SIMCO: Lean Warehousing

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Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.

Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.

Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.

Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino

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SIMCO: Lean Warehousing

  1. 1. Presentazione delle attività di consulenza relative a:LEAN WAREHOUSING Via Durando, 38 - 20158 – Milano Italy Tel +39 02 39 32 56 05 - Fax +39 02 39 32 56 00 39 39 www.simcoconsulting.it - E-mail c.cernuschi@simcoconsulting.it Pag. 1
  2. 2. CONCETTO DI LEANIl concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modonell industria automotive,nell’industria automotive e identifica una filosofia industriale ispirata al ToyotaProduction System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del lean productionsistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massasviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziendeoccidentali. id t liIl presupposto consiste nel rendersi conto che la realizzazione di ogniprodotto/servizio prevede attività a valore aggiunto (richieste dal cliente) e attivitànon a valore aggiunto (sprechi). La percentuale di attività non a valore aggiunto èmolto elevata (40÷70%) perciò è necessario aggredire gli sprechi ed ottenere (40÷70%),efficienza. Pag. 2
  3. 3. PRINCIPI LEANLa teoria lean si basa su 5 principi: 1. Definire il valore è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare 2. 2 Identificare il flusso di valore il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni) 3. Far scorrere il flusso tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo 4. 4 Legare t tt al cliente ( ll) L tutto l li t (pull) le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione 5. Perseguire la perfezione un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi g g p p p sistemi di miglioramento continuo Pag. 3
  4. 4. FILOSOFIA LEANLa filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che nonaggiungono valore valore.Per far ciò è necessario far emergere i punti di debolezza, i difetti e le inefficienze inmodo da poterli poi risolvere (eliminare il problema anziché evitare che dia problemi).Classico è l’esempio che riguarda il livello delle scorte:Livelloscorte/code problemi “emersi” Livello scorte/ code È un processo che non ha fine: problemi Continuous Improvement p “spianati” Livello scorte/ code Pag. 4
  5. 5. SPRECHIViene definito spreco (in giapponese Muda) ogni attività che assorbe risorse senzacreare alcun valore addizionale addizionale.Sono state identificate 8 varietà di spreco nell’ambito del processo produttivo: 1. 1 Sovrapproduzione S d i 2. Attese 3. Lavorazioni non necessarie (non richieste dal cliente) 4. Spostamenti di beni non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. Difetti qualitativi 8. 8 Creatività de e pe so e non ut C eat tà delle persone o utilizzata ata Pag. 5
  6. 6. LEAN WAREHOUSINGI principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini tanto da parlare di Lean Warehousingmagazzini, Warehousing.Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attivitàche assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di ( pricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziativebottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore etutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo di gg gmiglioramento continuo. I manager devono essere dei coachper i propri collaboratori e i dipendenti devono essere premiatiper il comportamento proattivo proattivo. Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione Pag. 6
  7. 7. LEAN THINKING IN MAGAZZINOMolte aziende hanno le capacità e le competenze per abbracciare l’approccio lean,tuttavia spesso manca la cultura cultura.Alla base di tutto deve esserci comunicazione da parte deimanager, i quali d li devono f percepire il nuovo approccio e l far i i leragioni del cambiamento a tutti i dipendenti. Ogni persona nell’organizzazione deve avere capacità di problem solving e sentirsi utile per l’azienda nel processo di l azienda ricerca ed eliminazione degli sprechi.L’obiettivo è creare un magazzino dove i problemi siano visibili e dove si possanorisolvere alla radice. Pag. 7
