Texto porter

516
-1

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
516
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
24
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Texto porter

  1. 1. Disciplina Planejamento Estratégico ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1
  2. 2. Disciplina Planejamento Estratégico 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio. De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são: • • • • • entrantes potenciais; fornecedores; compradores; substitutos; concorrentes. Este conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. De uma certa forma, e, considerando as características inerentes a cada ramo de negócio, compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes. É o que Porter denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada uma das força competitivas. Novos Entrantes Ameaça dos Entrantes Fornecedores Poder de Barganha Rivalidade Concorrentes Poder de Barganha Compradores Ameaça de Substituição Substitutos Estrutura de uma indústria Adaptado de Porter • ENTRANTES POTENCIAIS São caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuição da rentabilidade dos participantes do segmento de negócio. • FORNECEDORES Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade. • COMPRADORES Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. • SUBSTITUTOS Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento 2
  3. 3. Disciplina Planejamento Estratégico em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente para os consumidores. • CONCORRENTES Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo representar uma séria ameaça. A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para uma empresa. Diagnosticando a Importância das Forças Competitivas (A) ENTRANTES POTENCIAIS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA • A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que já participam do mercado, através de produção flexível e de alto valor adicionado ou através da integração vertical com outras unidades de negócio da empresa. A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciação superior em relação às empresas já estabelecidas, em termos de produtos e serviços de alto valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa. • A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANÇA (representada pelo custo que o comprador terá se trocar de fornecedor), oferecendo um produto similar de custo médio e de performance superior e totalmente compatível com os das empresas no mercado, preservando os investimentos já realizados pelo comprador. • A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, utilizando novas formas ou canais de distribuição. • A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios governamentais, curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, através de novas tecnologias superiores às já patenteadas, uso de outras fontes de matérias-primas mais econômicas, etc. (B) FORNECEDORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA • O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende. • A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. • O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos. • O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a empresa. • Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança. • O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para a frente, ou seja, tem possibilidade de adquirir empresas-cliente. (C) COMPRADORES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA 3
  4. 4. Disciplina Planejamento Estratégico • O grupo de compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. • Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não diferenciados. • O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança. • Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma fração significativa de seus custos. • O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade de adquirir seus fornecedores. (D) SUBSTITUTOS — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA • O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa. • O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa. • O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa. (E) CONCORRENTES — CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA • O mercado tem grande número de empresas concorrentes e de porte similar. • Não existe diferenciação ou custos de mudança. • O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do mercado. • O ramo de negócio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrência baseada em preços. O entendimento das características das forças competitivas, é fundamental para a determinação de iniciativas estratégicas. 4
  5. 5. Disciplina Planejamento Estratégico 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adota estratégias para o atingimento de seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa. As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes. Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam: • ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc. • ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar sustentação às estratégias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratégias. 2.1 Estratégias de Crescimento As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler , se constituem em: • estratégias de crescimento intensivo; • estratégias de crescimento integrativo; • estratégias de crescimento conglomerativo. As estratégias de crescimento intensivo se subdividem em quatro, conforme nos mostra a Fig. 1.2. Produtos/ Serviços Atuais Mercados Atuais Novos Mercados 1 3 Penetração de Mercado Desenvolvimento de Mercado Novos Produtos/ Serviços 2 Desenvolvimento de Produto 4 Diversificação Estratégias de crescimento intensivo Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com produtos/serviços já produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter maior participação no mercado atual da empresa com novos produtos/serviços. Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os produtos/serviços atuais. Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos mercados com novas linhas de negócio, representados por novos produtos/serviços. 5
  6. 6. Disciplina Planejamento Estratégico As estratégias de crescimento integrativo subdividem-se em: • Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição; • Integração Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio para mercados atuais ou novos mercados. As estratégias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em: • Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades; • Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem oportunidades; • Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em ambientes de negócio cíclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de negócios visando obter estabilidade de fluxo de caixa. 2.2 Estratégias Competitivas De acordo com Porter, as estratégias competitivas consistem em: • liderança em custo; • diferenciação; • enfoque. (A) LIDERANÇA EM CUSTO Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas concorrentes torna-se o ponto central.A vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida pelas seguintes formas: • controlando os fatores de custo; • reconfigurando a cadeia de valor(*). Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são: • Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes; • Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido à aprendizagem, aumentando a eficiência; • Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de custo; • Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras atividades. • Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando à redução de custo. • “Timing”: diz respeito à questão “tempo” no que tange a vários aspectos tais como: o primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc. (*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, sendo que o custo coletivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa. 6
