Simco Lean Warehousing

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Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.

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Simco Lean Warehousing

  1. 1. Presentazione delle attività di consulenza relative a: LEAN WAREHOUSING Via Durando, 38 - 20158 – Milano Italy Tel +39 02 39 32 56 05 - Fax +39 02 39 32 56 00 39 39 www.simcoconsulting.it - E-mail c.cernuschi@simcoconsulting.it Pag. 1
  2. 2. CONCETTO DI LEAN Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell industria automotive, nell’industria automotive e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del lean production sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali. id t li Il presupposto consiste nel rendersi conto che la realizzazione di ogni prodotto/servizio prevede attività a valore aggiunto (richieste dal cliente) e attività non a valore aggiunto (sprechi). La percentuale di attività non a valore aggiunto è molto elevata (40÷70%) perciò è necessario aggredire gli sprechi ed ottenere (40÷70%), efficienza. Pag. 2
  3. 3. PRINCIPI LEAN La teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2. 2 Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo 4. 4 Legare t tt al cliente ( ll) L tutto l li t (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi g g p p p sistemi di miglioramento continuo Pag. 3
  4. 4. FILOSOFIA LEAN La filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che non aggiungono valore valore. Per far ciò è necessario far emergere i punti di debolezza, i difetti e le inefficienze in modo da poterli poi risolvere (eliminare il problema anziché evitare che dia problemi). Classico è l’esempio che riguarda il livello delle scorte: Livello scorte/ code problemi “emersi” Livello scorte/ code È un processo che non ha fine: Continuous Improvement p Livello scorte/ code problemi “spianati” Pag. 4
  5. 5. SPRECHI Viene definito spreco (in giapponese Muda) ogni attività che assorbe risorse senza creare alcun valore addizionale addizionale. Sono state identificate 8 varietà di spreco nell’ambito del processo produttivo: 1. 1 Sovrapproduzione S d i 2. Attese 3. Lavorazioni non necessarie (non richieste dal cliente) 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. Difetti qualitativi 8. 8 Creatività de e pe so e non ut C eat tà delle persone o utilizzata ata Pag. 5
  6. 6. LEAN WAREHOUSING I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei magazzini, magazzini tanto da parlare di Lean Warehousing Warehousing. Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ( p ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.). Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato: occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di gg g miglioramento continuo. I manager devono essere dei coach per i propri collaboratori e i dipendenti devono essere premiati per il comportamento proattivo proattivo. Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione Pag. 6
  7. 7. LEAN THINKING IN MAGAZZINO Molte aziende hanno le capacità e le competenze per abbracciare l’approccio lean, tuttavia spesso manca la cultura cultura. Alla base di tutto deve esserci comunicazione da parte dei manager, i quali d li devono f percepire il nuovo approccio e l far i i le ragioni del cambiamento a tutti i dipendenti. Ogni persona nell’organizzazione deve avere capacità di problem solving e sentirsi utile per l’azienda nel processo di l azienda ricerca ed eliminazione degli sprechi. L’obiettivo è creare un magazzino dove i problemi siano visibili e dove si possano risolvere alla radice. Pag. 7
  8. 8. LEAN THINKING IN MAGAZZINO Se i dipendenti temono sanzioni per gli errori commessi allora l’approccio lean non può funzionare: è proprio dagli errori, infatti, che nasce la possibilità di vedere dove poter intervenire per migliorare il sistema. i li i Inoltre, Inoltre ogni azione di miglioramento per quanto piccola miglioramento, piccola, dovrà essere riconosciuta e celebrata, in quanto è proprio lo stato d’animo dei lavoratori il più importante indicatore di valutazione del progresso in ottica lean: se i dipendenti si impegnano e trovano piacere dalla risoluzione dei problemi e dall’eliminazione degli sprechi, tutte le t tt l possibili metriche di valutazione rifletteranno l ibili ti h l t i ifl tt la giusta realtà. Pag. 8
