SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investire

529 views

Published on

Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
529
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
27
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investire

  1. 1. MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIREDEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE Via Durando, 38 ‐ 20158 ‐ Milano Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00 Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it c.cernuschi@simcoconsulting.it Relatore: Cesare Cernuschi R l t C C hi Pag. 1
  2. 2. SIMCO E’…Simco è una delle più importanti imprese italiane di Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali, con d ll’ i i d ll ti i d li una particolare attenzione alle attività logistiche. Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti ù di diverse dimensioni e settori merceologici. Pag. 2
  3. 3. SIMCO E’ NOTA PER :LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETEL’APPROCCIO INNOVATIVOL’UTILIZZO DIL’UTILIZZO DI STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONELA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATII SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI ATTIVITA’I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DI Pag. 3
  4. 4. LE NOSTRE AREE DILE NOSTRE AREE DI INTERVENTO LOGISTICA DISTRIBUTIVA » Progettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzione » Azioni per il miglioramento continuo Ai i il i li t ti » Previsione della domanda e gestione delle scorte » Ottimizzazione delle modalità e dei costi di trasporto » Progetti di outsourcing LOGISTICA DI LOGISTICA DI PRODUZIONE » Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della  produzione » Riduzione dei tempi di attraversamento WIP e stock Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock » Lean production » Layout di stabilimento SOFTWARE PER LA LOGISTICA  SO OG S C » Supply Chain Management » Business Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise) FORMAZIONE » Interaziendale » In house » On the job On the job Pag. 4
  5. 5. PERCHE QUESTO TEMA ? PERCHE QUESTO TEMA ?Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre siinterviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che noncoinvolgano investimenti importanti? MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE GLI OBIETTIVI PIU IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO da un campione americano di Direttori della Logistica OBIETTIVO +  SECONDO +  TERZO +  DESCRIZIONE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16% RIDURRE I COSTI 32% 34% 22% MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32% POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 7% 9% 12% CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 2% 6% 12% MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6% FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND Pag. 5
  6. 6. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?CAPITALE UMANO valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e migliorare/motivare necessità e migliorare/motivareORGANIZZAZIONE valutando la congruità di organigramma, job description procedurePROCESSI sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e  attività che non aggiungono valore per i clientiLAYOUT analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti appropriato delle attrezzature esistenti a livelloRAPPORTI COLLABORATIVI in azienda operativo e di  flussi informativi di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clientiQUALITÀ/ACCURATEZZA il suo miglioramento genera sempre dei saving il suo miglioramento genera sempre dei saving Pag. 6
  7. 7. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Chiarezza dei compiti dei rapporti e delle compiti, responsabilità (organigramma e job descriptions) Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro (p (procedure) ) Formazione (con orientamento al raggiungimento di obiettivi) Coinvolgimento nel miglioramento continuo g g Sistema premiante Pag. 7
  8. 8. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare pp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più p p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.Infatti: incentiva il confronto e l’analisi critica indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia spazio a libere interpretazioni) mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni evidenzia i momenti decisionali critici del processoE’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove èrilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente). Pag. 8
