovaatiot ovat luonnostaan tasapainossa tekniseltä, liiketoiminnan ja henkilöiden osalta. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen tuo strategiaprosessiin uutta ulottuvuutta. Kaminskyn mukaan on kuitenkin riskinä, että monialainen strategiaryhmä johtaa helposti hajanaisiin ja tuottavuudeltaan heikkoihin prosesseihin. Keskustelut ja työskentely valahtaa helposti epäolennaisuuksiin ja hyvin operatiivisiin kysymyksiin. Ammattitaitoisen ja kokeneen ohjaajan tehtävänä on vaikuttaa resurssien, energian ja ajankäytön oikeaan kohdentamiseen. Ohjaajan on pystyttävä tilanne- ja asiakohtaisesti muuttamaan kysymyksenasetteluja sekä käytettäviä menetelmiä ja sovelluksia. Näin vältetään toistamasta vanhentuneita kaavoja ympäristön muuttuessa eli strategia, jolla nykyinen menestys on saavutettu, ei toimikaan enää välttämättä muuttuneessa ympäristössä. (Kaminsky. 2010, 343 -344.) Onkin tärkeää, että strategiaryhmän ohjaajalta löytyy muotoiluajattelun osaamista, tällöin hän osaa katsoa yli ongelman välittömien rajojen, mikä mahdollistaa oikeiden kysymysten kysymisen strategian sisällön laatimisessa. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen osaamisen työkalupakkiin avaa uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia strategian suunnitteluun perinteisten analyyttisten menetelmien lisäksi. Kun strategiaa suunnitellaan muotoiluajattelun keinoin, organisaation on tärkeää varmistaa että strategiaprosessin ohjaaja on ammattitaitoinen ja toimii ikään kuin muutosmoottorina. Tällä varmistetaan se, että liike-elämän perinteisemmät analyyttiset menetelmät ja muotoilun menetelmät voivat hyödyntää toisiaan, pelkällä muotoiluajattelulla ei pärjää vaan hyödynnetään eri koulukuntien parhaita puolia. Uudenlaista osaamista tarvitaan myös siinä vaiheessa, kun strategiaa ryhdytään jalkauttamaan. Muotoiluajatteluun kuuluu olennaisena osana kokeellisuus ja visuaalinen työskentely eli abstraktit ideat muutetaan käytännöksi ja käsin kosketeltavaksi esimerkiksi yksinkertaisilla prototyypeillä tai mitä-jos- skenaarioilla. Konkreettiset mallit toimivat pohjana strategiaryhmän keskustelulle, jolloin saadaan elintärkeitä ideoita. Mallit mahdollistavat ideoiden testaamisen aikaisessa vaiheessa ilman suurta riskiä ja resurssien kuluttamista esimerkiksi analyytikkojen ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa ja näin ollen mallit auttavat saavuttamaan kokonaisvaltaisemman käsityksen aiheesta jota voidaan iteratiivisesti
  4. 4. Sinikka Ahokas Essee 4 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa kehittää. Skenaarioilla ja prototyypeillä saadaan esitettyä ja testattua helpolla tavalla uuden strategian tuomat uudet prosessit ja miten ne linkittyvät vanhoihin sekä saadaan strategiaryhmän avainhenkilöille yhteinen kieli ja kokemus tulevasta strategiasta. (Fraser 2007, 73, Holloway 2009, 51.) Skenaarioiden käyttö ei ole ihan uusi asia. Mintzbergin mukaan suunnittelun koulukunnan mukana yleistyi numeeristen tavoitteiden ja skenaarioiden käyttö strategian yhteydessä ja strategiaprosessi eteni muodollisten templaattien avulla. (Mintzberg, 59.) Liiallinen muodollisuus koetaan kuitenkin usein epäinnovatiivisena ja luovuutta rajoittavana. Kun skenaariot otetaan mukaan osaamisen työkalupakkiin, on huomioitava, että organisaatiossa voi nousta muutosvastarintaa niiden osalta, jotka mieltävät sen kuuluvan vanhan osaamistaustansa mukaisesti tiukasti rajatuksi työkaluksi. Toisaalta niiden avulla on tehty jo eräänlaista muotoiluajattelua strategian suunnittelussa vuosikymmenten ajan ja ne voivat tuntua hyvinkin tutuilta. Muotoiluajattelun käyttöönotto Organisaatio voi käyttää tietämättään muotoiluajattelun menetelmiä ainakin osittain. Design thinking, prototyypit ja skenaariot termeinä voivat kuulostaa siltä, että ne eivät kuulu ollenkaan ihan tavalliseen palveluita tarjoavaan organisaatioon vaan ennemminkin muotoilu- ja taideorganisaatioihin. Strategiaan voi olla kirjattuna kehittämistoimenpiteenä esimerkiksi palvelukuvausten, roolien ja erilaisten analyysien ja laskelmien tekeminen. Kun organisaatio kuvaa ja tuotteistaa palvelujansa, työ tehdään monesti asiantuntijoiden kanssa työpajatyyppisesti keräämällä johonkin formaattiin palvelujen oleelliset tiedot. Huomaamatta samalla tulee tehtyä skenaarioita ” jos tämä palvelun kohta on näin, niin mitä tapahtuu jos tämä toinen asia muuttuu”. Näitä ryhmässä käytyjä vuoropuheluita ei vain välttämättä kirjata mihinkään, työpajan lopputuloksena vain syntyy suoraviivaisesti palvelukuvaus. Tässä vaiheessa muotoiluajattelu -osaaminen