  9. 9. SPRECHI IN MAGAZZINO Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere valenza anche all’interno di un magazzino diventando: all interno magazzino, 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi 4. Spostamenti di merci non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. 7 Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata Pag. 9
  10. 10. VALUE STREAM MAPPING Per capire dove cominciare con l’implementazione dei concetti lean in magazzino, uno dei metodi più utilizzati è la Value Stream Map Map. È il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo perché evidenzia dove è più opportuno intervenire per migliorare, costruendo un solido piano di azione. Il Value Stream Mapping è la mappatura grafica dell’insieme dei processi e delle attività che si svolgono in un magazzino, dal ricevimento merce (da fornitori o da produzione), passando per t tt l attività di messa a di d i ) d tutte le tti ità dimora e prelievo fi li fino alla ll consegna del prodotto al cliente finale. Vengono rappresentati sia i flussi di materiale che quelli di informazioni, mostrando il collegamento reciproco tra di essi. Le peculiarità della mappatura sono due: a) Current State Map: descrive la situazione attuale del flusso di valore b) Future State Map: indica il modo in cui si vuole vedere in futuro il flusso di valore Pag. 10
  11. 11. VALUE STREAM MAPPING Gli obiettivi del Value Stream Mapping sono:  non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso  trovare le cause dello spreco all’interno del flusso  dare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flusso  visualizzare gli aspetti che rendono più efficiente il processo  i l implementare un sistema L t i t Lean (L (Lean M Manufacturing, L f t i Lean S i Services, …) ) Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechi ed eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova mappa perfezionata e maggiormente efficiente. In un magazzino la perfezione può essere identificata nel perfect order, ovvero nell’ordine consegnato puntualmente, senza danni o difetti e nelle quantità corrette (la giusta quantità, al giusto posto, al momento giusto e con la giusta qualità). a g us a qua à, a g us o pos o, a o e o g us o co a g us a qua à) Pag. 11
  12. 12. VALUE STREAM MAPPING Il punto di partenza nella costruzione della mappa è la raccolta dati, necessaria ad individuare tutte le informazioni più rappresentative per il processo esaminato esaminato, comprese le forniture e le spedizioni ai clienti. La rappresentazione vera e propria inizia con la raffigurazione del pp p p g cliente e dei suoi requisiti, in termini di domanda, turni di lavoro disponibili per servirlo, etc. Successivamente si mappano tutte le attività fondamentali, indicandone per ciascuna il tempo di ciclo, il tempo di preparazione e avviamento dell’attività, il tempo di lavoro disponibile il numero di operatori etc disponibile, operatori, etc. Tra le varie attività si evidenziano anche, laddove esistano, tutti i punti di discontinuità espressi sotto forma di scorte o aree di attesa. Successivamente viene raffigurato il fornitore con i suoi requisiti (quantitativi, frequenza e tipologia di consegna, etc.), aggiungendo anche la frequenza di asservimento del cliente cliente. Pag. 12
  13. 13. VALUE STREAM MAPPING Dal flusso fisico della merce si passa poi al flusso informativo, evidenziando il passaggio dal cliente al fornitore attraverso il sistema di gestione del magazzino che trasforma la domanda in ordini di fornitura, e dalla programmazione verso le specifiche attività. Infine, l’ultimo passo prevede la generazione della Time Line sotto forma di linea tracciata sotto i Process Box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Time di magazzino, ossia il tempo impiegato da un prodotto per attraversare il magazzino dal momento del ricevimento al momento della spedizione. Sommando i soli tempi di esecuzione delle attività è possibile dunque determinare la percentuale di tempo legata ad attività a valore aggiunto rispetto al lead time complessivo, evidenziando la q quantità di sprechi sulla quale agire. p q g Value Added Time / Total Lead Time ≈ Processing Time / Total Lead Time Pag. 13