  9. 9. FLOW CHART CHART LOW CFL Pag. 9
  10. 10. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREL’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni èmolto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengonodei vantaggi operativi concreti per la competitività.LA MISURAZIONE PERMETTE DI:LA MISURAZIONE PERMETTE DILA MISURAZIONE PERMETTE DI: Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi o i peggioramenti Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate (umane e tecniche) Migliorare la qualità del servizio Controllare i costi Articolare i costi (per attività per processo per Cliente etc ) attività, processo, Cliente, etc.) Definire gli obiettivi per sistemi premianti Pianificare le risorse e le attività Pag. 10
  11. 11. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREI principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività, tempi di attraversamento accuratezza del lavoro eseguitoE’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonograndezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico del specifico,magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione deidati” Pag. 11
  12. 12. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI Andamento produttività al variare delle righe per missione Andamento produttività al variare delle righe per missione Righe prelevate/OT Righe prelevate/OT 60 R² = 0,731 50 40 sione 88 righe/ora /OT he per missRighe/ 30 20 Righ 59 righe/ora 59 righe/ora 10 35 righe/ora 0 13 righe/ora ‐ 20,00  40,00  60,00  80,00  100,00  120,00 Produttività Produttività [righe/ora] Pag. 12
  13. 13. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA  PRODUTTIVITÀIl calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato inslide 5. Attività produttive Attività non produttive 1,8% 1,3% 6,0% 5,6% 1,2% Prelievo Tempo perso a causa di ingorghi Percorrenza 4,2% , Spunta Tempo perso causa merce mancante a  vano picking Presa in carico OT 4,8% pp gg p Appoggio pallet in area 916 Altro (terminale bloccato, parla con  Altro (terminale bloccato parla con altri operatori, etc.) 21,8% Inforco pallet 53,3%Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura: • per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%) • per imprevisti (+5%) o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%) o dovuti ai materiali (mediamente +2%) o dovuti al processo (mediamente +2%) • per fatica (già compreso nei dati rilevati)Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 46 righe all’ora). Pag. 13
  14. 14. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI GANICAMENTE  Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo TÀ DI E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire NA SOCIET tempestivamente intercettando le situazioni critiche. PPARE livello delle prestazioni zioni Processo  Processo Processo  Processo O CHE UN SERE ORG NE SVILUPlivello delle prestaz top down top down bottom up N METODO VONO ESS ZA SA BEN tempo tem po Cassetta  Kaizen Circoli qualità 6 sigma ISO Vision suggerimenti ZIONI DEV VILUPPATE CON UN ONSULENZ Utilizzare facili strumenti operativi come: From to chart Mappatura dell’intensità dei flussi UTTE LE AZ Diagrammi di Pareto CO ABC incrociata Analisi della mappatura SV TU S il Sviluppare una fili ll b ti filiera collaborativa Pag. 14
  15. 15. ANALISI DEI FLUSSI ‐ ANALISI DEI FLUSSI ‐ Schema 19 pallet vuoti a terra SPEDIZIONE tot = 157 STACKER (1P) 5 = 1 catasta plt legno vuoti 26 8 45 78 86 + 26 = 112 PICKING 45 in = 30 / out = 70 25 (di cui 5 in baia) 26 30 (di cui 5 da baia) 16 PACKAGING 12 (6) 24 136 16 in = 190 87 19 19 MAGAZZINO VIA FIL MATRICE 78 out = 256 SAMPLING Ore lavorat e / gg : xxxx 25 44 50INGRESSO 3 ACKER (PT) 12 368 HBS 4 tot = 160 8 IN = 631 9 263 NWH 11 VIA STAND 11 11 16 11 3 14 10 400 HBS WEIGHING ER OUT = 646 5 DE / STADE / STACKE VIA STAND 63 32 246 NWH 18 25 ASSEMBLING 8 VIA STAND 32 in = 128 11 (1P) 4 55 in = 144 / out = 144 VIA STAND 26 18 out = 126 11 30 10 18 VI A 9 STAND 9 16 25 18 30 18 24 18 1 58 7 16 + 18 = 34 16 7 58 in = 58 WASTE STAGING 18 + 7 = 25 10 7 out = 58 24 30 1 MANUFACTURING in = 97 / out = 89 Pag. 15