  8. 8. LEAN THINKING IN MAGAZZINOSe i dipendenti temono sanzioni per gli errori commessi alloral’approccio lean non può funzionare: è proprio dagli errori, infatti,che nasce la possibilità di vedere dove poter intervenire permigliorare il sistema. i li i Inoltre, Inoltre ogni azione di miglioramento per quanto piccola miglioramento, piccola, dovrà essere riconosciuta e celebrata, in quanto è proprio lo stato d’animo dei lavoratori il più importante indicatore di valutazione del progresso in ottica lean: se i dipendenti si impegnano e trovano piacere dalla risoluzione dei problemi e dall’eliminazione degli sprechi, tutte le t tt l possibili metriche di valutazione rifletteranno l ibili ti h l t i ifl tt la giusta realtà. Pag. 8
  9. 9. SPRECHI IN MAGAZZINOLe 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventando: all interno magazzino, 1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC) 2. Attese 3. Controlli non necessari o ripetitivi 4. Spostamenti di merci non necessari 5. Spostamenti di persone non necessari 6. Controllo inventariale non preciso 7. 7 Errori o danneggiamenti 8. Creatività delle persone non utilizzata Pag. 9
  10. 10. VALUE STREAM MAPPINGPer capire dove cominciare con l’implementazione dei concetti lean in magazzino,uno dei metodi più utilizzati è la Value Stream Map Map.È il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo perché evidenzia dove è piùopportuno intervenire per migliorare, costruendo un solido piano di azione.Il Value Stream Mapping è la mappatura grafica dell’insieme dei processi e delleattività che si svolgono in un magazzino, dal ricevimento merce (da fornitori o daproduzione), passando per t tt l attività di messa a di d i ) d tutte le tti ità dimora e prelievo fi li fino alla llconsegna del prodotto al cliente finale.Vengono rappresentati sia i flussi di materiale che quelli di informazioni, mostrando ilcollegamento reciproco tra di essi.Le peculiarità della mappatura sono due:a) Current State Map: descrive la situazione attuale del flusso di valoreb) Future State Map: indica il modo in cui si vuole vedere in futuro il flusso di valore Pag. 10
  11. 11. VALUE STREAM MAPPINGGli obiettivi del Value Stream Mapping sono: non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso trovare le cause dello spreco all’interno del flusso dare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flusso visualizzare gli aspetti che rendono più efficiente il processo implementare un sistema L i l t i t Lean (L (Lean M Manufacturing, L f t i Lean S i ) Services, …)Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechied eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova mappa perfezionata emaggiormente efficiente.In un magazzino la perfezione può essere identificata nel perfect order, ovveronell’ordine consegnato puntualmente, senza danni o difetti e nelle quantità corrette(la giusta quantità, al giusto posto, al momento giusto e con la giusta qualità). a g us a qua à, a g us o pos o, a o e o g us o co a g us a qua à) Pag. 11
  12. 12. VALUE STREAM MAPPINGIl punto di partenza nella costruzione della mappa è la raccolta dati, necessaria adindividuare tutte le informazioni più rappresentative per il processo esaminato esaminato,comprese le forniture e le spedizioni ai clienti.La rappresentazione vera e propria inizia con la raffigurazione del pp p p gcliente e dei suoi requisiti, in termini di domanda, turni di lavorodisponibili per servirlo, etc.Successivamente si mappano tutte le attività fondamentali, indicandone perciascuna il tempo di ciclo, il tempo di preparazione e avviamento dell’attività, il tempodi lavoro disponibile il numero di operatori etc disponibile, operatori, etc.Tra le varie attività si evidenziano anche, laddove esistano, tutti i puntidi discontinuità espressi sotto forma di scorte o aree di attesa.Successivamente viene raffigurato il fornitore con i suoi requisiti(quantitativi, frequenza e tipologia di consegna, etc.), aggiungendoanche la frequenza di asservimento del cliente cliente. Pag. 12
  13. 13. VALUE STREAM MAPPINGDal flusso fisico della merce si passa poi al flusso informativo, evidenziando ilpassaggio dal cliente al fornitore attraverso il sistema di gestione del magazzino chetrasforma la domanda in ordini di fornitura, e dalla programmazione verso lespecifiche attività.Infine, l’ultimo passo prevede la generazione della Time Line sotto forma di lineatracciata sotto i Process Box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Timedi magazzino, ossia il tempo impiegato da un prodotto per attraversare il magazzinodal momento del ricevimento al momento della spedizione.Sommando i soli tempi di esecuzione delle attività è possibiledunque determinare la percentuale di tempo legata ad attività avalore aggiunto rispetto al lead time complessivo, evidenziando laqquantità di sprechi sulla quale agire. p q g Value Added Time / Total Lead Time ≈ Processing Time / Total Lead Time Pag. 13