  14. 14. VALUE STREAM MAPPING Una finalità della mappatura del flusso di valore è quella di permettere di ottenere una rappresentazione chiara e comprensibile da tutto il personale tuttavia per personale, quanto riguarda la simbologia utilizzata non esiste una vera standardizzazione. In ogni caso di seguito si riportano i simboli più utilizzati. Pag. 14
  15. 15. VALUE STREAM MAPPING (esempio) CURRENT STATE MAP ( (Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation) , pp y g p p ) Sistema di controllo fornitori Fornitori Cliente Domanda Ordini fornitori Input Flusso informazioni Output Attività Time Line Pag. 15
  16. 16. VALUE STREAM MAPPING Dopo aver costruito la Current State Map sarà possibile individuare le aree di intervento per migliorare il magazzino in ottica lean lean. Il flusso nella mappa dello stato futuro deve essere costruito attorno al Takt Time, ossia il tempo di lavoro a disposizione diviso il tasso di domanda dei clienti. Il Takt p p time rappresenta dunque la velocità con la quale devono essere svolte le diverse attività per poter soddisfare la domanda del cliente. Takt Time Takt Time Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Stato attuale Attività 1-2 Takt Time Attività 3 Attività 4 Bilanciamento Attività 5 Attività 1-2-3 Attività 3-4 Attività 4-5 Approccio lean Da una situazione in cui ogni attività con diversi tempi di ciclo è governata da un operatore è necessario passare ad una situazione in cui ciascun operatore è in grado di svolgere più attività alle quali dedicherà un tempo pari al Takt Time attività, Time. Pag. 16
  17. 17. VALUE STREAM MAPPING Una volta definito il “ritmo” del magazzino, sarà necessario sviluppare un flusso continuo ovunque sia possibile utilizzando eventualmente “supermercati” laddove il possibile, supermercati flusso continuo non si possa estendere a monte. La creazione di un flusso continuo permette anche di semplificare il flusso informativo: le informazioni necessarie ad attivare le varie attività infatti possono essere inviate in questo modo ad una sola attività, detta pacemaker. Un principio chiave per il magazzino lean risulta di conseguenza la standardizzazione: creare lavoro standard però non significa trasformare le persone in robot ma significa creare linee guida dalle quali poter migliorare. obot a s g ca c ea e ee gu da da e qua pote g oae Il Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un Lead Time talmente ridotto tale da attivare il processo soltanto quando ridotto, si ha la richiesta da parte del cliente; tutto ciò è dunque possibile solo attraverso tempi di attesa praticamente nulli e assenza di operazioni inefficienti. Pag. 17
  18. 18. VALUE STREAM MAPPING (esempio) FUTURE STATE MAP ( (Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation) , pp y g p p ) Pag. 18
  19. 19. LEAN WAREHOUSE Alcuni miglioramenti da apportare possono essere:  riorganizzazione del layout e della mappa di magazzino, collocando i prodotti ad alta movimentazione su livelli facilmente accessibili e vicini alle baie di p ( spedizione (una corretta analisi ABC consente di individuare una valida strategia di stoccaggio dei prodotti in modo da minimizzare i movimenti e quindi gli sprechi)  etichettatura e mappatura del magazzino accurate, per ridurre il tempo dedicato alla ricerca dei prodotti  utilizzo di etichette con codice a barre per barre, monitorare tutte le Unità di Carico (UdC) presenti in magazzino  riorganizzazione delle UdC che non ottimizzano i volumi, al fine di saturare meglio i volumi a disposizione Pag. 19
  20. 20. LEAN WAREHOUSE  utilizzo di scanner in radiofrequenza per codici a barre e di un sistema di gestione del magazzino (WMS) per ottenere in tempo reale i dati di inventario e ottimizzare le sequenze di prelievo, riducendo così i tempi per il picking e gli errori  possibilità di effettuare prelievi multi-ordine  eliminazione delle rilavorazioni non necessarie e conseguenti attese non produttive  riduzione delle categorie di lavoro magazzino e formazione traversale ampia nel  … Pag. 20

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