  16. 16. LOCALIZZAZIONE ED INTENSITA’ DEI FLUSSI B LEGENDA:C RiD out ghe LEGENDA: Ri i ghe n Ri out ghe A BC D Ri i ghe n Tonnel e lat SPEDI ONII ZI .O. A B Tonnel e lat CA CA BA T E RI A T ERI B A  C   D NUOVO I MBAL O L 40 . MA REGI G. ONALI 94 mq OCA E L L O DI ONE SPEDI ONIMAG. REGI L ZI ONA I SPE ZI CRI AL I ST L r Meticubi Meticubi r GABBI 019 (am i at) E l er i CONT T ENIORI013-017 (am i at) l er i AB C D A B C D SPOSI ONE SPOSI ONE ZI A A ZI RE REA POLMONE A DI A B A MA ERIL T AI A DI C D AUSII LARI CARI L CHI UNGHI CONT T ENIORI900/018 SPOSI ONE ZI A A RE SPOSI ONE A B C D A DI ZI MA E ONE A A . RE NUT NZI 950 mq FIT 018 L RI S I A DI ZONA MAGAZZI NO 5. 5 COMAU CONT T ENIORI014-015 RAST L REL . AB C D FIT 018 L RI CONT T ENIORI800 TE E L L CA CA BA T RI 1110 mq. B A    C    D OCA E RI FIT L RI 03-07 FIT 07-03 L RI IECO SHOP E PREZI V OSI B A  C  D PAL ET MAT PESANT L . I CA NE E E T CHE BI L T RI L UDO B A A SCA I/ COL A ABCD RT MA E A I GA NO CD USIIRI T RIL MA ZZI A LA RE MA E A I GA NO USIIRI ZONA 15. 2 T RIL MAGA NO MI ERI (r l e at im anual ZZI NUT E tasoelv or i) MA ZZI A LA AT REZZAT T URE ZONA PI NG 011 ABCD CKI ZONA GREZZI ABCD ZONA PREI L AT MBA L I A DE MA E A I P. T RIL MAGAZZI NO CANCEL ERI L A RI MENT CEVI O RI MENT CEVI O COL AUDO L Pag. 16
  17. 17. DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI PARETO 100% 90% GHE OUT 80%VALORE ‐ VOLUME, RIG 70% % 60% 50% V 40% 30% 20% “A”              “B”                              “C” 10% 0 0          10%      20%     30%      40%       50%      60%      70%      80%       90%     100% CODICI Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di Il 20% d li di i d t i l’80% d l l l i h t di magazzino i Pag. 17
  18. 18. ABC INCROCIATE CROSS ANALYSIS - FASCIA A (giacenza-consumi in valore, € al costo) Classe venduto (valore) Classe giac. Dati A B C Totale complessivomedia (valore) A Rimanenza media (€, al costo) € 2.365.543 € 173.773 € 28.472 € 2.567.787 Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) € 40.221.059 € 1.045.405 € 18.806 € 41.285.269 Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826 B Rimanenza media (€, al costo) € 53.806 € 299.197 € 87.442 € 440.445 Giacenza (l) Gi 1.989 1 989 12.916 12 916 4.119 4 119 19.025 19 025 Venduto annuo (€, al costo) € 1.357.409 € 3.838.546 € 353.411 € 5.549.366 Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191 C Rimanenza media (€, al costo) € 60 € 21.255 € 104.996 € 126.310 Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) € 65.518 € 468.650 € 807.455 € 1.341.623 Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085Rimanenza media (€, al costo) € 2.419.408 € 494.225 € 220.910 € 3.134.543Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000Venduto annuo (€, al costo) (€ € 41.643.985 41 643 985 € 5.352.602 5 352 602 € 1.179.672 1 179 672 € 48.176.259 48 176 259Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877N° articoli 752 1.045 2.305 4.102 Pag. 18
  19. 19. L01 016 L0 01 015 L01 014 L0 01 013 L01 012 L0 01 011 L01 010 L0 01 009 2.641 2 2.920 2.783 1 1.677 1.117 2 2.251 3.267 2 2.249 1.439 L01 019 L0 01 020 L01 021 L0 01 022 L01 023 L0 01 024 L01 025 L0 01 026 L01 017 7.662 1.740 1 1.769 2.292 2 2.086 1.929 2 2.282 1.635 2 2.304 L01 018 14% 25% 36% 49% 61% 74% 85% 100% L01 034 L0 01 033 L01 032 L0 01 031 L01 030 L0 01 029 L01 028 L0 01 027 2.433 1 1.428 1.249 1 1.637 1.641 1 1.744 1.499 2 2.251 1.491 L01 037 L0 01 038 L01 039 L0 01 040 L01 041 L0 01 042 L01 043 L0 01 044 L01 035 5.112 2.580 2 2.954 2.140 1 1.494 1.680 1 1.499 1.789 1 1.695 L01 036 15% 34% 47% 56% 64% 76% 89% 100% L01 052 L0 01 051 L01 050 L0 01 049 L01 048 L0 01 047 L01 046 L0 01 045 2.049 2 2.491 1.981 1 1.087 742 2 2.133 2.042 1 1.647 1.076 L01 055 L0 01 056 L01 057 L0 01 058 L01 059 L0 01 060 L01 061 L0 01 062 L01 053 1.076 1 076 7.348 2.061 1 1.941 1.742 1 1.349 2.461 2 2.110 1.848 2 2.169 L01 054 2.169 11% 25% 38% 46% 59% 73% 84% 100% L01 070 L0 01 069 L01 068 L0 01 067 L01 066 L0 01 065 L01 064 L0 01 063 1.087 2 2.405 2.036 1 1.164 1.502 1 1.838 1.467 2 2.720 1.511 L01 073 L0 01 074 L01 075 L0 01 076 L01 077 L0 01 078 L01 079 L0 01 080 L01 071 6.601 1.935 2 2.644 2.038 2 2.579 1.196 1 1.863 1.769 1 1.670 L01 072 12% 28% 41% 60% 69% 79% 90% 100% linea di prelievo L01 088 L0 01 087 L01 086 L0 01 085 L01 084 L0 01 083 L01 082 L0 01 081 1.855 2 2.126 2.077 3 3.033 1.726 1 1.178 1.752 1 1.290 1.555 L01 091 L0 01 092 L01 093 L0 01 094 L01 095 L0 01 096 L01 097 L0 01 098 L01 089 