  7. 7. Disciplina Planejamento Estratégico • Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza, independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais sejam: - configuração, desempenho e características de produtos ; - mix dos produtos oferecidos ao mercado; - características dos compradores; - tecnologia selecionada; - política salarial etc. • Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc. • Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos. A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um produto. Esta reconfiguração pode incluir: • • • • • • um processo diferente de produção; diferenças na automação; vendas diretas, ao contrário de indiretas; um novo canal de distribuição; uso de novos materiais; diferenças em integração vertical etc. (B) DIFERENCIAÇÃO A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma empresa, através das seguintes formas: • desenvolvimento dos fatores de diferenciação; • criação de valor para os compradores. Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são: Políticas Discricionárias: são fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais sejam: - características do produto; - desempenho do produto; - intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing); - conteúdo de informação numa atividade de valor; - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor; - qualidade dos insumos; - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor; - nível de informação para controlar uma atividade. Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição. “Timing”: ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser um fator de diferenciação. Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de serviços em grandes companhias ou locais estratégicos. Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, podem gerar uma fonte de diferenciação. Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de diferenciação. 7
  8. 8. Disciplina Planejamento Estratégico Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa localidade e deixar em outra. Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa. A criação de valor para os compradores pode ser atingida por: • redução do custo do comprador; • aumento do desempenho do comprador. Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se: • reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento; • reduzir a taxa requerida de utilização de um produto; • reduzir o custo direto de utilização de um produto; • reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto; • reduzir o custo de manutenção de um produto; • reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor. O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e em função de segmentos de mercado. Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são: • reputação ou imagem da empresa; • propaganda; • aparência do produto; • embalagem; • tempo em que a empresa atua no ramo de negócio; • base instalada; • lista de clientes da empresa; • estabilidade financeira da empresa. É bom ressaltar, entretanto, que tanto o “desenvolvimento dos fatores de diferenciação” como “criação de valor para os compradores” não são mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro conjunto de fatores depende do segundo. (C)ENFOQUE A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado “nicho” de mercado, geralmente através de especialização. 8
  9. 9. Disciplina Planejamento Estratégico Porter (D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégia Genérica Recursos e Habilidades Requeridos - Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia Liderança no Custo Total de processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos para facilitar fabricação - Sistema de distribuição com baixo custo Diferenciação Grande habilidade de marketing - - Engenharia de produto - Tino criativo - Grande capacidade em pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Enfoque - Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica Requisitos Organizacionais - Controle de custos rígido - Relatórios de controle freqüentes e detalhados - Organização e responsabilidades estruturadas - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas - Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing - Avaliações e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas -Combinação das políticas acima 9
  10. 10. Disciplina Planejamento Estratégico 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final. Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE VALOR. Cadeia de Valor do Fornecedor Cadeia de Valor da Empresa Cadeia de Valor dos Canais Cadeia de Valor dos Clientes Sistema de Valor - Firma Diversificada Cadeia de Valor dos Fornecedores Cadeia de Valor dos Fornecedores Cadeia de Valor da Divisão Cadeia de Valor dos Canais Cadeia de Valor dos Compradores Cadeia de Valor da Divisão Sistema de valor – empresa não diversificada Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produção do produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura. As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como tecnologicamente, que uma empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar essas atividades. Atividades de Suporte Logística Interna Logística Externa Marketing & Vendas Serviços 10
  11. 11. Disciplina Planejamento Estratégico Atividades Primárias CADEIA DE VALOR As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e Atividades de Suporte. As Atividades Primárias constituem-se em: • Logística Interna — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição dos insumos para a produção, tais como manuseio de material, controle de estoque de matériasprimas, partes e componentes, programação de veículos, devoluções a fornecedores, etc. • Operações — São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc. • Logística Externa — São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição física do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados, manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veículos , etc. • Marketing e Vendas — São atividades associadas com os meios pelos quais os compradores possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de canais de distribuição, política de preços. • Serviços — São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o valor do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças, ajustes, etc. As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em: • Aquisição — Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios etc. • Desenvolvimento de Tecnologia — Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produção, transporte de materiais, sistemas de informação etc. • Administração de Recursos Humanos — Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefícios, políticas de compensação, relações com sindicatos etc. • Infra-Estrutura — Inclui atividades de gerência geral, planejamento, finanças, consultoria jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da empresa. Uma das idéias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que ela não é uma coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: otimização e coordenação. Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é somente o resultado de esforços isolados de cada atividade de valor. Além do mais, explorar as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação que permitam a otimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a integração de atividades tomam-se vital para a empresa. Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação das atividades de OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação. A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação. Assim como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores. 11
  12. 12. Disciplina Planejamento Estratégico LI O LE M S LI O LE M Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa S EXEMPLOS DE INTERAÇÃO • As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA do fornecedor, através de um sistema de entrada de pedidos. • O grupo de engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA, interage com a atividade análoga na empresa, participando conjuntamente no desenvolvimento de um novo produto. • A atividade de LOGÍSTICA EXTERNA do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa, mantendo o suprimento de matérias-primas de forma contínua. • A atividade de SERVIÇOS do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação de um equipamento. • A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA do fornecedor, em função de novas especificações do produto ou novo processo de produção. • As atividades de OPERAÇÕES tanto do fornecedor como da empresa são sincronizadas através do just-in-time. O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de valores da empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais. Na realidade, o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais de uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as fronteiras de uma organização. 12

×