  14. 14. VALUE STREAM MAPPINGUna finalità della mappatura del flusso di valore è quella di permettere di ottenereuna rappresentazione chiara e comprensibile da tutto il personale tuttavia per personale,quanto riguarda la simbologia utilizzata non esiste una vera standardizzazione.In ogni caso di seguito si riportano i simboli più utilizzati. Pag. 14
  15. 15. VALUE STREAM MAPPING (esempio)CURRENT STATE MAP((Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation) , pp y g p p ) Sistema di fornitori Fornitori Cliente controllo Ordini Domanda fornitori Input Flusso informazioni Output Attività Time Line Pag. 15
  16. 16. VALUE STREAM MAPPINGDopo aver costruito la Current State Map sarà possibile individuare le aree diintervento per migliorare il magazzino in ottica lean lean.Il flusso nella mappa dello stato futuro deve essere costruito attorno al Takt Time,ossia il tempo di lavoro a disposizione diviso il tasso di domanda dei clienti. Il Takt p ptime rappresenta dunque la velocità con la quale devono essere svolte le diverseattività per poter soddisfare la domanda del cliente.Takt Time Takt Time Takt TimeAttività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Attività 1-2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Attività 1-2-3 Attività 3-4 Attività 4-5 Stato attuale Bilanciamento Approccio leanDa una situazione in cui ogni attività con diversi tempi di ciclo è governata da unoperatore è necessario passare ad una situazione in cui ciascun operatore è ingrado di svolgere più attività alle quali dedicherà un tempo pari al Takt Time attività, Time. Pag. 16
  17. 17. VALUE STREAM MAPPINGUna volta definito il “ritmo” del magazzino, sarà necessario sviluppare un flussocontinuo ovunque sia possibile utilizzando eventualmente “supermercati” laddove il possibile, supermercatiflusso continuo non si possa estendere a monte.La creazione di un flusso continuo permette anche di semplificare il flussoinformativo: le informazioni necessarie ad attivare le varie attività infatti possonoessere inviate in questo modo ad una sola attività, detta pacemaker.Un principio chiave per il magazzino lean risulta di conseguenza lastandardizzazione: creare lavoro standard però non significa trasformare le personein robot ma significa creare linee guida dalle quali poter migliorare. obot a s g ca c ea e ee gu da da e qua pote g oaeIl Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento chetende ad un Lead Time talmente ridotto tale da attivare il processo soltanto quando ridotto,si ha la richiesta da parte del cliente; tutto ciò è dunque possibile solo attraversotempi di attesa praticamente nulli e assenza di operazioni inefficienti. Pag. 17
  18. 18. VALUE STREAM MAPPING (esempio)FUTURE STATE MAP((Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation) , pp y g p p ) Pag. 18
  19. 19. LEAN WAREHOUSEAlcuni miglioramenti da apportare possono essere: riorganizzazione del layout e della mappa di magazzino, collocando i prodotti ad alta movimentazione su livelli facilmente accessibili e vicini alle baie di spedizione (una corretta analisi ABC consente di individuare una valida p ( strategia di stoccaggio dei prodotti in modo da minimizzare i movimenti e quindi gli sprechi) etichettatura e mappatura del magazzino accurate, per ridurre il tempo dedicato alla ricerca dei prodotti utilizzo di etichette con codice a barre per barre, monitorare tutte le Unità di Carico (UdC) presenti in magazzino riorganizzazione delle UdC che non ottimizzano i volumi, al fine di saturare meglio i volumi a disposizione Pag. 19
  20. 20. LEAN WAREHOUSEutilizzo di scanner in radiofrequenza per codici a barre e di unsistema di gestione del magazzino (WMS) per ottenere intempo reale i dati di inventario e ottimizzare le sequenze diprelievo, riducendo così i tempi per il picking e gli erroripossibilità di effettuare prelievi multi-ordineeliminazione delle rilavorazioni non necessarie e conseguenti attese nonproduttiveriduzione delle categorie di lavoro nelmagazzino e formazione traversale ampia… Pag. 20

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