7.467 2.485 1 1.963 2.452 1 1.559 1.508 2 2.103 1.523 1 1.925 L01 090 15% 29% 44% 55% 66% 79% 88% 100% L01 106 L0 01 105 L01 104 L0 01 103 L01 102 L0 01 101 L01 100 L0 01 099 1.603 1 1.844 1.713 1 1.509 1.328 1 1.526 834 1 1.482 2.782 CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING L01 109 L0 01 110 L01 111 L0 01 112 L01 113 L0 01 114 L01 115 L0 01 116 L01 107 6.481 1.632 2 2.189 1.931 1 1.607 1.147 1 1.474 1.129 1 1.488 L01 108 13% 29% 45% 58% 68% 81% 91% 100% L01 124 L0 01 123 L01 122 L0 01 121 L01 120 L0 01 119 L01 118 L0 01 117 1.871 1 1.767 2.218 1 1.805 1.644 1 1.741 1.409 964 1.315 L01 127 L0 01 128 L01 129 L0 01 130 L01 131 L0 01 132 L01 133 L0 01 134 L01 125 6.964 1.565 1 1.672 1.498 2 2.024 2.489 1 1.292 937 1 1.784 L01 126 15% 26% 38% 51% 67% 77% 88% 100% L01 142 L0 01 141 L01 140 L0 01 139 L01 138 L0 01 137 L01 136 L0 01 135 2.456 1 1.350 1.755 1 1.406 1.886 1 1.512 1.968 1 1.422 1.436 L01 143 5.840 L01 144Pag. 19
  20. 20. l L0 01 001 L01 002 L0 01 003 L01 004 L L01 005 L01 006 L01 007 L01 008 2 2.017 2.044 2 2.018 2.202 1.968 2.575 1.844 2.732 linea d 13% 27% 40% 59% 72% 86% 50% 100% l PRIMA L0 01 016 L01 015 L0 01 014 L01 013 L L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 2 2.641 2.920 2 2.783 1.677 1.117 2.251 3.267 2.249 di prelievo RIMAPPATURA POSTI PICKING L0 01 001 L01 002 L0 01 003 L01 004 L L01 005 L01 006 L01 007 L01 008 10 0.041 3.845 2 2.431 1.249 749 374 131 6 52% 73% 86% 97% 99% 93% 100% 100% DOPO L0 01 016 L01 015 L0 01 014 L01 013 L L01 012 L01 011 L01 010 L01 009 8 8.905 3.667 2 2.452 1.287 688 366 113 1 linea di prelievoPag. 20
  21. 21. ESEMPIO DI ESEMPIO DI ANALISI DELLA MAPPATURA Colonne ad alto tasso di prelievo  causa peso del collo unitario elevato. 8 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293 204 5 8 10 22 15 232 9 35 12 8 22 316 21 8 10 0 2 12 7 6 5 73 73 70 77 66 59 61 37 99 65 48 65 60 83 45 22 32 36 32 204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 291 12 13 78 25 200 923 1 597 170 150 666 18 107 640 34 345 80 472 550 28 177 99 432 9 408 14 0 1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831 18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29 34 182 19 9 175 132 3 262 133 264 125 23 869 29 9 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142 207 185 135 113 235 103 42 149 124 982 14 143 42 102 91 728 101 558 74 666 8 65 0 73 288 260 295 777 110 19 424 34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38 392 16 22 61 42 43 23 37 44 15 127 59 72 82 680 261 286 147 37 76 181 38 93 546 97 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15 1 57 191 205 108 43 67 24 59 105 195 0 315 78 13 89 40 0 0 414 522 114 206 10 24 160 122 257 13 298 82 376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608 408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40 85 540 386 85 104 568 7 80 255 637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0 205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968 1186 149 158 28 116 471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11 3 708 163 204 156 33 89 161 140 173 737 171 410 13 348 52 432 115 3 891 15 333 330 668 81 298 507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14 7 35 459 351 29 186 49 27 127 82 397 241 30 309 260 291 147 65 111 6 118 1 85 22 202 36 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15 274 629 45 837 162 1049 113 467 21 177 52 49 50 65 66 80 86 48 100 58 64 209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69 246 21 296 159 37 138 164 159 27 95 98 672 23 165 864 74 94 141 70 34 102 109 154 564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249 98 285 248 286 349 457 120 291 673 68 153 118 82 81 302 197 240 483 260 188 Sarebbe meglio intervallare le  284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608 697 789 1108 882 735 0 0 218 1186 1081 1183 349 1065 588 690 994 0 585 279 394 151 378 265 452 373 233 0 50campate ad alto tasso di prelievo  con quelle  a basso tasso per  evitare concentrazioni di  evitare concentrazioni di 100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765 730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619 2091 248 867 292 1055 1542 644 449 1194 prelievo tra i vari operatori 860 209 945 245 886 129 924 155 875 1893 841 562 511 1335 1697 1330 1052 424 1009 753 229 956 956 1255 1234 781 1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724 450 1118 228 406 632 496 1338 487 Pag. 21

×