punnitaan. Usein vallalla on käsitys, että homma on hoidettu kun kuvaukset on tehty ja nyt vain odotellaan, että asiakas ryhtyy tilaamaan palvelua. Asia ei käytännössä mene näin. Uusi palvelu on esiteltävä asiakkaille ennen virallista käyttöönottoa ja yhdessä heidän kanssaan käytävä läpi sen sisältö, mitä se tarkoittaa käytännössä, mitä palvelu konkreettisesti tuottaa, mitä asiakkaalta odotetaan palvelun käyttäjänä jne. Vastaavasti asiakkaalla on oltava mahdollisuus esittää kehitysideoita palveluun. Samoin palvelun toteuttajia on otettava mukaan aktiivisesti ja kerrata heidän kanssaan mitä tämä uusi palvelu tarkoittaa heidän työtehtävissään. Vuoropuhelulla saadaan tehtyä ensimmäinen iteratiivinen kehityskierros ennen kuin palvelu menee oikeasti tuotantoon. On huomattavasti edullisempaa korjata ja kehittää palvelua kehitysvaiheessa kuin tuotannossa. Samalla organisaation osaaminen kehittyy ja asiakasrajapinnasta saadaan tuoretta tietoa mitä tarpeita heillä oikeasti on. Vuoropuhelujen kautta saadaan myös huomattavasti helpommin kuvattua roolikuvauksia ikään kuin palvelukuvauksen sivutuotteena, kumpikin tukee toistaan ja lopputuloksena on virtaviivainen palvelu, josta asiakas tietää on odotettavissa tilatessaan ja toteuttava osapuoli tietää mitä on tehtävä onnistuneen palvelukokemuksen tuottamiseksi.
  5. 5. Sinikka Ahokas Essee 5 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa Moni organisaatio toimiikin näin, mutta kehittämistoimenpiteille ei vain ole nimeä tai käsitettä, kaikki kehittämistyö on vain kehittämistä. On tärkeää, että organisaatio kehittää ja nimeää itselleen sopivat yhtenäiset kehittämismenetelmät. Kun kehittämismenetelmillä on nimet, kaikki kehittämiseen osallistuvat osapuolet tietävät mitä on odotettavissa ja yhteisellä kehittämiskielellä työ on sujuvampaa. Toisaalta yhteiset menetelmät voidaan kokea ahdistavina ja luovuutta rajoittavana. Kun menetelmiä otetaan organisaatiossa käyttöön, johdon rooli on merkittävä eli heidän on myös sitouduttava niiden käyttöön ja näyttää esimerkillään niiden tärkeys ja merkitys koko organisaation menestyksen kannalta. Menetelmätyökalujen tulee olla helppokäyttöisiä ja sovellettavissa, jotta luovuutta ei latisteta, mutta toisaalta sooloilulle ei tule antaa mahdollisuutta kun kyseessä on organisaation strategia. Organisaation käynnistämät projektit tulisi aina olla kytkettyjä organisaation strategiaan. Organisaatiossa on kuitenkin luovia ja innovatiivisia ihmisiä, jotka ideoivat uusia kehittämisprojektiehdotuksia. Ennen kuin ne hyväksytään organisaation hankesalkkuun, on erinomainen paikka käyttää skenaarioita tai prototyyppejä. Muotoiluosaamista hallitseva kutsuu projekti-idean laatineet henkilöt työpajaan ja käyttää skenaarioita projekti-idean konkretisoimiseksi toisin sanoen herättelee oikeilla kysymyksillä ja pyrkii saamaan selville yhdessä ryhmän kanssa onko ideassa oikeasti strategiakytkös. Vain jos kytkös on selkeä, projekti otetaan hankesalkkuun toteutettavaksi. Tällaisessa tapauksessa skenaarioiden avulla on saatu aikaiseksi runsaasti käyttökelpoista esiselvitysmateriaalia projektin toteuttamisen tueksi. Toisaalta, jos projekti ei olekaan hankesalkkukelpoinen eli strategiakytkös puuttuu, skenaariotyössä mukana olleet ovat kuitenkin kehittäneet huomaamattaan organisaation osaamista jakamalla omaa osaamistaan. Skenaarioiden käyttö auttaa varsinkin organisaatiolle elintärkeän hiljaisen tiedon jakamisessa ja kirkastaa samalla henkilöstölle strategiaa. Ryhmässä ääneen puhuttu strategia oman asiantuntijuuden ja työn kautta nähtynä avaa strategian sisällön monin kerroin paremmin kuin paperilta luettuna. Liiketoimintastrategioiden ja operatiivisen toiminnan kohtaaminen on ikuinen haaste. Muotoiluajattelun käyttöönotto on varteenotettava vaihtoehto näiden haasteiden vähentämiseen.
  6. 6. Sinikka Ahokas Essee 6 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa Lähteet Clegg, S., Carter, C. & Kornberger, M. 2004. ‘Get Up! I feel like being a strategy machine.’ European Management Review, 1: 21.28. Fraser, H. (2007),"The practice of breakthrough strategies by design", Journal of Business Strategy, Vol. 28 Iss: 4 pp. 66 – 74. Holloway, M. (2009),"How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality", Journal of Business Strategy, Vol. 30 Iss: 2 pp. 50 – 56. Kaminsky, M. 2010. Strateginen johtaminen, menestyksen timantti. 2. tarkistettu painos. Talentum Media Oy. Hämeenlinna. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. 2001 Strategy Safari. New York. Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo.

×